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績效管理考核維度范文第1篇

【關(guān)鍵詞】建設(shè)單位；績效考核；薪酬體系

中圖分類號： C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

隨著經(jīng)濟發(fā)展，建筑行業(yè)的競爭加劇，粗放的管理模式已經(jīng)不能為企業(yè)帶來長遠(yuǎn)利潤，對建設(shè)單位而言，為了確保項目“快、優(yōu)、省”的建設(shè)，必須充分發(fā)揮員工工作的積極性。績效管理是以定量指標(biāo)和定性指標(biāo)來體現(xiàn)的，需要建設(shè)單位的各個部門去完成。

一、建立部門績效考核方法的必要性

1、部門績效考核在一定程度上反映了該部門員工的績效考核，對新進(jìn)員工能力測試，最好的辦法就是通過績效考核管理 [1]。在崗位輪換時，通過績效考核來選擇合適的人才；職位的升遷，也是通過績效考核來選擇工作能力強、工作態(tài)度好的員工；制定薪酬時，也要參照員工的績效考核。因此，對員工和部門的績效考核是十分必要的。

2、部門績效的考核需要提前制定工作目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)，在績效考核中不斷審核工作目標(biāo)、反饋工作進(jìn)程，這是對部門管理人員的管理能力和力度的鍛煉?？冃Э己四茏尭鞑块T及時發(fā)現(xiàn)工作能力的不足和改進(jìn)工作方法，提升效率，實現(xiàn)公司的整體效益，最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3、績效考核制度對員工有一定激勵作用，績效考核建立在公正、公平、公開的基礎(chǔ)之上，并與員工的薪酬相關(guān)聯(lián)，促使公司利益分配的科學(xué)性，也為公司的人事調(diào)動提供了可靠地依據(jù)。部門績效考核的宗旨就是強化企業(yè)內(nèi)部競爭機制，建立合理的薪酬分配體系，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

二、部門績效考核的應(yīng)用

運用全面質(zhì)量管理PDCA循環(huán)管理理論，PDCA是由Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(行動)的第一個字母縮寫而成[2]。從績效管理的角度進(jìn)行績效考核，整個過程按照PDCA執(zhí)行，成功的經(jīng)驗加以固化，失敗的地方加以改進(jìn)，在下一個PDCA計劃中進(jìn)行解決，全面質(zhì)量管理循環(huán)理論使績效考核可以長久執(zhí)行。

（一）部門績效考核的注意事項

1、將每一個部門確定為第一層次的考核主題。確定考核主體是為了方便進(jìn)行橫向?qū)Ρ群涂冃Э荚u的范疇，確定每一類別的績效考核的范圍和指標(biāo)，定期進(jìn)行各部門之間橫向的評比。縱向的評比是各個部門跟以往的績效考核成績相比較。對部門績效考核完畢，管理者應(yīng)該針對考核結(jié)果中出色的部門予以相應(yīng)的激勵措施，對與結(jié)果不如人意的部門給以相應(yīng)的懲罰，從而促進(jìn)員工朝著單位期望的行為靠近，減少、消除不利于工作的行為。

2、為了全面反映建設(shè)單位的工作業(yè)績，在考核指標(biāo)的制定上應(yīng)該將管理指標(biāo)和經(jīng)濟指標(biāo)結(jié)合一起，管理指標(biāo)是指在項目進(jìn)行中，各個關(guān)鍵程序的節(jié)點[3]。比如項目開發(fā)部門：確定項目定位、取得土地所有權(quán)證書、工程預(yù)算等環(huán)節(jié)的節(jié)點。經(jīng)濟指標(biāo)是銷售過程中完成的指標(biāo)、資金回籠率等方面。部門績效考核的最終結(jié)果，不僅受業(yè)績的影響，即經(jīng)濟指標(biāo)，還應(yīng)該參照部門員工的工作能力，即管理指標(biāo)。并根據(jù)不同部門，不同職責(zé)，合理分配兩項指標(biāo)的最終權(quán)重，計入部門的績效考核信息中。

3、績效考核的最終目標(biāo)是為了了解各個部門的工作能力和問題，所以績效考核離不開溝通。作為推行部門績效考核來帶動實現(xiàn)建設(shè)單位目標(biāo)的管理者，需要全面認(rèn)識各部門績效考核的方法、流程以及單位的各項相關(guān)管理制度?？冃Э己瞬块T要與部門之間做好有效溝通，使各部門充分理解績效考核部門的工作，并認(rèn)同最終考核的結(jié)果?？冃Э己瞬块T要做好記錄工作，績效考核的工作指標(biāo)并非固定，根據(jù)單位的發(fā)展和外部壞境的變化，在績效考核部門和部門之間協(xié)商下，調(diào)整和改進(jìn)工作指標(biāo)，為了保持考核工作穩(wěn)定性，建議按年度來重新確定指標(biāo)體系。

（二）部門績效考核的應(yīng)用

1、建設(shè)單位管理部門的績效考核體系，對管理部門的考核采用簡單的定性綜合評價方式，由績效評價小組，小組成員為管理部門打分進(jìn)行加權(quán)平均得分的百分比為績效薪酬系數(shù)?？冃гu價小組由建設(shè)單位的領(lǐng)導(dǎo)和基層各部門管理人員以及部分優(yōu)秀職工組成，評價的內(nèi)容可以包括崗位工作效率、服務(wù)的效率和態(tài)度、管理能力和力度等內(nèi)容[4]。評價結(jié)果滿分一百分制，以加權(quán)平均方式計算，一百分的等級劃分為：優(yōu)秀（90分及以上）、良好（70分到90分）、合格（60分以上70分一下）、差（60分以下），并生成薪酬系數(shù)。建設(shè)單位管理部門的工資可以按照：固定年薪酬*薪酬系數(shù)*年薪平均增長率的乘積，考評結(jié)果為優(yōu)秀時，薪酬系數(shù)可以給1.3左右的系統(tǒng)，考評結(jié)果僅為合格的話，薪酬系數(shù)為1，考評結(jié)果為差是，則是0.8左右的數(shù)字。

2、建設(shè)單位其他非管理的部門，可以采用定量分析與定性分析結(jié)合的績效考核辦法。以贏利指標(biāo)的定量分析為主，然后參照定性分析給予矯正，得出最后績效考核成績。定量分析和定性分析的權(quán)重由部門的職責(zé)和單位的業(yè)績來調(diào)整。確定定量指標(biāo)時，根據(jù)該部門的利潤率、人均貢獻(xiàn)率等因素，參考建設(shè)單位的利潤表確定。定性指標(biāo)的確定，則是該部門的工作質(zhì)量、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)能力等方面給予權(quán)重。其中定性指標(biāo)的成績可以由評分組評定的辦法，如管理部門的績效考核一樣，該評分小組由建設(shè)單位的領(lǐng)導(dǎo)和管理部門進(jìn)行打分，滿分百分制，百分的等級劃分如上所述，加權(quán)平均后的百分比為定性系數(shù)。部門的薪酬可以是固定薪酬加上效益薪酬，固定薪酬為固定崗位工資，效益薪酬由定性系數(shù)和定量系數(shù)兩因素構(gòu)成，定性系數(shù)與定量系數(shù)的乘積再乘以薪酬月增長額。

3、對績效考核的結(jié)果要及時反饋給單位的領(lǐng)導(dǎo)和員工本人，考核部門績效不僅僅花費了大量時間填各種表格，而且要把結(jié)果有效整合[5]。對于表現(xiàn)出色的部門要適當(dāng)給予獎勵，對于部門績效中產(chǎn)生的問題要給予解決，所以公開績效考核的結(jié)果，將會有效避免一些問題在下一輪考核中出現(xiàn)，進(jìn)而影響單位工作。

4、認(rèn)真做好績效考核的記錄工作，將各部門的績效考核結(jié)果整理成文檔保存?？冃Э己说挠涗浌ぷ鳎F在真實、公平、公開，使每個部門都信任和接受的結(jié)果，如果沒有真實反映客觀情況，績效考核就沒有任何作用[6]?？冃Э己说慕Y(jié)果，不管是好的，還是不好的行為，都予以整理歸檔，以作為季度、年度考核的依據(jù)，同時也為部門縱向比較提供了參考。將績效考核中部門運行中的問題記錄歸檔案，作為寶貴的經(jīng)驗，可以為后來的同樣的問題作為參考，也可以在培訓(xùn)中作為實例教材。

建設(shè)單位中推廣以工作貢獻(xiàn)和能力為主，以工作態(tài)度、服務(wù)態(tài)度為輔的績效考核模式，強化了績效考核結(jié)果在薪酬分配和人才晉升的權(quán)重，使員工以單位業(yè)績?yōu)橹氐墓ぷ骼砟畹靡詷淞ⅰ?/p>

三、總結(jié)：

建設(shè)單位通過以上步驟的績效考核體系建立，可以實現(xiàn)一套完整的人才等級劃分和薪酬分配機制，規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理?？冃Э己私Y(jié)果和每位職工的薪酬水平掛鉤，激發(fā)員工的工作熱情，提高建設(shè)單位的整體效益，實現(xiàn)建設(shè)單位的經(jīng)營目標(biāo)。

【參考文獻(xiàn)】：

[1].高峰.如何實現(xiàn)績效考核的客觀公正性[J].人力資源.2009(15)

[2].哈九伶.國企績效考核不能“認(rèn)認(rèn)真真走形式”[J].上海商業(yè).2009(08)

績效管理考核維度范文第2篇

關(guān)鍵詞：基層政府 績效管理 價值取向 體系構(gòu)建

中圖分類號：D63 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

價值取向是一種無形的控制力量，決定著政府績效評價的構(gòu)建，具有決定性作用。政府績效管理價值取向的最終目標(biāo)是基層政府，是區(qū)域性政府績效評價的靈魂。政府績效管理的價值取向主要表現(xiàn)在政府績效管理價值取向的構(gòu)建基礎(chǔ)，是政府管理工作中的一種有效職能。本文重點論述了價值取向的意義、地位及作用。

一、政府績效管理的特點

（一）注重多元服務(wù)主體

在行政管理中，政府是社會公共服務(wù)的核心，是組織者和生產(chǎn)者，而績效管理理論研究者則認(rèn)為：政府是社會的組織者，以及少部分生產(chǎn)者，涉及技術(shù)性、具體工作事物需要政府組織執(zhí)行，政府實質(zhì)上是一種國家性的非盈利組織，也是社會中介組織。

（二）政府績效管理技術(shù)方法的管理

行政管理中注重分析、行政、經(jīng)濟、教育的方法適應(yīng)。而績效管理中注重方法和目的的統(tǒng)一，進(jìn)而找到適合的管理方法，提升管理績效，更是一種實現(xiàn)目標(biāo)。政府績效決定著政府管理方法的有效性?？冃гu價指的是：制定管理目的，根據(jù)目標(biāo)選擇最佳的評價指標(biāo)，進(jìn)而對政府人員的工作狀況進(jìn)行評價，在一定程度上能夠?qū)φぷ魅藛T形成工作動力，進(jìn)而提升管理績效。

（三）政府管理中心為績效

當(dāng)然，這還需要政府員工注重管理的價值取向以及社會發(fā)展，對管理中的變化進(jìn)行考量，在評價中將定量研究和定性相融合。績效管理理論認(rèn)為：注重績效才能提升政府工作人員的責(zé)任感，確保評價的公正化，進(jìn)而得到社會民眾的支持。

（四）制度創(chuàng)新

一直以來，我國行政管理在社會發(fā)展中不斷總結(jié)經(jīng)驗，創(chuàng)新發(fā)展，但其創(chuàng)新只是建立在制度創(chuàng)新、機構(gòu)創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)體系創(chuàng)新中。而政府績效管理以政府管理為核心，注重怎樣管理的管理范圍中，找到創(chuàng)新管理模式的方法，是一種創(chuàng)新型的管理制度，以便為政府做出正確的決策、宏觀控制等，為社會更好地服務(wù)，績效提升為政府管理目標(biāo)取向，掌控好上級領(lǐng)導(dǎo)同基層政府的關(guān)系；決策、執(zhí)行的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)、下屬關(guān)系等，做好社會監(jiān)管、民眾服務(wù)等工作。

二、政府績效管理的目標(biāo)價值取向構(gòu)建

政府績效管理的目標(biāo)價值取向可以解釋為：政府績效管理的基本選擇。有人提出政府績效管理需要表現(xiàn)在：多元服務(wù)主體、機制創(chuàng)新、服務(wù)為民、獲得民眾的好評等。其中服務(wù)為民是基層政府工作的基本原則，以滿足人們?nèi)找嬖黾拥奈镔|(zhì)文化要求為目標(biāo)。

（一）政府績效管理目標(biāo)價值取向的必要性

績效管理的目標(biāo)價值取向在一定程度上能夠體現(xiàn)出黨的執(zhí)政目標(biāo)，也是我黨執(zhí)政的根本基礎(chǔ)，以推動社會和諧發(fā)展。政府績效管理目標(biāo)對政府在民眾心中的信譽有著決定性作用，由此可見，政府績效管理目標(biāo)價值取向構(gòu)建的必要性所在。

（二）政府績效管理的目標(biāo)價值取向存在的問題

（1）民眾缺少話語權(quán)

現(xiàn)如今，通過政府績效管理的構(gòu)建，基本滿足了現(xiàn)階段民眾的物質(zhì)文化需求，社會政治、經(jīng)濟等得到了不同程度的提升，但仍然有一些民眾對政府管理工作懷有不滿意的情緒。的確，民眾具有一定的話語權(quán)對政府工作給予評價，其途徑主要是鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部、企業(yè)家、政協(xié)等相關(guān)民眾代表，間接性地評價政府工作。但是這對民眾而言，其獲得感也是間接的。

例如，目前秸稈禁燒工作成為政府管理工作的重點，是政府績效考核中生態(tài)環(huán)境構(gòu)建的目標(biāo)之一，一些基層政府將其劃分至一票決定指標(biāo)中，為了構(gòu)建健康的生態(tài)環(huán)境，各基層政府付出了較多的經(jīng)濟支持、人力支持，盡管付出眾多，但并沒有得到理想的效果。在政府考核評價中，生態(tài)環(huán)境保護(hù)評價體系并沒有顯著的變化。于是，民眾開始對政府工作懷有質(zhì)疑態(tài)度，但是民眾沒有直接的話語權(quán)對政府工作進(jìn)行評價。

（2）沒有真正走向民眾中

政府績效管理在績效考核中，其根本價值取向目標(biāo)是：走進(jìn)群眾中，解決民眾所需，全心全意為人民著想，主要表現(xiàn)在社會經(jīng)濟建設(shè)、文化塑造、生態(tài)環(huán)境考核中，也是表現(xiàn)在上級領(lǐng)導(dǎo)工作目說鬧蔥猩希患熱皇俏人民服務(wù)，民眾對于政府的工作態(tài)度有著一定的決定權(quán)，但是目前一些民眾對政府為民眾創(chuàng)造的生活條件依然不滿意，因此，基層政府人員在民眾工作中有待進(jìn)一步提升。

（3）解決政府基層績效目標(biāo)管理價值取向方法

第一，給予民眾直接話語權(quán)。政府績效考核中，一些地方給予民眾的話語權(quán)較為形式化，或者說民眾這一權(quán)利沒有得到有效發(fā)揮。民眾話語權(quán)主要是對政府工作的評價、參與、建議等，簡而言之，民眾對政府工作是否滿意。針對民眾話語權(quán)問題，一些地方政府相繼開展了相關(guān)調(diào)查活動。例如：網(wǎng)民政府工作意見調(diào)查、萬人評價政府等。同時將民眾話語權(quán)劃分到政府績效管理工作下，給予民眾十足的成就感，也為社會主義發(fā)展做出貢獻(xiàn)，并且充分體現(xiàn)了政府為民眾著想的工作目標(biāo)。

第二，將為民服務(wù)理念列入考核評價。在一些地方政府考核工作中，主要強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)工作任務(wù)完成效率，對為民服務(wù)指導(dǎo)思想涉及較少，也正是由于涉及較少而造成基層政府人員工作重心的偏移，為民服務(wù)工作目標(biāo)沒有得到充分的體現(xiàn)，得到民眾的“差評”，針對這一問題，需要從根本問題入手，從考核指標(biāo)入手，提高為民服務(wù)思想地位，在強調(diào)完成上級任務(wù)時注重為民服務(wù)工作的落實。政府績效管理的目標(biāo)價值取向也體現(xiàn)在實際工作中，構(gòu)成考核評價體系的核心部分，可以將績效管理目標(biāo)價值取向深入工作人員思想意識中。

現(xiàn)階段，政府和黨的目標(biāo)價值取向是：民眾教育的深化，政府目標(biāo)價值取向也是民眾教育的落腳點。這還需要政府能夠根據(jù)民眾實際狀況，有針對性地做好管理工作，就像施工建筑一樣，只有根據(jù)實際場地情況進(jìn)行方案設(shè)計，施工過程中注重質(zhì)量管理，才能確保整體施工質(zhì)量。所以，政府管理過程中需要立足于民眾，注重管理質(zhì)量，進(jìn)而獲得民眾的好評，只有在這樣的條件下才能確?；鶎诱冃Ч芾砉ぷ鞯挠行нM(jìn)行。

三、基層政府績效管理維度價值取向構(gòu)建方法

所謂的績效管理維度價值取向指的是：執(zhí)政績效管理考核評價中的最高指標(biāo)的選擇。不同的人對績效管理價值取向有著不同的態(tài)度，一些學(xué)者認(rèn)為：績效管理價值取向以社會服務(wù)為取向；另一些人認(rèn)為：政府績效考核為兩方面，即：工具取向、目標(biāo)取向；第三種人認(rèn)為：需要立足于內(nèi)控、外部責(zé)任中。對此，筆者認(rèn)為：之所以出現(xiàn)不同的思想認(rèn)知，主要是由于不同的人選擇的維度思想不一，一些人從社會文化、政治等角度出發(fā)；一些人從經(jīng)濟發(fā)展角度出發(fā)。

從實際工作中而言，不同的基層政府的績效管理指標(biāo)不同，其工作維度自然不同。例如：在某地區(qū)政府機關(guān)中，2015年工作考核目標(biāo)是：整體工作效率的提高、民眾工程建設(shè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)環(huán)境保護(hù)、計劃生育等眾多考核內(nèi)容。而另一個地區(qū)工作考核目標(biāo)會從經(jīng)濟發(fā)展上入手。

對此，筆者認(rèn)為：根據(jù)現(xiàn)階段我國政府綜合工作情況看，政府績效管理價值取向需要立足于社會文化、政治、環(huán)境治理方面，在一定程度上便于政治語境、媒體語境對政府績效管理價值取向的認(rèn)定，進(jìn)而凸顯政府價值取向中維度的不同，便于民眾掌握政府的工作內(nèi)容，以更好地配合政府工作開展。

四、政府績效管理要素價值取向方法

政府績效管理要素價值取向指的是：在績效管理工作中，政府績效要素的選擇，當(dāng)然，不同的區(qū)域政府其績效管理要素的選擇不一。要素價值取向需要在績效管理維度價值取向中凸顯。不同的績效維度，政府需要完成一定的績效要素。一些人認(rèn)為：政府績效要素包含：效果、效率、經(jīng)濟。例如：在社會經(jīng)濟發(fā)展維度中，績效管理要素體現(xiàn)在：效果、效率、責(zé)任中。要素的選擇變化與社會階段發(fā)展有著直接的聯(lián)系，隨著時間的改變而變換要素選擇，進(jìn)而凸顯社會發(fā)展的快速增長。

不同的發(fā)展階段政府績效、決策是參差不齊的，民眾的需求也是隨著社會的變化而變化，使得不同地方政府的績效管理維度，以及要素價值不同，有著明顯的特點。并且，社會對于不同地方性質(zhì)的規(guī)劃、設(shè)計的考核評價，在一定程度上也體現(xiàn)了不同政府績效管理維度價值取向，以及要素的不一致性。

五、結(jié)束語

總而言之，基層政府績效管理價值取向中，目標(biāo)價值取向是其中心，維度取向、要素取向是其構(gòu)建方法，是為目標(biāo)價值取向奠定基礎(chǔ)。根據(jù)社會的政治、經(jīng)濟變化，構(gòu)建正確的政府績效管理維度價值取向，以及要素取向，才能做好政府績效目標(biāo)價值取向。筆者分別從：政府績效管理的目標(biāo)價值取向構(gòu)建、基層政府績效管理維度價值取向構(gòu)建方法、政府績效管理要素價值取向構(gòu)建方法等三個方面進(jìn)行分析，希望有利于政府績效管理的提高，提升民眾的滿意度，實現(xiàn)社會和諧發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

績效管理考核維度范文第3篇

一、醫(yī)院績效管理體系構(gòu)建思路

（一）明確績效管理思路，建立績效管理評價體系 我院建立績效管理評價體系有著明確的思路，主要體現(xiàn)在：以平衡計分卡概念為核心；借鑒國內(nèi)外已經(jīng)取得的經(jīng)驗；充分結(jié)合本單位的實際情況；將對科室的績效考核與科室的意見反饋相結(jié)合；按科室類別確定方案，保證公平合理；循序漸進(jìn)、不斷優(yōu)化、日臻完善。

為推進(jìn)績效管理，兵團醫(yī)院成立了由院領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)部、人力資源部、黨、院辦組成的績效管理小組，績效管理小組負(fù)責(zé)績效方案的制定、討論、實施、考核科室意見反饋的解決。醫(yī)院引用平衡計分卡的原理建立績效管理評價體系，這種方法既強調(diào)了績效管理與醫(yī)院戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又能將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)具體量化為可操作的績效評價與考核指標(biāo)，可以直觀反映醫(yī)院各科室的發(fā)展現(xiàn)狀，面也為醫(yī)院的管理者提供決策依據(jù)。

（二）設(shè)置考核指標(biāo)，確立目標(biāo)值，分配指標(biāo)權(quán)重 兵團醫(yī)院運用平衡計分卡原理目的在于促進(jìn)醫(yī)院財務(wù)收益、內(nèi)部工作流程、醫(yī)患關(guān)系與學(xué)習(xí)成長四個維度下的平衡，提高醫(yī)院的整體發(fā)展水平，因此在各維度下指標(biāo)的確立要求具有代表性與可行性。財務(wù)收益維度下的指標(biāo)包括人均收入、成本收益率、藥品收入比例、百元收入材料耗用率、固定資產(chǎn)耗用率等；內(nèi)部工作流程維度下注重考核工作量、勞動紀(jì)律與在崗出勤率、病床使用率、護(hù)理質(zhì)量、醫(yī)療質(zhì)量等指標(biāo)的考核；醫(yī)患關(guān)系注重考核病人滿意度、門診病人增長率、住院病人增長率指標(biāo)；學(xué)習(xí)成長維度下考核的是科室文化建設(shè)、教學(xué)質(zhì)量、科室科研、人員培訓(xùn)指標(biāo)。四個維度下的所有指標(biāo)統(tǒng)稱為KPI指標(biāo)，KPI指標(biāo)的評分方法大體分為區(qū)間法、目標(biāo)參照法、扣分法和加分法。結(jié)合實際情況，對不同的指標(biāo)采用不同的評分方法。KPI指標(biāo)目標(biāo)值的確定依托醫(yī)院前兩年的數(shù)據(jù)和年初制定的預(yù)算收入支出情況，經(jīng)過測算并結(jié)合醫(yī)院的發(fā)展前景來確定最佳的目標(biāo)值和評分方法。

績效考核方案不僅將經(jīng)濟效益放在很重要的位置，還十分注重社會效益層面，如在對兒科進(jìn)行考核時，考慮到兒科在經(jīng)濟效益方面不占有優(yōu)勢，因此通過加重工作量指標(biāo)的考核分值來體現(xiàn)其工作價值，這不僅遵循了平衡計分卡原理，也提高了科室的工作積極性。指標(biāo)權(quán)重是指每項KPI指標(biāo)在指標(biāo)體系中所占的重要性程度，并賦予相應(yīng)的值，這個數(shù)值就是對應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)，簡稱權(quán)重。制定指標(biāo)權(quán)重的目的在于設(shè)定各指標(biāo)在整個指標(biāo)體系中的地位及各指標(biāo)之間的關(guān)系。KPI指標(biāo)權(quán)重的制定是績效評價中的重要環(huán)節(jié)，不同的KPI指標(biāo)在考核對象達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的程度中，所起的作用是不同的。為了使每項指標(biāo)發(fā)揮起應(yīng)有的作用，必須賦予不同的指標(biāo)不同的權(quán)重。同時，權(quán)重的設(shè)定對醫(yī)院的發(fā)展還具有指引性作用，四個維度下總體權(quán)重較大的維度則說明是醫(yī)院當(dāng)年的工作重點，也就會引起醫(yī)院各科室的足夠重視。

二、醫(yī)院績效管理中存在的問題及其改進(jìn)措施

（一）溝通問題 通過一年多的績效管理，醫(yī)院認(rèn)識到溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個過程，缺少溝通的績效管理，容易產(chǎn)生諸多問題?？己藷o反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種： 一是根本沒有多少考核信息可以反饋。如果部門沒有給員工設(shè)計個人考核指標(biāo)，績效考核結(jié)果本身沒有令人信服的事實依托，那么考核結(jié)果必然是無法反饋的。二是考核者沒有將考核結(jié)果反饋給被考核者的意識，這種情況往往是由于考核者未能真正了解績效考核的意義與目的。在績效考核運行過程中，兵團醫(yī)院意識到了信息反饋的重要性，因此在每月考核結(jié)束后會及時的將各個科室的績效考核情況放在醫(yī)院的內(nèi)網(wǎng)上，科室對于考核結(jié)果有疑問可以去考核部門進(jìn)行查詢，同時也可向考核部門提出意見或者建議，績效考核小組會對科室提出的意見進(jìn)行討論，以優(yōu)化績效考核方案，這種上下級的溝通模式有利于推動醫(yī)院的發(fā)展。

（二）推動問題 績效考核在沒有形成習(xí)慣之前，推動仍然是一個很重要的問題?？己说耐苿映藞?zhí)行部門的有效運行外，更重要的是要被考核對象所接受，因此兵團醫(yī)院在績效考核正式開始運行的前期以及運行階段都向科主任以及護(hù)士長做了宣講，從考核原理到具體操作都進(jìn)行了詳細(xì)介紹，只有讓科室了解的績效考核的原理和先進(jìn)性，才能夠使這一新的管理理念被接受和推行。

三、醫(yī)院績效管理實施成效

（一）工作效率、服務(wù)質(zhì)量、科研水平逐年提高 科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。為了提高服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量，醫(yī)院注重人才培養(yǎng)和學(xué)科建設(shè)，不斷加大科研技術(shù)創(chuàng)新的力度，設(shè)立了“兵團醫(yī)院科研基金”和“兵團醫(yī)院青年科研基金”項目，并通過對全院職工進(jìn)行未來三年戰(zhàn)略規(guī)劃的培訓(xùn)，實施“迎進(jìn)來走出去”、“外練業(yè)務(wù)本領(lǐng)內(nèi)強團隊素質(zhì)”等策略，將先進(jìn)的管理理念、精湛的醫(yī)術(shù)和人性化的服務(wù)融入到醫(yī)院的建設(shè)與發(fā)展之中。近三年來在國內(nèi)外刊物上發(fā)表學(xué)術(shù)論文238篇，參加國際學(xué)術(shù)會議20余次，開展新技術(shù)、新項目75多項，獲得國家、自治區(qū)及兵團科技成果一、二、三等獎共40余項。隨著職工業(yè)務(wù)素質(zhì)、服務(wù)水平的不斷提高，醫(yī)院的績效管理取得了可喜的成效。門診人次：2007年總門診人次為17.8萬人次，2010年為33.5萬人次，增長88.2%。出院人次：2007年0.85萬人次，2010年1.5萬人次，增長了76.47%。平均住院日：2007年13.65天，2010年為12.48天，下降了9.38%。病床使用率：2007年78.81%，2010年提高至115.19%，增長了46.16%。院內(nèi)感染率：2007年為2.57%，2010年下降至2.07%，下降了24.15%?；颊邼M意度：2007年90.34%，2010年97.52%，增長了7.95%。

（二）成本得到有效控制，財務(wù)管理日益規(guī)范 2010年，全院的醫(yī)藥業(yè)務(wù)總收入為1.6億元，與去年同期相比增長了23%，成本收益率由去年的-1.25%增長到了3.3%，實現(xiàn)了醫(yī)院的扭虧為盈。2010年醫(yī)院百元收入材料耗用率為17%，相比去年同期降低了一個百分點，說明在材料耗用方面得到了合理的控制。同時在水電費等費用的控制上效果也很明顯，水費相對去年同期減少了4%，電費相對于去年同期減少了2%，日常辦公費、電話費等費用也得到了控制，為醫(yī)院節(jié)約了成本。從醫(yī)院直接醫(yī)療科室經(jīng)營狀況來看，2010年有14個科室盈利，9個科室虧損，盈利科室個數(shù)大于虧損科室個數(shù)，而2009年僅有11個科室實現(xiàn)盈利，虧損科室大于盈利科室個數(shù)。對比醫(yī)院整體收支情況看，通過對績效考核中財務(wù)收益模塊的考核，各個科室的主任、護(hù)士長重視了成本的控制，使得醫(yī)院的經(jīng)營狀況得到大幅度的提高。

（三）實現(xiàn)從績效考核向績效管理的轉(zhuǎn)變 無論在觀念還是實踐上，人們往往將醫(yī)院的績效考核和績效管理混為一談。績效管理是一個完整的過程，而績效考核則是管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段；績效管理側(cè)重于信息溝通與績效提高，而績效考核側(cè)重于判斷和評估；績效管理貫穿于管理活動的全過程，而績效考核則只出現(xiàn)在特定的時期；績效管理強調(diào)的是一種事先的溝通，而績效考核則著重于事后的評估。因此醫(yī)院績效管理的目的不是為了批評與處罰，也不是關(guān)注績效低下的問題，而是通過平時投入大量的時間防患于未然，更及時、更有效地解決平時工作中所存在的問題，從而幫助職工個人、科室乃至整個醫(yī)院提高績效。

（四）增強內(nèi)部凝聚力，形成績效導(dǎo)向的醫(yī)院文化 績效管理對職工的工作行為和態(tài)度有很強的引導(dǎo)作用。醫(yī)院文化的建立離不開規(guī)范的管理，只有反映醫(yī)院生存、發(fā)展需要的文化，才能培育良好的工作環(huán)境和人際關(guān)系，引導(dǎo)、規(guī)范職工樹立優(yōu)秀的行為準(zhǔn)則，激發(fā)職工的工作熱情和創(chuàng)造性。因此，合理而富有激勵性的績效管理對醫(yī)院文化起到了積極的鞏固和強化作用，促進(jìn)團隊精神的凝聚。

（五）規(guī)范服務(wù)行為，促進(jìn)醫(yī)院行風(fēng)建設(shè) 醫(yī)療行業(yè)是一個相對特殊的服務(wù)性行業(yè)，它肩負(fù)著保障人民健康和生命安全的重大責(zé)任。醫(yī)院工作人員的服務(wù)態(tài)度也關(guān)系到患者疾病的治療，特別是醫(yī)、藥、護(hù)、技等直接接觸病患的醫(yī)院工作者規(guī)范的舉止、文明的服務(wù)更有利于患者康復(fù)治療。通過績效管理可以改變職工的組織行為，發(fā)揮職工的積極性，變被動服務(wù)為主動服務(wù)，以求更好地實現(xiàn)醫(yī)院管理目標(biāo)。通過績效管理可以讓醫(yī)務(wù)工作人員自覺改進(jìn)服務(wù)態(tài)度、規(guī)范行為舉止，讓患者感受家庭般的親情與溫馨，從而更好地推進(jìn)醫(yī)院行風(fēng)建設(shè)。

四、醫(yī)院績效管理完善建議

（一）將預(yù)算管理納入績效管理評價體系 將預(yù)算管理納入績效考核中有利于加強預(yù)算的執(zhí)行力度，我院的預(yù)算管理包括工作量和支出兩方面，根據(jù)全院的預(yù)算情況層層劃分到各個科室，通過與績效考核的結(jié)合，不僅有利于提高醫(yī)務(wù)人員的工作效率，還有利于控制看病費用，減輕患者負(fù)擔(dān)。

（二）注重新技術(shù)、新項目的開發(fā)、研究與應(yīng)用，提高醫(yī)院科技創(chuàng)新能力 為建立學(xué)習(xí)型組織、提高醫(yī)院科技創(chuàng)新能力，繼續(xù)加大科研工作的力度，應(yīng)將科研開發(fā)投入產(chǎn)出率、新技術(shù)應(yīng)用率、每百人率、每百人獲成果項、每百人出版科技專著數(shù)、平均新技術(shù)開發(fā)周期等納入績效評價指標(biāo)，努力引進(jìn)和開展新技術(shù)，新項目，鼓勵各科室多出科研成果。

（三）將急危重病人的收治率、治愈率納入績效考核指標(biāo)體系 為進(jìn)一步提高醫(yī)療服務(wù)水平，將急危重病人的收治率、治愈率納入績效考核指標(biāo)體系，加大醫(yī)療質(zhì)量管理的力度，從而使醫(yī)療質(zhì)量管理科學(xué)化、規(guī)范化，確保醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量，保障醫(yī)療安全。

醫(yī)院績效管理是醫(yī)院管理發(fā)展的一個新階段，是現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展的管理思路、重要方法和科學(xué)管理工具，是現(xiàn)代醫(yī)院管理進(jìn)步的表現(xiàn)。經(jīng)過近幾年的探索和實踐，兵團醫(yī)院的績效考核逐漸補充、改進(jìn)和完善，通過有效的績效考核，提高了醫(yī)院工作的規(guī)范性和計劃性，醫(yī)院的管理水平和效率有了明顯的提升，社會經(jīng)濟效益也取得了一定成效?？冃Ч芾碓卺t(yī)院新醫(yī)改中的大量開拓性的工作充分證明了它對公立醫(yī)院的重要性。 隨著醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境的變化，管理實踐的不斷深入，人們對績效管理的理解會越來越深刻，這無疑會推動醫(yī)院績效管理的實施與完善。

績效管理考核維度范文第4篇

關(guān)鍵詞：定性指標(biāo)；考核標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)管理；績效考核

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

企業(yè)工作中，一些員工由于崗位工作性質(zhì)，使得定性指標(biāo)的考核成了企業(yè)績效管理中繞不開的問題。如何突破這一瓶頸，筆者現(xiàn)根據(jù)工作實踐認(rèn)為可以從以下幾方面著手：首先，將定性指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化多個可考核的方面，即考核維度；其次，針對每一個可考核維度，盡量用數(shù)據(jù)和事實來制定明確和具體的考核標(biāo)準(zhǔn)。

1.制定企業(yè)定性指標(biāo)考核步驟

制定企業(yè)定性指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)可分為以下兩個大步驟：步驟一：制定定性指標(biāo)的考核維度，并根據(jù)重要性程度確定各維度所占的權(quán)重。一般而言，對一個定性工作的考察，不外乎通過時間、質(zhì)量、數(shù)量、成本和風(fēng)險等五個角度。列表如下：

需要強調(diào)的是：考核維度應(yīng)當(dāng)是反映定性指標(biāo)完成情況的關(guān)鍵環(huán)節(jié)或重要方面，或是考核者對被考核者工作要求的主要方面，應(yīng)該能夠充分體現(xiàn)被考核者的業(yè)績。此外，考核維度應(yīng)該是考核者和被考核者達(dá)成一致的結(jié)果。

確定考核考核維度后，還應(yīng)該根據(jù)各維度的重要性程度分別設(shè)立各維度的權(quán)重。具體如下表所示：

步驟二：針對各考核維度，設(shè)定具體的考核標(biāo)準(zhǔn)?？己司S度的確定后就要針對每一考核維度，制定相應(yīng)的考核辦法和設(shè)立相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，使得考核具有可操作性，同時盡量減少主觀因素對打分的影響。

2.制定企業(yè)定性指標(biāo)考核措施

考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法可以參照以下三種方法：等級描述法、預(yù)期描述法和關(guān)鍵事件法。

措施一：等級描述法

等級描述法是對工作成果或工作履行情況進(jìn)行分級，并對各級別用數(shù)據(jù)或事實進(jìn)行具體和清晰的界定，據(jù)此對被考核者的實際工作完成情況進(jìn)行評價的方法。具體如下：

等級描述法通過對各個級別的具體界定，使得在考核時有了比較客觀的依據(jù)，在一定程度上限制了考核者打分的隨意性。而更為重要的是：由于清晰界定了"及格標(biāo)準(zhǔn)"和"良好標(biāo)準(zhǔn)"，使得被考核者明確了上級對其工作的要求，明確了努力的方向，有利于被考核者不斷提高自己的績效水平。

措施二：預(yù)期描述法。預(yù)期描述法是考核雙方對工作要達(dá)到的預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行界定，然后根據(jù)被考核者的實際完成情況同預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)的比較，來評價被考核者業(yè)績的方法。例如：

雖然預(yù)期描述法只描述了一個標(biāo)準(zhǔn)，但仍然比沒有標(biāo)準(zhǔn)強，也能在一定程度上限制考核者的隨意打分。而更為重要的是，通過對預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)的制定，使被考核者明確了上級的預(yù)期和要求，這在下屬面對新工作或新任務(wù)時是很重要的。

措施三：關(guān)鍵事件法。關(guān)鍵事件法是針對工作中的關(guān)鍵事件，制定相應(yīng)的扣分和加分標(biāo)準(zhǔn)，來對被考核者的業(yè)績進(jìn)行評價的方法。關(guān)鍵事件法適用于那些關(guān)鍵事件能夠充分反映被考核者工作表現(xiàn)或業(yè)績的情況。例如：

最后需要強調(diào)的是，在績效管理中必須要明確制定定性指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)的意義。制定定性指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)，一方面，通過制定明確和具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，使得定性指標(biāo)的考核盡量客觀公正、易于操作，并減少因為考核帶來的爭議。另一方面，也使被考核者了解上級對其工作的要求或期望，從而明確工作努力的方向。

參考文獻(xiàn)

[1]石金濤.績效管理[M].北京:北京師范大學(xué)出版社，2007.

績效管理考核維度范文第5篇

【關(guān)鍵詞】績效管理 平衡計分卡 戰(zhàn)略 指標(biāo) 考核

所謂績效管理就是在傳統(tǒng)的績效評估理論基礎(chǔ)上，通過對其管理功能的不斷拓展，立足于現(xiàn)代企業(yè)組織特點和管理需要，形成一套以定量評估理論為核心的績效管理科學(xué)體系?，F(xiàn)代績效管理理論興起于上世紀(jì)五、六十年代，其形成和發(fā)展大致經(jīng)歷了以下三個重要階段：①以彼得?德魯克為代表的目標(biāo)管理理論（MBO）階段，認(rèn)為企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，然后總目標(biāo)逐層分解為各部門、人員的具體目標(biāo)，這一理論使得組織的管理水平較過去有極大提高，但仍存在不足，如目標(biāo)的分解與戰(zhàn)略缺乏邏輯關(guān)系，僅注重短期目標(biāo)的實現(xiàn)等。②70年代中后期產(chǎn)生并廣泛運用的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）階段，企業(yè)注重關(guān)注對業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的指標(biāo)，這一方法被認(rèn)為是第二代目標(biāo)管理理論。③90年代至今以平衡計分卡（BSC）為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理階段。平衡計分卡被認(rèn)為是目前最先進(jìn)、最科學(xué)、最復(fù)雜的戰(zhàn)略績效管理工具。

一、平衡記分卡理論簡述

平衡計分卡最早是由哈佛大學(xué)教授Robert？Kaplan和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團執(zhí)行總裁David Norton于1990年開始的一項關(guān)于公司績效考評模式的聯(lián)合研究中正式提出的。他們提出了平衡計分卡的四個考核維度：財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)發(fā)展，認(rèn)為平衡計分卡能夠傳遞公司戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵成功要素來選擇績效考核指標(biāo)。總之，平衡計分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更重要的是公司戰(zhàn)略管理的工具。

平衡記分卡的主要內(nèi)容有以下幾點：①平衡記分卡的評估指標(biāo)全部來源于企業(yè)戰(zhàn)略，建立平衡計分卡的首要步驟是確定企業(yè)愿景、使命和戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)致力于追求未來的的核心競爭力，而不是滿足于眼前的利潤最大化。②財務(wù)維度反映在股東眼中我們表現(xiàn)如何，在已確定的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元上，通過使用成本、利潤、價值的業(yè)績評價方法來反映。③顧客維度反映顧客如何看待我們，從顧客角度考核業(yè)績，是非財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)的一個重要方面，主要包括顧客滿意度、市場份額等指標(biāo)。④內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度反映驅(qū)動財務(wù)和顧客層面績效情況的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，企業(yè)確定實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵內(nèi)部流程的方法實質(zhì)上通過基于作業(yè)成本法的企業(yè)價值鏈管理。⑤學(xué)習(xí)與成長維度衡量我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值，強調(diào)對未來投資的重要性，如果企業(yè)期望實現(xiàn)長遠(yuǎn)的財務(wù)目標(biāo)，必須要投資于基礎(chǔ)建設(shè)，如人力資源系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、內(nèi)部控制與激勵系統(tǒng)等。

二、以平衡積分卡為核心的績效管理指標(biāo)設(shè)計

運用平衡計分卡的思想，本文擬從四個維度設(shè)計一系列關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)，著力擬構(gòu)建一套企業(yè)績效評價的一般性指標(biāo)體系，旨在促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)長期戰(zhàn)略，增強未來核心競爭力，具體情況如下：

（1）財務(wù)維度，通過采用單位成本、單位費用、收入增長、利潤實現(xiàn)、企業(yè)價值增加等指標(biāo)全面衡量企業(yè)財務(wù)業(yè)績，綜合反映企業(yè)成本控制，市場成長，利潤實現(xiàn)以及扣除資本成本后的價值增加情況。

（2）顧客維度，企業(yè)存在的主要價值是向客戶提供一流的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)。市場份額和客戶滿意度指標(biāo)可以反映企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的市場競爭力以及對客戶需求的滿足程度，同時客戶盈利率也反映了客戶給企業(yè)帶來的收益，從而幫助企業(yè)確定提供服務(wù)的范圍以及服務(wù)的策略。

（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程應(yīng)當(dāng)結(jié)合作業(yè)成本法，分析價值鏈中各作業(yè)的有效性和增值性，從而降低不合理消耗，消除非增值作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)流程，以改進(jìn)內(nèi)部流程，更好地為客戶創(chuàng)造價值，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（4）學(xué)習(xí)和成長維度，反映企業(yè)為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展所進(jìn)行的基礎(chǔ)投入，只有提供充分必要的基礎(chǔ)投入，才能將客戶、內(nèi)部流程和財務(wù)指標(biāo)整合起來，使公司具備前進(jìn)的動力，最終實現(xiàn)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、平衡記分卡實施的難點

平衡計分卡不能被簡單看作是四個維度的指標(biāo)考核，它是融合了戰(zhàn)略管理、非財務(wù)指標(biāo)評價、業(yè)績驅(qū)動指標(biāo)評價、動態(tài)評價、關(guān)鍵指標(biāo)業(yè)績評價、作業(yè)成本法、價值鏈管理、經(jīng)濟增加值評價等目前最新理論研究成果的綜合績效管理體系。正是由于平衡記分卡的先進(jìn)性和復(fù)雜性，在現(xiàn)實推廣中，有不少取得顯著成效的案例，也不乏眾多失敗的例子?？偨Y(jié)歸納原因發(fā)現(xiàn)，實施平衡記分卡應(yīng)當(dāng)著重關(guān)注以下難點：

（1）平衡計分卡是戰(zhàn)略績效管理工具，戰(zhàn)略制定和實施來自于高層管理者的決策，如果領(lǐng)導(dǎo)層僅僅把平衡計分卡看作是普通的績效考核工具，只是注重對過去業(yè)績進(jìn)行測評，看不到平衡計分卡推動戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要作用，那么平衡計分卡就失去意義。

（2）平衡計分卡的四個維度存在邏輯嚴(yán)密的因果鏈，展示了企業(yè)業(yè)績和業(yè)績動因之間的關(guān)系。四個維度也體現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、結(jié)果指標(biāo)與動因指標(biāo)、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)、內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)等多種平衡。

（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度要深入分析各作業(yè)成本支出情況和價值增加情況，從而減少各作業(yè)不必要的資源耗費，降低成本，同時認(rèn)真識別增值作業(yè)和非增值作業(yè)，消除不具備競爭優(yōu)勢的作業(yè)，從而實現(xiàn)內(nèi)部價值鏈重構(gòu)，改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，增強企業(yè)核心競爭力。

（4）學(xué)習(xí)與成長維度考核指標(biāo)旨在避免企業(yè)為了追求短期目標(biāo)而做出短視行為，促使企業(yè)加強員工培訓(xùn)，增加研發(fā)投入，促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新和成長，解決的是企業(yè)發(fā)展能力的根本性問題。

總之，平衡計分卡提供了一種全新的戰(zhàn)略管理工具并已逐漸被廣泛認(rèn)同，它將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語言，用多維度指標(biāo)來引導(dǎo)戰(zhàn)略實施，評價戰(zhàn)略實施的效果并反饋，從而促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和戰(zhàn)略實施的調(diào)整，促進(jìn)企業(yè)成長和可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]于大春.績效管理理論研究綜述[J].情報雜志，2010，（12）.