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一、“對(duì)標(biāo)”管理的主要做法

1.認(rèn)真組織協(xié)調(diào)，加強(qiáng)宣傳發(fā)動(dòng)

根據(jù)公司開(kāi)展“學(xué)習(xí)先進(jìn)，強(qiáng)化管理年”活動(dòng)的要求，事業(yè)部成立了由黨政主要領(lǐng)導(dǎo)參加的領(lǐng)導(dǎo)小組和工作指導(dǎo)小組。領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)對(duì)活動(dòng)全過(guò)程的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)活動(dòng)開(kāi)展過(guò)程中出現(xiàn)的各種情況進(jìn)行協(xié)調(diào)。工作指導(dǎo)小組具體負(fù)責(zé)活動(dòng)的落實(shí)，包括活動(dòng)方案的制訂和完善、活動(dòng)目標(biāo)的設(shè)定和分解、工作措施的制訂和落實(shí)、考核辦法的制訂和實(shí)施、輿論宣傳和氛圍營(yíng)造等工作的實(shí)施和評(píng)估。工作指導(dǎo)小組對(duì)確定的活動(dòng)內(nèi)容進(jìn)行專業(yè)細(xì)分，充分發(fā)揮了專業(yè)化管理優(yōu)勢(shì)。

2.深入查找差距，樹(shù)立“對(duì)標(biāo)”標(biāo)桿

事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)組織生產(chǎn)技術(shù)管理人員分別前往安慶腈綸廠、齊魯石化腈綸廠、大慶煉化腈綸廠、杭州灣腈綸廠等企業(yè)，重點(diǎn)從組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝、基層建設(shè)、節(jié)能減排等方面進(jìn)行交流和探討，并形成了調(diào)研報(bào)告。通過(guò)對(duì)比分析，事業(yè)部在三單之和、能耗、物耗等主要技術(shù)指標(biāo)，在絲束質(zhì)量、人員配置、精細(xì)管理等幾個(gè)方面找出了存在的差距和“短板”，明確了事業(yè)部“對(duì)標(biāo)”的方向，即在組織和人員的配置方面，以安慶石化和杭州灣腈綸廠為標(biāo)桿，深入推進(jìn)機(jī)構(gòu)扁平化管理；在精細(xì)管理方面，向齊魯石化學(xué)習(xí)，堅(jiān)持從“三基”抓起；在專業(yè)管理方面，探討生產(chǎn)工藝、設(shè)備運(yùn)行機(jī)制等方面的優(yōu)勢(shì)與不足，創(chuàng)新有效的管理方法。按照“學(xué)先進(jìn)，強(qiáng)管理”要求，事業(yè)部積極推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步和管理優(yōu)化等工作。各專業(yè)部門也通過(guò)同業(yè)“對(duì)標(biāo)”，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)極限，加大對(duì)各項(xiàng)成本費(fèi)用的過(guò)程控制和監(jiān)管力度，落實(shí)降本增效措施，努力實(shí)現(xiàn)管理水平和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的全面提升。

3.明確目標(biāo)項(xiàng)目，構(gòu)建指標(biāo)體系

事業(yè)部在與兄弟企業(yè)交流的基礎(chǔ)上，組織各專業(yè)部門結(jié)合2009年度財(cái)務(wù)預(yù)算，認(rèn)真對(duì)照行業(yè)、歷史先進(jìn)指標(biāo)，細(xì)致研究與先進(jìn)指標(biāo)的差距，分析原因，開(kāi)展各類調(diào)研和專題論證，收集統(tǒng)計(jì)考核指標(biāo)的歷史數(shù)據(jù)、設(shè)計(jì)值等相關(guān)信息，選出內(nèi)部最佳值和歷史最佳值。經(jīng)過(guò)一番梳理、優(yōu)化和提煉后，按“對(duì)標(biāo)”目標(biāo)值要優(yōu)于上一年實(shí)際值、公司考核指標(biāo)值等基本條件，健全了涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、黨群管理為一體的“對(duì)標(biāo)”指標(biāo)體系，確立了事業(yè)部一級(jí)指標(biāo)85項(xiàng)，以裝置車間為主體的指標(biāo)98項(xiàng)。專業(yè)部門則把指標(biāo)分解到每個(gè)專業(yè)管理人員，裝置（車間）把283項(xiàng)小指標(biāo)分解到各個(gè)班組，并以2009年度“目標(biāo)任務(wù)書(shū)”的形式下達(dá)“對(duì)標(biāo)”責(zé)任書(shū)。

4.納入體系運(yùn)行，實(shí)施“對(duì)標(biāo)”管理

事業(yè)部有了“對(duì)標(biāo)”目標(biāo)體系后，強(qiáng)化過(guò)程控制，以貫徹“三合一”體系管理、實(shí)施績(jī)效管理為基礎(chǔ)，自上而下、歸口管理、分級(jí)負(fù)責(zé)。人力資源處對(duì)照“對(duì)標(biāo)”目標(biāo)任務(wù)書(shū)，每季度、每半年對(duì)各專業(yè)線“對(duì)標(biāo)”工作效果進(jìn)行一次專項(xiàng)分析和考核，并不斷完善“對(duì)標(biāo)”指標(biāo)體系；專業(yè)部門還對(duì)分解到各對(duì)口人員的指標(biāo)完成情況，進(jìn)行定期跟蹤評(píng)價(jià)；裝置（車間）對(duì)分解到各班組的指標(biāo)完成情況進(jìn)行定期診斷分析評(píng)價(jià)。通過(guò)“對(duì)標(biāo)—體系運(yùn)行管理—績(jī)效考核”的機(jī)制，落實(shí)“分析工作全面深入、‘對(duì)標(biāo)’比較準(zhǔn)確客觀、整改工作及時(shí)持續(xù)”的工作要求。堅(jiān)持定期組織內(nèi)審指導(dǎo)“對(duì)標(biāo)”工作，每月、每季度對(duì)目標(biāo)完成情況及過(guò)程管理進(jìn)行跟蹤、診斷、評(píng)價(jià)、考核。對(duì)存在問(wèn)題，通過(guò)月度、季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)進(jìn)行分析和通報(bào)，并以內(nèi)部網(wǎng)工作聯(lián)系單或過(guò)程監(jiān)控表的形式落實(shí)原因分析和改進(jìn)措施，強(qiáng)化“對(duì)標(biāo)”管理。

5.堅(jiān)持以績(jī)效管理方式評(píng)價(jià)“對(duì)標(biāo)”工作業(yè)績(jī)

全面簽訂“對(duì)標(biāo)目標(biāo)任務(wù)書(shū)”，并作為績(jī)效目標(biāo)的組成部分納入績(jī)效考核體系，使“對(duì)標(biāo)”管理與績(jī)效管理取向一致，切實(shí)把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)壓力和動(dòng)力傳遞到各個(gè)層次員工身上，以充分調(diào)動(dòng)干部員工關(guān)注指標(biāo)、落實(shí)指標(biāo)、完成指標(biāo)的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

6.堅(jiān)持運(yùn)用信息化手段提升“對(duì)標(biāo)”管理水平

創(chuàng)建成本效益測(cè)算模型，建立量化的標(biāo)準(zhǔn)消耗數(shù)據(jù)庫(kù)，通過(guò)物料動(dòng)態(tài)價(jià)格信息，準(zhǔn)確測(cè)算每一個(gè)纖維品種的變動(dòng)成本、邊際貢獻(xiàn)、效益等，優(yōu)先生產(chǎn)高效益的產(chǎn)品，促進(jìn)了“對(duì)標(biāo)”管理水平。同時(shí)，加強(qiáng)內(nèi)部網(wǎng)信息平臺(tái)功能開(kāi)發(fā)，建立HSE管理信息平臺(tái)，提升HSE教育水平和監(jiān)管效率。健全設(shè)備管理信息平臺(tái)，實(shí)施設(shè)備一級(jí)管理，提升設(shè)備管理水平。7.確立長(zhǎng)效機(jī)制，實(shí)現(xiàn)自我超越為全面完成目標(biāo)任務(wù)，事業(yè)部把“對(duì)標(biāo)”指標(biāo)納入績(jī)效考核，把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的壓力和動(dòng)力傳遞到各個(gè)層級(jí)員工身上，使事業(yè)部目標(biāo)最終轉(zhuǎn)化為員工的行動(dòng)，最大限度地提升績(jī)效。在廣大干部員工的共同努力之下，事業(yè)部全面完成了公司下達(dá)的各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)及“對(duì)標(biāo)”指標(biāo)。公司下達(dá)的62項(xiàng)指標(biāo)、14項(xiàng)奮斗指標(biāo)全部完成。三單之和、綜合能耗指標(biāo)超過(guò)歷史最好水平，位居同行業(yè)領(lǐng)先水平。纖維產(chǎn)量比上年增長(zhǎng)5.38％，自銷纖維產(chǎn)銷率為109.42%，落實(shí)低成本措施46項(xiàng)，累計(jì)降本增效5187.87萬(wàn)元。全年贏利近1.52億元?！叭惫ぷ骷翱?jī)效考核名列公司前茅。

二、存在不足

雖然事業(yè)部在“對(duì)標(biāo)”工作上，建立了有效機(jī)制，取得了兩大指標(biāo)歷史性突破，進(jìn)一步提升了企業(yè)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，但是，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分嚴(yán)酷，形勢(shì)不容樂(lè)觀。我們?cè)诰?xì)管理、優(yōu)化環(huán)保管理系統(tǒng)、提高市場(chǎng)營(yíng)銷能力、促進(jìn)發(fā)展等方面，依然面臨著許多困難，任務(wù)異常艱巨。因此，就“對(duì)標(biāo)”而言必須有更為理性的思考，必須進(jìn)一步查找差距。

1.在指標(biāo)設(shè)置上需要不斷完善

“對(duì)標(biāo)”是企業(yè)持續(xù)不斷將自己的產(chǎn)品、服務(wù)及管理實(shí)踐活動(dòng)與最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或那些被公認(rèn)為是行業(yè)領(lǐng)袖的企業(yè)進(jìn)行對(duì)比分析的過(guò)程。其實(shí)質(zhì)，是一種為促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的改進(jìn)和提高而尋找、分析并研究的系統(tǒng)方法和過(guò)程。我們?cè)谙到y(tǒng)上還存在一定的不足，目標(biāo)設(shè)置上不盡合理，個(gè)別指標(biāo)缺乏先進(jìn)性，需進(jìn)一步細(xì)化目標(biāo)設(shè)置與分解。通過(guò)完善評(píng)價(jià)考核體系，不斷完善自上而下、歸口管理、分級(jí)負(fù)責(zé)、有效運(yùn)作的規(guī)范系統(tǒng)的“對(duì)標(biāo)”機(jī)制。

2.在“對(duì)標(biāo)”重要性的認(rèn)識(shí)上各部門參差不齊

個(gè)別部門認(rèn)為“對(duì)標(biāo)”管理只是專業(yè)部門的事，認(rèn)為“對(duì)標(biāo)”就是對(duì)數(shù)據(jù)?！皩?duì)標(biāo)”管理是一項(xiàng)全員、全方位、全過(guò)程的系統(tǒng)工程，如果沒(méi)有廣大員工共同參與，“對(duì)標(biāo)”不可能取得成效。我們要進(jìn)一步強(qiáng)化“對(duì)標(biāo)”過(guò)程管理，強(qiáng)化診斷分析，落實(shí)持續(xù)改進(jìn)措施，完善跟蹤評(píng)價(jià)的方法，切實(shí)將“對(duì)標(biāo)”管理納入“三合一”體系運(yùn)行，有效落實(shí)PDCA循環(huán)，保證“對(duì)標(biāo)”工作取得實(shí)效。

3.在“對(duì)標(biāo)”管理上需要加強(qiáng)制度建設(shè)

體系運(yùn)行過(guò)程中，制度執(zhí)行不到位、執(zhí)行力差等問(wèn)題依然存在，導(dǎo)致一些問(wèn)題得不到有效解決。如廢水廢渣總量較高，污水排放超標(biāo)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，設(shè)備故障率、非計(jì)劃停車率、廢絲廢膠量仍然比較高，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)缺乏后續(xù)管理跟進(jìn)等等。究其原因，“制度第一”的理念未能貫徹于管理活動(dòng)全過(guò)程，不少制度停留在口頭上、書(shū)面上，沒(méi)有真正落實(shí)為各崗位員工的實(shí)際行動(dòng)，“低、老、壞”等毛病還未得到根治。