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績效考核辦法的優(yōu)點(diǎn)范文第1篇

一、改革原有考核辦法，實(shí)行績效考核的基本設(shè)想

現(xiàn)代公共管理所要求的責(zé)任、效率與服務(wù)理念，最終都必須落實(shí)到承擔(dān)具體管理職能的每一個崗位和人員。因此，我們認(rèn)為任何一個科學(xué)、合理的公共管理模式必須以每個崗位和人員具備以下三個基礎(chǔ)為條件：一是要具備清晰完整，并體現(xiàn)上級和關(guān)聯(lián)崗位要求的責(zé)任體系；二是具備可進(jìn)行成本收益核算的高效率運(yùn)作；三是為下一工作環(huán)節(jié)，即內(nèi)部和外部顧客服務(wù)的信念。

以這樣認(rèn)識為基礎(chǔ)，我們在反思分局以往的考核辦法中發(fā)現(xiàn)存在著三個方面的弊端：一是以往對干部實(shí)行以“扣分制”為主的考核辦法，干部只承擔(dān)不犯錯誤、不被扣分的消極責(zé)任，不出錯就能得基本分，對具體征管工作中的成績與效果難以全面評價，工作責(zé)任難以落實(shí)到位，干部的工作實(shí)績也得不到體現(xiàn)和確認(rèn)，起不到“獎勤罰懶”的作用，容易造成“多干工作多扣分、少干工作少扣分、不干工作不扣分”的現(xiàn)象，不利于干部積極性的調(diào)動。二是以往以“扣分制”為主的考核辦法難以對干部的能力、特點(diǎn)、工作的主動性和團(tuán)隊合作意識作出科學(xué)、合理的整體評價，從而為分局人力資源的合理配置提供必要的依據(jù)。三是難以維護(hù)考核的嚴(yán)肅性。以“扣分制”為主的考核由于對工作績效缺乏科學(xué)合理的評定，演變到最后，一方面難以避免無原則的“和稀泥”，或者是科長承擔(dān)原本應(yīng)由某一干部承擔(dān)的責(zé)任，另一方面為了證明考核的不走過場，又只能過多地糾纏于非關(guān)鍵考核因素，使通過考核促進(jìn)管理的目的難以實(shí)現(xiàn)。

從消除這三個方面弊端出發(fā)，我們引進(jìn)了現(xiàn)代公共管理中績效考核的概念，把落實(shí)各項稅務(wù)管理責(zé)任、科學(xué)衡量干部的工作實(shí)績、考核信息的實(shí)時傳遞、考核人與被考核人的雙向溝通，進(jìn)而激勵干部責(zé)任意識和落實(shí)意識的提高作為績效考核主要宗旨，分局、科長和干部通過充分溝通與相互承諾，共同建立每個工作崗位的工作項目、目標(biāo)以及工作要求、質(zhì)量指標(biāo)、時效要求等，并以干部實(shí)際完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量指標(biāo)作為季度考核的主要關(guān)鍵指標(biāo)，每完成一個事項得到固定的分?jǐn)?shù)，每月的累計得分即為每個干部的績效考核成績，并將績效考核結(jié)果按季與獎金掛鉤，實(shí)現(xiàn)真正意義上的多勞多得。

這樣的績效考核方式我們認(rèn)為可以實(shí)現(xiàn)四個轉(zhuǎn)變：一是管理責(zé)任實(shí)現(xiàn)由“粗放化”到“精細(xì)化”的轉(zhuǎn)變。績效考核要求對分局各項工作流程按節(jié)點(diǎn)分解成事項，并將每個事項的責(zé)任分解到每一個具體崗位和個人，每一個干部對為什么做、做什么、怎么做以及相應(yīng)的后果都有十分清晰的認(rèn)知。二是考核思路由“避免出錯型”到“績效激勵型”的轉(zhuǎn)變，干部從只承擔(dān)不出錯的消極型責(zé)任上升為主動追求工作績效的積極型責(zé)任；三是考核辦法由扣分制為主到以得分制為主的轉(zhuǎn)變，按每個干部所完成工作項目的數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行績效計算和排列，真正做到以工作實(shí)績衡量人；四是考核對象的事后監(jiān)控到實(shí)時監(jiān)控的轉(zhuǎn)變。依托計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對干部的每一項工作、每一個流程的工作狀況實(shí)時了解和全方位管理，無論是考核人還是被考核人都能隨時掌握工作項目的完成情況，實(shí)現(xiàn)考核信息的充分交流。

二、轉(zhuǎn)變觀念，形成分局上下一致的思想認(rèn)識

績效考核模式能否最終取得成功，首要的關(guān)鍵在于全分局干部能否對改革考核方法取得上下一致的思想認(rèn)識。我們召開各個層次的座談會，通過分局長、科長與普通干部的多向交互式的溝通交流，在分局上下基本實(shí)現(xiàn)了思想認(rèn)識的“四個改變”和“四個確立”。

一是改變了干部只是被動考核對象的傳統(tǒng)認(rèn)識，確立每個干部都是考核工作積極參與者的民主管理理念?？己思汝P(guān)系到每個干部的切身利益，更對整個分局的工作環(huán)境和將來發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。因此整個績效考核辦法不能只由上級制定、下級執(zhí)行，而是應(yīng)該擴(kuò)大制定過程中的參與面，進(jìn)行充分的信息溝通和交流，由全體干部共同確立考核的目的、項目和標(biāo)準(zhǔn)，消除干部對考核的抵觸。

二是改變了以往考核獎金按“平均主義”分配的習(xí)慣思維，徹底確立“按績效分配”的意識。獎金如果只是平均發(fā)放而不是根據(jù)干部的實(shí)際工作狀況，只能是用名義上的公平掩蓋根本上的不公平，事實(shí)上也是對干部工作實(shí)績的漠視。而這往往是大多數(shù)干部反映比較強(qiáng)烈的。

三是改變了以往干部考核只能以定性為主的傳統(tǒng)認(rèn)識，確立了干部績效考核以定量為主、定性為輔的做法,通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的自動匯總與人工考核的結(jié)合，得以更加科學(xué)、合理地對干部工作實(shí)績予以評價，避免了人為因素對考核結(jié)果的干預(yù)。

四是改變了考核只是單純負(fù)面處罰的傳統(tǒng)認(rèn)識，確立通過績效考核營造正向激勵氛圍的觀念?？己私Y(jié)果在獎金發(fā)放、干部任用和培訓(xùn)學(xué)習(xí)等效用上的兌現(xiàn)，既是一種對干部工作狀況的確認(rèn)，同時也是在確認(rèn)的基礎(chǔ)上，對干部以后的努力方向形成一種目標(biāo)明確的激勵導(dǎo)向，使考核上升為分局日常管理的一項基本內(nèi)容，通過績效評價和績效管理提高整個分局的團(tuán)隊工作效能。

三、扎實(shí)推進(jìn)，確?？冃Э己朔桨盖袑?shí)可行

為了確保整個季度績效考核工作的順利推開，在實(shí)施過程中我們充分依托計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和WGIS等軟件，分別按照制定考核目標(biāo)、明確崗位責(zé)任和個人職責(zé)、確定工作項目分值、工作績效測定、兌現(xiàn)考核效用及信息反饋等六項內(nèi)容，基本形成了一個較為科學(xué)、合理的三級績效考核模式。

在制定績效考核目標(biāo)方面，我們結(jié)合對以往考核方式的辯證認(rèn)識和各級干部在討論中提出的意見要求，明確提出：新的績效考核辦法，一是要實(shí)現(xiàn)對干部績效中關(guān)鍵指標(biāo)的科學(xué)、公正評定；二是要實(shí)現(xiàn)與干部工作績效緊密掛鉤的激勵機(jī)制；三是實(shí)現(xiàn)干部工作成果與存在不足的明晰化，為干部個人和分局整體工作水平的提高提供依據(jù)。

在明確崗位職責(zé)方面，我們在前一階段制定工作流程和崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，提出首先要針對三級考核要求，明確科室工作范圍和事項。這既是一個理清職責(zé)的事情，同時也是進(jìn)一步統(tǒng)一思想的過程。我們先由干部個人梳理，再由科長匯總歸并，提出了涵蓋全科工作內(nèi)容的事項。其中一科共92項，二科90項，三科24項，四、五科各57項，外稅科59項，辦公室30項，全分局共409項。其中通過CTAIS、WGIS等軟件系統(tǒng)自動取數(shù)的占58%，需要人工統(tǒng)計的占42%。思想政治工作、文明服務(wù)工作、信息宣傳報道等公共項目則由辦公室統(tǒng)一制定。

在確定工作項目分值上，我們將每個工作項目的分值分為數(shù)量與質(zhì)量兩個部分，其中數(shù)量的單位分值與完成工作所需時間、難易程度成正比，質(zhì)量的單位分值則按相應(yīng)的工作要求確定，大體上分別占40%和60%比例。確定項目分值是整體績效考核模式中矛盾最多、也是最關(guān)鍵的一項工作。每位干部的工作責(zé)任界定到一個什么樣的位置，其工作實(shí)績能否得到科學(xué)合理公正的評價與認(rèn)可，他們的工作積極性和創(chuàng)造性能否通過績效考核得到維持和提高，事項分值的確定就是其中最關(guān)鍵的一項基礎(chǔ)性工作。我們一方面組織人員進(jìn)行對關(guān)鍵事項的賦值進(jìn)行測算、比較，另一方面對涉及到不同人員之間不同工作性質(zhì)的事項，則由科長與一般干部及時溝通，充分交換意見，適當(dāng)調(diào)整分工，盡量使每位干部所涉及到的事項分值基本相等，增強(qiáng)績效考核的合理性。對每個干部完成事項的數(shù)量不作硬性規(guī)定，由各人根據(jù)科長派工完成或主動發(fā)起完成；對質(zhì)量要求則按高于基本要求、具有一定挑戰(zhàn)性的原則予以確定。同時對征管質(zhì)量類、文明創(chuàng)建類等影響分局工作整體質(zhì)量的則適當(dāng)提高分值。初步確定后，各科對賦值情況又在科室進(jìn)行了溝通醞釀，在增進(jìn)干部共識的基礎(chǔ)上確定了各個事項的基本分值，并經(jīng)過分局考核領(lǐng)導(dǎo)小組的確認(rèn)，打牢了考核評分的基礎(chǔ)。

在月度績效測定中，我們則以WGIS、CTAIS及外掛軟件中干部每月所處理的工作量累計數(shù)為基本的數(shù)量指標(biāo)來源進(jìn)行得分統(tǒng)計，對各人涉及到的公共項目則根據(jù)科室或分局臺帳記錄給予相應(yīng)得分。對質(zhì)量分值，按工作數(shù)量的10%由科長進(jìn)行日常抽查。對干部完成的某一事項，一般情況下視為無質(zhì)量問題，如經(jīng)科長抽查發(fā)現(xiàn)某一事項不符合標(biāo)準(zhǔn)，則該事項的質(zhì)量項目就不得分甚至倒扣分。通過將WGIS等軟件中的相關(guān)取數(shù)倒入統(tǒng)計表格，能夠自動將每個干部的月度內(nèi)工作得分予以累計形成個人月度績效。根據(jù)我分局9月份工作量的測算，由于干部之間工作數(shù)量和質(zhì)量的差別，科內(nèi)得分最多相差176分，最低也相差29分。這樣能夠較為準(zhǔn)確和全面地反映各科干部工作的績效水平，也便于干部相互之間的比較，在充分展示工作能力和責(zé)任心，感受成績的喜悅時，也能通過了解工作中存在的不足和失誤感受到壓力。

在兌現(xiàn)考核效用上，我們立足于體現(xiàn)責(zé)任落實(shí)這一落腳點(diǎn)，結(jié)合分局對科室二級考核中提出的七項加分和八項扣獎項目，進(jìn)一步加大對工作責(zé)任落實(shí)情況的監(jiān)督追究力度，明確提出績效考核的結(jié)果要充分運(yùn)用于以下五個方面容：一是確定考核分值和考核獎金；二是為干部的教育、培訓(xùn)提供參考；三是為合理配置人員、設(shè)置崗位提供參考；四是為干部的競爭上崗、聘任錄用提供參考；五是為年度公務(wù)員考核、評先獎優(yōu)提供依據(jù)。為了與以往考核辦法的平滑過渡，我們目前僅對季度考核獎中的基數(shù)部分（即2000元×科內(nèi)人數(shù)）按績效考核結(jié)果發(fā)放，對超過基數(shù)部分仍按系數(shù)全額發(fā)放。同時由于三級考核的主要操作層面是科室，所以我們對分局長和科長實(shí)行連帶責(zé)任，按分管范圍內(nèi)的平均值領(lǐng)取獎金。按此計算，三季度基數(shù)部分分局干部科內(nèi)差別最大的為1880元。對獎金發(fā)放情況我們也在各科予以公示，并由干部簽字認(rèn)可。由于整個方案制定過程中充分聽取了干部的意見，較為完整地考慮到了各種可能出現(xiàn)的情況，盡管獎金的差額不小，但干部認(rèn)為真實(shí)體現(xiàn)了各人工作責(zé)任的落實(shí)狀況，反應(yīng)相當(dāng)平靜。

在考核結(jié)果的同步反饋上，對每月績效考核情況，在科內(nèi)由科長與干部間的互動實(shí)行溝通，在全分局則以公示的形式讓每個干部相互了解，暢通信息溝通渠道。由于整個考核結(jié)果較為準(zhǔn)確地反映了干部實(shí)際完成工作任務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量，實(shí)際上也就是對干部工作能力、工作積極性和責(zé)任心的一種評價和確認(rèn)。因而能夠同步地向干部反饋兩個方面的信息：一是通過績效考核了解自己的在整個科室中工作任務(wù)完成的狀況，進(jìn)而讓自己花費(fèi)的勞動得到充分的肯定與認(rèn)可；另一方面通過與科內(nèi)同事的橫向比較中發(fā)現(xiàn)自己工作的質(zhì)與量上存在的不足，以及改進(jìn)的方向。對科長而言，也可以根據(jù)各人工作進(jìn)展情況和科內(nèi)工作的總體要求，實(shí)時全面了解各人的工作情況，合理分配工作量，形成團(tuán)隊協(xié)作的效應(yīng)。

四、初步的效果和進(jìn)一步完善的方向

我們分局的績效考核辦法經(jīng)過10個月的試運(yùn)作，已取得了較為明顯的成效：

一是基層干部的工作理念得到了全面的更新。分局績效考核辦法的制定和實(shí)施，本身就是根據(jù)科學(xué)化、精細(xì)化管理的要求，落實(shí)工作責(zé)任、明確操作標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施制度獎懲的過程。分局各級干部在這一過程中學(xué)習(xí)和掌握的，就是不斷體現(xiàn)法治、責(zé)任、落實(shí)意識，鍛煉和培養(yǎng)團(tuán)隊合作、持續(xù)改進(jìn)理念的過程。

二是分局征管工作的質(zhì)量和效率得到提高。我們在推行績效考核中十分注意將征管質(zhì)量一級指標(biāo)“六率”和二級指標(biāo)“二十六率”的相關(guān)要求貫穿其中，把提高征管質(zhì)量作為衡量績效考核的一塊試金石。經(jīng)過近一年多的運(yùn)行，分局的征管質(zhì)量指標(biāo)得到了較大的提高，申報率、入庫率連續(xù)保持在99.5%以上,并繼續(xù)呈逐月上升之勢。處罰率和滯納金加收率均保持在100%，清欠力度也明顯加大。

三是基層干部的工作作風(fēng)得到較大的轉(zhuǎn)變。分局績效考核的一個很大特點(diǎn)，就是將各個事項和責(zé)任，特別是稅源管理的責(zé)任細(xì)化到崗、落實(shí)到人。各個崗位的工作人員，特別是稅收管理員不再是被動地等待科長派工，而是主動通過預(yù)警系統(tǒng)和“一戶式”數(shù)據(jù)尋找和發(fā)現(xiàn)日常管理上的盲點(diǎn)、弱點(diǎn)，通過重點(diǎn)巡訪、日常檢查、評估詢問等方式深化對納稅人具體情況的了解、掌握。主動管理、精細(xì)管理日漸成為基層干部的常態(tài)工作。

四是干部的基本素質(zhì)得到進(jìn)一步增強(qiáng)。隨著績效考核對干部管深、管細(xì)、管透的要求，基層干部鉆研業(yè)務(wù)、提高技能的熱情也空前高漲。分局也有意識地開展多崗位培訓(xùn)和交流，提出“每個干部都應(yīng)當(dāng)成為本崗位的專家”?？冃Э己私Y(jié)果的充分溝通也使基層干部進(jìn)一步明確工作中的優(yōu)點(diǎn)、差距，有效確定改進(jìn)目標(biāo)和措施，從而為干部的全面發(fā)展提供一個更為科學(xué)的機(jī)制和平臺。

績效考核辦法的優(yōu)點(diǎn)范文第2篇

摘要：我國煤炭企業(yè)由于受內(nèi)、外部環(huán)境影響和自身體制的問題，在人力資源管理方面存在著結(jié)構(gòu)不合理、人員培訓(xùn)不系統(tǒng)、績效考核和激勵機(jī)制缺失等問題。本文簡述了員工績效考核的概念與作用，通過分析我國煤炭企業(yè)員工績效考核的現(xiàn)狀指出了煤炭企業(yè)員工現(xiàn)有績效考核存在的缺陷與漏洞，并據(jù)此提出了煤炭企業(yè)員工績效考核的對策建議。

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；績效考核；建議

一、員工績效考核簡述

（一）員工績效考核的概念

績效考核是依據(jù)組織的戰(zhàn)略計劃而制定，為了保證組織目標(biāo)順利執(zhí)行的一整套全面的動態(tài)的考核體系，它既是管理思想的具體體現(xiàn)，也是可評估的具體操作方法?？冃Э己梭w系告訴組織中的員工應(yīng)該做什么，怎樣做才能得到組織的認(rèn)可和肯定，有效的績效考核體系可以極大地激勵組織的員工為了組織目標(biāo)而更加努力?？冃Э己酥饕繕?biāo)一致性理論、系統(tǒng)考核理論和主觀考核和客觀考核相結(jié)合理論。

（二）員工績效考核的作用

員工績效考核是人力資源管理系統(tǒng)中最為重要的部分，它與人力資源規(guī)劃、員工激勵、員工培訓(xùn)與發(fā)展等諸多方面都有著密切的聯(lián)系。它的作用主要體現(xiàn)在以下三個方面：

1、員工方面。員工從績效考核體系中可以清楚的知道在自己崗位上哪種工作行為是有效的，哪種是無效的，知道自己的工作應(yīng)該達(dá)到何種標(biāo)準(zhǔn)。從績效考核過程和結(jié)果中員工可以發(fā)現(xiàn)自己的工作存在哪些不足，該如何改進(jìn)；清楚自己工作中的優(yōu)點(diǎn)，如何繼續(xù)發(fā)揚(yáng)；判斷自己是否有潛能，以及有什么潛能，以便在組織的幫助下學(xué)習(xí)和發(fā)展。對考核結(jié)果的應(yīng)用有利于激發(fā)員工的工作積極性，使員工為得到較滿意的考核結(jié)果而努力提高自己的工作績效。員工的績效提高了，團(tuán)隊與企業(yè)的績效也得到了相應(yīng)得提高。

2、管理者方面?？冃Э己丝梢允构芾碚咔宄亓私鈫T工的工作情況。通過分析員工工作中的不足，幫助員工改進(jìn)、提高績效，與此同時可以促進(jìn)上下級之間的有效溝通；管理者可以依據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行管理決策，例如獎懲、升遷、降級、轉(zhuǎn)崗、解聘等等；管理者還可以從績效考核結(jié)果中分析出員工績效不佳的原因所在，通過幫助員工提高績效來有效的激勵員工，針對不同的員工制定合適的培訓(xùn)項目與發(fā)展規(guī)劃。為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展培養(yǎng)、儲備人才。

3、企業(yè)方面。一套有效的績效考核制度，能將員工個人工作表現(xiàn)狀況和組織的策略目標(biāo)緊密結(jié)合。績效考核有利于激勵員工，合理配置員工以及人才的培養(yǎng)，從而強(qiáng)化企業(yè)管理，這就有利于提高企業(yè)績效，有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。通過績效考核，可以統(tǒng)一企業(yè)經(jīng)營者、管理者和基層員工對企業(yè)存在的價值、企業(yè)發(fā)展的價值、企業(yè)競爭的價值以及企業(yè)管理、技術(shù)、職業(yè)準(zhǔn)則、商業(yè)道德和市場前景等的方面的看法，從而形成協(xié)調(diào)一致的企業(yè)價值觀。

二、煤炭企業(yè)員工績效考核的現(xiàn)狀分析

績效考核理論在我國煤炭企業(yè)的應(yīng)用比較普遍，但大多數(shù)企業(yè)的應(yīng)用比較初級，主要用的是述職、溝通、關(guān)鍵指標(biāo)打分考核方法，手段比較單一，偏重于定性考核。但有些企業(yè)也進(jìn)行了績效評價理論的應(yīng)用嘗試。主要有定量與定性考核理論、軟考核與硬考核理論、系統(tǒng)評價理論等。有一些煤炭企業(yè)在探索其它考核法，但總體上不全面，缺乏針對性、公平性和向?qū)裕荒苡行У卮龠M(jìn)員工個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。通過調(diào)查分析，筆者認(rèn)為煤炭企業(yè)員工現(xiàn)有績效考核存在如下缺陷：

（一）沒有重視工作分析對員工績效考核的指導(dǎo)作用。缺乏科學(xué)的工作分析極易導(dǎo)致崗位職責(zé)模糊，很難科學(xué)地設(shè)計員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果亦不能起到期望的作用。很多煤礦進(jìn)行員工績效考核時，較為普遍的做法是由人力資源部門擬定一張統(tǒng)一的表格，然后召集員工用一些簡單的符號填寫好表格。結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，可能會導(dǎo)致工作量大、工作難度高的崗位上的員上努力卻沒有被承認(rèn)。

（二）沒有重視考核過程中各部門之間的相互關(guān)聯(lián)以及個人與部門之間的相互關(guān)聯(lián)?？己私Y(jié)果不能客觀的體現(xiàn)員工的績效。比如運(yùn)輸隊的煤產(chǎn)量有賴于綜采隊的產(chǎn)量而綜采隊的煤產(chǎn)量很大程度上依賴于綜掘隊的煤產(chǎn)量。如果只是片面地對其進(jìn)行剛性考核而沒有彈性與動態(tài)考核。那么結(jié)果可能會挫傷員工的工作積極性，導(dǎo)致部門之間協(xié)調(diào)性差，容易犯本位主義錯誤。從而致使團(tuán)隊績效低下，企業(yè)的凝聚力變差。不利于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）員工績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不夠科學(xué)。具體表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)主觀性強(qiáng)、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng)、標(biāo)準(zhǔn)過于單一等?？己藰?biāo)準(zhǔn)中只有一些主觀性的文字性要求而缺乏客觀評分的標(biāo)尺，無法得到客觀的評估結(jié)果，只能得出一種主觀印象或感覺。以不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對員工績效進(jìn)行考核，極易形成不全面、不客觀、不公正的判斷。單一的綜合標(biāo)準(zhǔn)不僅模糊性大而且操作偏差也大，若忽視了人才能力級差異的客觀現(xiàn)實(shí)，就容易使員工績效考核演變?yōu)槠胶怅P(guān)系。

三、煤炭企業(yè)員工績效考核的對策建議

（一）煤炭企業(yè)員工績效考核的原則

績效考核是一項系統(tǒng)、復(fù)雜的工作，而想要建立一個科學(xué)、公正、適用的績效考核體系，根據(jù)國內(nèi)外企業(yè)管理的實(shí)踐，必須要堅持以下幾條原則：

1、公開民主的原則。在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時要聽取職工的意見，在條件允許的情況下，盡可能吸收員工代表參與考核標(biāo)準(zhǔn)的制定。考核前，須向全體員工公布考核標(biāo)準(zhǔn)、考核辦法和考核程序?？己私Y(jié)束時，要給予員工解釋和申訴的機(jī)會和權(quán)利。只有這樣，考核工作才能得到員工的支持和配合，員工才能對考核工作產(chǎn)生信任感，才能對考核結(jié)果持理解和接受的態(tài)度。

2、實(shí)用性與可操作性原則。 績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定必須以確定的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范為基礎(chǔ)，建立科學(xué)適用的績效考核指標(biāo)?？己宿k法必須明確并有可操作性，尤其是考核標(biāo)準(zhǔn)要盡可能采用量化的指標(biāo)。這樣在進(jìn)行績效考核時，對所有的員工才能一視同仁，才能盡量減少考核時摻入個人好惡等感情成分而影響考核的公正性。

3、多角度考核原則。對員工的績效考核要做多層次、多角度的評價，要把上級評定、同級評定、下級評定和員工自我評定結(jié)合起來，盡量保持考核結(jié)果客觀、準(zhǔn)確，以減少由于不同考核者因主觀原因所產(chǎn)生的偏差。

（二）煤炭企業(yè)員工績效考核指標(biāo)體系

煤炭企業(yè)員工績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建是一個系統(tǒng)工程。以不同目的考核不同的對象，其考核指標(biāo)體系應(yīng)該是不同的。而這一切的基礎(chǔ)是工作分析。工作分析是人力資源管理最基礎(chǔ)的工具，可為績效考核提供科學(xué)合理的依據(jù)。為了構(gòu)建煤炭企業(yè)員工績效考核辦法，必須對煤礦組織機(jī)構(gòu)及其崗位進(jìn)行分析，亦即要明確組織機(jī)構(gòu)中部門和崗位設(shè)置以及他們的職責(zé)。通過工作分析，對每個崗位的主要職責(zé)做出具體分析，以便在此基礎(chǔ)上合理地設(shè)置考核指標(biāo)。指標(biāo)體系的設(shè)置可以按普通員工、專業(yè)技術(shù)人員以及高層領(lǐng)導(dǎo)來劃分。結(jié)合工作分析并咨詢礦級領(lǐng)導(dǎo)及專家給出具體的考核指標(biāo)。

（三）煤炭企業(yè)員工績效考核指標(biāo)權(quán)重

層次分析法是一種用來確定某一目標(biāo)的各影響因素權(quán)重的綜合方法。當(dāng)目標(biāo)較多、無法直接給出較準(zhǔn)確的權(quán)時，可以先將目標(biāo)成對地作比較，并通過軟件進(jìn)行數(shù)值計算，得出考核指標(biāo)的權(quán)重。層次分析法的主要內(nèi)容有兩個：一是各層次目的權(quán)重的確定，二是根據(jù)最底層各目標(biāo)的權(quán)和考核值對系統(tǒng)做出綜合考核。這種方法能夠統(tǒng)一處理決策中的定性與定量因素, 具有實(shí)用、系統(tǒng)、簡潔等優(yōu)點(diǎn)。

（四）不同考核主體的指標(biāo)權(quán)重

績效考核辦法的優(yōu)點(diǎn)范文第3篇

關(guān)鍵詞：勘察設(shè)計企業(yè) 業(yè)績 績效考核

隨著國家事業(yè)單位績效工資管理辦法的實(shí)施，如何建立績效考核管理體系，是各事業(yè)單位目前必須解決的問題?？辈煸O(shè)計行業(yè)從上世紀(jì)80年代中期開始，由原來的“純”事業(yè)單位轉(zhuǎn)為“自收自支”性質(zhì)的事業(yè)單位，1995年國務(wù)院頒發(fā)了《有條件的事業(yè)單位實(shí)行工資總額同經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)掛鉤》?？辈煸O(shè)計單位開始實(shí)行“工資總額與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤”，內(nèi)部實(shí)行了經(jīng)營承包責(zé)任制，并且進(jìn)行了相應(yīng)的分配制度改革，在結(jié)構(gòu)上改變了原有的薪酬管理體系。但據(jù)了解，雖然有部分勘測設(shè)計單位實(shí)施了薪酬管理體系改革，但實(shí)行績效管理的單位很少，且大多數(shù)設(shè)計單位的績效考核辦法流于形式。主要原因：第一，績效管理是一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)的整體效率，創(chuàng)造最大的效益；留住優(yōu)秀人才，反之，會打擊職工士氣，影響企業(yè)的競爭力。第二，勘測設(shè)計單位多數(shù)隸屬國家政府部門或大專院校管理，部分行駛政府職能，雖然近來改企建制的呼聲很高，但都未能改變設(shè)計行業(yè)政府管理色彩，管理體系不建全，大多數(shù)還是參照國有事業(yè)單位考核辦法進(jìn)行考核。第三，企業(yè)內(nèi)部職工素質(zhì)參差不齊，負(fù)擔(dān)重，實(shí)行薪酬改革、績效管理阻力大。

勘察設(shè)計單位都有一個共同的特點(diǎn)：都是知識密集型企業(yè)，核心競爭力就是那些擁有專業(yè)技術(shù)與知識的職工?？辈煸O(shè)計單位要發(fā)展、要生存、基業(yè)長青，爭取最大效益，實(shí)行績效管理是必備條件之一?？辈煸O(shè)計單位績效管理體系建立原則：一是要建立可操作性強(qiáng)的考核體系；二是考核體系不求面面俱到，以啟動考核實(shí)施為目的，以點(diǎn)帶面，先行先試，在實(shí)施過程中不斷改進(jìn)完善；三是不以獎懲為考核目的，以職工的績效考核改進(jìn)和提升為目的。

一、確定考核層次和路線，找準(zhǔn)績效考核切入點(diǎn)

考核層次和路線應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)緊密結(jié)合，根據(jù)考核層次和考核路線的要求理順考核體系，保證整個體系的完整性、邏輯性和協(xié)調(diào)性（見表1）。

選擇對企業(yè)影響大或者績效相對來說比較好衡量的那個部門或項目進(jìn)行考核，作為建立整個績效考核制度的切入點(diǎn)，可以減少企業(yè)內(nèi)部職工的阻力，且會大幅度降低推行的技術(shù)難度。進(jìn)行一段時間的試點(diǎn)工作，讓其他職工有段心理調(diào)適時間，同時也感受績效考核帶來的效果和壓力，有利于績效考核制度的進(jìn)一步推進(jìn)。對于任何的勘察設(shè)計單位來說，一般包括六類人員：院高層管理人員、中層管理人員、技術(shù)人員、管理人員、技術(shù)工人、后勤人員。從勘察設(shè)計單位的實(shí)際情況出發(fā)，如企業(yè)現(xiàn)代管理制比較完善，應(yīng)選擇中層管理人員為切入點(diǎn)，但中層管理人員考核指標(biāo)較多，而技術(shù)人員、各專業(yè)負(fù)責(zé)人考核指標(biāo)相對簡單，各項目運(yùn)作作為影響企業(yè)發(fā)展最重要的因素，將技術(shù)人員、專業(yè)負(fù)責(zé)人的指標(biāo)納入項目中考核，是勘察設(shè)計單位進(jìn)行績效考核的最好切入點(diǎn)。

二、構(gòu)建以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的績效考核

目前，絕大多數(shù)國有勘察設(shè)計單位績效管理方式大多停留在“考核”的層次上，只注視“德、能、勤”方面，真正涉及到“績”時就采取了比較模糊的態(tài)度和做法，使“績”無法真正與收入掛鉤?，F(xiàn)常用的績效考核辦法多種多樣：目標(biāo)考核法、關(guān)鍵業(yè)績考核法、平衡記分卡分等，各種方法各有優(yōu)缺點(diǎn)?？辈煸O(shè)計單位應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際情況出發(fā)，按績效管理體系的設(shè)計原則選擇合適的考核方法，構(gòu)建以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的績效考核管理體系。下面主要探討生產(chǎn)部門、行政管理部門、項目進(jìn)行考核：

1.生產(chǎn)部門業(yè)績考核

根據(jù)職責(zé)，將業(yè)績指標(biāo)定量分解到各部門和崗位（見表2）。

2.管理部門業(yè)績考核

目前，設(shè)計院開始逐步接軌市場，從過去不愁任務(wù)到由市場選擇，內(nèi)部運(yùn)作的導(dǎo)向也開始向生產(chǎn)傾斜。在人才引進(jìn)、工資分配、文化上強(qiáng)調(diào)以生產(chǎn)為中心，逐步形成了所謂的“管理部門就是服務(wù)部門”，忘記了自己的職能，行政職能管理部門應(yīng)“寓管理于服務(wù)之中”。因此，行政職能部門也應(yīng)納入定量定性考核之中，將年度計劃中重點(diǎn)工作目標(biāo)指標(biāo)定性分解到行政職能部門。

各部門根據(jù)年初的工作計劃，將計劃目標(biāo)盡量進(jìn)行量化，如人力資源部每年的人才培養(yǎng)計劃、執(zhí)業(yè)資格人員培訓(xùn)人數(shù)，財務(wù)資產(chǎn)部追收欠款率、固定資產(chǎn)利潤率等等，再加上部門滿意度考核。

表3 測評表

誰考核誰——部門滿意度測評表

3.項目考核

勘測設(shè)計行業(yè)目前的發(fā)展多數(shù)是以綜合設(shè)計的組織形式，生產(chǎn)全部由專業(yè)配置齊全，這樣的優(yōu)點(diǎn)顯而易見，一是減少了院層面的管理壓力，又可提高領(lǐng)導(dǎo)者的積極性；二是有利于市場競爭，提高產(chǎn)能等。但也有一定的缺點(diǎn)，例如資源難以共享，人力、知識經(jīng)驗、技術(shù)資源交流少等等。那么，以專業(yè)為基礎(chǔ)構(gòu)建項目管理組織模式是目前勘測設(shè)計行業(yè)發(fā)展思路之一。實(shí)行項目考核，提高項目管理效能，是設(shè)計單位完善績效體系的重要組成部分。

項目考核一是將業(yè)績按各專業(yè)職責(zé)定量分解到各專業(yè)負(fù)責(zé)人。二是明確考核責(zé)任人，項目經(jīng)理的主要任務(wù)是項目前期的跟蹤、項目簽約和合同管理，項目過程中的計劃進(jìn)度控制和內(nèi)外溝通；項目設(shè)總更偏向于項目技術(shù)方案、質(zhì)量管理。可根據(jù)項目大小、職責(zé)決定由項目經(jīng)理或項目負(fù)責(zé)人考核。三是明確項目經(jīng)理（項目負(fù)責(zé)人）權(quán)利，可對各專業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行產(chǎn)值分配比例調(diào)整。

專業(yè)負(fù)責(zé)人考核流程：

（1）明確項目經(jīng)理（項目設(shè)總）權(quán)利與責(zé)任。第一，項目經(jīng)理（項目設(shè)總）由院考核；第二，根據(jù)項目的大小確定可在一定產(chǎn)值范圍內(nèi)進(jìn)行考核支配；第三，負(fù)責(zé)項目利潤收益、進(jìn)度、質(zhì)量等管理；第四，負(fù)責(zé)考核各專業(yè)負(fù)責(zé)人；

（2）專業(yè)負(fù)責(zé)人考核

第一，考核表。

第二，考核結(jié)果的運(yùn)用。考核評價Ⅰ級：對項目經(jīng)理在考核支配的范圍內(nèi)實(shí)行獎勵，具體獎勵方式由項目全體人員確定?？己嗽u價Ⅲ級，根據(jù)實(shí)際影響該項目的實(shí)際情況，在該專業(yè)的20%產(chǎn)值范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整。

第三，考核申訴。如對考評結(jié)果有疑問，可向分管項目的上一級申訴，最終由項目全體人員討論決定。

三、建立全面的職工評價體系

應(yīng)在業(yè)績考核之外，一是還要關(guān)注職工的“德、能、勤、廉”等方面對其能力和態(tài)度進(jìn)行考核，按一定的比例（業(yè)績60%，“德、能、勤、廉”40%）對其進(jìn)行全面的評價。二是根據(jù)不同的崗位，確定考核周期。如董事會成員、院領(lǐng)導(dǎo)層面年終、項目負(fù)責(zé)半年、專業(yè)負(fù)責(zé)人月度等。三是建立績效考核管理反饋機(jī)制。四是考核結(jié)果的運(yùn)用，可作為職工晉升、轉(zhuǎn)崗的依據(jù)，崗位系數(shù)的調(diào)整，獎金的發(fā)放。

績效考核體系并不是依靠某個部門可以建立，它是一個體系，與企業(yè)的整體戰(zhàn)略、發(fā)展方向、組織結(jié)構(gòu)、薪酬系統(tǒng)等相關(guān)相連。只要上下達(dá)成共識，下定決心，真正明確績效管理的重要性，從領(lǐng)導(dǎo)到職工對績效管理有一個全面的認(rèn)識，績效管理不只是人力資源部的職責(zé)，每位職工在績效管理過程中都應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。在現(xiàn)有的績效考核的基礎(chǔ)上，加以深化，可與人力資源專家充分溝通，再結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際，共同制定一個適合本企業(yè)實(shí)際情況的績效管理辦法。

績效考核辦法的優(yōu)點(diǎn)范文第4篇

1.1指導(dǎo)理念

嚴(yán)格執(zhí)行所在地域工資分配制度，合理行使績效工資的自主分配權(quán)，建立自主靈活的分配激勵機(jī)制，促進(jìn)單位內(nèi)部分配自、增強(qiáng)競爭意識，提高自身能力。

1.2分配原則

堅持效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞分配的原則，在核定的績效工資總量內(nèi)，將員工的績效工資分配與崗位職責(zé)、工作量、工作業(yè)績、實(shí)際貢獻(xiàn)等直接掛鉤，通過網(wǎng)絡(luò)在相同時間內(nèi)，對部門和個體工作情況進(jìn)行分析，為協(xié)調(diào)各部門和個人的工作目標(biāo)，可對績效分配原則進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，并由網(wǎng)絡(luò)下發(fā)至個體，在工作中有突出貢獻(xiàn)的人員要有所傾向，充分發(fā)揮績效工資分配制度的激勵作用。

1.3績效工資構(gòu)成

我國事業(yè)單位績效工資由基礎(chǔ)工資和獎勵工資兩部分組成?；A(chǔ)工資占績效工資總量的70%，基礎(chǔ)工資按月按時發(fā)放。獎勵工資主要體現(xiàn)工作態(tài)度、工作量等因素，占績效工資總量的30%。獎勵工資按年考核，一年發(fā)放。一般情況下，計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)普及整個單位，部門和個體可以通過網(wǎng)絡(luò)對基礎(chǔ)工資和獎勵工資進(jìn)行查詢，了解自身的工資構(gòu)成情況?；A(chǔ)工資：對認(rèn)真工作，履行崗位職責(zé)，完成規(guī)定工作任務(wù)的個體，全額發(fā)放相應(yīng)的基礎(chǔ)工資。獎勵工資：對全額事業(yè)人員年度考核結(jié)果進(jìn)行劃分，發(fā)放對應(yīng)的獎勵工資。

1.4績效考核內(nèi)容

績效考核內(nèi)容包括：服從工作安排，崗位職責(zé)任務(wù)，完成相應(yīng)的工作任務(wù)等情況進(jìn)行考核，重點(diǎn)考核個體的工作業(yè)績。考核方法：遵循公平、民主的原則，由全體職工每年對正式人員進(jìn)行投票。投票方式可采用網(wǎng)絡(luò)投票的形式，投票內(nèi)容體現(xiàn)否按時到崗；是否服從工作任務(wù)；是否積極參加的各項活動；是否認(rèn)真、及時完成各項工作任務(wù)等。按照全體職工的投票結(jié)果，由評審小組研究后決定考核結(jié)果。

2績效考核推行

績效考核辦法的實(shí)施，是績效考核的開始，績效考核的推行是決定績效管理成敗與否的關(guān)鍵因素。

2.1理念

績效管理是采用有效管理的一種手段，通過網(wǎng)絡(luò)信息的采集，管理層及時得到反饋并做出相應(yīng)的反映，進(jìn)而提高部門的整體能力和個體的工作能力。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，績效管理可通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的諸多優(yōu)勢，包括覆蓋范圍廣、反應(yīng)快、效率高、實(shí)用性強(qiáng)的特點(diǎn)，來完成這一任務(wù)。推行績效管理制度，認(rèn)識正確績效理念，依靠網(wǎng)絡(luò)，讓大家認(rèn)識績效管理的科學(xué)性和合理性，接受并給予支持。

2.2績效管理知識

績效管理是一種較為專業(yè)的工作，需要具備基本理論知識，只有在此基礎(chǔ)上，才能在績效管理中更好的完成任務(wù)。所以，在推行績效考核階段，可通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)將相關(guān)知識進(jìn)行普及，作為個體，只要有聯(lián)網(wǎng)的電腦就能得到自己想要的知識，具備很高的使用效率，在網(wǎng)絡(luò)的信息傳遞作用下，實(shí)現(xiàn)績效管理相關(guān)知識的推廣。

2.3績效考核操作技能

為保證績效考核的合理推行，對內(nèi)部的績效管理方案進(jìn)行進(jìn)行相關(guān)技能培訓(xùn)十分必要。關(guān)于績效指標(biāo)的設(shè)定，一方面提出指標(biāo)的設(shè)定目的，便于部門和個體理解，另一方面確?？荚u結(jié)果的公平、公正性。

3結(jié)束語

績效考核辦法的優(yōu)點(diǎn)范文第5篇

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效考核；改進(jìn)措施

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）35-0015-02

1 國有企業(yè)績效考核的大體狀況

國有企業(yè)在改革開放的推動下，經(jīng)歷著巨大的變革。在面臨日益嚴(yán)峻的市場競爭下，為了確保自身的生存和發(fā)展，國有企業(yè)的管理方法不斷的在進(jìn)化和演變。其中最重要的改變就是打破了“大鍋飯”形式的傳統(tǒng)薪酬分配制度，使用了硬性兌現(xiàn)的考核機(jī)制。雖然這樣的考核機(jī)制和傳統(tǒng)的考核辦法相比有較大的先進(jìn)性，但是在其使用和發(fā)展的過程中，該考核機(jī)制的弊端不斷暴露，一些考核手段非但沒有使員工工作績效提高，過于機(jī)械的考核辦法反而對年輕的員工身心造成越來越大的傷害。近年來，不斷出現(xiàn)因工作強(qiáng)度和壓力過大導(dǎo)致員工過勞死、自殺的情況出現(xiàn)。由于員工壓力過大，工作滿足感不高導(dǎo)致工作積極性下降，對企業(yè)的忠誠度也隨之降低，離職人數(shù)逐年攀升。究其原因，由于現(xiàn)階段大多的國有企業(yè)使用的還是以財務(wù)為核心的舊績效考核制度，使用一刀切的末位懲罰和淘汰制機(jī)制，這類考核方案雖然能給員工較大的危機(jī)感，促使其不斷努力將工作做好。但冰涼的考核方式會導(dǎo)致員工工作壓力驟然加大，員工們?yōu)榱舜_保自身工作績效完成和職位的穩(wěn)定，通常會只注重完成自身績效而忽視和他人的合作，這將導(dǎo)致部門中人員合作程度降低，部門整體工作效率下降。不僅如此，這更將導(dǎo)致企業(yè)凝聚力下降從而產(chǎn)生更嚴(yán)重的后果。

雖然評估型的考核和績效（Pay For Performance）是現(xiàn)階段國有企業(yè)使用最多的績效考核方式，也是典型的強(qiáng)制性管理措施。但現(xiàn)代績效考核的目的不僅僅為評估員工的工作績效，還應(yīng)給員工提供公平的培訓(xùn)機(jī)會，提高員工的工作滿意度和歸屬感，促進(jìn)各部門員工和分工協(xié)作和自我提升，最終實(shí)現(xiàn)整個企業(yè)的良性發(fā)展。所以為了提高部門和企業(yè)的工作效率，使員工獲得更大的滿足感，對現(xiàn)在的績效考核方案進(jìn)行改革是非常必要的。

2 影響國有企業(yè)績效考核效果的因素

2.1 員工對績效考核的主動參與性不高

由于績效考核方式機(jī)械，并且主要是以處罰為主、激勵不足，導(dǎo)致員工對績效考核沒有積極參與的熱情，更多則是消極應(yīng)對。甚至有部分員工對績效考核存在抵觸情況，認(rèn)為績效考核是表面工程，實(shí)施意義不大。

2.2 績效考核體系粗放，考核內(nèi)容針對性不強(qiáng)

在績效考核的過程中，一個公司的大多數(shù)部門幾乎都使用相同的績效考核方案，部門之間就連考核和評價內(nèi)容都幾乎雷同，這使得績效考核的效率和實(shí)用性大打折扣。生硬的考核方式?jīng)]能真實(shí)的說明不同部門員工之間工作績效的差異。而在考核的評定方面，只有“好”、“一般”、“差”等幾個含糊的評判標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致員工們較為具體的工作表現(xiàn)難以進(jìn)行區(qū)分，大多數(shù)員工都可以評定為“一般”或者“較好”，其個人特點(diǎn)難以被領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，不利于優(yōu)秀人才的選拔和任用。

2.3 對員工的發(fā)展和培養(yǎng)功能發(fā)揮不足

國有企業(yè)內(nèi)部員工培訓(xùn)內(nèi)容雖多，花費(fèi)也不小。但培訓(xùn)的內(nèi)容和質(zhì)量還存在很多缺陷。往往花費(fèi)大量的時間和金錢對員工進(jìn)行培訓(xùn)，最終卻得不到想要的結(jié)果。這主要是對培訓(xùn)的效度缺乏記錄和考核所導(dǎo)致的。員工們在結(jié)束培訓(xùn)之后，沒有任何一個部門能對該員工本次培訓(xùn)所獲取的知識，以及其在學(xué)習(xí)后能力的提升進(jìn)行評估，從而導(dǎo)致大多員工對培訓(xùn)抱一種輕松游玩，無關(guān)緊要的態(tài)度。

同時，對大多員工的培訓(xùn)沒有一個清晰的脈絡(luò)，他們往往是根據(jù)上級的安排被動的參與各種培訓(xùn)，不同培訓(xùn)間的相關(guān)性和促進(jìn)性幾乎沒有，這直接導(dǎo)致了員工對培訓(xùn)缺乏足夠的重視和主動性。

2.4 績效考核透明度、公平性還有待提高

由于現(xiàn)階段員工的績效和工作情況往往由其上級領(lǐng)導(dǎo)來直接評判，這導(dǎo)致了考核結(jié)果容易受到領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷影響。員工一旦給領(lǐng)導(dǎo)造成不良映像，其以后工作即便更加努力也難以擺脫原先不良映像對其造成的影響。缺乏透明的績效考核反饋機(jī)制，導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)偏差也難以反饋和修改，大多員工只能被動接受考核成績。

3 改進(jìn)措施

3.1 針對員工對績效考核參與度不高的情況

可以根據(jù)不同層級的員工制定有所側(cè)重的績效考核方案。事實(shí)證明，只有員工真正需要績效考核，他們才會主動參與和接受績效考核。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，對不同需求層次的員工進(jìn)行分類考核，最大程度的滿足其需求。例如，基層員工基礎(chǔ)工資相對較低，制定該類員工的績效考核方案就以薪酬激勵為主，從實(shí)施的效果來看，提升該類員工的工資邊際收益非常大，員工積極性有了很大的提升。而中層管理人員對自我發(fā)展的要求比較高，在績效考核的獎勵機(jī)制中可以通過給予其各種培訓(xùn)和交流活動的機(jī)會來提高其滿足程度。總之績效考核也必須做到有的放矢才能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

3.2 針對大部分國有企業(yè)績效考核方式簡單，針對性和

效用不強(qiáng)

由于考核方式死板切缺乏針對性，績效考核經(jīng)常將被考核人的工作情況平江為比較寬泛的“優(yōu)秀”，“良好”、“一般”等級別，這并不能明確的說明員工在工作中存在的短板和優(yōu)勢。而另一些國有企業(yè)的績效考核則較為合理。通過和不同部門的協(xié)調(diào)，制定了合乎于部門需求的績效考核方案，并將考核結(jié)果通過具體的分?jǐn)?shù)來進(jìn)行細(xì)化。被考核人的分?jǐn)?shù)可以更加精確的反應(yīng)出其工作績效，而后面的考核評語更可以使員工對自身的工作情況有一個更清楚的認(rèn)識，員工一旦把握住自己工作的優(yōu)點(diǎn)和短板，就能在此基礎(chǔ)上進(jìn)行促進(jìn)和改正，有利于企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

3.3 國有企業(yè)的培訓(xùn)培訓(xùn)費(fèi)用開支較大，但卻未能起到

應(yīng)有的效果

以某公司為例，2012年其業(yè)務(wù)部門的員工培訓(xùn)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是4 000元/人，從費(fèi)用來看是非常充裕的。在培訓(xùn)過程中，各公司都聘請了專業(yè)的講師。但事實(shí)上，雖然投入的時間和費(fèi)用都不小，但卻沒能起到應(yīng)有的效果。主要的原因是培訓(xùn)后沒有對員工的培訓(xùn)效果進(jìn)行評測，導(dǎo)致大部分的員工把培訓(xùn)當(dāng)成一種休閑活動，培訓(xùn)過后就將知識拋之腦后。為了確保培訓(xùn)的效果，讓愿意進(jìn)行培訓(xùn)和提高的員工獲得更多的培訓(xùn)機(jī)會，應(yīng)該對培訓(xùn)效果進(jìn)行考核。對員工培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的工作情況，績效記性登統(tǒng)，分析該次培訓(xùn)每個員工的提升情況。若數(shù)名員工相比，大部分的員工工作績效都有比較明顯的提升，而少數(shù)則沒有變化，這可以說明對績效沒有變化的員工培訓(xùn)效率是比較低的，可以相應(yīng)削減其培訓(xùn)的機(jī)會和費(fèi)用。使其產(chǎn)生一種緊迫感。而績效提升較大的可以根據(jù)實(shí)際情況給與其更多的培訓(xùn)機(jī)會。

3.4 國有企業(yè)績效考核的結(jié)果容易受到個人主觀因素的

影響

由于國有企業(yè)的績效考核的考評工作主要由領(lǐng)導(dǎo)來完成，使之之極容易受到近因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)、對比效應(yīng)等不良效應(yīng)的影響，導(dǎo)致考核結(jié)果偏差較大，該影響是是國有企業(yè)績效考核效果受到嚴(yán)重制約的主要原因。

為此，需要針對以領(lǐng)導(dǎo)評價為根本的舊績效考核方式進(jìn)行革新。通過部門同事，下級（被考核人員直管）工作人員和部門領(lǐng)導(dǎo)共同匿名考核并公開考核分?jǐn)?shù)和內(nèi)容。該員工真實(shí)的績效將會得到更加準(zhǔn)確和客觀的評判。同時，增加績效考核的反饋和投訴機(jī)制，員工如果對績效考核結(jié)果的真實(shí)性存在質(zhì)疑，可以通過匿名發(fā)函的方式匯報人力資源部門，再由相關(guān)的工作人員對此進(jìn)行復(fù)核，如評判確實(shí)存在偏頗，則可以對考核結(jié)果進(jìn)行修正。這將大大有利于績效考核的真實(shí)性和公平性的提升。

由于體制內(nèi)固有的思想影響，國有大型企業(yè)單位大多數(shù)員工還抱有吃大鍋飯的心理。部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)也不重視績效考核，這使得績效考核的過程流于形式，對績效考核結(jié)果評判和認(rèn)定的隨意性使得其實(shí)施效果大打折扣。為此，從領(lǐng)導(dǎo)層開始提高重視程度，對績效考核的實(shí)施方案和獎懲按不同部門分別制定有非常重要的意義。對業(yè)務(wù)部門主要考核其經(jīng)營計劃的完成情況、資金回收情況、各種風(fēng)險的抵御能力。而管理部門則要側(cè)重于管理工作是否做得及時和細(xì)致，工作中是否出現(xiàn)錯誤。這樣員工對績效考核才能有更強(qiáng)的認(rèn)同感，考核的施行才更有效率。

總之，現(xiàn)階段國有企業(yè)為了適應(yīng)日益激烈的市場競爭，也在不斷尋求革新?？冃Э己俗鳛槠髽I(yè)提高內(nèi)部工作效率和管理質(zhì)量的一個重要手段，也必須在改革的過程中不斷進(jìn)化，從而使企業(yè)在經(jīng)營和管理中取得更好的效果。

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