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績效考核履職報告范文第1篇

一

2009年初,連云工商分局在調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn),隨著“兩費”停收、公務(wù)員實施陽光工資等重大變革的落實到位,“干什么”、“干到什么程度”,已經(jīng)成為困擾基層工作的重要難題,原有的公務(wù)員績效考評越來越不適應(yīng)基層轉(zhuǎn)型的需要,制約了考評的實際效果。

一是內(nèi)容籠統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)模糊的考核指標(biāo)體系削弱了考核結(jié)果的客觀公正?，F(xiàn)行公務(wù)員考核的內(nèi)容主要有德、能、勤、績、廉五項,從表面上看,是對公務(wù)員綜合性的全面考核,但是,這種考核過于籠統(tǒng),許多屬于主觀思想動態(tài)的內(nèi)容在實踐中無從把握,缺乏可操作的準(zhǔn)則;其次,考核不具有針對性。不同部門、不同層級、不同職業(yè)特點的公務(wù)員,工作性質(zhì)的不同對其要求自然也不相同,而現(xiàn)在的考核指標(biāo)缺乏針對性,千人一面,考核難以客觀全面;此外,這五項內(nèi)容都是些原則性規(guī)定,沒有具體、量化的考核標(biāo)準(zhǔn),考核要注重實績這一原則無法落實。因此,考核中更多依賴個人的理解或感覺,增加了考核的主觀性甚至是隨意性,大多只能是評印象打分,由此得出的結(jié)果也是估算的、模糊的,削弱了考核結(jié)果的客觀公正。

二是形式單一、機械化的考評模式難以體現(xiàn)真正的績效情況。原考評方式對公務(wù)員的考核多以靜態(tài)的為主,每年由公務(wù)員個人填寫年度考核登記表或述職報告,對自身工作進(jìn)行總結(jié),然后由主管領(lǐng)導(dǎo)作出評鑒意見。這種方式隨意性大,被考核者在填寫時也傾向于夸大自己的業(yè)績或說些大而空的套話,定性陳述多,領(lǐng)導(dǎo)者也大多作出定性評價,并未針對被評價者的崗位要求作出能力和實績的具體評價,因而考核就成了寫工作總結(jié),對提高個人能力和組織績效的作用不明顯。此外,這種考核模式?jīng)]有和日常履職情況有效銜接,只是在年終時,憑著記憶回想一年的工作。這樣的考核方法,不但不能體現(xiàn)真正的績效情況,而且會導(dǎo)致工作中的一些問題得不到及時糾正,起不到有效的監(jiān)督管理作用,不利于對公務(wù)員的管理,也難以保證工作目標(biāo)的實現(xiàn)。

三是考核結(jié)果實用性不強,以考核提升履職績效的內(nèi)生動力不足。考核作為一種管理手段,其目的在于通過考核評定優(yōu)劣、獎優(yōu)罰劣,從而推動工作的開展。由于現(xiàn)行考核機制存在的弊端,考核的結(jié)果在實際運用中很難發(fā)揮應(yīng)有功效。不少公務(wù)員抱著只要稱職就行的心態(tài),對是否評優(yōu)并不十分看重。此外,由于考核結(jié)果與工資、職務(wù)的晉升關(guān)聯(lián)度不強,也削弱了一些人評優(yōu)的積極性,甚至一些部門,為了避免矛盾,實行輪流坐莊,考核由管理手段蛻變成安撫工具。同時,由于公務(wù)員退出機制的不暢,除非違法亂紀(jì)被處分,很少因為履職績效差而被評定為“基本稱職”或“不稱職”,一些單位礙于情面或不想得罪人,對于表現(xiàn)不好的也不予以深究,還是評為“稱職”。考核沒有任何影響力,使人認(rèn)為干多干少一個樣,干好干壞一個樣,久而久之,公務(wù)員的考核產(chǎn)生了形式主義的弊端,難以起到獎懲激勵作用,影響公務(wù)員履職盡責(zé)的動力與激情。

二

連云工商分局通過探索實踐,逐步摸索出了以公務(wù)履職記分卡為載體,從明確崗位職責(zé)人手,強化效能督查,實行履職記分,最終以全年積分評定等次、兌現(xiàn)獎懲四位一體新的績效考評機制。

所謂公務(wù)履職記分制,是指根據(jù)公務(wù)員崗位履職內(nèi)容和要求,設(shè)定相應(yīng)的扣分和加分標(biāo)準(zhǔn)。通過日常履職情況得出相應(yīng)的分值,以年終累計分值的高低對公務(wù)員考核等次進(jìn)行綜合評定,并據(jù)此實施相應(yīng)的獎懲。

1.明確崗位職責(zé),建立履職標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)。開展履職記分績效考評的前提是要建立一個職責(zé)明確、標(biāo)準(zhǔn)清晰的履職標(biāo)準(zhǔn)依據(jù),即首先要明確應(yīng)該干什么。才能評定干得怎么樣。國務(wù)院“三定”方案雖然對工商總局的職能作了原則界定,但對基層工商部門崗位職責(zé)的設(shè)定一直缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)說明,導(dǎo)致基層部門事權(quán)集中但職責(zé)模糊,履職的標(biāo)準(zhǔn)及好壞缺乏評價的基礎(chǔ)和依據(jù),績效考評難以有效開展。

為此,根據(jù)工商業(yè)務(wù)職能和日常工作要求,連云工商分局結(jié)合自身實際,在涵蓋對公務(wù)員五項考核內(nèi)容的基礎(chǔ)上,進(jìn)行有效整合,出臺了《崗位職責(zé)說明書》。首先將對公務(wù)員的普遍性要求如政治、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、作風(fēng)紀(jì)律、宣傳調(diào)研等整合歸類為公共履行部分,將不同崗位的履職要求歸類為業(yè)務(wù)部分,避免了大而全的空泛,重點突出對履職績效的考核。二是根據(jù)不同的崗位、職務(wù),設(shè)置了36個崗位職責(zé)說明。確定每個崗位的工作任務(wù)和職責(zé),明確基本工作量和工作要求,做到定人定崗、職責(zé)明確。三是簽訂履職責(zé)任狀,明確了每位同志的履職內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn),傳遞了責(zé)任與壓力。四是將上述內(nèi)容納入到每位同志的履職記分卡中,為記分考核提供了依據(jù)。

2.設(shè)置公務(wù)履職記分卡,建立績效考核載體。為使績效考核有一個簡便易行、公開公正的載體,連云分局設(shè)置了公務(wù)履職記分卡,制定《公務(wù)履職記分考核實施辦法》,對在編在崗的全體人員實施記分考核。

(1)將履職內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)分值化。公務(wù)履職記分卡設(shè)置常規(guī)工作履職狀況、重點工作事項推進(jìn)效果、工作目標(biāo)進(jìn)展情況以及作風(fēng)紀(jì)律執(zhí)行情況、亮點貢獻(xiàn)和民主測評六個項目,每個項目的記分標(biāo)準(zhǔn)都予以明確。對履職說明中的公共部分嚴(yán)格按照公務(wù)員考核要求,統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定分值,在業(yè)務(wù)部分則根據(jù)履職內(nèi)容的重要性、難易程度以及對不同層級人員的分工要求設(shè)定相應(yīng)分值,做到客觀公正。

(2)根據(jù)責(zé)權(quán)對等原則,設(shè)立履職效能系數(shù)。根據(jù)崗位職責(zé)、權(quán)能及被督查的頻次設(shè)定效能系數(shù),扣分值乘以該系數(shù)為納入記分卡的分值,以上不包括作風(fēng)紀(jì)律扣分項和加分項。履職效能系數(shù)的設(shè)定,使考核計分更加合理化、科學(xué)化。

(3)在記分的程序上做到簡化易行。記分考核分為個人自評、部門自查、組織督查等形式,總體上借鑒交警部門對駕駛證的記分辦法,采取以扣分制為主、加分制為輔的原則,即在諸多的考核內(nèi)容要求中,只對問題項進(jìn)行扣分,對個別有突出貢獻(xiàn)項目進(jìn)行適當(dāng)加分。同時。為了體現(xiàn)民主公開,也設(shè)定了一定民主測評分值。

(4)在加、扣分的執(zhí)行上,強化效能督查的作用。效能督查的主要內(nèi)容是常規(guī)工作、重點事項、目標(biāo)推進(jìn)以及作風(fēng)紀(jì)律,對督查中發(fā)現(xiàn)的問題根據(jù)履職記分卡規(guī)定的分值予以加、扣分,得分情況每月按時公布。此外,對扣分有異議的也設(shè)定了申辯的程序,不僅方便了考核的操作執(zhí)行,也實現(xiàn)了公開透明,并起到教育警示作用。

(5)強化履職記分結(jié)果的運用。分局將全年履職記分的累計積分作為評定考核等次的依據(jù)。公務(wù)履職記分卡設(shè)置基本分值為100分。優(yōu)秀公務(wù)員在總分達(dá)到90分以上的人員中確定;稱職公務(wù)員在總分達(dá)到80分以上的人員中確定;基本稱職公務(wù)員在總分70分以上至80分之間的人員中確定;不稱職公務(wù)員為70分以下的人員。增強了考核的公正性、真實性,也有效避免了考核

過程中的矛盾沖突。

3.開展效能督查,建立日常履職監(jiān)督機制。履職記分績效考評的目的在于促進(jìn)履職到位,促進(jìn)職能到位的一個有效手段就是抓好督查。為了改進(jìn)工作作風(fēng)、提高履職績效,分局制定了《效能督查辦法》,全面實施效能督查,建立日常履職評價監(jiān)督機制。

實施效能督查的過程中,分局重點采取了以下措施:一是整合職能,成立效能督查辦公室。將過去依附于辦公室的職能獨立出來,同時整合紀(jì)檢監(jiān)察的職能,監(jiān)察室主任兼效能辦副主任:二是實行立項督查與常規(guī)督查相結(jié)合的動態(tài)督查。對階段性重點工作通過立項申報的形式開展督查工作,對常規(guī)工作履職狀況以及作風(fēng)紀(jì)律執(zhí)行情況等則隨機開展督查,督查工作貫穿于事中、事后,通過督查立項、任務(wù)落實、實施督查、督查催辦和問題整改以及督查通報等形式,在動態(tài)中把握履職狀況;三是強化督查結(jié)果的運用,督查結(jié)果作為考評記分的主要依據(jù),實現(xiàn)以督查促進(jìn)人人充分履職盡責(zé)的目的。

三

新的履職記分績效考評體系實施后,分局與全局69名同志簽訂了《崗位職責(zé)說明書》,分局專門成立效能辦,會同相關(guān)業(yè)務(wù)部門實施效能督查72批次,共下達(dá)《督查立項通知單》16份,臨時性督查8項,督查內(nèi)容涉及四大類24項重點和常規(guī)工作,通過督查,發(fā)出整改通知15份,先后對47人次問題責(zé)任人進(jìn)行了通報扣分。有2名同志誡勉談話,2名提醒談話,1名被免職。另有47人在亮點貢獻(xiàn)方面得到了加分,成效逐漸顯現(xiàn)。

1.履職盡責(zé)意識明顯增強。推行公務(wù)履職記分制,實施記分制督查。將督查結(jié)果與個人的績效評定聯(lián)系起來,解決了過去考評督查與個人的績效評定掛鉤不足,壓力難以傳遞到具體責(zé)任人的問題。通過簽訂崗位職責(zé)說明,每位同志都明確了自己的崗位職責(zé)和履職標(biāo)準(zhǔn)。許多業(yè)務(wù)能力低、工作責(zé)任心不強的同志開始認(rèn)識到如果不認(rèn)真學(xué)習(xí),提升技能、扎實工作,履職不到位累計扣分達(dá)到一定分值就將被定為不稱職,而兩年不稱職將退出公務(wù)員隊伍。改變了過去許多人認(rèn)為只要不違法亂紀(jì)就不會被評定為不稱職的思想,責(zé)任、壓力明顯增大。

2.隊伍活力得以有效激發(fā)。根據(jù)考核結(jié)果,確定公務(wù)員的獎懲、升降和工資待遇,充分發(fā)揮了考核的激勵鞭策作用,使獎優(yōu)罰劣的考核功效得以實現(xiàn)。不再是干多干少一個樣,干好干壞一個樣。激發(fā)了廣大干部職工履職盡責(zé),爭先創(chuàng)優(yōu)的工作激情與動力。

3.工作效率明顯提高,服務(wù)態(tài)度明顯改善。實施績效考評后,制度進(jìn)一步健全,監(jiān)督力度加大,全局人員的思想認(rèn)識進(jìn)一步提高,公仆意識進(jìn)一步增強,工作效率、服務(wù)態(tài)度明顯改善。崗位職責(zé)說明書明確了個人的職責(zé),各項任務(wù)都各歸其主,過去互相推諉、等靠拖的現(xiàn)象大為減少。對工作任務(wù)全局人員都能想方設(shè)法、加班加點按時完成,工作節(jié)奏明顯加快。效能督查中對群眾反映服務(wù)不好的行為要扣分,因此促進(jìn)了干部職工改善服務(wù)態(tài)度,優(yōu)化工作作風(fēng),提高服務(wù)質(zhì)量,群眾滿意度明顯提高。

4.規(guī)范了行政行為,推動了廉政建設(shè)。通過實施績效考評,強化了內(nèi)部和社會監(jiān)督,把機關(guān)工作人員的行政行為有效的納入規(guī)范化和法治化軌道,改變了過去辦人情案、收人情費、發(fā)人情照等現(xiàn)象,提高了依法行政水平。同時,加強對全局人員的日常監(jiān)督,及時發(fā)現(xiàn)不廉潔行為并記錄扣分,從而有效前移了反腐敗的防線,促進(jìn)了廉政建設(shè)。

四

創(chuàng)新履職記分績效考評機制的實踐證明,建立科學(xué)的考評機制是強化公務(wù)員隊伍管理的有效手段,是推進(jìn)基層工作轉(zhuǎn)型、建立長效監(jiān)管機制的突破口。在全面實施履職記分績效考評制度中。必須把握好三個方面的重點環(huán)節(jié)。

第一,堅持定性與定量考核相結(jié)合,突出定量考核。把對公務(wù)員年度考核的評價建立在定量測評分析的基礎(chǔ)上,依托測評數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合評價,最后確定出總的定性評價結(jié)論。這種定性與定量相結(jié)合的考核方法,是對考核對象進(jìn)行的多要素、多側(cè)面、多渠道、多角度、全方位的考核,充分發(fā)揮定性與定量兩種考核方法的整體效應(yīng),考核結(jié)果比較客觀公正、全面準(zhǔn)確。在連云工商分局的績效考核中,明確了崗位職責(zé),對基本工作予以量化,對日?？己丝荚u也實行量化打分,提高了定量考核的程度。定量考核由于測評標(biāo)準(zhǔn)客觀、統(tǒng)一、具體,最大限度地減少了考核人的主觀隨意性和片面性。

績效考核履職報告范文第2篇

一、績效管理體系建設(shè)中存在的問題

(一)部門考核目標(biāo)與工商行政管理組織整體目標(biāo)的斷裂

組織的績效評估實際上是一個包括組織績效評估和各項員工績效評估在內(nèi)的具有層級結(jié)構(gòu)的評估體系，無論是哪個層次上的績效評估，都應(yīng)該圍繞著實現(xiàn)工商行政管理組織整體目標(biāo)而設(shè)計。在績效管理過程中，能否將組織整體目標(biāo)層層分解落實到每位個體身上，促使每一個體都為組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，是保證組織整體目標(biāo)有效實施的關(guān)鍵。而在實際考核中，內(nèi)部指標(biāo)的設(shè)定沒有注意同組織整體目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度，各指標(biāo)只是局限在內(nèi)部職能的單純履職上，解決的是干了什么，而忽略了為什么干的問題，即干的效果。干部個體履職考量的是近期目標(biāo)，與組織的整體目標(biāo)缺乏整合。關(guān)聯(lián)度不強。如在經(jīng)濟(jì)戶口的管理上，僅僅設(shè)定了認(rèn)領(lǐng)周期及次數(shù)、回訪量化要求，而對這種量化指標(biāo)所要達(dá)到的效果考核卻被忽略了，個體的努力與組織的整體績效難成正比。

(二)績效指標(biāo)定量考核與定性考核目標(biāo)的斷裂

選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是評估中的一個重要的、同時也是一個較難解決的問題。工商部門在實施績效評估過程中過多地注重借鑒引用企業(yè)的可量化、可測評的指標(biāo)體系，與組織整體績效計劃缺乏有效結(jié)合，誤導(dǎo)個體行為導(dǎo)向。久而久之造成工商部門整體的組織目標(biāo)扭曲，形成了“執(zhí)法就是辦案、管理就是收費、服務(wù)就是辦照”，在工作中往往只追求短期績效而忽略長期績效。

(三)條條考核與塊塊考核的斷裂

所謂條條考核是指部門條線的業(yè)務(wù)考核。在部門考核中由于上級條線考核的經(jīng)常性和對日常工作指導(dǎo)監(jiān)督的力度大，致使考核中條條考核權(quán)重較大，塊塊考核權(quán)重較小。如工商部門在推動地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用等，很少列入考核指標(biāo)評估。

(四)考核結(jié)果與績效改進(jìn)的斷裂

科學(xué)的績效考核是通過雙向不斷溝通形成的循環(huán)系統(tǒng)，以達(dá)到績效在循環(huán)中的不斷提升。而目前的考核體系，多是采用上對下、或外對內(nèi)的單向考核，考核結(jié)果僅僅作為對下級優(yōu)劣的判斷及階段性獎懲的運用上。評估定位模糊，績效考核的薄弱環(huán)節(jié)改進(jìn)沒有跟進(jìn)。這種單向的、斷裂的、非閉合的體系，削弱了績效考核的激勵、推進(jìn)提升工作的功能。部門的績效與干部的個體績效優(yōu)劣的非關(guān)聯(lián)性，還使得個體的績效考核功利色彩加重，個體將注意力集中放在如何避免犯“規(guī)”被罰，而非努力提高工作績效上。加之評估方法不完善、評估結(jié)果不準(zhǔn)確，使個體對評估產(chǎn)生抵觸。

二、績效管理體系建設(shè)中存在問題的原因

(一)目標(biāo)的多元性

工商部門組織目標(biāo)的多元性，決定了在建立績效管理體系中，對多元性的考核指標(biāo)的選擇和權(quán)重的排序受到多種因素的影響，不能充分體現(xiàn)公平、公正和均衡性。江蘇省工商局余義和局長在工作報告中全面分析了這種多重性：“從執(zhí)法力度的社會期望值來看，存在著雙重標(biāo)準(zhǔn)。社會各界在求發(fā)展的時候，總是有相當(dāng)部分層面希望工商部門在注冊登記時降低門檻。在日常監(jiān)管中減少檢查，在企業(yè)違規(guī)時減輕處罰；但在看到市場秩序混亂、企業(yè)和群眾合法權(quán)益受到侵害的時候，又希望工商部門作為裁判員嚴(yán)把關(guān)、嚴(yán)監(jiān)管、嚴(yán)處罰?！边@種多元價值取向的存在，增大了考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立難度，必然帶來工商部門內(nèi)部的管理者以及外部的有關(guān)組織和人員對政府績效所體現(xiàn)價值的不同認(rèn)識。

(二)產(chǎn)出的特殊性

在政府的職能分工范圍內(nèi)做好市場監(jiān)管執(zhí)法工作是工商部門為社會所提供的公共服務(wù)，維護(hù)良好的市場秩序是工商部門為社會提供的公共產(chǎn)品。因此，工商部門的產(chǎn)出大多數(shù)為無形的、不可量化的非物質(zhì)產(chǎn)品，工作效能必然滯后于社會效果，因而難以度量，難以形成精確的標(biāo)準(zhǔn)。例如：工商部門對企業(yè)合同使用、廣告等行為的監(jiān)管，其監(jiān)管執(zhí)法效果無法通過一兩次簡單的查處或?qū)ｍ椪尉湍艹浞煮w現(xiàn)出來。

(三)工作效果的人為性

工商部門不能像企業(yè)那樣依靠機器制造“標(biāo)準(zhǔn)化”產(chǎn)品，其各項工作都要靠具體的人去執(zhí)行和完成，工作效果與執(zhí)行者人為因素關(guān)聯(lián)度極大。據(jù)不完全統(tǒng)計，工商部門現(xiàn)涉及的法律法規(guī)、部門規(guī)章有180多部，不僅面臨著同一案件依據(jù)同一法規(guī)有著彈性和自由裁量權(quán)，而且同一違法行為還可以引用不同的法規(guī)進(jìn)行處理的問題，因而勢必造成對該績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)化程度低，質(zhì)量的好壞難以準(zhǔn)確、精確地評估。

(四)評估信息的稀缺性

績效的評估從某種角度上講是一個信息的搜集、篩選和加工過程，這就決定了其有效性直接取決于信息傳輸過程的數(shù)量和質(zhì)量。由于工商部門與執(zhí)法工作的受益者存在著管理與被管理、服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系，而不是企業(yè)產(chǎn)品交換中以物換物的交換關(guān)系，因而，評估信息的反饋渠道少，信息溝通中容易出現(xiàn)噪音。同時，內(nèi)部評估體系的分割，直接影響考核的價值取向，難以形成準(zhǔn)確的績效反映，更談不上工作績效的改進(jìn)。

三、工商部門績效管理體系的重構(gòu)與優(yōu)化

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，工商行政管理工作面臨的要求越來越高，肩負(fù)的責(zé)任也越來越大，社會和政府對我們執(zhí)法期望值也越來越高。盡快走出績效考核的誤區(qū)，優(yōu)化績效管理體系，推進(jìn)“三型”工商建設(shè)，實現(xiàn)工商部門“四個統(tǒng)一”目標(biāo)，已成為績效管理急需解決的課題。

(一)優(yōu)化績效考核內(nèi)容――“一體化”

1　多層級參與目標(biāo)制定。所謂“一體化”就是組織執(zhí)行層的行為結(jié)果于組織整體目標(biāo)一致性的過程?？冃Э己藘?nèi)容設(shè)定是實現(xiàn)組織一體化的有效方法。對此，要采取多級部門參與考核目標(biāo)的制定，實行層級制定或者下拉一級制定考核目標(biāo)和考核項目。要圍繞整體組織目標(biāo)，對近、遠(yuǎn)期實施方案統(tǒng)籌細(xì)化，分別選擇年度關(guān)鍵指標(biāo)，使績效目標(biāo)制定的過程就是整合部署的過程，從而提高績效目標(biāo)的執(zhí)行效果。

2　確定績效關(guān)鍵指標(biāo)體系。建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系常用的方式主要有三種：依據(jù)科所承擔(dān)的責(zé)任不同建立關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)體系，依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)體系和依據(jù)平衡記分卡建立關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)體系，三種方法各有

優(yōu)劣。工商部門的整體目標(biāo)依據(jù)法定職能總體可以確定為建造環(huán)境、優(yōu)化服務(wù)和整合資源(監(jiān)管保障等)三項，從部門承擔(dān)的不同責(zé)任出發(fā)，對上述三大組織目標(biāo)層層分解，確立可操作的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)體系。

3　創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行機制。通過創(chuàng)新工商行政管理執(zhí)行體系，明晰各崗位職責(zé)，最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有人力物力資源優(yōu)勢，增強考核的科學(xué)性。按照國家工商總局“三定方案”的要求，基層工商所實行三塊制運轉(zhuǎn)模式，但在實際工作中，由于人員素質(zhì)參差不齊，在崗位的分配上不能統(tǒng)而化一，可根據(jù)分局工作實際和人員自身特點，在基層工商所試行區(qū)域劃片、全責(zé)監(jiān)管運行模式，探索推行工商所巡查。區(qū)域監(jiān)管只辦理簡單的即時處罰案件，其余案件一律交由分局大隊和工商所案件組辦理的新型運作模式，給個體更多的關(guān)心支持，促使個體管理思想和作風(fēng)的轉(zhuǎn)變，提高員工工作的主動性、積極性和創(chuàng)新性，在辦理大要案件數(shù)量和質(zhì)量不斷攀升的同時，注重發(fā)揮職能促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)率先發(fā)展、科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展，不斷提高社會滿意度和認(rèn)同度。

(二)優(yōu)化績效評估路徑――“全方位”

全方位績效評估是指績效的評估人不僅包括上級，還包括同級、下級以及相對人(群眾、政府)的評價。它的優(yōu)點在于強調(diào)組織關(guān)心人們付出的行動甚至達(dá)到的結(jié)果，有助于對定性“軟尺度”的評價，減少評估中因受人為因素影響而產(chǎn)生的偏差，提高自身和外部對績效評估結(jié)果的認(rèn)同程度。如對工商部門維護(hù)經(jīng)濟(jì)秩序這一指標(biāo)的考核中，不僅設(shè)定考核內(nèi)部的案件數(shù)量、質(zhì)量，還要對其履職效果、相對人的反應(yīng)等作同步評估，解決傳統(tǒng)行政管理模式中“由于不衡量效果，也就很少取得效果”的問題。要積極引進(jìn)計算機考核系統(tǒng)，開發(fā)工商部門考核軟件，采用績效評估外包等方法，優(yōu)化評估路徑。提高評估效率，以期促進(jìn)考核標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的形成，

(三)優(yōu)化績效考核結(jié)果運用――“多關(guān)聯(lián)”

1　部門績效與個人績效的關(guān)聯(lián)使用。開展對部門績效評估的目標(biāo)就是在既定的組織目標(biāo)下，形成人力資源組織目標(biāo)績效評估體系。依據(jù)部門實績實現(xiàn)對個體執(zhí)行者的優(yōu)劣判斷，實行關(guān)聯(lián)考核。比如將部門績效劃定不同的權(quán)重。并對員工個體考核，這樣就使得個體執(zhí)行者不僅關(guān)心自己干的怎么樣，同時也關(guān)注該項工作對整體工作的貢獻(xiàn)度。

2　上級績效與下級績效的關(guān)聯(lián)使用。下級績效如何不僅是自己努力的結(jié)果，作為上級也應(yīng)承擔(dān)關(guān)聯(lián)指導(dǎo)與監(jiān)督責(zé)任?；谶@一職能的考慮，應(yīng)設(shè)定考核的上下聯(lián)動，實行一體化考核，使上級考核部門不再游離于考核之外。這樣不僅有助于績效改進(jìn)的落實。而且使得組織上下更加關(guān)注如何優(yōu)化部門績效。

績效考核履職報告范文第3篇

關(guān)鍵詞：國企科研單位 中層領(lǐng)導(dǎo)干部 績效考核

企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)干部處于企業(yè)組織架構(gòu)中的中層位置，既是領(lǐng)導(dǎo)者，也是執(zhí)行者，在企業(yè)改革創(chuàng)新發(fā)展中發(fā)揮著承上啟下的橋梁紐帶與中流砥柱作用，是企業(yè)重要的中樞系統(tǒng)。如何激勵引導(dǎo)中層領(lǐng)導(dǎo)干部切實提升領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力，獲取最大工作績效，建立一整套科學(xué)系統(tǒng)的績效考核體系尤為重要。黨的十報告強調(diào)，“要完善干部考核評價機制，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)干部樹立正確政績觀”，這對新形勢下加強干部隊伍建設(shè)提出了新的更高要求。對國企科研單位而言，中層領(lǐng)導(dǎo)干部大多為“知識型”領(lǐng)導(dǎo)干部，其工作績效很大程度依賴于自身主觀能動性的發(fā)揮，鑒于此，企業(yè)黨委更要牢固樹立人本與制度相結(jié)合的現(xiàn)代管理理念，適應(yīng)干部特點建立健全干部績效考核體系，并將其內(nèi)化為干部立足崗位積極作為的內(nèi)在驅(qū)動力，使考核真正成為指引干部干事創(chuàng)業(yè)、建功立業(yè)的指揮棒與風(fēng)向標(biāo)。

一、中層領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核存在的問題

目前大多國企科研單位中層領(lǐng)導(dǎo)干部的績效考核仍主要采用“德能勤績廉”大評分模式，存在的突出問題主要有以下三個方面：

1.考核導(dǎo)向不科學(xué)

在2013年全國組織工作會議上的重要講話中指出，“要堅持全面、歷史、辯證看干部，注重一貫表現(xiàn)和全面工作。目前許多國企科研單位中層領(lǐng)導(dǎo)干部的績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)，存在著簡單的以“票”取人問題，考核趨向兩個極端，或認(rèn)為“滿票”即“優(yōu)秀”，或認(rèn)為干部“丟票”即有問題，導(dǎo)致中層領(lǐng)導(dǎo)干部普遍“唯分”、“唯票”，考核很難真正實現(xiàn)考全、考真、考準(zhǔn)、考實。

2.考核機制不完善

目前中層領(lǐng)導(dǎo)干部考核，大而統(tǒng)、空而泛，“以一把尺子量人”的現(xiàn)象較為普遍，沒有在科學(xué)理論方法指導(dǎo)下建立科學(xué)的考核指標(biāo)評價體系，考核指標(biāo)缺少針對不同崗位業(yè)績水平、崗位貢獻(xiàn)的關(guān)鍵性指標(biāo)；考核方式方法簡單，多為直接以個人述職、民主測評定高低、出結(jié)論，缺乏定量評價環(huán)節(jié)，考核結(jié)果沒有客觀反映中層領(lǐng)導(dǎo)干部的真實履職情況。

3.考核結(jié)果應(yīng)用不力

考核與中層領(lǐng)導(dǎo)干部的獎懲、選拔使用、培訓(xùn)提升等職業(yè)發(fā)展沒有緊密掛鉤，形不成考核的導(dǎo)向力；考核激勵與約束不對等，失去了約束力。因此，“你考你的、我的”，“兩張皮”現(xiàn)象普遍存在。

二、中層領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核體系設(shè)計

以勝利油田地質(zhì)科學(xué)研究院（以下簡稱地質(zhì)院）為例，我們以業(yè)績能力與貢獻(xiàn)為導(dǎo)向，以提升領(lǐng)導(dǎo)班子和中層領(lǐng)導(dǎo)干部履職質(zhì)量效益為目標(biāo)，遵循實事求是、客觀公正、群眾公認(rèn)、注重實績的原則，建立了針對基層領(lǐng)導(dǎo)班子、基層黨政正職、專家、副職等不同考核對象的多維度、分層次，定性與定量考核相結(jié)合、激勵與約束相結(jié)合的考核評價體系。

1.績效考核維度凸顯“全”

不同崗位工作性質(zhì)和管理幅度、難度不同，且橫向、縱向崗位工作關(guān)系不同，因此績效評價存在多維性，促使中層領(lǐng)導(dǎo)干部將對上負(fù)責(zé)與對下負(fù)責(zé)相結(jié)合。按照360度評估方法，我們針對中層領(lǐng)導(dǎo)干部開展了全方位考核評價，以減少考核中的人為因素和個體誤差，盡量使評價的信息量更大，評價結(jié)果更全面、客觀。

基于此，對基層領(lǐng)導(dǎo)班子、基層黨政正職的考核分為民主測評、院領(lǐng)導(dǎo)班子成員考核和業(yè)績考核等三個維度；對專家的考核分為民主測評、業(yè)績成果量化和所在單位黨政正職考核等三個維度；對基層副職的考核分為民主測評、院分管領(lǐng)導(dǎo)考核和所在單位黨政正職考核等三個維度。從統(tǒng)計學(xué)角度分析，考核主體來自不同層次，且每層次都有若干人，評估結(jié)果均取其平均值，最大程度的消除了個人偏見及評分誤差，使評價結(jié)果更體現(xiàn)實際情況。

2.績效考核指標(biāo)凸顯“實”

績效考核指標(biāo)，是指對影響工作效率效益的關(guān)鍵點進(jìn)行衡量、評估的具體標(biāo)準(zhǔn)，重點解決“考什么”的問題。

績效考核指標(biāo)設(shè)計時，應(yīng)堅持“三個原則”：一是“同一性”原則。遴選出各個崗位關(guān)鍵績效考核指標(biāo)后，不因考核維度或主體的不同而隨意變化更改，然后綜合各個考核主體評價意見得出考核對象在該項關(guān)鍵指標(biāo)中的行為表現(xiàn)；二是“實效性”原則。用最少的指標(biāo)控制最大的績效結(jié)果，設(shè)計的各關(guān)鍵指標(biāo)之間具有內(nèi)在的相關(guān)性和一定的互補性；三是“適合性”原則。應(yīng)尊重績效考核指標(biāo)及其結(jié)構(gòu)的“本土化”，貼近干部崗位實際，贏得各類干部認(rèn)同并為之努力。

基于此，本文提出對地質(zhì)院中層領(lǐng)導(dǎo)干部的績效考核主要是以工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度為依據(jù)。詳見表1。

表1 基層領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核體系表

3.績效考核權(quán)重凸顯“準(zhǔn)”

確定各考核維度、考核指標(biāo)相應(yīng)的權(quán)重十分重要，在考核指標(biāo)體系設(shè)立以后，要對各項指標(biāo)權(quán)重予以確定。

筆者在綜合分析多種權(quán)重確定方法的基礎(chǔ)上，采用美國運籌學(xué)家，匹茲堡大學(xué)薩迪（T.L.Saaty）教授于20世紀(jì)70年代初期提出的層次分析法（AHP）計算各考核維度、指標(biāo)的權(quán)重。該方法主要有三個優(yōu)點：（1）適應(yīng)性：輸入的信息主要是決策者的選擇與判斷，決策過程充分反映了決策者對問題的認(rèn)識，決策者直接參與權(quán)重確定，大大增加了權(quán)重的有效性。（2）實用性：不僅能進(jìn)行定量分析，也可進(jìn)行定性分析。（3）系統(tǒng)性：把分析對象看作一個整體，分清系統(tǒng)層次，先要將分析對象的諸因素建立起彼此相關(guān)的層次遞階系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。

運用AHP方法確定權(quán)重步驟如下：

（1）分析系統(tǒng)各因素之間的關(guān)系，建立系統(tǒng)的階梯層次結(jié)構(gòu)。中層領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核的層次分析結(jié)果如圖1所示，分為目標(biāo)層、指標(biāo)層和對象層。

（2）對同一層次的各元素關(guān)于上一層次中某一準(zhǔn)則的重要性進(jìn)行兩兩比較，根據(jù)評定尺度確定其相對重要程度，構(gòu)造兩兩比較判斷矩陣。

最后計算各維度、各指標(biāo)對考核目標(biāo)的合成權(quán)重。在對基層領(lǐng)導(dǎo)班子、基層黨政正職進(jìn)行考核時，民主測評占40%的權(quán)重，院領(lǐng)導(dǎo)班子成員考核占20%的權(quán)重，業(yè)績考核占40%的權(quán)重；在對專家進(jìn)行考核時，民主測評占40%的權(quán)重，所在單位黨政正職考核占20%的權(quán)重，業(yè)績考核占40%的權(quán)重；在對基層副職進(jìn)行考核時，民主測評占40%的權(quán)重，院分管領(lǐng)導(dǎo)考核占30%的權(quán)重，所在單位黨政正職考核占30%的權(quán)重。

4.績效考核結(jié)果應(yīng)用凸顯“真”

績效考核結(jié)果分為“優(yōu)秀、稱職、基本不稱職、不稱職”四個等級，不同等級的獎懲方式不同，具體應(yīng)用包括以下三個方面：①薪酬獎懲的依據(jù)。按照考核總分高低分別將基層領(lǐng)導(dǎo)班子、黨政正職、專家和副職進(jìn)行排序，綜合考核結(jié)論為“優(yōu)秀”且排名在前10%的，按150%的比例兌現(xiàn)業(yè)績獎金；綜合考核結(jié)論為“稱職”的，兌現(xiàn)業(yè)績獎金的90%；綜合考核結(jié)論為“基本不稱職”的，兌現(xiàn)業(yè)績獎金的50%；綜合考核結(jié)論為“不稱職”的不兌現(xiàn)業(yè)績獎金。②干部任免的依據(jù)。對綜合考核結(jié)論為“優(yōu)秀”且連續(xù)三年排在院前3位的，按照規(guī)定和程序分別列為后備干部重點推薦人選；對考核結(jié)果分別排在末2位的領(lǐng)導(dǎo)干部，將結(jié)合民主測評結(jié)果，進(jìn)行認(rèn)真考察和重點剖析，并針對具體情況采取相應(yīng)措施；對考核結(jié)果為“基本不稱職”和“不稱職”的，經(jīng)組織考察予以誡勉、降級使用、解聘或免職處理。③培訓(xùn)提升的依據(jù)。對績效考核結(jié)果排名靠后的中層領(lǐng)導(dǎo)干部，與其本人協(xié)商，加快中層領(lǐng)導(dǎo)干部素質(zhì)能力提升，促進(jìn)其向“優(yōu)秀”轉(zhuǎn)化。對于準(zhǔn)備重點培養(yǎng)的中層領(lǐng)導(dǎo)干部，根據(jù)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對其開展有針對性的更高層次培訓(xùn)。

三、考核過程中須把握的關(guān)鍵點

考核是推動工作的最有力杠桿，要讓杠桿產(chǎn)生最大力道，必須找準(zhǔn)支點。考核過程中，我們緊緊把握好“層次化”、“定量化”、“人性化”三個關(guān)鍵點。

1.層次化

進(jìn)行績效考核時，要將考核觸角延伸到各個層次，采用不同的考核指標(biāo)，用不同的尺子量不同的人，以差異化考核體現(xiàn)考核的公平合理，使考核更具針對性。比如院領(lǐng)導(dǎo)班子成員對基層黨政正職的考核，增加了“大局意識”方面的內(nèi)容。同時，考核結(jié)果的應(yīng)用也是在分層次量化考核排序基礎(chǔ)上，讓同層次干部在同一賽場上“賽跑”，發(fā)揮考核的激勵與約束作用。

2.定量化

進(jìn)行績效考核時，確定的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)具體明確，不能含糊不清，能量化的指標(biāo)堅決量化，使考核有據(jù)可依、有章可循、有標(biāo)可對。比如在對基層黨政正職進(jìn)行績效考核時，業(yè)績考核內(nèi)容包括黨的建設(shè)、科研生產(chǎn)、內(nèi)部管理、隊伍建設(shè)、思想文化等多個方面26個大項，其中12個基本大項細(xì)分為35個小項共計100分，14個特色大項細(xì)分為27個小項根據(jù)實際情況酌情加分，充分體現(xiàn)績效考核量化標(biāo)準(zhǔn)人崗相配、人事相配。

3.人性化

進(jìn)行績效考核時，要貫徹人本理念。通過加強崗位分析，準(zhǔn)確把握考核對象所處的科研、生產(chǎn)、實驗、管理等不同崗位的差別，區(qū)分顯性業(yè)績和隱性業(yè)績，集體業(yè)績和個人業(yè)績，一般工作量和創(chuàng)新業(yè)績，并區(qū)別量化；堅持顯性業(yè)績和隱性業(yè)績并重，使考核指標(biāo)兼具權(quán)威性和人性化特點，引導(dǎo)各中層領(lǐng)導(dǎo)干部從關(guān)注票數(shù)與分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)移到關(guān)注創(chuàng)新實績、成果轉(zhuǎn)化和崗位貢獻(xiàn)，使各類干部的業(yè)績貢獻(xiàn)都能得到客觀公正的評價和組織的認(rèn)可與肯定，持續(xù)強化干部價值實現(xiàn)的成就感，切實提升中層領(lǐng)導(dǎo)干部的歸屬感和滿意度。

作者簡介：

績效考核履職報告范文第4篇

［關(guān)鍵詞］高等院校；管理干部；績效考核；績效管理

［中圖分類號］F272［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A［文章編號］1005-6432（2012）22-0033-02

績效考核(Performance Appraisal)是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn),對員工個人或小組的工作狀態(tài)及結(jié)果進(jìn)行考核與評價,并對結(jié)果進(jìn)行反饋的過程。高校管理人員主要是指從事教學(xué)、科研以外的行政管理工作的員工?？冃Э己俗鳛閱T工評價和選拔工作的基礎(chǔ)環(huán)節(jié),一直是人事工作的重點和難點。

1 當(dāng)前高校管理人員績效考核體系存在的主要缺陷(1)過度追求“量化”標(biāo)準(zhǔn)與管理工作難以量化之間存在突出矛盾。當(dāng)前,我國高校普遍存在“績效至上”傾向,即在績效考核中對教學(xué)、科研和管理人員的考核均采取考核標(biāo)準(zhǔn)量化的做法,也就是追求建立一種大而全的績效標(biāo)準(zhǔn),力圖把不同崗位、不同職稱的教學(xué)、科研及管理人員的工作通過績效分解的手段建立起標(biāo)準(zhǔn)的、量化的績效分值,各項教學(xué)、科研、管理工作均有固定的權(quán)重和換算值并最終體現(xiàn)為量化的分?jǐn)?shù),達(dá)到相應(yīng)分?jǐn)?shù)的人就有晉職、續(xù)聘或加薪的機會；反之，則要承受各種負(fù)面的影響和壓力。在這種大而全的績效考核體系中,管理人員的績效和教學(xué)、科研人員一樣,是一組可以計算、描述、并能相互比較的數(shù)據(jù)。在實踐中,決策者和管理人員制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時基本上是從所在部門的工作目標(biāo)和要求出發(fā),但管理工作自身的特點以及越來越多的跨部門合作行為使得這種量化的績效考核標(biāo)準(zhǔn)的精確性大打折扣。

(2)考核指標(biāo)難以準(zhǔn)確反映員工業(yè)績水平導(dǎo)致考核結(jié)果失真。具體體現(xiàn)在以下幾方面：第一,工作的非量化。高校管理人員的很多工作,無論是過程還是結(jié)果,很大程度上不能定量衡量,往往需要通過大量定性指標(biāo)來判斷,否則難以保證考核過程中的客觀性。第二,工作的過程化。管理工作內(nèi)容往往為某項事件的過程,其結(jié)果具有滯后性,成果在當(dāng)期考核中不能充分體現(xiàn),這將影響考核者對管理人員工作績效判斷的精確度。第三,工作的臨時化。在日常管理工作中,管理人員參與本職工作相關(guān)的臨時性、突發(fā)性工作較多,長期計劃執(zhí)行的準(zhǔn)確性受到嚴(yán)重影響,直接影響考核者對管理人員績效效率及重點的評價。第四,工作的跨部門化。高校中行政職能部門往往需要縱橫協(xié)調(diào)相關(guān)職能部門才能開展本部門的工作,協(xié)調(diào)的質(zhì)量會影響到相關(guān)部門的業(yè)績,甚至整個組織的業(yè)績,反過來其他職能部門的工作也會影響管理部門的績效。因此對其工作質(zhì)量的衡量可能會有多個考核者,需要不同的考核者框定各自正確的考核范圍,否則,就可能出現(xiàn)考核結(jié)果失真現(xiàn)象。

(3)考核內(nèi)容缺乏針對性弱化了績效考核的激勵效果。在績效考核體系中,考核內(nèi)容是對某一崗位人員的具體要求,是考核體系的中心環(huán)節(jié)。但目前很多普通高校對不同級別的管理人員的指標(biāo)體系、指標(biāo)項目和權(quán)重沒有區(qū)別或區(qū)別不大。這樣勢必導(dǎo)致產(chǎn)生兩個方面的弊?。阂皇侵蛔⒅貙芾砣藛T共性的要求,忽略了個性方面的要求；二是考核重點不突出,該考核的內(nèi)容沒有考核,該重點考核的內(nèi)容卻淡化了。此外,目前,雖然全國絕大部分高校已經(jīng)實行了校內(nèi)崗位津貼制度,一定程度上體現(xiàn)了考核結(jié)果的剛性原則。但因為崗位津貼發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)與考核結(jié)果的掛鉤,有的單位和部門抱著“多一事不如少一事”的思想,搞“輪流坐莊”,皆大歡喜。在考核形式上,偏重于聽述職報告、民主測評、個別談話、查看資料等靜態(tài)考核方法,缺少實地的、跟蹤的動態(tài)考核,使考核者對干部情況的了解還是較多地停留在感性認(rèn)識階段,缺乏應(yīng)有的深度和廣度,很容易導(dǎo)致被考核者對其結(jié)果的認(rèn)同度不高,最終考核工作也難以達(dá)成“促進(jìn)、改善、提高”的目的。

2 新時期高校管理人員績效考核體系的構(gòu)建原則(1)考核體系設(shè)計的科學(xué)性原則。科學(xué)性體現(xiàn)在考評指標(biāo)和體系合乎高校黨政管理的客觀規(guī)律,具有嚴(yán)謹(jǐn)、精確、周全、邏輯性強的特點。用于考評同類對象時,內(nèi)容是可比的,付諸實施時,是可測定的,同時,考評的方法和手段是先進(jìn)的。在績效指標(biāo)設(shè)置上,主要包括定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩個方面。高校管理干部的工作績效比較復(fù)雜,有些指標(biāo)不好定量。如思想品質(zhì)、工作能力等,只能以定性的描述為主。但在整個指標(biāo)體系的設(shè)計中必須堅持能定量的必須運用數(shù)學(xué)方法和手段進(jìn)行定量,使定性和定量相結(jié)合,這樣的考核結(jié)果才更有說服力。

(2)考核內(nèi)容設(shè)計的全面性原則。員工業(yè)績不僅包括易于被觀察到的顯性業(yè)績,也包括不易被觀察到的隱性業(yè)績?？冃Э己梭w系是對員工業(yè)績?nèi)轿坏目己?既要反映員工的顯性業(yè)績,也要反映員工的隱性業(yè)績。具體來說,顯性業(yè)績是指那些可以用實物、實據(jù)表現(xiàn)出來的成績；隱性業(yè)績是指那些無法用實物等形象表達(dá)出來的成績,這些成績?nèi)菀妆缓雎?但卻是基礎(chǔ)性的、有潛在效應(yīng)的成績。在實際工作中,有些工作崗位易取得實績,在這樣的崗位上工作的干部,其工作實績易被人們所看到。反之,有些崗位的工作,成績隱性較強,不易被公眾所認(rèn)識。

(3)考核指標(biāo)引導(dǎo)的發(fā)展性原則。高校管理人員考核的目的主要有兩個,一是鑒別被考核者的履職表現(xiàn),二是發(fā)現(xiàn)被考核者的優(yōu)勢與不足,協(xié)助其改進(jìn)。在美國教育評估標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)合委員會所公布的員工評估標(biāo)準(zhǔn)中,限定用途、建設(shè)性導(dǎo)向和促進(jìn)專業(yè)發(fā)展被看成是評估所要達(dá)成的重要目標(biāo)。因而,考核指標(biāo)體系的建構(gòu)要充分考慮引導(dǎo)和促進(jìn)管理人員的素質(zhì)和能力發(fā)展。同時,還要考慮到管理人員自身發(fā)展與部門發(fā)展的結(jié)合。特別是要關(guān)心青年管理人員的成長,切實構(gòu)建一套適合青年人才成長規(guī)律的體制,激發(fā)青年人才潛能和創(chuàng)造活力,引導(dǎo)高校青年管理人員走上可持續(xù)的職業(yè)發(fā)展道路。

(4)考核指標(biāo)設(shè)計的差異性原則。高校管理人員績效考核指標(biāo)的設(shè)定要能夠充分體現(xiàn)高校目標(biāo)及其在不同部門的分解,要使考核指標(biāo)與高校發(fā)展目標(biāo)高度契合。要達(dá)成這樣的目的,可以嘗試使用“平衡計分卡”的方法,改變傳統(tǒng)績效考核片面注重財務(wù)指標(biāo)的做法,將績效考核指標(biāo)劃分為四個相互平行的維度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長,將這四個指標(biāo)統(tǒng)一在大學(xué)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)下?？己酥笜?biāo)應(yīng)具有非常好的區(qū)分度，既能區(qū)分場景的差異，又能區(qū)分出干部素質(zhì)和能力的差異。要對德、能、勤、績、廉五個維度進(jìn)行科學(xué)的細(xì)化,準(zhǔn)確地確定關(guān)鍵績效指標(biāo),然后再逐步分解到部門,再由部門分解到崗位,同時,根據(jù)不同部門和崗位特點確定不同指標(biāo)的權(quán)重。

3 新時期高校管理人員績效考核體系的構(gòu)建路徑(1)從“績效考核”到“績效管理”：創(chuàng)新績效考核的管理理念?？冃Э荚u的明顯缺點在于：對績效的判斷通常是主觀的、憑印象和武斷的；不同的考評者的評定者的評定不能比較；反饋延遲會使員工因為好多績效沒有得到及時的認(rèn)可而產(chǎn)生失敗感,或者因根據(jù)自己很久以前的不足做出的判斷而惱火。針對績效考評存在的缺陷,學(xué)術(shù)界和實務(wù)界逐漸提出了績效管理的概念。績效管理(Performance Management)是管理組織績效和員工績效的綜合系統(tǒng),是包括績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用等一系列環(huán)節(jié)的一個完整系統(tǒng)。在高校,推動實現(xiàn)從績效考評到績效管理的轉(zhuǎn)化,有利于充分調(diào)動高校管理干部的積極性和主動性,有利于促進(jìn)管理者與教職工之間的溝通與交流,形成積極參與、主動溝通的組織文化,增強學(xué)校的凝聚力,達(dá)到提高組織和個人的績效,激發(fā)管理人員的潛能,增強團(tuán)隊的凝聚力。

績效考核履職報告范文第5篇

目前，我國已建立起以“一個基本規(guī)范”為綱目，“三個配套指引”為支撐的企業(yè)內(nèi)部控制框架。財政部近期下發(fā)的《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制框架規(guī)范》，對改進(jìn)行政事業(yè)單位財務(wù)管理水平，促進(jìn)廉政風(fēng)險防控發(fā)揮了積極作用，但并沒有徹底根治我國內(nèi)部控制“重企業(yè)輕公共部門”的失衡現(xiàn)狀。以我國公共部門職能性質(zhì)特點為切入，以統(tǒng)攬內(nèi)部控制全局的視角，提出了內(nèi)部控制“三類并行”主體、“三層五類”目標(biāo)、“五位一體”要素、“三點一線”評價、“一統(tǒng)三分”制度的具體內(nèi)容，為公共部門內(nèi)部控制理論研究、實踐探索及制度整合提供參考。

關(guān)鍵詞：

公共部門;內(nèi)部控制;基本框架

中圖分類號：

F23

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：16723198（2014）23010702

按照公共部門內(nèi)部控制框架“五個體系”的構(gòu)建思路，我們分別每個體系的內(nèi)容進(jìn)行闡釋介紹。

1 主體界定：公共部門內(nèi)部控制的分類體系

公共部門內(nèi)部控制的分類體系，主要是解決公共部門內(nèi)部控制的主體標(biāo)準(zhǔn)、參與范圍和行為邊界三個問題。我們認(rèn)為：公共部門內(nèi)部控制分類體系以我國公共部門主體分類為標(biāo)準(zhǔn)，分三類并行。

（1）公共部門內(nèi)部控制主體分三類。按照國家學(xué)說理論、我國法律規(guī)定的公共部門職能性質(zhì)及任務(wù)，我國履行公共服務(wù)職能的公共部門可分為：國家及各級權(quán)力機關(guān)、各級行政單位、承擔(dān)行政職能的事業(yè)單位、從事生產(chǎn)經(jīng)營的事業(yè)單位、從事公益服務(wù)的事業(yè)單位，公益性社會組織和司法執(zhí)法等機關(guān)。結(jié)合目前頒布的《關(guān)于分類推進(jìn)事業(yè)單位改革指導(dǎo)意見》的有關(guān)內(nèi)容，可以將公共部門內(nèi)部控制的主體分三類：第一類是政府部門，包括立法單位、行政單位、司法單位，以及事業(yè)單位分類改革后承擔(dān)行政職能的事業(yè)單位。這類單位涉及到行政決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)的內(nèi)部控制。第二類是從事公益服務(wù)的事業(yè)單位，這類單位主要由政府設(shè)立、監(jiān)管，履行基本及一般性公益職能。第三類是社會公益組織及非營利部門，這類單位主要由社會財力投入設(shè)立、自行管理，受政府監(jiān)督，包括各種社會團(tuán)體、行業(yè)協(xié)會、慈善機構(gòu)、社會服務(wù)機構(gòu)等。

（2）公共部門內(nèi)部控制覆蓋全員，公共部門內(nèi)部控制也是全員參與的，除了包括政府部門、非營利部門、從事公益服務(wù)事業(yè)單位等法人和非法人單位、部門、機構(gòu)、組織外，還包括在公共部門內(nèi)從事工作的自然人，如行政單位的黨委決策成員、單位內(nèi)各個部門、機構(gòu)的管理人員以及部門、機構(gòu)內(nèi)的工作人員。

（3）公共部門內(nèi)部控制行為邊界。主要是指影響到公共利益及公共部門職能任務(wù)實現(xiàn)的公共部門行為對象、行為活動和行為關(guān)系邊界，它們是內(nèi)部控制的對象。其中，行為對象是公共部門為實現(xiàn)職能任務(wù)所作用的人、財、物、組織機構(gòu)、信息資源等客體對象;行為活動是公共部門發(fā)生的預(yù)算編制、資金收支、物資采購、工程建設(shè)、債務(wù)償借、合同立廢、會計核算、決算報告等業(yè)務(wù)活動;行為關(guān)系指公共部門履職涉及的經(jīng)濟(jì)關(guān)系、人事關(guān)系、權(quán)責(zé)關(guān)系等。

2 三層五類：公共部門內(nèi)部控制的目標(biāo)體系

公共部門內(nèi)部控制絕不是單純地“為了控制而實施控制”，其目標(biāo)源起于公共部門受托履職目標(biāo)，落腳于消除公共履職風(fēng)險，確保公共利益及公共部門職能目標(biāo)實現(xiàn)，包括三個層次五類。

（1）第一個層次初級目標(biāo)，包括配置目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo)和安全目標(biāo)三類。初級目標(biāo)是確保公共部門正常運作，并發(fā)揮應(yīng)有職能的內(nèi)部控制目標(biāo)，適用于各個層級公共部門。包括三類：首先，配置目標(biāo)。是對公共資源配置的控制。是指通過控制措施，合理保證公共部門能夠公平、公正、公開地科學(xué)配置公共資源，提供公共產(chǎn)品，做到權(quán)責(zé)對等，起點、過程和結(jié)果同步公平，決策、執(zhí)行、監(jiān)督合理公開。這一目標(biāo)對于以行政指令方式配置資源的政府行政單位意義重大。其次，運作目標(biāo)。是對公共部門運行的控制。是指通過控制措施，合理保證公共部門的行為對象、行為活動和行為關(guān)系符合法律法規(guī)的規(guī)定，做到有法必依、合法運作。其三，安全目標(biāo)。是對公共資源保管使用的控制。是指通過控制措施，消除公共資源在保管使用中的不當(dāng)毀損、流失風(fēng)險，確保公共資源安全。

（2）第二個層次中級目標(biāo)，具體指強制報告目標(biāo)。適用于中央、省、市等相應(yīng)層級公共部門。由于公共利益具有衡量標(biāo)準(zhǔn)多元模糊、涉及主體復(fù)雜分散，實現(xiàn)風(fēng)險多樣綜合的等特點，致使公共受托監(jiān)督非常困難。強制報告目標(biāo)，是指通過控制措施，以法定方式要求公共部門強制披露履職情況，及時綜合地報告公共部門在運行管理、履職盡責(zé)，提供公共產(chǎn)品服務(wù)、配置公共資源等方面全過程、全內(nèi)容、全領(lǐng)域的受托責(zé)任信息，強化公共部門受托責(zé)任履行。

（3）第三個層次高級目標(biāo)，具體指戰(zhàn)略保障目標(biāo)。適用于中央、省級公共部門。是指通過控制措施，為公共部門各個層級、各類性質(zhì)主體有效實現(xiàn)公共部門整體層面、科層層面、個體層面、行業(yè)層面、項目層面等戰(zhàn)略目標(biāo)提供合理保證。確保公共利益實現(xiàn)和公共資源配置效益長效提升。

3 五位一體：公共部門內(nèi)部控制的要素體系

按照內(nèi)部控制一般理論，結(jié)合公共部門職能特點及控制實施的特有規(guī)律，公共內(nèi)部控制要素包括公共部門內(nèi)部環(huán)境、公共履職風(fēng)險評估、公共部門控制措施、信息溝通和內(nèi)部監(jiān)督。這些要素五位一體，聯(lián)系緊密，是公共部門內(nèi)部控制設(shè)計和實施的對象。

（1）公共部門內(nèi)部環(huán)境。指公共部門內(nèi)各類人員開展工作的環(huán)境，包括組織體制、人力資源政策、公共部門文化等內(nèi)容。組織體制是關(guān)于公共部門決策治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置和職能權(quán)責(zé)劃分的法定體制安排，包括各級政府部門的預(yù)算委員會和領(lǐng)導(dǎo)辦公會議，非營利組織中的執(zhí)行委員會等機構(gòu)、相關(guān)管理部門及其權(quán)限劃分。人力資源政策是為實現(xiàn)公共職責(zé)，對公共部門工作人員的聘用、培訓(xùn)、辭退與辭職;薪酬、考核、晉升與獎懲;關(guān)鍵崗位的強制休假和定期崗位輪換;掌握秘密人員離崗限制等進(jìn)行的法定規(guī)定。公共部門文化，是指公共部門預(yù)期要達(dá)到的使命、遠(yuǎn)景、宗旨以及公職人員必須具備的價值觀、團(tuán)隊精神、管理意識和服務(wù)理念等。內(nèi)部環(huán)境是公共部門內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，決定了控制措施的有效性。必須注重內(nèi)部環(huán)境優(yōu)化，是確保內(nèi)部控制措施更好落實的前提條件。

（2）公共履職風(fēng)險評估。是指對公共部門履職中的各類風(fēng)險進(jìn)行合理分層、分類識別、系統(tǒng)分析和綜合評估的活動。第一，公共部門風(fēng)險分宏觀和微觀兩個層次。宏觀層次風(fēng)險主要是戰(zhàn)略發(fā)展風(fēng)險、信息報告風(fēng)險、資源配置風(fēng)險以及風(fēng)險等。微觀層次風(fēng)險主要指預(yù)算管理、工程建設(shè)、集中采購、基金運營、非稅資金收支等公共業(yè)務(wù)處理與流程運作風(fēng)險。第二，風(fēng)險分類識別，主要指區(qū)分經(jīng)濟(jì)形勢、行業(yè)政策、政治環(huán)境、技術(shù)進(jìn)步、自然災(zāi)害等外部因素和編制調(diào)整、機構(gòu)人動、管理創(chuàng)新等內(nèi)部因素，實施風(fēng)險分類識別。第三，風(fēng)險系統(tǒng)分析，就是從風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度兩個方面，依據(jù)風(fēng)險可能造成的損失以及規(guī)避風(fēng)險所需的經(jīng)濟(jì)、社會、政治成本等，對公共部門整體層面風(fēng)險承受能力和業(yè)務(wù)層面可接受風(fēng)險水平等進(jìn)行分析衡量。第四，風(fēng)險綜合應(yīng)對。就是依據(jù)風(fēng)險成因、結(jié)合公共部門業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險重要性水平及其應(yīng)對策略等，通過設(shè)立風(fēng)險清單，建立風(fēng)險數(shù)據(jù)庫的方式，實施風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險降低、風(fēng)險分擔(dān)和風(fēng)險承受等應(yīng)對策略。

（3）公共部門控制措施。是公共部門根據(jù)風(fēng)險評估及應(yīng)對策略，采取一定的控制措施和方法，將風(fēng)險控制在可承受范圍之內(nèi)的活動，包括授權(quán)審批、不相容職務(wù)分離、預(yù)算控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護(hù)控制和績效考評控制等方法。公共部門內(nèi)部控制應(yīng)以預(yù)算控制為主線，以資金資產(chǎn)等財產(chǎn)控制為核心，以會計控制為支撐，強化預(yù)算控制與會計控制的協(xié)調(diào)。其中，預(yù)算控制側(cè)重對公共資源配置使用等決策活動實施控制，綜合采用授權(quán)審批、不相容職務(wù)分離、預(yù)算執(zhí)行控制等方法，力求決策與執(zhí)行、監(jiān)督既相互聯(lián)系又相互制約。會計控制側(cè)重對會計信息和會計工作等實施重點控制，包括對會計憑證、賬簿、報表的登記編制等基礎(chǔ)工作實施標(biāo)準(zhǔn)化控制，對公共資源配置、變動、使用和管理等核算信息實施跟蹤控制，對會計報表、專項報告等匯總信息實施綜合控制。

（4）信息溝通。就是通過文件化、數(shù)據(jù)化、制度化和流程化的溝通形式，通過建立常態(tài)化信息采集、傳輸、共享機制，全面收集、整理、共享公共部門組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)運作等方面的內(nèi)外部信息，并對信息進(jìn)行篩選、核對和整合，提高信息的有用性，為內(nèi)部控制實施提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

（5）內(nèi)部監(jiān)督。就是通過內(nèi)部審計、紀(jì)檢監(jiān)察、績效考核、內(nèi)部報告等方式，對公共部門內(nèi)部控制的健全性、合理性和有效性進(jìn)行監(jiān)督檢查與評估，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，形成書面報告并做出相應(yīng)處理，確保內(nèi)部控制體系有效運行。其中，內(nèi)部審計以國家審計署、各省市審計廳局為主體，單位內(nèi)部審計為重要補充。紀(jì)檢監(jiān)察主要由相關(guān)職能部門定期對國家行政機關(guān)和公務(wù)人員實施紀(jì)律檢查和行政監(jiān)察?？冃Э己酥攸c是依托政府績效考評指標(biāo)，對履行公共職能的各級單位、部門、機構(gòu)和人員等工作績效進(jìn)行評價，并將結(jié)果應(yīng)用于崗位責(zé)任管理。內(nèi)部報告主要是采用例行報告、實時報告、專題報告、綜合報告等方式，向公共部門主管單位和領(lǐng)導(dǎo)反映公共履職情況，增強內(nèi)部管理的時效性和針對性。

4 三點一線：公共部門內(nèi)部控制的評價體系

公共部門內(nèi)部控制評價體系是指公共部門相關(guān)職能部門、內(nèi)部管理層及負(fù)責(zé)人，圍繞統(tǒng)一的評價程序方法“這一線”，對單位、部門、機構(gòu)的內(nèi)部控制設(shè)計的健全性、內(nèi)部控制實施的有效性和內(nèi)部控制的整體績效“這三點”進(jìn)行評價，以此綜合判定內(nèi)部控制目標(biāo)的實現(xiàn)程度。

第一，內(nèi)部控制設(shè)計評價。主要是評價公共部門內(nèi)部控制設(shè)計階段，整體籌劃的科學(xué)性，要素設(shè)計的完整性、制度體系的完備性等，目的是看內(nèi)部控制設(shè)計思路是否貫徹了內(nèi)部控制的目標(biāo)要求。

第二，內(nèi)部控制實施評價。主要是評價內(nèi)部控制實施階段，單位組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工的健全狀況;各項內(nèi)部控制制度、業(yè)務(wù)處理、管理程序的落實情況;各項業(yè)務(wù)實施中授權(quán)、批準(zhǔn)、執(zhí)行、記錄、核對、報告等手續(xù)的完備程度;崗位職權(quán)劃分、責(zé)任管理和獎懲落實程度等。

第三，內(nèi)部控制績效評價。就是利用政府績效評價指標(biāo)，按照建立評價機構(gòu)、開展評價調(diào)查、實施評價測試、組織單位評價、編寫評價報告等程序?qū)?nèi)部控制的整體運作效益、效率和效果實施綜合評判，得出改進(jìn)和成果應(yīng)用結(jié)論。

5 一統(tǒng)三分：公共部門內(nèi)部控制的制度體系

著眼公共部門內(nèi)部控制與企業(yè)內(nèi)部控制的有機融合，趨于一體的發(fā)展趨勢，應(yīng)按照企業(yè)內(nèi)部控制“一個基本規(guī)范+三個配套指引”的制度結(jié)構(gòu)，參考《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》內(nèi)容，按照“一統(tǒng)三分”的體系結(jié)構(gòu)，統(tǒng)籌公共部門內(nèi)部控制制度，為內(nèi)部控制設(shè)計、實施和評價提供法律依據(jù)。

第一，《公共部門內(nèi)部控制基本規(guī)范》，屬于內(nèi)部控制總綱和概念框架，在整個制度體系中起統(tǒng)馭作用。內(nèi)容包括公共部門內(nèi)部控制的概念原則、基本目標(biāo)、基本要素、總體程序、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。是其他內(nèi)部控制法規(guī)制定的依據(jù)。

第二，《公共部門內(nèi)部控制部門規(guī)范》。主要以政府部門、從事公益服務(wù)的事業(yè)單位、社會組織及非營利機構(gòu)等三類公共部門為對象，分別制定符合其職能特點、業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作范圍、風(fēng)險水平等實施細(xì)則，為三類公共部門開展內(nèi)部控制業(yè)務(wù)與事項提供規(guī)定指引。