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一、傳統(tǒng)人力資源開發(fā)模式存在的問題

1.激勵機制單一，人力資源管理彈性較小。

首先，企業(yè)以物質(zhì)激勵為主，淡化了精神激勵。“雙因素”理論認為，人力資源開發(fā)的影響因素，主要有兩個，即為激勵、保健因素。而以往的人力資源開發(fā)，一味順應(yīng)“激勵因素”，而未重視職工的“保健因素”。現(xiàn)階段，大部分事業(yè)單位均以實行績效工資制度，員工的職工資直接與崗位績效相連，這從一定程度上提高了他們的工作積極性。與此同時，根據(jù)“雙因素”理論，物質(zhì)激勵通常只可滿足員工的“保健因素”，卻并不能增加其滿意感，只有獎物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合起來，才能真正滿足員工的“激勵因素”。其次，人力資源管理缺乏彈性、個性化管理力度小。根據(jù)“復(fù)雜人”理論，個體在多種環(huán)境和條件下，通常有著不同的心理特征及需要。

2.人才選拔與信息反饋機制不健全。

一直以來，企業(yè)的干部選拔機制都較為隱蔽，事業(yè)單位中甚至存在暗箱操作等行為，從而形成了“任人惟親”的人才任用格局。在這樣的形勢下，為投機的經(jīng)營者提供了晉升機會，而那些真正有才華的職工，卻因為缺乏有效渠道及后臺，無法展現(xiàn)自身的才能，甚至連晉升領(lǐng)導(dǎo)的機會都沒有，久而久之，職工的工作積極性和熱情度也就會大大降低，有些能力強、心懷抱負的員工，甚至?xí)挝浑x心離德，頻繁跳槽甚至自甘墮落。與此同時，很多企業(yè)都是實行垂直化、多極化管理模式，中間管理層相對較多，基層職工和高層領(lǐng)導(dǎo)層之間通常沒什么溝通或交流，這就會使很多普通職工無法被上層領(lǐng)導(dǎo)了解和賞識，晉升難度相應(yīng)加大。

3.人才資源配置結(jié)構(gòu)不合理，人才流失嚴重。

在我國，人力資源行業(yè)、產(chǎn)業(yè)及地區(qū)間的配置嚴重失調(diào)，大大降低了其他資源的利用率?，F(xiàn)階段，我國還處于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型及調(diào)整時期，隨著需求結(jié)構(gòu)的不斷變化，低附加值的產(chǎn)品在市場中所占的份額日益降低，相對而言，各種附加值較高的產(chǎn)品則在市場中占主導(dǎo)。在上述結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型階段中，新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展離不開各種優(yōu)秀的技術(shù)人才。另外，我國各地區(qū)的人力資源結(jié)構(gòu)也不盡合理，人口與產(chǎn)值的分布極不均衡，使得僅有的資源得不到有效開發(fā)與利用。

二、人力資源開發(fā)的管理創(chuàng)新內(nèi)涵

1.人力資本和人才資本化理念。

人才，是一種可再生、可持續(xù)資源，同時也是一種資本性資源。在現(xiàn)代企業(yè)管理與社會經(jīng)濟的發(fā)展進程中，人才是無法估量的重要資本，能夠給企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益。為此，企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的“資源觀”，從“人才即為資源”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭瞬偶礊橘Y本”。

2.人力資本的價值高于財力資本。

人力資本的價值遠遠高于財力資本。原因很簡單，財力資本主要是通過人力資本來促進保值、增值，如果少了人力資本或素質(zhì)較低，財力資本則無法獲得順利的發(fā)展。有抽樣調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前其中中的人力資本及產(chǎn)權(quán)數(shù)量較高，在企業(yè)額度總產(chǎn)權(quán)量中占比約為38％，即在現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)數(shù)量占比為38％，這表明，企業(yè)發(fā)展中人力資本的重要性日益突出。

3.用好比選好人才更重要。

企業(yè)選出的人才通常都能得到重視和重用，盡管有些人才選擇方式選出的不盡為人才。不過現(xiàn)實更殘酷的是，某些單位在人才選拔過程中，可以說是求賢若渴，而到手后卻不懂得任用。因此，我們既要將優(yōu)秀的人才選拔出來，用情感、待遇及事業(yè)去留住他們，同時也應(yīng)為之提供平臺，使之能將潛能發(fā)揮到最大限度，真正實現(xiàn)“舒心”留人。由此可見，用人要比選人更為重要。

三、人力資源開發(fā)與創(chuàng)新管理的建議及策略

1.建立全面薪酬體系，推廣“柔性薪資”。

要逐步建立和完善競爭力較強的“全面薪酬體系”，在該體系中，應(yīng)包含企業(yè)的內(nèi)部薪酬（工作自由、參與管理等）和外部薪酬（直接、間接報酬等），從而提高薪酬分配的合理性。首先，應(yīng)對薪酬實施“全面化”管理。要以績效競爭和“保健因素”為前提，逐步實現(xiàn)和滿足“激勵因素”。要轉(zhuǎn)變以往的“重物質(zhì)、輕精神”的薪酬管理模式，樹立起“職工本位”意識，充分尊重職工的差異性。

2.實施民主式管理，營造和諧的人力資源開發(fā)環(huán)境。

第一，應(yīng)營造決策民主的工作氛圍。氣壓應(yīng)將決策分散開來，在決策中堅持“原權(quán)于民”，逐步適應(yīng)員工實現(xiàn)自我內(nèi)心需求，讓每位職工都能融入和參與管理。企業(yè)的薪資分配及年度工作計劃等，都應(yīng)充分聽取和參考職員的意見，并采取科學(xué)化建議，使員工的主人翁意識得到有效提升。第二，干部任用應(yīng)盡量公平、合理。在企業(yè)的干部選拔過程中，應(yīng)避免采用家族式或任人惟親的人才選拔模式，而應(yīng)采用相對公平、開放的人才選拔方式，堅持“任人惟賢”，讓那些真正有能力、想做事、能干事的人能得到重用，并逐步晉升到領(lǐng)導(dǎo)崗位上。

3.優(yōu)化人力資源配置結(jié)構(gòu)，發(fā)揮人力資源的最佳效應(yīng)。

人力資源的優(yōu)化配置，能促進企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與升級，進而推動地區(qū)間經(jīng)濟的統(tǒng)籌發(fā)展。我國當(dāng)前的經(jīng)濟發(fā)展水平還不高，各地的經(jīng)濟發(fā)展速度層次不齊，這就使得人力資源大多流入到東部沿海較為發(fā)達的城市，分布在第一產(chǎn)業(yè)及其相關(guān)崗位中。人力資源配置結(jié)構(gòu)的不合理，對國民經(jīng)濟的發(fā)展極為不利。在國家經(jīng)濟實力不斷增強的今天，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)得到了逐步優(yōu)化與調(diào)整。人力資源開發(fā)在繼續(xù)滿足東部沿海人才需求的同時，還應(yīng)積極投入農(nóng)村，使農(nóng)民的文化素養(yǎng)得到全面提升。

4.企業(yè)應(yīng)積極拓寬“出口”，增加人員的流動性。

如同一個湖泊，假如只有入口，而不設(shè)立出口，則肯定會水滿為患，企業(yè)人力資源管理同樣也是如此。一家企業(yè)，假如只有人員進入而沒有輸出，則肯定也會人滿為患。西方不少企業(yè)實施I/3制，也就是要想盡辦法去保留I/3的骨干員工；余下的1/3員工則是不被重視，能夠進行自由流動，另外還有1/3也可自由流動。在我國，企業(yè)并不需要如此大的流動量，不過學(xué)非所用甚至無法勝任本職工作，或者是或認為能在別的單位獲得更好發(fā)展的人員，可允許其流動出去。建立和實施員工聘用合同制后，為企業(yè)的人員流動提供了條件與可能，企業(yè)為此也應(yīng)充分加以利用。

作者：魯亞雯 單位：延安大學(xué)公共管理學(xué)院