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績效考核業(yè)績討論要點范文第1篇

關(guān)鍵詞 企業(yè) 績效 考核 改進(jìn)

現(xiàn)階段的一些大型企業(yè)和成長型企業(yè)，由于跟不上社會的發(fā)展節(jié)奏，并且在很多的工作中都按照主觀的意愿辦事，造成績效考核脫離了原有的發(fā)展軌道。有些公司的家族化模式嚴(yán)重，對外聘人員并不信任，盡管業(yè)績突出，依然得不到一個較好的考核成績。有些公司在發(fā)展的過程中，只注意重大事件，對員工日常的工作視若無睹，因此忽略了平時的表現(xiàn)。這些問題在企業(yè)中較為普遍，難以解決的。本文就常見企業(yè)組織績效考核的對策和改進(jìn)方案進(jìn)行一定的討論。

一、企業(yè)組織績效考核中的常見問題

對于企業(yè)來說，組織績效考核是一項必備的工作。任何一個企業(yè)都想獲得更加廣闊的發(fā)展空間，并且在社會效益以及經(jīng)濟(jì)效益方面，獲得一個較大的成功。通過績效考核能夠?qū)⑤^為突出的人才委以重任。同時淘汰一些不積極工作的人。但是，并不是每一個工作人員都非常愿意接受企業(yè)組織績效考核。在此，本文對企業(yè)組織績效考核中的常見問題進(jìn)行一定的闡述。

（一）抵制考核

現(xiàn)階段的競爭非常激烈，企業(yè)要想在市場的激烈競爭中占有一席之地，并且獲得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，就必須進(jìn)行廣泛的考核。本文認(rèn)為，關(guān)鍵在于對部門的考核。個人的力量在企業(yè)當(dāng)中是渺小的，但是部門的力量非常大?，F(xiàn)階段的問題在于，部分企業(yè)的部門在一定程度上抵制考核，由于缺乏競爭力，并且業(yè)績不是特別理想，為了讓部門不被取締，因此，很多的部門都在利用不同的方式來抵制考核，為企業(yè)的發(fā)展造成了一定的阻力。

（二）缺乏系統(tǒng)性

許多企業(yè)的績效考核沒有從流程上解決問題，而是需要什么做什么，想到什么做什么，他們往往從績效考核表的設(shè)計開，而績效考核表的設(shè)計既籠統(tǒng)又沒有針對性，千人一表、千表一面?？傮w表現(xiàn)出來的問題就是，缺乏系統(tǒng)性。當(dāng)一個企業(yè)的績效考核缺乏系統(tǒng)性的時候，其考核效果是沒有辦法達(dá)到一個理想效果的。這種類型的企業(yè)在組織績效考核以后，會在發(fā)展的過程中，更加迷惘。所以，為了保證績效考核對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生推動的積極作用，必須加強系統(tǒng)性。比方說績效考核的科目、時間，各個部門的考核要點，哪些方面具有決定作用等等。

（三）缺乏必要的培訓(xùn)

績效考核是針對企業(yè)部門某一段時間的日常工作表現(xiàn)、業(yè)績、未來的發(fā)展空間進(jìn)行的綜合性“考核方式”。部分企業(yè)雖然在將績效考核的細(xì)節(jié)做得較好，但是由于缺乏必要的培訓(xùn)，導(dǎo)致有些部門沒有得到一個較好的成績。培訓(xùn)對于現(xiàn)階段的企業(yè)來說，是一項必備的工作，通過各式各樣的培訓(xùn)，能夠讓企業(yè)的部門不斷健全，并且在提升業(yè)績的時候，會運用較為科學(xué)方法。另一方面，培訓(xùn)還能夠提高企業(yè)的整體素質(zhì)，避免出現(xiàn)一些不良情況。所以，在組織績效考核之前，需要對部門進(jìn)行一定的培訓(xùn)。

二、企業(yè)組織績效考核的對策和改進(jìn)方案

對于一個企業(yè)來說，上述的常見問題并不奇怪。但是，企業(yè)必須通過有效的方式方法將問題處理，避免讓問題擴(kuò)大化，影響企業(yè)的發(fā)展。本文認(rèn)為，企業(yè)在組織考核的過程中，要想更加順利，同時獲得一個較好的成績，就需要從以下幾個方面著手：

（一）強化培訓(xùn)

無論企業(yè)在組織績效考核之前，還是組織績效考核之后，都需要對員工進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，這樣不僅有助于提高績效考核的成績，同時能夠讓員工獲得一個更好的拓展。我們要幫助員工去認(rèn)識績效管理。因為績效管理是由管理者和員工共同完成的事情，不是管理者的一廂情愿。讓員工真正認(rèn)識績效管理的真實目的，消除那些存在于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發(fā)他們自我績效管理的熱情。由此可見，培訓(xùn)對企業(yè)組織績效考核來說是非常有意義的，而且能夠在很大程度上消除員工的抵制情緒，為日后的工作打下一個堅實的基礎(chǔ)。

（二）建立完整的績效管理體系

要進(jìn)行績效考核，就必須首先弄清楚什么是績效管理，因為績效考核只是績效管理的一個階段。一個環(huán)節(jié)，離開績效管理談考核，無異于緣木求魚、舍本逐末。在績效考核方面，一套完整的績效考核管理體系必須具有以下流程：設(shè)定績效目標(biāo)收集績效資料形成文檔記錄提高績效管理體系。由此可見，在今后的績效考核管理當(dāng)中，必須按照流程嚴(yán)格的執(zhí)行，通過這樣的流程，可以充分解決績效考核中的問題，并且對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生較大的積極影響。

（三）增加考核的民主性與透明度

考核要想讓企業(yè)和員工心服口服，是一件比較困難的事情，民主性是一個重要的考量標(biāo)準(zhǔn)。要讓企業(yè)內(nèi)部的各個部門正常競爭，絕對不能因為某一個部門比較受青睞，就給予一定的優(yōu)待。另一方面，在進(jìn)行企業(yè)之間的考核時，必須加強透明度，要做到給予的材料一致、規(guī)則公平，這樣才能選拔出最優(yōu)秀的企業(yè)。除此之外，還應(yīng)該將一些比較敏感的人劃分在考核管理之外，這樣才能避免的可能。

總結(jié)：本文對常見企業(yè)組織績效考核的對策和改進(jìn)方案進(jìn)行了一定的討論，從整體的情況來看，大部分的企業(yè)正在積極的改良績效考核，并且在一定程度上，獲得了較為積極的成果。另一方面，部分企業(yè)仍然需要在績效考核上進(jìn)行一定的努力，將其中的問題徹底解決，避免成為日后發(fā)展的阻力。

參考文獻(xiàn)：

[1]汪克夷，董艷蕊，張爽.X通信公司績效考核失效及其對策的案例探析.中國人力資源開發(fā).2008（06）.

績效考核業(yè)績討論要點范文第2篇

【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位；人力資源管理；信息化建設(shè)

一、引言

任何有人存在的組織或者團(tuán)體，都需要對人進(jìn)行一定的管理，只有管理的方法合適恰當(dāng)，才能使人們在團(tuán)體中得以舒適的工作與學(xué)習(xí)，那么這種對人才進(jìn)行管理的理論便是人力資源管理學(xué)。在人才濟(jì)濟(jì)的事業(yè)單位里，要使人們各盡其職，可見信息化的人力資源管理模式是十分必要的。

二、人力資源信息化管理必要性

（一）進(jìn)行人事改革是對事業(yè)單位的進(jìn)一步提升。隨著信息化時代的來臨，各種信息都在不斷的更新和爆炸，網(wǎng)絡(luò)的更新?lián)Q代也將人們的生活推向了一個新的。在這樣一種現(xiàn)狀中，對人才的要求也在不斷的提高，人力資源是社會所不缺少的，但如何在大量的人力中找尋出最適合企業(yè)發(fā)展的人才才是每個企業(yè)應(yīng)該思考的問題。在事業(yè)單位中，不缺的是人才，對人才進(jìn)行合理的配置和管理變成了事業(yè)單位方興未艾的話題，合理的對人才進(jìn)行管理，會給事業(yè)單位營造一種和諧的環(huán)境和氛圍，人們的工作效率和業(yè)績自然會得到大幅度的提升，對單位和對個人都是有利無弊的。

（二）對人才的科學(xué)化管理才可以使人才的利用得到最大化。在我國，事業(yè)單位是經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中提供公益服務(wù)的主要載體，是我國社會主義現(xiàn)代化建設(shè)的重要力量，具有一定的公益性和公有性以及文化性。據(jù)不完全統(tǒng)計，截止到2014年，事業(yè)單位在我國已經(jīng)有130萬個機(jī)構(gòu)，除了將近1000萬個退休人員，還有3100多萬個從業(yè)的人員。如此龐大的團(tuán)體匯聚了社會上太多的精英力量，在社會工作的各個方面都擔(dān)任著它重要的社會服務(wù)職能，與人們的生活息息相關(guān)。因此，對這些人才進(jìn)行科學(xué)合理的管理就變成了社會丞待解決的問題。只有管理的方法科學(xué)合理，才能使事業(yè)單位的公共服務(wù)職能得到充分的體現(xiàn)和發(fā)揮。

（三）順應(yīng)社會潮流，實現(xiàn)事業(yè)單位人事改革制度。對人力資源管理來說，管理的最終目的無非是對人才實現(xiàn)合理的開發(fā)和利用，使人們在合適的崗位上做著自己的工作，把人們的潛力充分開發(fā)出來，使單位的工作效率和業(yè)績得到全面的提高，無論是對單位還是對個人來說，都有著很大的益處。綜上來看，要想使事業(yè)單位的工作績效得到質(zhì)的飛躍和提升，對人力資源管理的加強是十分必要的。

三、現(xiàn)行事業(yè)單位人力資源信息化管理中的問題

（一）缺乏人力資源的合理分配。在我們現(xiàn)有管理中暴露出來的最明顯的問題是各種資源的分配極其不合理。以一個處級事業(yè)單位為例子，一般一個單位的機(jī)構(gòu)設(shè)置主要是按照黨委或者黨組成員-處長-科長―科員來設(shè)置的，科員需要聽從領(lǐng)導(dǎo)的安排和指示。目前依然沿用的是因事設(shè)崗，不能因人設(shè)崗，人才浪費現(xiàn)象嚴(yán)重，他們的才華得不到合理開發(fā)和利用。領(lǐng)導(dǎo)水平和員工水平總是有差距，不能很好的溝通和交流，導(dǎo)致工作人員雖然有著先進(jìn)的理念和高超的技術(shù)，但在實際運用的時候仍然感到盲從，無法得以施展。

（二）缺乏考核標(biāo)準(zhǔn)，績效管理不科學(xué)。事業(yè)單位人事管理大多重形式，輕實質(zhì)。在年終業(yè)績考核方面存在走過場，標(biāo)準(zhǔn)不明確等問題。突出表現(xiàn)在以下幾點：一是績效考核不科學(xué)。員工表現(xiàn)好壞完全取決于上一級領(lǐng)導(dǎo)，考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，主觀性較大，容易形成下屬只顧“唯上”的壞風(fēng)氣。二是考核流于形式。領(lǐng)導(dǎo)對于員工每年的表現(xiàn)不以實際情況為標(biāo)準(zhǔn)，而以平衡定先進(jìn)。評比結(jié)果是否面面俱到成為唯一標(biāo)準(zhǔn)。三是結(jié)果與實際脫鉤?？冃гu價不能準(zhǔn)確地反映員工工作的實際成績，嚴(yán)重挫傷了優(yōu)秀員工的工作積極性。

（三）激勵機(jī)制不健全，影響員工積極性。事業(yè)單位的激勵機(jī)制缺乏，基本以單一的物質(zhì)激勵和精神激勵為主要手段。物質(zhì)激勵基本上都以象征性的獎金為主，精神激勵基本上都以會議表彰、榮譽稱號為主。而事業(yè)單位分配機(jī)制不健全，大多數(shù)還保留著平均分配的“光榮傳統(tǒng)”，使得分配方式不能很好地反映工作業(yè)績，嚴(yán)重挫傷了員工的積極性，于是工作中就出現(xiàn)了消極怠工以及等、靠、要的局面。

四、如何構(gòu)建事業(yè)單位人力資源信息化管理體系

（一）改革創(chuàng)新觀念，深入落實到行動上。我們要克服已有的心理，對員工實行一定的激勵政策，鼓勵他們接受這股新鮮的血液，在行動上也要做出一定的規(guī)范制度，加強對體制的創(chuàng)新和改革。除此之外，對員工的績效考核也要同人力資源密切結(jié)合起來。這樣一來，人力資源便與每個員工的切身利績益結(jié)合在一起，人力資源的管理自然也就輕松起來，同時還激發(fā)員工積極性和熱情，既減輕管理負(fù)擔(dān)，又將事業(yè)單位工作效能大幅度提高。

（二）嚴(yán)格規(guī)范績效體制，提高員工積極性。我們說企業(yè)單位之所以效率高，員工的工作熱情高漲，在很大程度上得益于他們嚴(yán)格的績效考核制度，由于事業(yè)單位的性質(zhì)，使人們在工作的時候多少會有些怠惰的心理。因此，對事業(yè)單位執(zhí)行規(guī)范的績效考核標(biāo)準(zhǔn)十分有必要，并且要將考核的標(biāo)準(zhǔn)切實落實到實處，不僅會使員工的熱情和動力大大提高，還會形成一種競爭的環(huán)境，營造一種良好的工作氛圍和環(huán)境，提高整個單位的水平和業(yè)績。

（三）建立崗位管理體系。崗位管理是組織內(nèi)一切人力資源管理活動的基礎(chǔ)和源頭。做好崗位管理就可以在組織內(nèi)建立優(yōu)質(zhì)的人才結(jié)構(gòu)，根據(jù)不同人才的能力，將其配置在相應(yīng)的崗位上，充分調(diào)動人才的積極性，充分發(fā)揮其才能。崗位管理最核心的環(huán)節(jié)是晉升管理。

五、結(jié)束語

總之，經(jīng)濟(jì)在進(jìn)步，人才在發(fā)展，制度也在不斷地改革和創(chuàng)新。我們要進(jìn)一步意識到事業(yè)單位中人力資源管理的重要性和必要性，健全體制，堅持發(fā)展，從而以驕傲的姿態(tài)屹立在飛速發(fā)展的社會洪流中。

績效考核業(yè)績討論要點范文第3篇

■ 整理/吳逸芳 本刊記者

【課程鏈接】

課程名：

OKR 轉(zhuǎn)型變革與指數(shù)級增長的落地工具

供應(yīng)商：

Zest Learning-專偉

簡介：

OKR適用于企業(yè)高速擴(kuò)張、業(yè)務(wù)模式不確定的時期，有助于建立公平、透明的企業(yè)文化，并激發(fā)員工的自驅(qū)力。OKR的操作流程包含目標(biāo)設(shè)定、關(guān)鍵結(jié)果設(shè)定、關(guān)鍵結(jié)果管理與評估三個步驟，它的制訂是雙向溝通的，對管理者有很高的要求。OKR能夠嵌入績效管理，既關(guān)注結(jié)果，也將績效管理貫徹為日常管理。

1954年，管理大師彼得?德魯克（Peter F.Drucker）在《管理的實踐》中提出了目標(biāo)管理（MBO，management by objectives）的概念。1976年，英特爾為實現(xiàn)從存儲器到處理器的轉(zhuǎn)型，創(chuàng)始人兼CEO安迪?格拉夫（Andy Grove）發(fā)明了促使員工同步工作重心、統(tǒng)一目標(biāo)、“上下同欲”的方法――iMBO。之后，英特爾的員工約翰?杜爾（John Doerr）將iMBO引入谷歌并發(fā)揚光大，升級為OKR（Objectives and Key Results）――目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果管理法。

用關(guān)鍵結(jié)果促成遠(yuǎn)大目標(biāo)

在商業(yè)模式穩(wěn)定、業(yè)績穩(wěn)步提升的企業(yè)，KPI是員工業(yè)績考評的重要工具。但是，很多企業(yè)定下了宏大目標(biāo)，追求指數(shù)級增長，這時，KPI往往會暴露出局限（見副欄1）。而OKR則能突破這種局限，激發(fā)員工的主動性與企業(yè)發(fā)展?jié)撃堋?/p>

Objectives――設(shè)定目標(biāo)

目標(biāo)（O）即一個具體的方向或承諾，不應(yīng)超過3～4個。鼓勵設(shè)置足夠挑戰(zhàn)的目標(biāo)，以激發(fā)出員工的野心和熱情去實現(xiàn)它。好的目標(biāo)應(yīng)集中在重要的事情上，通常以年為期，并且盡量用SMART原則描述、觀察、測量。

Key Results――設(shè)置關(guān)鍵結(jié)果

關(guān)鍵結(jié)果（KR）即達(dá)成目標(biāo)所需的可預(yù)見、可衡量的里程碑，每一個目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)有3～4個。關(guān)鍵結(jié)果通常以季度為期，每一關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)包括數(shù)個具有時間節(jié)點的交付物，直至目標(biāo)最終完成。

設(shè)置關(guān)鍵結(jié)果時，一定要注意是否有助于目標(biāo)達(dá)成，如不能則應(yīng)及時調(diào)整。關(guān)鍵結(jié)果可以描述業(yè)務(wù)交付結(jié)果或個人發(fā)展期望，好的關(guān)鍵結(jié)果能夠確保目標(biāo)得到實現(xiàn)。應(yīng)避免將日常工作寫進(jìn)關(guān)鍵結(jié)果，防止出現(xiàn)“寫不寫OKR事情反正都要做”的誤區(qū)。

支持增量業(yè)務(wù)

初創(chuàng)公司，抑或是轉(zhuǎn)型變革的大型企業(yè)，都希望業(yè)務(wù)能夠從存量市場往增量市場突破，甚至實現(xiàn)指數(shù)級的增長。這是一個遠(yuǎn)大的目標(biāo)，相應(yīng)地，業(yè)務(wù)模式也必須實現(xiàn)變革，才有可能實現(xiàn)目標(biāo)。甚至有時候，目標(biāo)或許還不那么明晰，業(yè)務(wù)模式更是需要探索。在這種情況下，設(shè)置KPI比較困難，而OKR則更能引導(dǎo)團(tuán)隊思考，用相對一致的語言設(shè)定和調(diào)整目標(biāo)，進(jìn)行有效的戰(zhàn)略規(guī)劃，并與員工清晰溝通，讓大家了解公司的戰(zhàn)略變革，調(diào)動整體資源朝著同一方向努力。同時，OKR支持企業(yè)在創(chuàng)業(yè)或變革的過程中不斷試錯，幫助面對不確定性，尋找業(yè)務(wù)的突破點和創(chuàng)新點，共同實現(xiàn)轉(zhuǎn)型變革乃至指數(shù)級增長的遠(yuǎn)大目標(biāo)。

如圖表1所示，在企業(yè)存量發(fā)展的狀況下，且業(yè)務(wù)模式確定時，KPI無疑是個好選擇；從存量市場往增量市場突破且模式確定時，KPI與OKR結(jié)合是比較有效的績效管理方式。而當(dāng)業(yè)務(wù)模式不確定時，無論存量市場還是增量市場，OKR都更適合。

科學(xué)制訂OKR的操作要點

OKR的實踐需要團(tuán)隊或組織有良好的溝通機(jī)制，對領(lǐng)導(dǎo)者的要求很高。但即使沒有這些機(jī)制，實踐OKR也能幫助企業(yè)建立良性的組織氛圍。制訂OKR需要上級與下級的雙向溝通，適時調(diào)整確保目標(biāo)完成的關(guān)鍵結(jié)果，并關(guān)注一些操作要點，讓OKR的設(shè)置更加科學(xué)（見圖表2）。

雙向溝通 提前設(shè)定OKR

在每一年開始前的一個季度，或者每個季度開始前的一個月，就應(yīng)考慮下一年度或季度的OKR（見圖表3）。設(shè)定流程應(yīng)自上而下，通常按照“公司―團(tuán)隊―個人”的順序制訂，同時鼓勵員工自下而上參與交流，雙向溝通尤為重要。

管理者可以結(jié)合公司的發(fā)展重點，設(shè)計自己的OKR，供團(tuán)隊討論、完善，一方面幫助他們理解為什么是這些目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果，另一方面聽取意見，讓團(tuán)隊OKR更為豐滿，達(dá)成“這是大家都想做的”共識。制訂好后，下一級再制訂自己的OKR。

另外，也可以是領(lǐng)導(dǎo)者先讓個人制訂自己的OKR，再向上溝通。在個人OKR里，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)與員工深入探討，了解員工自己想做什么，目前負(fù)荷如何，幫助其制訂與團(tuán)隊OKR協(xié)同一致的個人OKR，輔導(dǎo)、支持他成長。同時也可以利用每個員工的不同長處，使團(tuán)隊OKR落實到個人。

不斷評估 適時調(diào)整OKR

在設(shè)置關(guān)鍵結(jié)果時，要不時地運用“充分和必要法則”來評估關(guān)鍵結(jié)果：為了實現(xiàn)目標(biāo)（O），所有的KRs都是必須的嗎？是否可以減少和刪除？如果所有KRs都順利完成，是否就能確保目標(biāo)實現(xiàn)？假如不能，還需要加入哪些KRs？

在OKR完成以后，評估關(guān)鍵結(jié)果是否達(dá)成，可以用分值、顏色等來表示。但是無論哪種表現(xiàn)形式，只需分為已完成、進(jìn)行中、未完成三個等級，如評估結(jié)果可以是1分/0.5分/0分，或綠色/黃色/紅色等。

一般來說，如果能夠不斷滿足全部的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，那么在接下來的OKR設(shè)定中，可以繼續(xù)挑戰(zhàn)自己或團(tuán)隊成員；但是如果不能滿足80%，那么說明OKR的設(shè)定可能超出了自己或團(tuán)隊的能力，或者沒有設(shè)置最合適的KRs促進(jìn)達(dá)成目標(biāo)。那些比較重要卻又未完成的關(guān)鍵結(jié)果，需被調(diào)整至下一次OKR。

關(guān)注細(xì)節(jié) 科學(xué)制訂OKR

設(shè)定OKR時，還需要注意以下要點：

適當(dāng)精確衡量 鼓勵運用SMART原則衡量OKR的最后結(jié)果，這意味著在一開始，OKR的制訂就得精確。但是這并不需要簽訂任務(wù)書，而是通過商談的方式解決；也不是硬性要求，在“摸著石頭過河”的過程中，OKR可以不必拘泥于SMART，而是在做的過程中不嗤晟啤T詿斯程中，領(lǐng)導(dǎo)者心中應(yīng)對保底OKR有數(shù)，并帶領(lǐng)團(tuán)隊向著挑戰(zhàn)性O(shè)KR努力。

注重溝通 建議領(lǐng)導(dǎo)者每兩周與每位團(tuán)隊成員面談，溝通OKR實施狀況，幫助解決困難，及時調(diào)整、聽取員工建議。而在溝通的時候，領(lǐng)導(dǎo)者要注意盡量讓員工思考并表達(dá)想法，不要做過多干預(yù)。

與企業(yè)愿景看齊 OKR必須與企業(yè)的使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并寫進(jìn)OKR表單，以讓每位員工都銘記于心，并據(jù)此思考自己真正應(yīng)該做什么。這樣，即使公司業(yè)務(wù)調(diào)整較快，OKR也能具有一定的穩(wěn)定性。并且，OKR是由員工主導(dǎo)的，可以根據(jù)變化在需要時進(jìn)行調(diào)整。

不需要目標(biāo)分解 OKR不用將目標(biāo)自上而下分解到每個團(tuán)隊成員，而是將目標(biāo)公開，由成員自己思考：為了實現(xiàn)目標(biāo)，我可以做什么，應(yīng)該做什么，所做事情的價值與意義是什么，從而制訂自己的OKR。

先試點再推廣 OKR可以在整個組織中使用，也可以先在團(tuán)隊中試點，進(jìn)而推廣到需要的部門。首先應(yīng)建立與OKR相關(guān)的共同語言，必要時還可引進(jìn)具有實戰(zhàn)經(jīng)驗的外部專家資源予以指導(dǎo)。此外，要給予員工充分的主動性，如果有成員認(rèn)為某項工作對于實現(xiàn)目標(biāo)十分有幫助卻不在OKR里，也可允許他在有余力的情況下去實施。

打造透明且主動的績效文化

OKR不僅是一種適用于企業(yè)高速增長、商業(yè)模式轉(zhuǎn)型變革時期的業(yè)務(wù)和目標(biāo)管理工具，還有助于激發(fā)員工自驅(qū)力，建立公平、透明且主動的企業(yè)文化，并融入績效管理，打造卓越管理流程。

促進(jìn)X型員工向Y型轉(zhuǎn)變

麻省理工學(xué)院教授道格拉斯?麥格雷戈（Douglas McGregor）在《企業(yè)的人性管理》一書中，提出了“X-Y”理論（見副欄2）。將X型員工轉(zhuǎn)變?yōu)閅型員工，是管理的重點和難點，OKR可以幫助實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。谷歌、英特爾等企業(yè)的OKR之所以成功，就是因為他們尊重員工個性、善于調(diào)動員工的主觀能動性和野心，將人的成就導(dǎo)向與企業(yè)價值觀、組織目標(biāo)結(jié)合起來，產(chǎn)生最大的企I績效。

配合人才發(fā)掘 OKR會讓組織考慮招聘更多Y型員工，也是發(fā)現(xiàn)高潛人才的參考工具。員工若能做到OKR的制訂與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，具有一定的組織影響力，并經(jīng)常能夠完成自己的OKR，就必定是真正的高潛人才。

重視基層員工 按照“公司―團(tuán)隊―個人”的順序制定OKR時，OKR的目標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)層與員工共同商討而來，鼓勵各級OKR都對員工公開，激勵員工自己發(fā)掘有價值的工作內(nèi)容，創(chuàng)造一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境。在這種環(huán)境下，員工承擔(dān)更多具有挑戰(zhàn)性的工作，被賦予更大的責(zé)任和自，甚至可以參與決策和管理；領(lǐng)導(dǎo)者的主要職能則是定期、相對高頻地指導(dǎo)和服務(wù)，鼓勵放手讓員工去思考、去嘗試，60%的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果可以根據(jù)基層的建議修改或調(diào)整。

帶動團(tuán)隊有效溝通 OKR提供了一個結(jié)構(gòu)性的方法，專注于整個公司的短期、長期目標(biāo)與可交付的結(jié)果；便于部門、團(tuán)隊之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，不同部門坐下來討論彼此團(tuán)隊的OKR，互相了解對方的工作內(nèi)容，資源也能因此得以集中，避免沖突、浪費；通過溝通、評估和調(diào)整，確保實踐關(guān)鍵結(jié)果能夠達(dá)成目標(biāo)。

促進(jìn)員工積極思考 在KPI的績效文化中，由于績效與獎金掛鉤，員工面對分配給自己的指標(biāo)，可能會討價還價，盡量爭取讓自己處于比較舒適的狀態(tài)。而OKR是員工自己提出、并與管理者共同商定的，其評分不與獎金直接掛鉤，這樣反而有助于員工打開思維，主動提出想法，激發(fā)工作熱情和創(chuàng)造力。

與績效管理軟性銜接

OKR不是績效管理工具，而是通過業(yè)務(wù)目標(biāo)的管理，思考如何將目標(biāo)落地，重在目標(biāo)設(shè)置與過程管理，之后再與績效管理掛鉤。

績效管理≠績效考核 現(xiàn)今，很多所謂的績效管理還停留在考核階段，只看結(jié)果，不問過程；通過對結(jié)果的考評，評判員工的表現(xiàn)，或者據(jù)此將員工分級甚至作為淘汰的標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果，員工通常疲于完成考核指標(biāo)，很少在不考核的地方花費精力。而績效管理在注重結(jié)果的同時也關(guān)注過程，鼓勵員工根據(jù)企業(yè)的發(fā)展方向和各級OKR，做一切真正有助于組織發(fā)展的工作。

融入績效管理 OKR能夠輕巧地將績效管理日?；?，與招聘等其他模塊相配合。OKR可以獨立使用，也可用于考核，納入績效體系，并與薪酬掛鉤，但絕不是績效考核的唯一指標(biāo)。在實施OKR的過程中，可從績效體系的設(shè)置上進(jìn)行引導(dǎo)，確保OKR的實施受到重視。

建設(shè)卓越領(lǐng)導(dǎo)力 管理者應(yīng)在所做的事情上追求卓越，建設(shè)具有高度生產(chǎn)力、積極上進(jìn)的員工隊伍，著重建立兼顧的上下級關(guān)系。OKR可以幫助管理者建立完整的計劃流程，鼓勵主動性與抓住重點，提倡將精力放在最重要的事情上，并通過管理者與團(tuán)隊成員持續(xù)并定期地溝通，實現(xiàn)團(tuán)隊氛圍提升以及領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，確保目標(biāo)實現(xiàn)，共同打造卓越管理流程。

副欄1 案例：心碎的小錢

績效考核業(yè)績討論要點范文第4篇

隨著商業(yè)環(huán)境的迅速變化、企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、競爭的加劇以及客戶期望值的增加，公司需要制定一套區(qū)別于其他競爭對手的戰(zhàn)略并成功執(zhí)行，平衡計分卡就是這么一種有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

隨著商業(yè)環(huán)境的迅速變化、企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、競爭的加劇以及客戶期望值的增加，公司需要制定一套區(qū)別于其他競爭對手的戰(zhàn)略并成功執(zhí)行，平衡計分卡就是這么一種有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。公司運用這一系統(tǒng)不但可以在整個組織內(nèi)溝通他們的經(jīng)營戰(zhàn)略，而且可以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到組織內(nèi)的每個人，通過把經(jīng)營戰(zhàn)略執(zhí)行、能力發(fā)展以及浮動薪酬體系相結(jié)合，從而激勵每一位員工為實現(xiàn)公司目標(biāo)而努力。

平衡計分卡強調(diào)“平衡”的概念，它主要包括四個領(lǐng)域的戰(zhàn)略目標(biāo)，即財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)／成長。公司不僅要注重“結(jié)果指標(biāo)”，比如財務(wù)和客戶，還要注重“驅(qū)動指標(biāo)”，比如流程以及學(xué)習(xí)和成長。這四個方面的指標(biāo)之間存在一種因果關(guān)系：“驅(qū)動指標(biāo)”做得好，“結(jié)果指標(biāo)”必然也能做得好。最重要的是，平衡計分卡不僅強調(diào)縱向統(tǒng)一，而且注重組織內(nèi)跨單位跨部門之間的橫向協(xié)調(diào)。

中國的很多公司都聲稱他們已經(jīng)實施了平衡計分卡。但是和他們交談之后，發(fā)現(xiàn)他們實際上只是 把傳統(tǒng)的KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))延伸到財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)／成長 等領(lǐng)域， 而沒有把公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和平衡計分卡體系連接起來，并且項目也不是由高級管理團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，只是在人力資源顧問的指導(dǎo)下完成。正是因為對平衡計分卡使用的不當(dāng)，從企業(yè)內(nèi)傳出諸如“平衡計分卡不適合中國公司，因為太復(fù)雜了”這樣的聲音。

平衡計分卡創(chuàng)始人卡普蘭教授2004年3月份在上海講座時特別提醒中國的企業(yè)管理者：平衡計分卡工具的好處不只在于它給公司帶來的商業(yè)成果，更在于它實施的過程。平衡計分卡的實施需要公司所有中高層管理人的參與：全體經(jīng)理人同心一致，共同制定公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、流程以及學(xué)習(xí)／成長四個領(lǐng)域全面考慮到企業(yè)經(jīng)營的方方面面———把MBA學(xué)生在商學(xué)院里學(xué)到的所有知識都用到了真實的商業(yè)環(huán)境中。所以說，平衡計分卡對于培訓(xùn)中國的經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者來說，同樣是一件強有力的工具。

筆者曾有幸為不少企業(yè)舉行過戰(zhàn)略和平衡計分卡研討會———包括跨國合資企業(yè)、外商獨資企業(yè)、國有企業(yè)和民營企業(yè)。從中得到經(jīng)驗是：企業(yè)如果想正確地實施這一系統(tǒng)，需要高級管理層的決心和承諾；公司的經(jīng)營戰(zhàn)略需要清晰地傳達(dá)給每個人，所有員工都應(yīng)該接受平衡計分卡培訓(xùn)，他們需要理解實施戰(zhàn)略管理體系的重要性，以及如何把公司和部門的平衡計分卡分解到自己個人的平衡計分卡 。確實有些公司可能比其他公司需要更多的指導(dǎo)，因為有些公司對先進(jìn)的管理工具接觸地較多，而有些則較少。然而， 最重要的成功因素不是公司先進(jìn)與否，而是高級管理層的承諾和決心———我們和一些管理系統(tǒng)不是很先進(jìn)的民營企業(yè)合作過，結(jié)果他們的平衡計分卡都實施得非常成功。

實施：注重組織內(nèi)縱向和橫向的協(xié)調(diào)統(tǒng)一

我們的經(jīng)驗是，平衡計分卡只要得到有效實施，就能夠給所在組織帶來可觀的收益———不管公司屬于哪個行業(yè)，也不論公司處于何種形勢。經(jīng)驗同樣告訴我們，組織內(nèi)橫向和縱向的協(xié)調(diào)統(tǒng)一是有效實施平衡計分卡的重要內(nèi)容之一。

案例一：橫向失衡

某著名消費日用品民營企業(yè)。公司戰(zhàn)略是不斷推出新產(chǎn)品以保持公司在市場上的競爭優(yōu)勢。大家認(rèn)為技術(shù)部門是公司發(fā)展最薄弱的環(huán)節(jié)，并成為公司進(jìn)一步發(fā)展所要突破的瓶頸。

技術(shù)部門：感覺本部門的開發(fā)能力還是很強的，因為他們每年開發(fā)出100個左右的新產(chǎn)品，但是做的非常辛苦，中選率很低，而且總是遭到其他部門的指責(zé)和抱怨。

營銷（包括銷售）部門：老產(chǎn)品市場趨向飽和，迫切需要新產(chǎn)品來擴(kuò)大市場份額，部門業(yè)績上不去很大程度上是由于可以成功銷售的新產(chǎn)品太少。每次公司會議他們總是對技術(shù)部門的能力提出質(zhì)疑。兩個部門的關(guān)系也為此蒙上陰影。

在以上這個簡單的案例中，顯然在技術(shù)、營銷部門之間出現(xiàn)了橫向的脫節(jié)。造成橫向失衡的原因是由于他們沒有從公司戰(zhàn)略目標(biāo)的高度出發(fā)來確定自己的工作重點和跨部門的協(xié)調(diào)?？匆幌滤麄兊目冃Э己酥笜?biāo)：在技術(shù)部的績效考核指標(biāo)中，我們只發(fā)現(xiàn)了他們對新產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)數(shù)量的考核；營銷部的績效考核指標(biāo)我們只發(fā)現(xiàn)了銷量和金額指標(biāo)。顯然，這樣的指標(biāo)設(shè)置也是橫向失衡的一個原因。各方的目標(biāo)不同導(dǎo)致橫向各方的努力方向不同，而最終影響了公司的績效目標(biāo)。

案例中的公司，在咨詢顧問的幫助下實施了平衡計分卡戰(zhàn)略管理系統(tǒng)：召集這兩個部門的經(jīng)理共同考慮將部門間的要求和期望融合到平衡計分卡之間，分析誰是平衡計分卡所有者的內(nèi)部客戶，明確這些內(nèi)部客戶的需求、要求和期望，保證公司內(nèi)部組織在橫向上取得最大的協(xié)調(diào)和合作。

經(jīng)過咨詢公司的引導(dǎo)，雙方終于在這個問題上取得了共識。他們共同完善現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)流程，并設(shè)定一些雙方共同承擔(dān)的目標(biāo)和指標(biāo)，比如說：在“加強市場導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)”的目標(biāo)中，他們設(shè)立了“新產(chǎn)品銷量”、“新產(chǎn)品成為公司主力產(chǎn)品的比率”等考核項目?！?案例二：戰(zhàn)略脫節(jié)

孫子曰：上下同欲者勝。

某著名地產(chǎn)類公司，現(xiàn)欲發(fā)展成一多元化集團(tuán)。通過幾次與公司董事會的簡單交流，公司高層初步形成了公司戰(zhàn)略，包括以下四個要點：

1.維持現(xiàn)有的產(chǎn)品和客戶結(jié)構(gòu)；

2.通過實施預(yù)算管理進(jìn)行費用控制，增加利潤率；

3.提煉現(xiàn)有地產(chǎn)服務(wù)經(jīng)驗，提供“管理”輸出服務(wù)；

4.多元化形成戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)鏈，各子公司業(yè)務(wù)必須從產(chǎn)業(yè)鏈中尋找定位和發(fā)展。

董事會和總經(jīng)理希望建立新的績效考核系統(tǒng)能夠讓每個子公司認(rèn)識到自己需要建立和集團(tuán)戰(zhàn)略相連接的子公司發(fā)展目標(biāo)并不斷改進(jìn)績效。但是，對于非地產(chǎn)類的子公司，總經(jīng)理沒有完整清晰地把這些戰(zhàn)略傳達(dá)給整個管理團(tuán)隊，只是私下同各位子公司老總交換意見，并督促他們要大力改進(jìn)自己子公司的各項績效指標(biāo)。

集團(tuán)欲引進(jìn)新的績效系統(tǒng)來激發(fā)高級管理層拓寬本公司的發(fā)展思路，使大家對自己的業(yè)務(wù)管理更加負(fù)有主人翁意識和責(zé)任感。但是，公司戰(zhàn)略與各子公司的鏈接出現(xiàn)了戰(zhàn)略脫節(jié)，結(jié)果在各子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效指標(biāo)中，只能反映集團(tuán)四個戰(zhàn)略要點的第1個和第2個要點。前兩點是公司原有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)，后兩點是集團(tuán)今后的重點發(fā)展目標(biāo)，其實老總希望各子公司在后兩方面的發(fā)展上有新突破，而子公司的重點仍然放在原有業(yè)務(wù)，因此子公司的戰(zhàn)略與集團(tuán)的要求產(chǎn)生了縱向的脫節(jié)。集團(tuán)老總對此現(xiàn)狀的出現(xiàn)無可奈何，子公司的領(lǐng)導(dǎo)也郁悶不已。

在實施平衡計分卡的過程中，集團(tuán)公司著力糾正了這個問題：

一、集團(tuán)老總把各子公司領(lǐng)導(dǎo)召集到一起，公開宣講集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略重點。增加集團(tuán)戰(zhàn)略在公司高級管理層中的透明度，提高子公司對集團(tuán)戰(zhàn)略的理解和支持，這種支持是建立在集團(tuán)老總和各子公司反復(fù)討論、協(xié)商的基礎(chǔ)之上的。

二、建立平衡計分卡戰(zhàn)略實施管理架構(gòu)以達(dá)到集團(tuán)戰(zhàn)略在橫向和縱向的平衡。

三、每個子公司以集團(tuán)的平衡計分卡初稿為指導(dǎo)方針，明確子公司的戰(zhàn)略重點并建立平衡計分卡。

四、集團(tuán)收到所有子公司提交的平衡計分卡后，再次完善集團(tuán)層面的平衡計分卡，使集團(tuán)戰(zhàn)略和子公司戰(zhàn)略真正達(dá)到協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

任何與戰(zhàn)略脫節(jié)的績效管理體系都是失敗的體系，但是企業(yè)在建立各式各樣的績效管理體系時，最容易犯的錯誤恰恰就是與戰(zhàn)略脫節(jié)，從而造成橫向與縱向不一致的結(jié)果，采用平衡計分卡作為公司的戰(zhàn)略實施工具，將能有效的解決公司在橫向和縱向兩方面的失衡。

經(jīng)驗：成功實施平衡計分卡的步驟與要素

經(jīng)驗告訴我們，通過認(rèn)真實施以下步驟，可以將平衡計分卡成為在公司的一個戰(zhàn)略管理流程得以實現(xiàn)：

明確公司的使命、愿景和戰(zhàn)略，確定公司的平衡計分卡（包括財務(wù)、流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度）；

將公司的平衡計分卡目標(biāo)落實到各部門的計分卡中；

再落實到關(guān)鍵經(jīng)理人和關(guān)鍵員工這一個層面；

在公司、部門和個人層面建立了績效考核和能力發(fā)展模型；

績效考核業(yè)績討論要點范文第5篇

述職報告,顧名思義,是領(lǐng)導(dǎo)干部、工作人員陳述自己在任期內(nèi)的工作情況。下面就讓小編帶你去看看行政人事總監(jiān)個人工作述職報告范文5篇，希望能幫助到大家!

行政人事總監(jiān)述職報告1很快又迎來了新的一年，我在人事部擔(dān)任總監(jiān)工作也有半年了，我逐漸在部門的工作中逐步轉(zhuǎn)入正軌，現(xiàn)就接手后的工作總結(jié)如下：

一、招聘與檔案管理

招聘為了對酒店人員進(jìn)行及時補充，跟進(jìn)保障各部門用人時有人可用，有人可選，通常來說，招聘可分為常規(guī)招聘，和非常規(guī)招聘，常規(guī)招聘即指到滕州人才市場進(jìn)行招聘，但滕州人才市場，還未形成一定規(guī)模，此類招聘對客房服務(wù)員、傳菜員的職業(yè)有一定效果，除了常規(guī)招聘外，我部還準(zhǔn)備下一步與各大中專院校取得聯(lián)系，在有畢業(yè)生的季節(jié)，及時與學(xué)校聯(lián)系溝通，為方便人才進(jìn)行儲備。

以上招聘的方法效果不是很明顯，除此之外，人力資源部加強與部門員工之間的聯(lián)系，鼓勵員工推薦身邊的朋友，介紹到酒店，這是一種人才途徑較廣的方法。

員工檔案是隨時掌握員工基本資料情況的資源庫，也是建立員工人才儲備的'一個重要環(huán)節(jié)，它包括員工手寫檔案，包括在職人員員工檔案，離職人員員工檔案，以及應(yīng)聘人員檔案存檔三部分，檔案的建立以及有效管理，有利于人力資源部，隨時掌握在職人員以及人員流動情況，對于凡是來到酒店來應(yīng)聘的人員，均建立檔案資料，作為人才儲備資料，以便于部門需要人時隨時查閱，可大大減低招聘率。

二、人事檔案及相關(guān)資料

為了方便開展人事工作，規(guī)范管理人員情況，部門根據(jù)工作需要，在趙總的指導(dǎo)下，建立了相關(guān)人事表格，包括《招工登記表》《入職審批表》《人動表》《假期申請表》《調(diào)資表》等，也加強了各部門與人力資源部之間工作的溝通性。

三、安全責(zé)任

做為部門的安全責(zé)任人，我隨時注意部門的日常防火及安全隱患。

(1)與其他部門溝通及轉(zhuǎn)達(dá)人力資源部的使用及培訓(xùn)信息給有關(guān)部門和分管老總。

(2)與其他部門做好溝通，配合質(zhì)檢部處理員工的投訴。

(3)需進(jìn)一步掌握的知識和技能。熟悉國家勞動法、酒店制訂的各項規(guī)章制度，掌握各部門用工和培訓(xùn)情況，熟練操作電腦、熟悉word、E__cel等軟件的使用，以便于更好的為酒店服務(wù)。

以上是對____年工作的總結(jié)和對____年工作的展望，相信新的一年工作中我能夠更好的發(fā)揮自身的優(yōu)勢和潛能，將人事工作提高一個新臺階。

行政人事總監(jiān)述職報告2一年很快就過去了，結(jié)束了20____，我們很快就會迎來新的20____，我也對人事總監(jiān)一年工作做了一個總結(jié)，以下是我的總結(jié)：

一、20____年度主要工作

1、帶隊伍

一個快速發(fā)展的企業(yè)此階段需要做好三件事：定戰(zhàn)略、組班子、帶隊伍。作為一名中層管理人員在執(zhí)行公司戰(zhàn)略的前提下，帶好自己的隊伍是工作之首，是突破“能力”瓶頸、使團(tuán)隊穩(wěn)定持續(xù)地發(fā)揮作用的根本保證。為了達(dá)到預(yù)期，部門采取了變“參與者”為“責(zé)任人”，變“指揮”為“輔導(dǎo)、支持”等措施和方法，極大地提高了部門成員單兵作戰(zhàn)能力和協(xié)同作戰(zhàn)能力，工作效率和質(zhì)量整體上得以提高。更主要的是，每個團(tuán)隊成員就像一顆顆火種，在人力資源工作推進(jìn)的道路上，照亮了自己，也照耀著他人。

2、直接參與的工作

20____年直接參與的工作(詳見月度工作匯報表)歸類總結(jié)，有以下幾個方面：

(1)基礎(chǔ)管理性工作。該類工作主要是考勤、績效、工資等統(tǒng)計表的審閱、復(fù)核;部門對內(nèi)、對外行文的審閱等。

(2)工作計劃的制定及實施過程中的必要輔導(dǎo)。

(3)薪酬標(biāo)準(zhǔn)編制、績效考核等項具體工作的實施或參與。

(4)項目性工作的籌劃與參與。

3、倡導(dǎo)、弘揚公司文化

倡導(dǎo)、弘揚公司文化——看不見、摸不著，但卻有著后效應(yīng)及重大影響。

人資作為一個對內(nèi)、對外的窗口，打交道的人較多，一定程度上扮演了公司“形象代言人”的角色，對此，我們倍感壓力并非常珍惜和重視。無論是招聘、與員工交流溝通還是其它方面，有意無意地規(guī)范自己的行為，倡導(dǎo)公司的理念。久而久之，在自我提升的基礎(chǔ)上，也使大家感受到公司的魅力，向內(nèi)向外傳遞了公司的良好信息。

二、一年的工作經(jīng)驗、不足、體會

20____年，人力資源部內(nèi)部工作的運轉(zhuǎn)較去年順暢、規(guī)范很多，逐步從繁雜的事務(wù)性工作解脫出來，能夠騰出精力做其它更重要的工作。

總體來講，20____年度的收獲莫過中基層人員關(guān)注做事及以結(jié)果為導(dǎo)向的理念建立與運用——這對公司健康、持續(xù)地發(fā)展非常重要。誠然，這絕非人資自身的業(yè)績，而是與公司高層堅定不移的企業(yè)發(fā)展信念息息相關(guān)，但卻是對人資工作強有力的支持與鼓舞。不過，時不待我——隨著市場競爭力的提升和管理需求的增強，人力資源部的工作已經(jīng)從部門擴(kuò)展到企業(yè)的方方面面，也就是說哪里有人，哪里就有人資工作。

20____年資工作將更為艱巨：一方面要深化并規(guī)范部門各項工作，二是要滿足公司該發(fā)展階段對人資的需求。做好這些，需從重點從以下幾個方面做好準(zhǔn)備：一是人資工作人員的專業(yè)水平及人員匹配;二是公司及各部門領(lǐng)導(dǎo)對人資工作的認(rèn)知和重視程度;三是人資工作開展的方式方法。

三、對本部門人員設(shè)置、工作流程及管理模式和對公司管理的建設(shè)性意見

想法和建議日常與主管領(lǐng)導(dǎo)有過一些溝通，在部門總結(jié)中也會提到，在此就不多說了。只是，有幾個工作習(xí)慣等，認(rèn)為對工作效率、工作質(zhì)量的提升比較有幫助，供參考：

1、日常文檔管理

(1)注意行文或報表的排版。排版包括頁邊距、字號、行間距等——這往往在編寫文檔之處就要設(shè)定——開始設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，后邊的自然都標(biāo)準(zhǔn)了(當(dāng)然，根據(jù)情況最后可適當(dāng)調(diào)整)。

(2)要善于運用目錄。目錄起到提綱挈領(lǐng)的作用，通過其即可對整個文檔有了大概了解，也便于歸檔。當(dāng)然，目錄可以與統(tǒng)計表、記錄、考核的功能結(jié)合起來，這對內(nèi)部管理非常必要。

(3)文檔名稱標(biāo)識清晰。見過好多人，找資料時自己甚至都頭暈了，甚至改過沒改過自己都不記得了——這與自身文檔標(biāo)識的習(xí)慣有關(guān)。建議其一是標(biāo)注清晰，二是有序。例如：在編文檔，可用“文件名+稿次”標(biāo)注，定稿后，可將其之前幾稿放入“作廢參考”文件夾或直接刪除，當(dāng)然，也可用涂色來區(qū)分異動的內(nèi)容等;日常管理類文檔，文件夾可用“文件名+年度”區(qū)分等。

2、各項工作在實施之前先做好籌劃

開展各項工作的精髓就是“PDCA”——這個“P”就是策劃、計劃，也就是說在做之前先要盤點盤點到底有哪些工作內(nèi)容，誰做，怎么做，什么時候做，做到什么程度等，這些本身并沒有什么難度，難的是建立工作思維習(xí)慣，否則，忙忙碌碌而不得要點或者事倍功半。

3、辦公用品的選用

十一孔袋、夾以及手風(fēng)琴票據(jù)夾對未歸檔前的工作資料、單據(jù)的整理非常有幫助，成本也很低。

行政人事總監(jiān)述職報告3一、緒言

2009年7月9日，我被正式任命為盈眾都贏上海大眾汽車銷售服務(wù)有限公司行政總監(jiān)。7月13日，在總經(jīng).的提撥下，我同時兼任行副總經(jīng).職務(wù)。主要職責(zé)為參與公司戰(zhàn)略制定與業(yè)務(wù)支持、開發(fā)與維護(hù)合作伙伴、行政事務(wù)管理與人事任命、公司博客更新與新聞等。我的工作目標(biāo)是以“規(guī)范化管理、程序化動作、制度化約束、文明化辦公”為指導(dǎo)，達(dá)到管理、事務(wù)、服務(wù)一體化的.體目標(biāo)。在這期間，感受到團(tuán)隊支持下取得進(jìn)步的喜悅，感受到團(tuán)隊合作下取得成效的自信，同時也感受到工作沒能面面俱到留下的遺憾與思索。下面我將介紹所取得的業(yè)績以及存在的問題與改進(jìn)措施。

二、主要業(yè)績

(一)公司戰(zhàn)略制定與業(yè)務(wù)支持

1、2009年7月9日，公司成立之初，參與公司創(chuàng)立大會，共同討論制定了公司名稱、公司LOGO、經(jīng)營理念以及公司文化。

另外，在公司高管參加培訓(xùn)期間，不斷創(chuàng)新公司隊形展示，積極參與討論并發(fā)言，努力為團(tuán)隊爭取榮譽。

2、2009年7月11日，參與制定《大型投標(biāo)拜訪計劃書》，主要負(fù)責(zé).購方公司背景及決策者背景信息調(diào)查及分析，組織并安排拜訪時間、地點、人員、資料以及特色禮品。

(二)開發(fā)與維護(hù)合作伙伴

2009年7月13日，負(fù)責(zé)與盈眾傳媒總經(jīng).葉文婷、眾贏汽車俱樂部總經(jīng).王智聰洽談合作意向，并與兩家公司達(dá)成合作共識。2009年7月14日，組織籌備了本公司與盈眾傳媒、眾贏汽車俱樂部的合作協(xié)議簽署活動，分別簽署《盈眾DOING公司與盈眾傳媒合作協(xié)議》與《大眾車主共同服務(wù)協(xié)議》，并在協(xié)議簽署后與兩家合作公司保持密切地聯(lián)系，相信兩項合作協(xié)議的簽署與實施將為公司創(chuàng)造前所未有的經(jīng)濟(jì)利益。

(三)行政事務(wù)管理與人事任命

1、定期安排召開公司高層管理者會議，包括總經(jīng).、營銷總監(jiān)、運營總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)，會議內(nèi)容主要包括公司已有業(yè)績及存在的問題、提出解決方案、明確公司發(fā)展現(xiàn)狀與的...、制定公司未來發(fā)展方案、人事指派與調(diào)動等。

2、通過一段時間的觀察與考核，營銷總監(jiān)涂炎民思維敏捷、善于演講，我對于任命他為公司新聞發(fā)言人的提議在公司高管會議中以全票通過。

(四)公司博客更新與新聞

1、參與公司博客創(chuàng)建，編輯并上傳公司高管介紹，不斷發(fā)表博文更新公司博客。

同時最大限度地調(diào)動親人、朋友、同事對博客的關(guān)注度，提高博客的點擊量與影響力。

2、及時公司各類新聞，包括公司創(chuàng)立、業(yè)務(wù)拜訪、合作談判等。

三、問題和改進(jìn)措施

在同事們的合作與支持下，雖然初步取得管理、事務(wù)、服務(wù)為一體的成效，但是在履行職責(zé)中仍然存在以下三點不足：

1、公司制度執(zhí)行力度不夠，常常導(dǎo)致公司高管會議由于個性差異與觀念差異發(fā)生持久爭執(zhí)，從而浪費時間與精力，效率有待提高。

2、沒有充分調(diào)動公司所有成員的工作熱情與團(tuán)隊精神，團(tuán)隊業(yè)績較為落后。

3、培訓(xùn)任務(wù)完成度沒有達(dá)到“先緊后慢，未雨綢繆”的要求。

針對以上三點不足，我提出以下具體改進(jìn)措施：

1、召開公司高管會議時，堅持戴上“藍(lán)色思考帽”，以邏輯思維與.性分析為指導(dǎo)，及時阻止無意義的爭執(zhí)，將焦點回歸到正軌，.中精力解決問題，追求高效率。

2、首先戴上“黃色思考帽”，肯定與贊揚公司成員所做的努力與所取得的成就，再“白色思考帽”客觀地指出成員做的不足之處，并提出改進(jìn)的意見。

同時為每一天設(shè)定目標(biāo)，充分激發(fā)成員的激情與潛力，通過團(tuán)隊合作共同完成目標(biāo)任務(wù)。

3、每天進(jìn)行任務(wù)回顧并進(jìn)行合.安排，做到任務(wù)完成進(jìn)度快于時間進(jìn)度。

行政人事總監(jiān)述職報告4我被公司聘任為人事行政總監(jiān)，分管人事行政部工作。在集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子和同事的關(guān)心、支持下，通過個人認(rèn)真學(xué)習(xí)，扎實工作，全面履行了自己的職責(zé)和義務(wù)，較好地完成了所分管的工作。在理論水平、工作經(jīng)驗等方面都有了一定的提高?，F(xiàn)述職如下：

回顧的.工作情況：

是公司快速發(fā)展的一年，公司d地塊的交付使用、c地塊1期的開盤以及c地塊2期和a地塊的方案設(shè)計，每一步都目標(biāo)明確、踏踏實實。公司蓬勃發(fā)展的同時人事行政部為公司發(fā)展提供較好的后勤保障和人事支持。

1、人員招聘。

今年全年招聘總計51人，辭職45人，新招仍在職工作的有36人，招聘崗位涉及到技術(shù)員、安全員、保安、保潔、客服、文員、物管、水電工等。人員招聘相對集中在基礎(chǔ)崗位，人員的招聘總體上能滿足公司的發(fā)展需要，但也有部分崗位招聘存在困難，如：物管員、法務(wù)專員等，現(xiàn)仍在招聘中。

2、社保和薪酬工作。

在社保方面，公司為符合參保條件的員工辦理了參保手續(xù)，為所有參保人員及時繳費。為了處罰不盡職盡責(zé)的員工，有效激勵員工不斷改善工作方法，建立公平的競爭機(jī)制，從而推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。公司績效考核制度已經(jīng)形成，而公司的組織架構(gòu)已基本穩(wěn)定，下一步月度考核打分機(jī)制應(yīng)步入正軌。

總之，在明年工作中除上述三方面外，還應(yīng)在員工關(guān)系、部門溝通、制度等方面加強建設(shè)。

行政人事總監(jiān)述職報告5各位股東、各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同事：

大家早上好!

已經(jīng)過去的____年，是我到公司的第三個年度。也是我到公司以來工作、學(xué)習(xí)上進(jìn)步最大、收獲最多的一年。回顧一年的工作，在上級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心、幫助和指導(dǎo)下，在公司所有同事的鼎力支持和配合下，我立足行政人事總監(jiān)的本職崗位，勤勉努力，積極進(jìn)取，主動做好與崗位有關(guān)的每一件事?，F(xiàn)對一年來的工作進(jìn)行如下述職，請大家審議。

一、主要工作

1、隨著公司的發(fā)展制定和調(diào)整人力資源規(guī)劃

企業(yè)目前處于跨越發(fā)展的關(guān)鍵時期，伴隨企業(yè)的發(fā)展，制定近期人力資源規(guī)劃，并在此基礎(chǔ)上制定了職務(wù)編制、人員配置、人員培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬制度和績效考核等方面的人力資源管理方案及全局性計劃，旨在使企業(yè)在持續(xù)發(fā)展中提高競爭力，為企業(yè)的發(fā)展提供人力資源的保證和服務(wù)，為企業(yè)的有序運營提供堅實的基礎(chǔ)。

隨著今年企業(yè)發(fā)展情況的變化，下一階段將作進(jìn)一步的人力資源配置研究，對近、中期規(guī)劃進(jìn)行修訂調(diào)整，使之貼近企業(yè)實際。

2、招聘工作

招聘是20____年公司人力資源工作的重點。公司在網(wǎng)上持續(xù)招聘信息，并六次參加中、大型現(xiàn)場招聘，同時也積極鼓勵內(nèi)部員工推薦。通過多樣的招聘方式，在一年里我們共通知應(yīng)聘六百余人，組織面試五百余人次，辦理行政管理、財務(wù)、技術(shù)、營銷等崗位錄用手續(xù)53人。隨著公司的發(fā)展，我們員工的隊伍也在不斷壯大，在企業(yè)文化與企業(yè)精神感召下，愿以企業(yè)平臺為舞臺、以企業(yè)發(fā)展為使命的員工也越來越多。

3、培訓(xùn)工作

根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，帶領(lǐng)職能部門進(jìn)行員工培訓(xùn)的組織工作，分別針對高層管理人員、中層專業(yè)人員、基層員工的不同需求展開了不同內(nèi)容的培訓(xùn)。除了新員工入職培訓(xùn)外，還展開了以下培訓(xùn)：高層人員的培訓(xùn)側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力與管理能力的提升;中層人員主要在于執(zhí)行力、業(yè)務(wù)能力的提升;針對專業(yè)崗位的人員，組織了財務(wù)知識培訓(xùn)、營銷培訓(xùn)、安全知識培訓(xùn)等。全年共開展內(nèi)部培訓(xùn)三十余次，參訓(xùn)人員達(dá)300余人次。送外培訓(xùn)十三次，參訓(xùn)人員達(dá)50余人次。個人制作了《企業(yè)發(fā)展簡介》、《公文處理辦法》、《執(zhí)行力》等培訓(xùn)課件，并對公司部分員工進(jìn)行了課堂培訓(xùn)。

4、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及職能管理

以實現(xiàn)公司發(fā)展整體目標(biāo)進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，并結(jié)合公司實際，對公司和各所屬公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行中期調(diào)整，合理分工、協(xié)調(diào)運行。明確各部門、崗位定位和職責(zé)，擬定崗位上升通道，組織編寫崗位操作流程藍(lán)皮書，發(fā)揮管理效能，強化企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)溝通、協(xié)作意識。

5、薪酬與績效管理

薪酬與績效管理對公司各項工作的開展起到輔助的作用，關(guān)系到員工工作的積極性和切身利益，此項工作讓我深感責(zé)任重大，為此，在方案制作和應(yīng)用過程中，不斷測算，收集數(shù)據(jù)，力求在公司發(fā)展的不同階段制定符合實際的管理辦法。一年里，結(jié)合企業(yè)實際，運用五級工資制和三級九崗薪酬法，先后制定了__________等公司薪酬制度和績效考核制度，擬定了________公司前期暫行薪酬標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法，并在實施的過程中不斷修訂、改進(jìn)。此外還草擬了企業(yè)年度利潤獎勵辦法、股權(quán)激勵方案等制度，須在后期討論完善。

6、規(guī)范勞動用工管理

以前期《勞動用工管理制度》為基礎(chǔ)，做好員工勞動關(guān)系規(guī)范管理工作，加強勞動合同管理，嚴(yán)格要求，規(guī)范流程，對涉及員工及企業(yè)利益的事慎重對待，對下屬公司勞動關(guān)系問題及時給予合理建議，避免勞動爭議。工作中遇到的特殊情況以顧全企業(yè)整體利益為前提，不推諉、不激化、尊重員工、堅持原則，并予妥善處理。

7、企業(yè)文化建設(shè)

組織、參與提煉制定了公司《________規(guī)》和企業(yè)核心理念，印發(fā)了《________》，以早會、夕會、背誦等形式予以大力推行，并以培訓(xùn)、表彰會、各項集體活動為載體深入宣傳，以塑造企業(yè)精神，提高企業(yè)凝聚力，統(tǒng)一全員價值觀，打造團(tuán)隊核心競爭力。

8、完成上級領(lǐng)導(dǎo)安排的各項任務(wù)

一是配合參與________投資項目工作，多次出差________，完成了項目前期配合調(diào)研、現(xiàn)場踏勘、公司注冊、項目商業(yè)計劃書的編撰、合作單位聯(lián)系、基礎(chǔ)制度的擬定、招聘渠道的建立、臨時房屋租賃、項目開工儀式的組織、臨時證照延期辦理、參與增資擴(kuò)股方案擬定等工作;二是參與聯(lián)系專業(yè)律師處理了公司兩起業(yè)務(wù)糾紛。

二、存在的問題和不足

1、企業(yè)文化宣貫有待深入。

文化是企業(yè)之魂，企業(yè)文化的推進(jìn)目前只是深入記憶，但遠(yuǎn)未達(dá)到深入人心的目標(biāo)，對企業(yè)文化深刻內(nèi)涵的詮釋與解說工作還未完成。

2、制度落地有待加強。

公司的各項管理制度在逐步完善，但監(jiān)督與檢查程序未落到實處，執(zhí)行慣性尚未形成。

3、招聘渠道有待拓寬。

迫切需要建立人力資源庫，以滿足跨越發(fā)展的企業(yè)人力需求。

4、個人綜合能力有待提高。

須進(jìn)一步加強學(xué)習(xí)，大幅提高專業(yè)水平和綜合管理能力，更好地為企業(yè)服務(wù)。

三、20____年的工作計劃

1、管理要為基層服務(wù)。

轉(zhuǎn)變觀念，避免工作浮于表面。人力資源工作要深入到下屬公司，改進(jìn)工作方法，按照公司“會議管理制度”定期深入基層了解溝通、解決問題，圍繞企業(yè)發(fā)展、圍繞服務(wù)基層來開展工作。

2、提高績效管理水平。

績效管理方面要投入更多時間和精力，對現(xiàn)行的績效制度進(jìn)行效果分析，對每月的考核成績進(jìn)行跟蹤檢查與測評，每月一次績效管理會議，對各單位績效考核工作進(jìn)行抽查，對各崗位關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行量化評定，以嚴(yán)格的檢查程序推動績效考核工具發(fā)揮實際作用。

3、加快企業(yè)文化的深入推進(jìn)。

組織編輯完成崗位操作流程藍(lán)皮書、戰(zhàn)略發(fā)展手冊和企業(yè)形象宣傳片。完成企業(yè)核心理念的釋義，并以實際案例進(jìn)行闡述，研發(fā)企業(yè)文化講解課件，面向全體員工廣泛宣傳，將員工個人價值的實現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系，建立一支有統(tǒng)一價值觀的核心員工隊伍。

4、加強用工計劃管理。