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預(yù)算報(bào)告分析范文第1篇

    

1．貴公司知道什么是全面預(yù)算管理嗎？

   

（1）從總體上看，有88％的樣本企業(yè)知道什么是全面預(yù)算管理，但仍有12％的樣本企業(yè)不知道什么是全面預(yù)算管理。

   

（2）從行業(yè)來看，知道什么是全面預(yù)算管理的企業(yè)，建筑業(yè)的比率最高（100％），其次是制造業(yè)（91．89％）、商品流通業(yè)（87．50％）、交通運(yùn)輸業(yè)（83．33％）；房地產(chǎn)業(yè)的比率最低（62．50％），其次是服務(wù)業(yè)（78．57％）和其他行業(yè)（80％）。

   

（3）從企業(yè)規(guī)模來看，知道什么是全面預(yù)算管理的企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)的比率最高（95％），其次是大型企業(yè)（89．47％），中小企業(yè)的比率最低（83．33％）。

   

（4）從企業(yè)性質(zhì)來看，知道什么是全面預(yù)算管理的企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)的比率最高（100％），其次是國(guó)有獨(dú)資企業(yè)（91．67％），國(guó)有控股企業(yè)的比率最低（82．35％）。

   

（5）從企業(yè)類別來看，知道什么是全面預(yù)算管理的企業(yè)，上市公司的比率為（100％），非上市公司的比率為（87．14％）。

   

2．貴公司了解財(cái)政部2002年4月的《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》的有關(guān)內(nèi)容嗎？

   

（1）從總體上看，有70．67％的企業(yè)了解財(cái)政部2002年4月的《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》的有關(guān)內(nèi)容，但仍有29．33％的企業(yè)表示對(duì)該文件的內(nèi)容不了解。

   

（2）從行業(yè)來看，了解財(cái)政部2002年4月的《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》的有關(guān)內(nèi)容的企業(yè)，建筑業(yè)的比率最高（100％），其次是制造業(yè)（86．49％）、商品流通業(yè)（75％）、交通運(yùn)輸業(yè)（75％）；房地產(chǎn)業(yè)的比率最低（50％），其次是其他行業(yè)（66．67％）和服務(wù)業(yè)（71．43％）

   

（3）從企業(yè)規(guī)模來看，了解財(cái)政部2002年4月的《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》的有關(guān)內(nèi)容的企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)的比率最高（95％），其次是大型企業(yè)（68．42％），中小企業(yè)的比率最低（58．33％）。

   

（4）從企業(yè)性質(zhì)來看，了解財(cái)政部2002年4月的《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》的有關(guān)內(nèi)容的企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)的比率最高（75％），其次是國(guó)有獨(dú)資企業(yè)（72．97％），國(guó)有控股企業(yè)的比率最低（64．71％）。

   

（5）從企業(yè)類別來看，了解財(cái)政部2002年4月的《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》的有關(guān)內(nèi)容的企業(yè)，上市公司的比率為（80％），非上市公司的比率為（70％）。

3．貴公司認(rèn)為需要在貴公司實(shí)行全面預(yù)算管理嗎？

   

（1）從總體上看，有89．33％的企業(yè)認(rèn)為需要實(shí)行全面預(yù)算管理，但仍有10．67％的企業(yè)認(rèn)為不需要實(shí)行全面預(yù)算管理。

   

（2）從行業(yè)來看，認(rèn)為需要實(shí)行全面預(yù)算管理的企業(yè)，建筑業(yè)的比率最高（100．00％），其次是制造業(yè)（94．51％）、交通運(yùn)輸業(yè)（91．67％）、服務(wù)業(yè)（85．71％）；房地產(chǎn)業(yè)的比率最低（62．50％），其次是其他行業(yè)（80．00％）和商品流通業(yè)（81．25％）。

   

（3）從企業(yè)規(guī)模來看，認(rèn)為需要實(shí)行全面預(yù)算管理的企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)的比率最高（95．00％），其次是中小企業(yè)（88．89％），大型企業(yè)的比率最低（84．21％）。

   

（4）從企業(yè)性質(zhì)來看，認(rèn)為需要實(shí)行全面預(yù)算管理的企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)的比率最高（100．00％），其次是國(guó)有獨(dú)資企業(yè)（91．89％），國(guó)有控股企業(yè)的比率最低（85．29％）。

   

（5）從企業(yè)類別來看，認(rèn)為需要實(shí)行全面預(yù)算管理的企業(yè)，上市公司的比率為（100．00％），非上市公司的比率為（88．57％）。

   

4．貴公司認(rèn)為全面預(yù)算管理發(fā)揮的作用大嗎？

   

（1）從總體上看，有85．33％的企業(yè)認(rèn)為全面預(yù)算管理發(fā)揮的作用大，但仍有14．67％的企業(yè)認(rèn)為全面預(yù)算管理發(fā)揮的作用不大。

   

（2）從行業(yè)來看，認(rèn)為全面預(yù)算管理發(fā)揮作用大的企業(yè)，商品流通業(yè)的比率最高（93．75％），其次是制造業(yè)（91．89％）、建筑業(yè)（83．33％）、服務(wù)業(yè)（78．57％）；房地產(chǎn)業(yè)的比率最低（62．50％），其次是交通運(yùn)輸業(yè)（75．00％）和其他行業(yè)（73．33％）。

   

（3）從企業(yè)規(guī)模來看，認(rèn)為全面預(yù)算管理發(fā)揮作用大的企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)的比率最高（90．00％），其次是大型企業(yè)（89．47％），中小企業(yè)的比率最低（80．56％）。

   

（4）從企業(yè)性質(zhì)來看，認(rèn)為全面預(yù)算管理發(fā)揮作用大的企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)的比率最高（100．00％），其次是國(guó)有獨(dú)資企業(yè)（89．19％），國(guó)有控股企業(yè)的比率最低（79．41％）。

   

（5）從企業(yè)類別來看，認(rèn)為全面預(yù)算管理發(fā)揮作用大的企業(yè)，上市公司的比率為（100．00％），非上市公司的比率為（84．29％）。

   

（二）全面預(yù)算管理在企業(yè)中的普及和應(yīng)用程度

   

1．貴公司實(shí)行全面預(yù)算管理了嗎？

   

（1）從總體上看，只有50．67％的企業(yè)實(shí)行了全面預(yù)算管理，其他49．33％的企業(yè)尚未實(shí)行全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理的普及率較低，這與企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的了解和認(rèn)識(shí)程度很不相稱。

   

（2）從行業(yè)來看，全面預(yù)算管理的普及率最高是制造業(yè)（達(dá)到62．16％），其次是其他行業(yè)（60．00％）、交通運(yùn)輸業(yè)（50．00％）和服務(wù)業(yè)（50．00％）；最低是房地產(chǎn)業(yè)（只有25％），其次是交通運(yùn)輸業(yè)（41．67％）和服務(wù)業(yè)（42．86％）。

2．貴公司如果還沒有實(shí)行全面預(yù)算管理，那么，每年是否都編制財(cái)務(wù)預(yù)算？

   

（1）從總體上看，未實(shí)行全面預(yù)算管理的37家企業(yè)中，有34家企業(yè)編制財(cái)務(wù)收支預(yù)算（占91．89％），只有3家企業(yè)不編制財(cái)務(wù)收支預(yù)算（占8．11％）。

   

（2）從行業(yè)來看，制造業(yè)、商品流通業(yè)、交通運(yùn)輸業(yè)和建筑業(yè)中，未實(shí)行全面預(yù)算管理的企業(yè)都能編制財(cái)務(wù)收支預(yù)算；而房地產(chǎn)業(yè)、服務(wù)和其它行業(yè)中，則有一部份企業(yè)（分別占33．33％、25．00％和16．67％的比例）甚至連財(cái)務(wù)收支預(yù)算都不編制。

   

（3）從企業(yè)規(guī)模來看，未實(shí)行全面預(yù)算管理的企業(yè)集團(tuán)都能編制財(cái)務(wù)收支預(yù)算，而未實(shí)行全面預(yù)算管理的大型企業(yè)和中小企業(yè)則有部份企業(yè)（分別占18．18％和5．26％的比例）連財(cái)務(wù)收支預(yù)算都不編制。

   

（4）從企業(yè)性質(zhì)來看，未實(shí)行全面預(yù)算管理的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)都能編制財(cái)務(wù)收支預(yù)算，而未實(shí)行全面預(yù)算管理的國(guó)有控股企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)則有部份企業(yè)（分別占11．11％和50．00％的比例）連財(cái)務(wù)收支預(yù)算都不編制。

   

（5）從企業(yè)類別看，未實(shí)行全面預(yù)算管理的上市公司都能編制財(cái)務(wù)收支預(yù)算，而未實(shí)行全面預(yù)算管理的非上市公司則有部份企業(yè)（8．57％）連財(cái)務(wù)收支預(yù)算都不編制。

   

3．貴公司是否有負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作的專門機(jī)構(gòu)？

   

（1）從總體上看，只有23家企業(yè)（占30．67％）設(shè)置全面預(yù)算管理專門機(jī)構(gòu)，而另外52家企業(yè)（占69．33％）則不設(shè)置全面預(yù)算管理專門機(jī)構(gòu)。這說明，在實(shí)行了全面預(yù)算管理的38家企業(yè)（占50．67％）中，仍有15家企業(yè)（占20％）不設(shè)置全面預(yù)算管理專門機(jī)構(gòu)。

   

（2）從行業(yè)來看，設(shè)置全面預(yù)算管理專門機(jī)構(gòu)的比較，制造業(yè)為35．14％，商品流通業(yè)為37．50％，建筑業(yè)為50．00％，其他行業(yè)為33．33％（這幾個(gè)行業(yè)均達(dá)1／3以上）；交通運(yùn)輸業(yè)為25．00％，房地產(chǎn)業(yè)為25．00％，服務(wù)業(yè)為28．57％（這幾個(gè)行業(yè)均不達(dá)1／3）。

   

（3）從企業(yè)規(guī)模來看，設(shè)置全面預(yù)算管理專門機(jī)構(gòu)的比率，大型企業(yè)為42．11％，企業(yè)集團(tuán)為35．00％，中小企業(yè)為22．22％。

   

（4）從企業(yè)性質(zhì)來看，設(shè)置全面預(yù)算管理專門機(jī)構(gòu)的比率，國(guó)有獨(dú)資企業(yè)為37．84％，國(guó)有控股企業(yè)為26．47％，民營(yíng)企業(yè)為零。

   

（5）從企業(yè)類別來看，設(shè)置全面預(yù)算管理專門機(jī)構(gòu)比率，上市公司為40．00％，非上市公司為30．00％。

   

4．貴公司主要采取下列哪些方法來編制全面預(yù)算或財(cái)務(wù)收支預(yù)算？

   

（1）從總體上看，固定預(yù)算法和彈性預(yù)算法被采用的比率較高，分別為52．78％和47．22％；概率預(yù)算法和滾動(dòng)預(yù)算法被采用的比率較低，分別為15．28％和13．89％；零基預(yù)算法被采用的比率則介于較高和較低之間，為29．17％。

預(yù)算報(bào)告分析范文第2篇

國(guó)內(nèi)外開展的管理會(huì)計(jì)報(bào)告研究工作主要圍繞系統(tǒng)論、反饋控制論開展。管理會(huì)計(jì)報(bào)告針對(duì)的主體主要可以分為高層管理層、中層管理層與基層管理層，三個(gè)主要需求主體分別掌握企業(yè)宏觀運(yùn)營(yíng)情況、例行性運(yùn)營(yíng)情況與日常工作的協(xié)調(diào)。管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系主要表現(xiàn)出目的性、實(shí)用性、動(dòng)態(tài)發(fā)展性、管理服務(wù)性、信息質(zhì)量的相關(guān)性、信息時(shí)效性等特點(diǎn)。現(xiàn)代企業(yè)管理會(huì)計(jì)應(yīng)當(dāng)將企業(yè)運(yùn)行過程中的價(jià)值運(yùn)動(dòng)作為中心，借助生產(chǎn)或者交換的方式，使更多具備價(jià)值的信息傳達(dá)至管理層，輔助企業(yè)決策和管控工作，從而實(shí)現(xiàn)最大程度的價(jià)值增值。因此可以將管理會(huì)計(jì)報(bào)告的目標(biāo)歸納為：幫助管理人員實(shí)現(xiàn)管理效益最大化。管理會(huì)計(jì)報(bào)告的功能主要集中在四個(gè)方面。一是規(guī)劃功能。管理會(huì)計(jì)報(bào)告對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行合理的規(guī)劃與利用，從而實(shí)現(xiàn)科學(xué)的預(yù)測(cè)，使管理人員的決策更準(zhǔn)確和全面。二是組織功能。以企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況為基礎(chǔ)，管理會(huì)計(jì)報(bào)告可以優(yōu)化企業(yè)管理流程，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)人力與財(cái)力的最大化利用。三是控制功能。管理會(huì)計(jì)報(bào)告應(yīng)當(dāng)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，及時(shí)地反映各類信息，通過信息的整理與分析，可以實(shí)現(xiàn)事前的管控。四是評(píng)價(jià)功能。使用管理會(huì)計(jì)報(bào)告可以進(jìn)行實(shí)際數(shù)和預(yù)算數(shù)的精確對(duì)比，從而圍繞責(zé)任單位的業(yè)績(jī)進(jìn)行相應(yīng)考核活動(dòng)，完善分配關(guān)系。

二、管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系現(xiàn)狀分析

西方發(fā)達(dá)國(guó)家關(guān)于管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系的研究要遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于我國(guó)，至今我國(guó)會(huì)計(jì)行業(yè)對(duì)管理會(huì)計(jì)研究的重視程度依然不足。我國(guó)企業(yè)管理會(huì)計(jì)報(bào)告現(xiàn)狀存在以下問題。

（一）管理會(huì)計(jì)報(bào)告依附于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告體系

在企業(yè)管理者眼中，會(huì)計(jì)工作中應(yīng)該圍繞財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告展開，極少有人將會(huì)計(jì)工作拓展到管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域，甚至不少企業(yè)簡(jiǎn)單地認(rèn)為會(huì)計(jì)是事后的算賬過程。由于對(duì)管理會(huì)計(jì)的認(rèn)識(shí)不足，管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系不完善，導(dǎo)致管理會(huì)計(jì)工作的開展很大程度上依賴于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告體系，管理會(huì)計(jì)報(bào)告被當(dāng)作財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的補(bǔ)充。這造成管理會(huì)計(jì)報(bào)告缺少獨(dú)立性，管理效果大打折扣。

（二）管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系理論研究與應(yīng)用實(shí)踐脫節(jié)

受限于我國(guó)管理會(huì)計(jì)報(bào)告相關(guān)研究經(jīng)驗(yàn)不足，真正將管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系應(yīng)用于實(shí)際工作的更是少之又少，企業(yè)管理會(huì)計(jì)報(bào)告理論研究與應(yīng)用實(shí)踐脫節(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重。目前國(guó)內(nèi)一些企業(yè)雖然吸收了大量國(guó)外理論經(jīng)驗(yàn)，而應(yīng)用過程中卻忽略了理論與實(shí)踐的聯(lián)系。不同國(guó)家經(jīng)濟(jì)環(huán)境及社會(huì)環(huán)境差別很大，因此不少理論的應(yīng)用價(jià)值并不高。

（三）管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系的構(gòu)建缺乏系統(tǒng)性

管理會(huì)計(jì)是一門結(jié)合多學(xué)科的新興學(xué)科，目前仍然沒有完全形成系統(tǒng)的理論體系，管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系的系統(tǒng)性更差。企業(yè)財(cái)務(wù)部門和其他管理者進(jìn)行的管理會(huì)計(jì)活動(dòng)零星而分散，這導(dǎo)致管理會(huì)計(jì)報(bào)告的應(yīng)用效果并不明顯，從而使管理會(huì)計(jì)報(bào)告更加不受企業(yè)管理者重視。

三、管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系的構(gòu)建

（一）設(shè)計(jì)原則

現(xiàn)代企業(yè)管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系的構(gòu)建必須使管理會(huì)計(jì)報(bào)告能夠真正地服務(wù)于企業(yè)運(yùn)行過程，因此要遵循目標(biāo)導(dǎo)向原則、相關(guān)性原則、及時(shí)性原則、靈活性原則與成本效益原則。管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系的構(gòu)建必須實(shí)現(xiàn)管理人員的會(huì)計(jì)信息需求，因此應(yīng)當(dāng)具備目標(biāo)導(dǎo)向原則。目前，使用理論解釋管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用基礎(chǔ)成為國(guó)際學(xué)界較為主流的認(rèn)識(shí)。企業(yè)內(nèi)外存在著普遍的關(guān)系，因此整理分析不同主體之間的關(guān)系，可以合理確定管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系的目標(biāo)導(dǎo)向。管理會(huì)計(jì)報(bào)告所提供信息的價(jià)值與其相關(guān)性直接相關(guān)。企業(yè)管理是一個(gè)復(fù)雜、系統(tǒng)性的工作，局部的有效性無法替代全局的有效性。因此，管理會(huì)計(jì)作為企業(yè)管理的重要工具，在構(gòu)建過程中，必須要充分重視系統(tǒng)性和信息的相關(guān)性，由企業(yè)最高層主持設(shè)計(jì)，全面統(tǒng)籌、合理規(guī)劃。管理會(huì)計(jì)報(bào)告絕不是事后的報(bào)賬工作，它提供的會(huì)計(jì)信息是企業(yè)戰(zhàn)略決策重要參考，因此系統(tǒng)的構(gòu)建必須遵循及時(shí)性原則。為保證及時(shí)性原則，必須盡可能縮減報(bào)告長(zhǎng)度，使決策時(shí)間更充足。管理會(huì)計(jì)報(bào)告比財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告自由度更大，能夠更加靈活地使用圖表輔助編制，以揭示經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象本質(zhì)為最終目的。企業(yè)進(jìn)行管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系的構(gòu)建是為了提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)更高的經(jīng)濟(jì)效益，因此管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系構(gòu)建時(shí)必須考慮成本效益原則。

（二）設(shè)計(jì)思路

現(xiàn)代企業(yè)管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系應(yīng)當(dāng)具備較強(qiáng)的系統(tǒng)性，以設(shè)計(jì)目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，報(bào)告內(nèi)容主要由預(yù)算報(bào)告、決策控制報(bào)告與責(zé)任考評(píng)報(bào)告組成。

（三）管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系內(nèi)容

1．預(yù)算報(bào)告

預(yù)算報(bào)告是管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系的重要組成部分，是企業(yè)決策和控制的重要手段。目前全面預(yù)算成為大型企業(yè)經(jīng)營(yíng)管控的必備工具，財(cái)政部也就全面預(yù)算出臺(tái)了一系列準(zhǔn)則、規(guī)范。預(yù)算管理不僅僅是財(cái)務(wù)管理的工具，也是企業(yè)管理流程再造、提升企業(yè)管理水平的重要手段。預(yù)算報(bào)告體系主要包括營(yíng)業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算等。

（1）經(jīng)營(yíng)預(yù)算。預(yù)算報(bào)告中的經(jīng)營(yíng)預(yù)算報(bào)告應(yīng)當(dāng)充分考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不同環(huán)節(jié)，編制采購(gòu)預(yù)算、銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等。想要編制好經(jīng)營(yíng)預(yù)算，首先必須對(duì)企業(yè)管理流程進(jìn)行規(guī)范，對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理職責(zé)進(jìn)行明晰。詳細(xì)界定采購(gòu)、銷售、生產(chǎn)部門的分工、定位、職責(zé)，制定詳細(xì)、科學(xué)的部門職責(zé)說明書和崗位職責(zé)說明書。其次，引入對(duì)標(biāo)管理的概念，提高預(yù)算控制者的管控能力。再次，注重經(jīng)營(yíng)預(yù)算之間的相關(guān)性。預(yù)算平衡是預(yù)算編制過程中的重要程序。因此，在編制過程中，要把不同地域的銷售預(yù)算進(jìn)行比對(duì)，對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行分析，并且要發(fā)揮信息分析等部門的作用，從多個(gè)視角審視銷售預(yù)算，督促執(zhí)行者深入思考和把握各種影響銷售的潛在因素，提高預(yù)算的科學(xué)性和執(zhí)行效果。

（2）資本預(yù)算。本報(bào)告由投資預(yù)算報(bào)告與籌資預(yù)算報(bào)告兩方面構(gòu)成，前者可以幫助企業(yè)更快地發(fā)展，實(shí)現(xiàn)更高的資本利用效率，后者反映了企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)所需要短期籌資與長(zhǎng)期籌資數(shù)額等信息。投資預(yù)算是企業(yè)發(fā)展的年度藍(lán)圖，關(guān)乎企業(yè)的戰(zhàn)略全局，是企業(yè)發(fā)展的上限所在，因此，投資的風(fēng)險(xiǎn)一般遠(yuǎn)大于經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，做好投資預(yù)算關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。做好投資預(yù)算主要在于，首先做好戰(zhàn)略規(guī)劃、制訂可行的發(fā)展計(jì)劃和做好項(xiàng)目前期考察。預(yù)算是年度工作計(jì)劃，而對(duì)于一項(xiàng)投資來講，往往是幾年甚至幾十年的長(zhǎng)期規(guī)劃。所以投資預(yù)算的編制必須要以投資項(xiàng)目的充分論證和企業(yè)戰(zhàn)略全局的合理定位為基礎(chǔ)。其次，投資預(yù)算必須要與籌資預(yù)算以及經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算相結(jié)合，投資必須做到量力而行，不影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)?；I資預(yù)算的主要作用是彌補(bǔ)投資、經(jīng)營(yíng)預(yù)算的資金缺口。因此，其具有保障性的作用，關(guān)乎資金鏈的安全，是企業(yè)生存的底線。主要特點(diǎn)是，籌資預(yù)算必須具有充分的可行性，籌資預(yù)算的編制需要相對(duì)保守，必須確保計(jì)劃能夠落實(shí)。這需要對(duì)國(guó)家金融政策、企業(yè)自身的信用條件、潛在投資合作的可行性進(jìn)行充分研究和判斷。

（3）財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告。財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告由現(xiàn)金收支預(yù)算、損益平衡預(yù)算與財(cái)務(wù)狀況等信息共同組成。其中現(xiàn)金收支預(yù)算可以針對(duì)預(yù)算期內(nèi)一切現(xiàn)金收入或支出制定報(bào)告，反映客觀的現(xiàn)金使用情況。損益平衡預(yù)算報(bào)告能夠真實(shí)地反映企業(yè)利潤(rùn)情況，分析利潤(rùn)變化的根本原因，從而為優(yōu)化企業(yè)決策提供重要參考。損益平衡預(yù)算以變動(dòng)成本法為根據(jù)，項(xiàng)目主要包括預(yù)計(jì)營(yíng)業(yè)收入、預(yù)計(jì)營(yíng)業(yè)成本、預(yù)計(jì)邊際貢獻(xiàn)、預(yù)計(jì)期間費(fèi)用、預(yù)計(jì)利潤(rùn)總額等。財(cái)務(wù)狀況預(yù)算可以準(zhǔn)確評(píng)價(jià)企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)的資產(chǎn)規(guī)模與分布情況，財(cái)務(wù)狀況預(yù)算表中的項(xiàng)目主要由預(yù)計(jì)資產(chǎn)、負(fù)債與所有者權(quán)益三方面構(gòu)成。財(cái)務(wù)預(yù)算是對(duì)業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)的提取和總結(jié)，與業(yè)務(wù)預(yù)算之間具有繼承性和指導(dǎo)關(guān)系。因此，做好財(cái)務(wù)預(yù)算要注意以下幾點(diǎn)：一是分析財(cái)務(wù)預(yù)算的編制結(jié)果，為決策者提供決策依據(jù)，進(jìn)而調(diào)整業(yè)務(wù)預(yù)算編制，實(shí)現(xiàn)預(yù)算整體的優(yōu)化；二是為預(yù)算執(zhí)行提供便捷的控制點(diǎn)和信息來源，從財(cái)務(wù)預(yù)算入手易于實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行情況的比對(duì)分析，為調(diào)控預(yù)算執(zhí)行提供合理的依據(jù)；三是發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的價(jià)值創(chuàng)造能力，合理預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)費(fèi)用，挖掘資金潛力，實(shí)現(xiàn)增效。

2．決策控制報(bào)告

決策控制報(bào)告則包括投資、籌集、經(jīng)營(yíng)等方面的決策?，F(xiàn)代企業(yè)管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系中決策控制報(bào)告體系由決策模塊與控制模塊兩個(gè)模塊構(gòu)成，主要實(shí)現(xiàn)投資、籌資等服務(wù)功能。投資決策報(bào)告可以幫助企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部項(xiàng)目投資與外部投資方式的選擇，通過確定成本與機(jī)會(huì)成本，得出對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)最大的投資項(xiàng)目?；I資決策報(bào)告主要確定籌資的具體方式與結(jié)構(gòu)，針對(duì)資金需要評(píng)估并預(yù)測(cè)最符合企業(yè)實(shí)際情況的籌資方式。經(jīng)營(yíng)決策報(bào)告主要體現(xiàn)在企業(yè)成本管理方面，如成本定額分析、作業(yè)成本管理、訂單和專案管理等。決策控制報(bào)告構(gòu)建要充分考慮系統(tǒng)性、相關(guān)性和目標(biāo)導(dǎo)向性，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)。

（1）決策控制報(bào)告要融入企業(yè)管理體系。權(quán)責(zé)統(tǒng)一、獎(jiǎng)罰有據(jù)是企業(yè)管理的根本特征。建立完善的決策控制報(bào)告編報(bào)制度，要對(duì)數(shù)據(jù)取得、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)提交、數(shù)據(jù)差錯(cuò)有完善管理機(jī)制。避免對(duì)決策控制報(bào)告濫解讀，對(duì)責(zé)任沒有追究機(jī)制，造成報(bào)告流于形式。

（2）決策控制報(bào)告要與其他管理會(huì)計(jì)手段的融合。決策控制報(bào)告有時(shí)是對(duì)企業(yè)某一領(lǐng)域較長(zhǎng)期間的分析，有時(shí)是對(duì)企業(yè)整體較短時(shí)間的診斷，其涵蓋面與預(yù)算多有交叉，必須要考慮決策控制報(bào)告與其他管理會(huì)計(jì)手段，特別是預(yù)算的相互配合。

（3）要重視決策控制報(bào)告的質(zhì)量。決策控制報(bào)告為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策和管理控制提供依據(jù)，重要性不言而喻。這一方面要求決策報(bào)告的編制者具有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和責(zé)任心，另一方面要求企業(yè)要不斷總結(jié)決策控制報(bào)告方面的經(jīng)驗(yàn)，形成報(bào)告模板，以提高工作效率和保證工作質(zhì)量。

3．責(zé)任考評(píng)報(bào)告

責(zé)任考評(píng)報(bào)告是管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系的重要組成部分，主要包括經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考評(píng)報(bào)告、預(yù)算執(zhí)行報(bào)告、投資后評(píng)價(jià)報(bào)告等。責(zé)任考評(píng)報(bào)告對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有重要意義，構(gòu)建責(zé)任考評(píng)報(bào)告體系的要點(diǎn)如下。

（1）報(bào)告主體要明確，分工配合要清晰?？己俗鳛槠髽I(yè)內(nèi)部管理的焦點(diǎn)環(huán)節(jié)，涉及員工切身利益，往往造成較為明顯的對(duì)立和尖銳的矛盾，加之工作由多個(gè)部門共同完成，往往造成推諉扯皮，從而弱化考核力度。因此，企業(yè)管理者在制定考評(píng)體系時(shí)，對(duì)于考評(píng)報(bào)告的編制主體和多部門之間的配合關(guān)系要界定清楚，避免由于責(zé)任不清造成的質(zhì)量下降。

（2）考評(píng)報(bào)告要與預(yù)算報(bào)告和決策報(bào)告緊密相關(guān)，與經(jīng)營(yíng)管理和決策管理密切配合，不能脫離經(jīng)營(yíng)和決策去開展考評(píng)工作。考評(píng)報(bào)告的編制要以科學(xué)合理的評(píng)價(jià)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和決策行為為目標(biāo)，以預(yù)算計(jì)劃、可行研究報(bào)告、決策支持報(bào)告為基礎(chǔ)，采取對(duì)比分析、匯總分析、因素分析的方法，提取考評(píng)數(shù)據(jù)，為考評(píng)工作提供依據(jù)。

（3）考評(píng)報(bào)告的編制要以企業(yè)利益最大化為出發(fā)點(diǎn)和核心驅(qū)動(dòng)力。報(bào)告編制要充分考慮企業(yè)提高效益的根本目的，在報(bào)告的信息篩選、信息披露方式、報(bào)告編制周期等方面考慮考評(píng)的可行性、有效性和成本效益性，避免造成負(fù)面影響。

四、管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系在A公司的應(yīng)用分析

預(yù)算報(bào)告分析范文第3篇

[關(guān)鍵詞]預(yù)算；實(shí)務(wù)；流程設(shè)計(jì)

一、我國(guó)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要作用

全面預(yù)算是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，為合理利用企業(yè)資源，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，而對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行的統(tǒng)籌安排。

’

全面預(yù)算作為一項(xiàng)科學(xué)的控制行為，將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實(shí)現(xiàn)，它把所有部門、所有人員、所有環(huán)節(jié)均納入其中。同時(shí)全面預(yù)算又是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、量化的表述形式，在遵循企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，概括了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的可行步驟。

二、我國(guó)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

早在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，我國(guó)企業(yè)就已實(shí)行預(yù)算管理，但那時(shí)的企業(yè)尚未具備現(xiàn)代意義上的獨(dú)立地位，由于企業(yè)的生產(chǎn)、銷售均由國(guó)家統(tǒng)一計(jì)劃管理，因而其預(yù)算屬于國(guó)家財(cái)政預(yù)算的一部分，尚未成為現(xiàn)代管理意義上的全面預(yù)算管理。

隨著改革開放的步伐，我國(guó)的國(guó)有企業(yè)逐步建立起“產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，政企分開，管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度。伴隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐漸完善，西方國(guó)家一些先進(jìn)的管理方法，如預(yù)算管理，開始傳入我國(guó)，被一些企業(yè)采用。

全面預(yù)算管理開始通過對(duì)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源等的整合，通過明確適度的分、授權(quán)，使企業(yè)戰(zhàn)略得以有效貫徹，經(jīng)營(yíng)持續(xù)改善，達(dá)到價(jià)值增加的目標(biāo)。但就整體應(yīng)用情況來說，我國(guó)企業(yè)的全面預(yù)算管理在實(shí)際運(yùn)行中還存在目的不明確、缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性、全面預(yù)算松弛且預(yù)算指標(biāo)的有效性不高、缺乏組織體系保障、考評(píng)機(jī)制不健全等問題。

三、全面預(yù)算的流程設(shè)計(jì)

全面預(yù)算作為企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，為了更好地指導(dǎo)企業(yè)開展全面預(yù)算管理工作，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)于2010年4月26日，聯(lián)合了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》。該配套指引包括18項(xiàng)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》，其中《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》的第15號(hào)即為全面預(yù)算指引?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)――全面預(yù)算》的，對(duì)解決我國(guó)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理中所遇到的問題與如何充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，進(jìn)行了綱領(lǐng)性的指導(dǎo)。筆者結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)――全面預(yù)算》與實(shí)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)實(shí)務(wù)工作中全面預(yù)算工作的開展進(jìn)行了流程設(shè)計(jì)，認(rèn)為企業(yè)全面預(yù)算管理工作可以分為預(yù)算目標(biāo)的確定、預(yù)算編制與匯總、預(yù)算外事項(xiàng)執(zhí)行、預(yù)算分析與調(diào)整以及預(yù)算考核管理五大部分，并對(duì)應(yīng)依據(jù)預(yù)算目標(biāo)確定流程、預(yù)算編制與匯總流程、預(yù)算外事項(xiàng)執(zhí)行流程、預(yù)算分析流程、預(yù)算調(diào)整流程與預(yù)算考核管理流程開展全面預(yù)算管理工作。

(一)預(yù)算目標(biāo)的確定

預(yù)算目標(biāo)的確定是指各預(yù)算單位以經(jīng)營(yíng)層提出的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為指導(dǎo)，編制／修訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書及相關(guān)附表，上報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)審核，上報(bào)預(yù)算部審核，預(yù)算部將各預(yù)算單位的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書匯總整理后，上報(bào)財(cái)務(wù)總監(jiān)審核，上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議并提出審議意見，上報(bào)董事會(huì)審議平衡，預(yù)算部將董事會(huì)審議平衡通過后的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書定案?jìng)浞莶⑾逻_(dá)各預(yù)算單位的過程。

在企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)的確定過程中。應(yīng)遵循如下基本原則：一是預(yù)算目標(biāo)具有戰(zhàn)略性。預(yù)算目標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向性是指企業(yè)在確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，要考慮企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，不能只顧眼前利益。其預(yù)算目標(biāo)要使企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是追求短期利益最大化的短視行為。二是預(yù)算目標(biāo)具有可行性。這是指預(yù)算目標(biāo)在具有先進(jìn)性的同時(shí)，是可以通過努力實(shí)現(xiàn)的。三是預(yù)算目標(biāo)具有科學(xué)性。科學(xué)性是指預(yù)算目標(biāo)是在收集大量可靠、真實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，經(jīng)過科學(xué)分析和計(jì)算制定得出的。

企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算目標(biāo)確定流程時(shí)，可以考慮用下述三種方法作為支持：

第一，標(biāo)桿法。它以同類公司中最佳公司的業(yè)績(jī)(財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù))作為公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)。公司的任務(wù)是找出與標(biāo)桿企業(yè)間的業(yè)績(jī)差距，并通過戰(zhàn)略規(guī)劃和分年度預(yù)算目標(biāo)，來縮小差距。

第二，持續(xù)改善法。即在公司預(yù)算目標(biāo)的確定中，提倡預(yù)算目標(biāo)必須是對(duì)現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)的改善。如果取得市場(chǎng)占有率為10％，未來幾年的預(yù)算目標(biāo)則要求每年增加～定的比例。持續(xù)改善法所確定的目標(biāo)是未來遞進(jìn)式的，是在考慮了環(huán)境變化和公司自身潛力情況等因素后確定的具備可行性的目標(biāo)。算執(zhí)行情況分析報(bào)告，上報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)審核，上報(bào)預(yù)算部審核，預(yù)算部匯總整理后，上報(bào)財(cái)務(wù)總監(jiān)審核，上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議，若超過預(yù)算管理委員會(huì)的權(quán)限，上報(bào)董事會(huì)審議，形成審議通過的預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告，由預(yù)算部下達(dá)各預(yù)算單位，給預(yù)算單位落實(shí)改進(jìn)意見的過程，具體流程見圖2：

預(yù)算分析一般定期進(jìn)行，至少需每季度進(jìn)行，一般情況下，每季度或每月進(jìn)行的預(yù)算分析只需由預(yù)算管理委員會(huì)審議通過即可。預(yù)算分析注重于差異分析，應(yīng)遵循下述原則：首先，重要性原則。通過預(yù)算差異分析，可以找出影響企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行情況的許多原因。在這諸多因素中，有的是不利因素，有的是有利因素；有的是外部因素，有的是內(nèi)部因素。在進(jìn)行預(yù)算差異分析時(shí)，一定要抓住產(chǎn)生差異的主要矛盾，牢牢把握影響預(yù)算目標(biāo)完成的關(guān)鍵問題和主要因素并對(duì)其加以細(xì)致分析。對(duì)一些細(xì)枝末節(jié)的問題不必浪費(fèi)過多的精力。其次，定量分析與定性分析相結(jié)合。預(yù)算差異分析并不僅僅是定量的東西，還需囊括一定的定性分析。定性分析是差異分析的基礎(chǔ)和前提，沒有定性分析就弄不清事情的本質(zhì)、趨勢(shì)以及與其他事物的聯(lián)系。當(dāng)然定量分析也絕不可丟，它是預(yù)算差異分析的重要工具和手段，沒有定量分析就很難弄明白數(shù)量界限、階段性和特殊性。預(yù)算分析就是要透過數(shù)字看本質(zhì)，沒有數(shù)字不利于結(jié)論的得出。

此外，如圖2所示，在預(yù)算分析流程的執(zhí)行過程中，還需關(guān)注以下兩個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)：

R1――預(yù)算單位在編寫預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告之時(shí)。需遵循預(yù)算部預(yù)先規(guī)定的預(yù)算分析流程與預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告模板

預(yù)算分析流程一般包括確定分析對(duì)象、收集資料、確定差異及分析原因、提出措施及編寫報(bào)告等環(huán)節(jié)。各預(yù)算單位編寫預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告，應(yīng)當(dāng)充分收集有關(guān)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、技術(shù)、政策、法律等方面的信息資料，按照預(yù)算部預(yù)先設(shè)定的預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告模板編寫，且側(cè)重于分析預(yù)算執(zhí)行差異情況，找出預(yù)算執(zhí)行差異的主要原因。在評(píng)估差異原因時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮到差異的微小性、誤報(bào)、特定經(jīng)營(yíng)決策所致、不可控因素所致等情況，并提出改進(jìn)措施。

R2――預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告需經(jīng)恰當(dāng)?shù)膶徍恕徸h

各預(yù)算單位編寫完預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告后，需分別上報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)、預(yù)算部、財(cái)務(wù)總監(jiān)、預(yù)算管理委員會(huì)、董事會(huì)審核、審議。分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告的審核將主要側(cè)重于預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況與原定的各工作任務(wù)目標(biāo)是否相匹配，即在預(yù)算額度已使用的情況下，原定的工作任務(wù)的目標(biāo)是否完成。預(yù)算部對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告的審核則主要側(cè)重于各預(yù)算單位當(dāng)期預(yù)算額度的使用與原定計(jì)劃是否相匹配，主要側(cè)重于數(shù)額控制。財(cái)務(wù)總監(jiān)同樣主要側(cè)重于數(shù)額控制，但主要立足于為企業(yè)整體層面的管控，，預(yù)算管理委員會(huì)與董事會(huì)的審議則既要關(guān)注原定的工作任務(wù)目標(biāo)的完成，又要關(guān)注是否突破預(yù)算額度。

2.預(yù)算調(diào)整

預(yù)算調(diào)整是指相關(guān)部門提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，上報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)審核，上報(bào)預(yù)算部審核，上報(bào)財(cái)務(wù)總監(jiān)審核，上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議，若超過預(yù)算管理委員會(huì)權(quán)限，上報(bào)董事會(huì)審議，預(yù)算部將審議通過的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)書備份，并下達(dá)預(yù)算調(diào)整方案，修正各預(yù)算單位考核指標(biāo)目標(biāo)值的過程，具體流程見圖3。

在預(yù)算調(diào)整流程執(zhí)行過程中，最主要的風(fēng)險(xiǎn)為：預(yù)算調(diào)整依據(jù)不充分、方案不合理、審批程序不嚴(yán)格，可能導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整隨意、頻繁，預(yù)算失去嚴(yán)肅性和“硬約束”。鑒于此，預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)的提出應(yīng)該有較為嚴(yán)格的前提條件，包括但不僅限于：(1)企業(yè)體制進(jìn)行改革；(2)企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍發(fā)生變更；(3)國(guó)家宏觀政策發(fā)生大幅調(diào)整；(4)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形式發(fā)生重大變化，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)必須進(jìn)行調(diào)整；(5)國(guó)家政治經(jīng)濟(jì)生活中發(fā)生不可抗拒事件；(6)突發(fā)大型自然災(zāi)害，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)造成很大影響等。

此外，如圖3所示，還需做好以下關(guān)鍵控制點(diǎn)：

R1――預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)應(yīng)經(jīng)嚴(yán)格的審核、審議程序

相關(guān)部門提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)后，需經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)、預(yù)算部、財(cái)務(wù)總監(jiān)、預(yù)算管理委員會(huì)、董事會(huì)的審核、審議。分管領(lǐng)導(dǎo)、預(yù)算部及財(cái)務(wù)總監(jiān)將側(cè)重于相關(guān)部門所提出的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)是否附有充足、有力的證據(jù)，若缺乏充分的證據(jù)，可退回預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)或要求申請(qǐng)?zhí)岢霾块T重新補(bǔ)充證據(jù)。預(yù)算管理委員會(huì)與董事會(huì)除了對(duì)預(yù)算調(diào)整的必要性做辨別外，還需對(duì)預(yù)算調(diào)整方案編制的方向性進(jìn)行指導(dǎo)。

(五)預(yù)算考核管理

預(yù)算考核管理是指各預(yù)算單位根據(jù)預(yù)算部事先設(shè)定的年度預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告模板，撰寫年度預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告，上報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)審核，預(yù)算部結(jié)合審計(jì)部提供的年度預(yù)算執(zhí)行審計(jì)報(bào)告，匯總整理形成年度預(yù)算考核報(bào)告草案，上報(bào)財(cái)務(wù)總監(jiān)審核，上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議，上報(bào)董事會(huì)審議，審議通過的年度預(yù)算考核報(bào)告定案被納入績(jī)效考核實(shí)施流程的過程，具體流程見圖4。

若預(yù)算考核不嚴(yán)格、不合理、不到位，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)、預(yù)算管理流于形式。其中，預(yù)算考核是否合理受到考核主體和對(duì)象的界定是否合理、考核指標(biāo)是否科學(xué)、考核過程是否公開透明、考核結(jié)果是否客觀公正、獎(jiǎng)懲措施是否公平合理且能夠落實(shí)等因素的影響。

首先，需合理界定預(yù)算考核主體和考核對(duì)象，預(yù)算考核主體分為兩個(gè)層次：預(yù)算管理委員會(huì)和內(nèi)部各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位。預(yù)算考核對(duì)象為企業(yè)內(nèi)部各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位和相關(guān)個(gè)人。界定預(yù)算考核主體和考核對(duì)象應(yīng)當(dāng)主要遵循以下原則：一是上級(jí)考核下級(jí)原則，即由上級(jí)預(yù)算責(zé)任單位對(duì)下級(jí)預(yù)算責(zé)任單位實(shí)施考核；二是逐級(jí)考核原則，即由預(yù)算執(zhí)行單位的直接上級(jí)對(duì)其進(jìn)行考核，間接上級(jí)不能隔級(jí)考核間接下級(jí)；三是預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核相互分離原則，即預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算考核應(yīng)由其直接上級(jí)部門來進(jìn)行，而絕不能自己考核自己。

其次，科學(xué)設(shè)計(jì)預(yù)算考核指標(biāo)體系?？茖W(xué)設(shè)計(jì)預(yù)算考核指標(biāo)體系，應(yīng)把握以下原則：預(yù)算考核指標(biāo)要以各責(zé)任中心承擔(dān)的預(yù)算指標(biāo)為主，同時(shí)本著相關(guān)性原則，增加一些全局性的預(yù)算指標(biāo)和與其關(guān)系密切的相關(guān)責(zé)任中心的預(yù)算指標(biāo)；考核指標(biāo)應(yīng)以定量指標(biāo)為主，同時(shí)根據(jù)實(shí)際情況輔之以適當(dāng)?shù)亩ㄐ灾笜?biāo)；考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有可控性、可達(dá)到性和明晰性。

此外，如圖4所示，還需關(guān)注一個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)：年度預(yù)算考核報(bào)告草案需經(jīng)嚴(yán)格的審核、審議程序，以保證年度預(yù)算考核報(bào)告定案的公允。

最后，預(yù)算考核的結(jié)果應(yīng)獲得及時(shí)、有效的落實(shí)。預(yù)算考核的結(jié)果應(yīng)當(dāng)與各執(zhí)行單位以及員工的薪酬、職位等進(jìn)行掛鉤，實(shí)施預(yù)算獎(jiǎng)懲。企業(yè)設(shè)計(jì)預(yù)算獎(jiǎng)懲方案時(shí)，應(yīng)當(dāng)以實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算目標(biāo)為首要原則，同時(shí)還應(yīng)遵循公平合理、獎(jiǎng)罰并存的原則。獎(jiǎng)懲方案要注意各部門利益分配的合理性，要根據(jù)各部門承擔(dān)的工作難易程度和技術(shù)含量合理確定獎(jiǎng)勵(lì)差距，要獎(jiǎng)罰并舉，不能只獎(jiǎng)不罰，并防止獎(jiǎng)懲實(shí)施中的人情添加因素。

企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理可保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，建立合理的管理機(jī)制、運(yùn)行機(jī)制，協(xié)調(diào)平衡各方關(guān)系，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，有效降低企業(yè)營(yíng)運(yùn)成本，并提供績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。要達(dá)成全面預(yù)算管理的目標(biāo)，僅靠建立全面預(yù)算管理的流程體系是不夠的，更為關(guān)鍵的是看所制定的流程能否得到切實(shí)有效的執(zhí)行，如果不能有效地執(zhí)行，則全面預(yù)算管理仍無法真正落到實(shí)處、無法充分發(fā)揮企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)價(jià)值的作用。

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預(yù)算報(bào)告分析范文第4篇

【關(guān)鍵詞】 供電企業(yè)； 標(biāo)準(zhǔn)成本； 成本控制

一、引言

近年來，隨著電網(wǎng)的飛速發(fā)展，電力企業(yè)管理要求不斷提高和經(jīng)營(yíng)壓力不斷加大，各網(wǎng)省公司為了尋求利益最大化，挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，大力開展節(jié)能降耗活動(dòng)，在成本控制方面引入標(biāo)準(zhǔn)成本管理方法，降低產(chǎn)品成本顯得尤為重要。標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)是以獲得最佳秩序和效益為目的，將目標(biāo)管理和過程管理相結(jié)合，著眼于促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式由粗放式經(jīng)營(yíng)向集約化經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，使我國(guó)電力工業(yè)更好地為經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展提供保障。因此，為貫徹落實(shí)國(guó)網(wǎng)公司“集團(tuán)化運(yùn)作、集約化發(fā)展、精細(xì)化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)”的經(jīng)營(yíng)思路，企業(yè)應(yīng)樹立科學(xué)理財(cái)觀，提高財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理水平，保證財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，以財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)為抓手，促進(jìn)電網(wǎng)企業(yè)增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變。

二、供電企業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)成本的意義

標(biāo)準(zhǔn)成本管理對(duì)于供電公司實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理具有重要的意義。

（一）建立和完善標(biāo)準(zhǔn)成本有助于提高公司預(yù)算管理水平

1.標(biāo)準(zhǔn)成本便于全面預(yù)算的編制工作，使預(yù)算編制更科學(xué)、更合理，依據(jù)更充分

標(biāo)準(zhǔn)成本為預(yù)算編制提供了科學(xué)依據(jù)。改變了以往無法科學(xué)合理地預(yù)測(cè)工程、勞務(wù)的實(shí)際支出的問題。以標(biāo)準(zhǔn)成本作為預(yù)算下達(dá)基礎(chǔ)，不僅能科學(xué)合理測(cè)算經(jīng)營(yíng)支出，而且能夠更好地將預(yù)算分解至各部門，從而提高預(yù)算編制的科學(xué)性。

2.標(biāo)準(zhǔn)成本管理促進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化進(jìn)程

實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的有機(jī)融合是預(yù)算管理的最高境界。通過深入了解生產(chǎn)、營(yíng)銷、物資等實(shí)際運(yùn)營(yíng)過程，針對(duì)生產(chǎn)作業(yè)及工作項(xiàng)目制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)成本，推進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化進(jìn)程，更好地服務(wù)公司經(jīng)營(yíng)。

3.標(biāo)準(zhǔn)成本可以發(fā)揮預(yù)算引領(lǐng)作用

運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)分解，使指標(biāo)更具指導(dǎo)性，便于各單位進(jìn)行效益分析、成本分析，充分發(fā)揮預(yù)算管理的預(yù)警機(jī)制，更迅速地為管理層決策提供依據(jù)，發(fā)揮預(yù)算引領(lǐng)作用。

（二）建立和完善標(biāo)準(zhǔn)成本有利于成本控制

標(biāo)準(zhǔn)成本是在正常和高效率的運(yùn)轉(zhuǎn)情況下制造產(chǎn)品的成本，而不是指實(shí)際發(fā)生的成本，是有效經(jīng)營(yíng)條件下發(fā)生的一種預(yù)定的目標(biāo)成本。隨著管理會(huì)計(jì)的發(fā)展，它在成本預(yù)算的控制方面得到廣泛的應(yīng)用，并逐漸發(fā)展成為包括標(biāo)準(zhǔn)成本制定、差異分析、差異處理等組成部分的完整成本控制系統(tǒng)。

1.標(biāo)準(zhǔn)成本有利于明確目標(biāo)

各單位運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本按成本項(xiàng)目分解到各個(gè)部門，使其明確自己責(zé)任范圍內(nèi)的成本控制目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)項(xiàng)費(fèi)用有落實(shí)，人人肩上有指標(biāo)。成本控制目標(biāo)與公司目標(biāo)或財(cái)務(wù)目標(biāo)錯(cuò)位包含兩重含義，即標(biāo)準(zhǔn)成本制定過程中的錯(cuò)位和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行過程中的錯(cuò)位。控制目標(biāo)的錯(cuò)位主要有兩方面的原因：一方面是控制標(biāo)準(zhǔn)沒有準(zhǔn)確反映計(jì)劃的要求，與公司總目標(biāo)或財(cái)務(wù)目標(biāo)缺乏更直接更緊密的聯(lián)系，從而使有關(guān)單位及其管理人員更多考慮的是程序上的要求，而不是更好地去完成公司成本控制目標(biāo)；另一方面是控制的度不恰當(dāng)，缺乏靈活性，這樣往往會(huì)導(dǎo)致壓縮業(yè)務(wù)活動(dòng)和放棄某些商機(jī)，意圖控制費(fèi)用開支。

2.標(biāo)準(zhǔn)成本有利于落實(shí)管理責(zé)任

標(biāo)準(zhǔn)成本為預(yù)算編制提供了科學(xué)依據(jù)，為公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供了有效手段。通過對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行比較、分析、評(píng)價(jià)，對(duì)完成指標(biāo)的給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)完不成指標(biāo)的進(jìn)行懲罰，從而調(diào)動(dòng)責(zé)任中心成本控制的積極性。

3.防止控制的隨意性

隨意性主要表現(xiàn)在：（1）公司對(duì)二級(jí)單位的成本無強(qiáng)制要求，沒有充分認(rèn)識(shí)到成本控制的重要作用。這實(shí)際上是把希望或“賭注”押在二級(jí)單位負(fù)責(zé)人身上。（2）控制標(biāo)準(zhǔn)隨意制定。各預(yù)算單位或組織不深入分析研究面對(duì)的理財(cái)環(huán)境和自身的實(shí)際情況，或者二級(jí)單位是為了應(yīng)付公司的要求，隨意高報(bào)成本費(fèi)用和低估收入利潤(rùn)，而公司又不深入了解情況，只是武斷地一律壓縮費(fèi)用、增加收入和利潤(rùn)。（3）獎(jiǎng)罰措施不配套。對(duì)超額完成成本控制目標(biāo)的單位不進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)沒有完成成本控制目標(biāo)的單位也不進(jìn)行懲罰，最終使標(biāo)準(zhǔn)成本流于形式。

4.標(biāo)準(zhǔn)成本有利于成本管理的持續(xù)改進(jìn)

標(biāo)準(zhǔn)成本管理即成本項(xiàng)目核算過程中，通過編制標(biāo)準(zhǔn)成本消耗模型，對(duì)企業(yè)各業(yè)務(wù)歸口管理部門的費(fèi)用支出進(jìn)行常態(tài)化跟蹤、分析工作，實(shí)現(xiàn)多維度統(tǒng)計(jì)成本支出數(shù)據(jù)。標(biāo)準(zhǔn)成本管理以成本效益為導(dǎo)向，以責(zé)任成本管理為基礎(chǔ)，以資產(chǎn)全壽命周期為主線，以監(jiān)督評(píng)價(jià)機(jī)制為保證，建立一整套理念先進(jìn)、標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、統(tǒng)一規(guī)范、可操作性強(qiáng)的全面成本管理體系，降低成本消耗水平，實(shí)現(xiàn)公司成本管理的持續(xù)改進(jìn)。

三、供電公司成本過程控制和差異分析

（一）成本目標(biāo)設(shè)定

標(biāo)準(zhǔn)成本管理即以預(yù)先制定的標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)，將標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本進(jìn)行比較，核算和分析成本差異，并以此為線索，企業(yè)可以查明形成差異的原因和責(zé)任，并據(jù)以評(píng)價(jià)經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)、克服缺點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本有效控制的一種管理方法。其核心是按標(biāo)準(zhǔn)成本記錄和反映產(chǎn)品成本的形成過程和結(jié)果，并借以實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的控制。

（二）成本控制循環(huán)

1.成本控制循環(huán)流程

運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化管理理念，按照PDCA閉環(huán)管理的工作思路進(jìn)行規(guī)范，形成目標(biāo)成本指標(biāo)分解實(shí)際控制信息反饋措施對(duì)策爭(zhēng)取最大的效益的完整管理流程，在成本管控過程中，形成清晰的記錄，用來歸集標(biāo)準(zhǔn)成本管理流程各節(jié)點(diǎn)產(chǎn)生的詳細(xì)資料，將各階段工作分類建立文檔，統(tǒng)一編號(hào)，定期整理、篩選，逐漸積累，形成完整的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系。

2.具體實(shí)施過程

通過PDCA閉環(huán)管理的工作過程，顯著提高成本管理水平；通過規(guī)范日?；A(chǔ)資料，便于比較各期數(shù)據(jù)，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量；通過強(qiáng)化成本分析，提高各項(xiàng)分析報(bào)告的針對(duì)性，及時(shí)全面查找成本費(fèi)用升降的原因，及時(shí)針對(duì)問題提出改進(jìn)措施，有效確保了成本費(fèi)用指標(biāo)的可控在控；通過建立健全科學(xué)實(shí)用的考核評(píng)價(jià)體系，與全員績(jī)效管理緊密結(jié)合，對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)行“異常報(bào)告，專題關(guān)注”，每月對(duì)自己的管理過程及各指標(biāo)責(zé)任部門的工作提出考核，促進(jìn)自身管理工作和成本責(zé)任部門管理工作的改進(jìn)和提升。如此往復(fù)良性循環(huán)的管理過程，不僅形成成本管理的完整體系，更重要的是將成本管理與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，明確成本管理的小流程在公司大流程中所處的位置，暢通積累小流，不斷為公司大流注入動(dòng)力。

3.偏差分析與考核

將標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行比較，分析成本差異，并以此為線索，可以查明形成差異的原因和責(zé)任，提出改進(jìn)措施，對(duì)執(zhí)行偏差超過設(shè)定范圍的予以考核，進(jìn)而保證公司成本目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

4.獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)

獎(jiǎng)與罰是全面預(yù)算控制之所以具有激勵(lì)與約束功能的策源地?？偛勘仨毥ⅹ?jiǎng)罰制度和具有可操作性的獎(jiǎng)罰細(xì)則。在兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰上，最重要的是兩點(diǎn)：透明與嚴(yán)肅。

5.總結(jié)改進(jìn)

預(yù)算期滿，公司必須對(duì)全面預(yù)算目標(biāo)及各層次責(zé)任目標(biāo)的執(zhí)行的成績(jī)與缺陷、經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)、優(yōu)劣差距與生成原因等進(jìn)行全面系統(tǒng)的總結(jié)與評(píng)價(jià)。總結(jié)與改進(jìn)環(huán)節(jié)實(shí)際上發(fā)揮著一種承前啟后的作用，同時(shí)也標(biāo)志著下一全面預(yù)算控制循環(huán)的開始。

以上標(biāo)準(zhǔn)成本的控制過程可以概括如下：

公司的標(biāo)準(zhǔn)成本管理實(shí)際上是通過預(yù)算管理整個(gè)公司（圖1）。公司總部獨(dú)立地或在二級(jí)單位參與下制定標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)，由二級(jí)單位執(zhí)行；為使執(zhí)行過程符合預(yù)算，要對(duì)二級(jí)單位的標(biāo)準(zhǔn)成本執(zhí)行的進(jìn)度/結(jié)果進(jìn)行計(jì)量；并與標(biāo)準(zhǔn)比較，以確定標(biāo)準(zhǔn)成本的執(zhí)行情況，并報(bào)告給公司總部；總部根據(jù)報(bào)告的情況――有無差異、差異是否重大――或者讓二級(jí)單位繼續(xù)運(yùn)行，或者讓二級(jí)單位整改，最終實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本。它的核心在于公司對(duì)二級(jí)單位的監(jiān)控：標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行進(jìn)度的計(jì)量與監(jiān)控、實(shí)際業(yè)績(jī)與標(biāo)準(zhǔn)比較、反饋報(bào)告（圖中虛線所包圍的部分），這三部分合起來稱為標(biāo)準(zhǔn)成本的監(jiān)控體系。

（三）費(fèi)用差異分析

成本差異是指產(chǎn)品實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差額。如果實(shí)際成本超過標(biāo)準(zhǔn)成本，所形成的差異稱為不利差異；如果實(shí)際成本小于標(biāo)準(zhǔn)成本，所形成的差異稱為有利差異。成本差異可以反映實(shí)際成本脫離目標(biāo)的偏差，公司可據(jù)此發(fā)現(xiàn)問題，并采取相應(yīng)的措施，改進(jìn)成本控制。

差異形成的原因很多，如管理人員的增加或減少、管理人員工資調(diào)整、折舊方法改變等，對(duì)產(chǎn)生差異的責(zé)任應(yīng)視不同的情況確定其責(zé)任的歸屬對(duì)象。例如，由于折舊方法改變引起的差異應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)；由于修理費(fèi)開支加大引起的差異應(yīng)由設(shè)備管理部門負(fù)責(zé)，等等。

（四）作業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

作業(yè)成本管理中的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)象是作業(yè)中心。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的選取是對(duì)作業(yè)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的核心問題。作業(yè)業(yè)績(jī)可以明確地表述為作業(yè)效率、完成作業(yè)的必要時(shí)間和工作質(zhì)量這三點(diǎn)。作業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)也應(yīng)圍繞著這三個(gè)方面展開。

對(duì)作業(yè)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)之后應(yīng)該出具業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)報(bào)告。業(yè)績(jī)報(bào)告是對(duì)每個(gè)作業(yè)中心過去一段時(shí)間成本控制情況的系統(tǒng)概括和總結(jié)，根據(jù)業(yè)績(jī)報(bào)告，可以進(jìn)一步對(duì)成本差異形成的原因和責(zé)任進(jìn)行具體分析，充分發(fā)揮成本信息的作用，有助于管理者對(duì)成本實(shí)施有效的控制和調(diào)節(jié)，促使各作業(yè)中心根據(jù)各自的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)公司總體成本目標(biāo)。

（五）標(biāo)準(zhǔn)成本分析報(bào)告

標(biāo)準(zhǔn)成本分析報(bào)告是標(biāo)準(zhǔn)成本執(zhí)行與控制及差異分析的重要成果，為考核提供依據(jù)。更為重要的是業(yè)績(jī)報(bào)告要求各部門負(fù)責(zé)人為完成年度目標(biāo)找出解決方案。

預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度（業(yè)績(jī)）報(bào)告采用三種形式：標(biāo)準(zhǔn)報(bào)告、簡(jiǎn)式報(bào)告和專題報(bào)告。標(biāo)準(zhǔn)報(bào)告是定期編制的報(bào)告，全面、完整和詳實(shí)地說明標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)、實(shí)際數(shù)據(jù)（標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行進(jìn)度）和差異；簡(jiǎn)式報(bào)告也是定期報(bào)告，是為了滿足各個(gè)層級(jí)經(jīng)理管理的不同需要對(duì)標(biāo)準(zhǔn)報(bào)告簡(jiǎn)化的結(jié)果；專題報(bào)告是對(duì)重大差異的調(diào)研報(bào)告，不定期編制。參考格式如表1和表2。

四、結(jié)論

在供電企業(yè)集約化管理的思路指導(dǎo)下，標(biāo)準(zhǔn)成本為公司編制預(yù)算提供了基本依據(jù)，從而避免了“基數(shù)預(yù)算”或“百分比預(yù)算”（以上年為基數(shù)編制）主觀武斷的弊端；為公司監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程提供了基本依據(jù)，從而避免了財(cái)權(quán)和事權(quán)相互脫節(jié)以及監(jiān)控過松和過緊的問題；為公司持續(xù)地改進(jìn)費(fèi)用預(yù)算管理提供了全新的路徑。借助于業(yè)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃編制預(yù)算和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行，體現(xiàn)了作業(yè)預(yù)算的精髓，依此擴(kuò)展下去，最終可以達(dá)到預(yù)算精準(zhǔn)化管理的效果。

【參考文獻(xiàn)】

［1］ 黃之駿. 談戰(zhàn)略管理在企業(yè)集團(tuán)融資決策中的運(yùn)用［J］.財(cái)會(huì)月刊， 2002（7） .

［2］ 宋華，胡左浩.現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理［M］.北京經(jīng)濟(jì)管理出版社，2002：276.

預(yù)算報(bào)告分析范文第5篇

財(cái)務(wù)分析經(jīng)理需要定期提供行業(yè)研究報(bào)告，對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行定性和定量分析;以下是小編精心收集整理的財(cái)務(wù)分析經(jīng)理工作職責(zé)，下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。

財(cái)務(wù)分析經(jīng)理工作職責(zé)11、組織年度預(yù)算的編制工作，協(xié)同各部門完成年度預(yù)算的填寫并審核;

2、定期追蹤各部門預(yù)算的執(zhí)行情況，分析執(zhí)行差異的具體原因，提出改進(jìn)措施并督促執(zhí)行;

3、每月完成財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)測(cè)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的分析，識(shí)別業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提出整改和優(yōu)化方案并持續(xù)跟進(jìn);

4、按業(yè)務(wù)需求搭建財(cái)務(wù)測(cè)算模型，開發(fā)財(cái)務(wù)測(cè)算工具。

財(cái)務(wù)分析經(jīng)理工作職責(zé)21.預(yù)算管理：根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略方針和公司業(yè)務(wù)規(guī)劃及管理要求，組織編制公司全面預(yù)算;指導(dǎo)并審核匯總各子公司和各部門預(yù)算;

2.執(zhí)行監(jiān)督：對(duì)重要的日常支出和合同進(jìn)行事前審核，保證預(yù)算的嚴(yán)格控制;監(jiān)督并評(píng)估各單元經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行與目標(biāo)達(dá)成情況，重要事項(xiàng)協(xié)調(diào);

3.經(jīng)營(yíng)分析：監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，每月/季度根據(jù)上期公司預(yù)算執(zhí)行情況，組織編制并出具管理分析報(bào)告(經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告);

4.專項(xiàng)分析：專項(xiàng)項(xiàng)目預(yù)算的重點(diǎn)跟蹤，重點(diǎn)項(xiàng)目獨(dú)立預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督，不定期不定項(xiàng)對(duì)于重點(diǎn)或異常項(xiàng)目進(jìn)行分析，完成分析報(bào)告;

5.滾動(dòng)預(yù)測(cè)：每月/季/半年/年度對(duì)集團(tuán)及各子公司編制滾動(dòng)預(yù)測(cè)，跟蹤預(yù)算達(dá)成情況，指導(dǎo)預(yù)算控制;

6.制度流程：根據(jù)管理要求，制定或更新預(yù)算相關(guān)制度和流程，指導(dǎo)各部門預(yù)算工作的優(yōu)化與完善，實(shí)現(xiàn)預(yù)算工作的流程化與制度化;

7.負(fù)責(zé)子公司財(cái)務(wù)

財(cái)務(wù)分析經(jīng)理工作職責(zé)31.負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定及財(cái)務(wù)預(yù)算管理,經(jīng)營(yíng)狀況統(tǒng)計(jì);

2.深入了解業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)模式，對(duì)接業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)銜接工作，參與業(yè)務(wù)模型構(gòu)建與復(fù)盤;

3.根據(jù)公司業(yè)務(wù)流程特點(diǎn)，協(xié)助業(yè)務(wù)部門構(gòu)建和完善采購(gòu)管理、庫(kù)存管理、資金結(jié)算、費(fèi)用報(bào)銷等相關(guān)業(yè)務(wù)流程，并制定相應(yīng)的可操作性較強(qiáng)的制度文件;

4.結(jié)合部門業(yè)務(wù)需求進(jìn)行財(cái)務(wù)盈利模型分析及財(cái)務(wù)指標(biāo)落實(shí)到業(yè)務(wù)的分解;

5.負(fù)責(zé)為業(yè)務(wù)部門提供多種財(cái)務(wù)解決方案，協(xié)助處理業(yè)務(wù)部門涉及財(cái)稅相關(guān)工作;

6.認(rèn)真貫徹執(zhí)行集團(tuán)公司會(huì)計(jì)制度，嚴(yán)格落實(shí)公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理規(guī)定。

財(cái)務(wù)分析經(jīng)理工作職責(zé)41、建立集團(tuán)的預(yù)算及預(yù)測(cè)管理體系，并推行至各個(gè)子公司;

對(duì)接各子公司管理層完成收入、成本、費(fèi)用計(jì)劃的分解和目標(biāo)的制定。

2、建立健全與預(yù)算相匹配的經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵指標(biāo)

KPI及相應(yīng)管理報(bào)表;定期收集、匯總和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，跟蹤預(yù)算目標(biāo)完成情況，分析反饋預(yù)算執(zhí)行情況，提供分析報(bào)告;

3、建立、健全多維度的財(cái)務(wù)分析、商業(yè)分析體系;

為集團(tuán)及子公司的運(yùn)營(yíng)及經(jīng)營(yíng)決策提供財(cái)務(wù)分析的方法和數(shù)據(jù)支持;引領(lǐng)集團(tuán)及子公司達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。

4、負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)策略支持，與業(yè)務(wù)部門核心團(tuán)隊(duì)建立合作伙伴關(guān)系，在戰(zhàn)略化思考的基礎(chǔ)上，共同探討新業(yè)務(wù)的策略及商業(yè)模式。

5、參與集團(tuán)重要事項(xiàng)的分析和決策，為集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展提供財(cái)務(wù)方面的分析和決策依據(jù)。

財(cái)務(wù)分析經(jīng)理工作職責(zé)51、根據(jù)公司整體生意規(guī)劃對(duì)所負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)行全年財(cái)務(wù)預(yù)算規(guī)劃、年度財(cái)務(wù)預(yù)算編制，分析各業(yè)務(wù)線投入產(chǎn)出，考核各利潤(rùn)中心與成本中心;

2、負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)分析工作，根據(jù)業(yè)務(wù)執(zhí)行情況與各成本費(fèi)用分?jǐn)偳闆r出具月度分析報(bào)告并不斷完善財(cái)務(wù)分析體系，深入挖掘盈利價(jià)值點(diǎn);

3、根據(jù)公司的業(yè)務(wù)情況以及財(cái)務(wù)情況，協(xié)助業(yè)務(wù)部門建立財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析體系和財(cái)務(wù)分析系統(tǒng);

4、根據(jù)設(shè)定的指標(biāo)體系對(duì)整體業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行定期評(píng)估并拉通橫向?qū)Ρ?，從行業(yè)研究和數(shù)據(jù)分析產(chǎn)生洞見，提出相應(yīng)的財(cái)務(wù)建議;

5、負(fù)責(zé)各項(xiàng)目收入、利潤(rùn)數(shù)據(jù)的系統(tǒng)性的分析，出具核算部門項(xiàng)目利潤(rùn)分析、經(jīng)營(yíng)結(jié)果報(bào)告;

6、完成公司或部門安排的其他工作。

財(cái)務(wù)分析經(jīng)理工作職責(zé)61、主導(dǎo)梳理業(yè)務(wù)線財(cái)務(wù)流程，以規(guī)范化公司業(yè)務(wù)的審批流程，提高業(yè)務(wù)效率;

2、主導(dǎo)財(cái)務(wù)預(yù)算編制，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況、費(fèi)用開支、資金收支計(jì)劃進(jìn)行分析，甄別異常情況，提出改進(jìn)建議;

3、協(xié)助業(yè)務(wù)部門建立可量化的KPI，跟蹤結(jié)果，并根據(jù)執(zhí)行情況優(yōu)化KPI，提高財(cái)務(wù)收益，分析盈虧因素及相應(yīng)業(yè)務(wù)表現(xiàn)對(duì)損益的影響及KPI;

4、負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)線的月度、季度、年度預(yù)算，深入了解業(yè)務(wù)，根據(jù)業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況，提出合理化建議與意見，分析財(cái)務(wù)事項(xiàng)，向管理團(tuán)隊(duì)提供及時(shí)有效的財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營(yíng)狀況分析，主導(dǎo)的各項(xiàng)分析和管理報(bào)表;

5、月度業(yè)績(jī)分析回顧和展望，追蹤實(shí)際與預(yù)算差異及發(fā)展趨勢(shì)并及時(shí)調(diào)整預(yù)測(cè)及時(shí)匯報(bào)管理層;

6、根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，了解新業(yè)務(wù)并建立財(cái)務(wù)模型，為公司決策提供有力支持;

7、對(duì)業(yè)務(wù)線的在施項(xiàng)目進(jìn)行事前，事中，事后跟蹤管理，為項(xiàng)目順利完成提供及時(shí)有效財(cái)務(wù)信息，對(duì)各職能部門提供財(cái)務(wù)支持，及時(shí)組織提出財(cái)務(wù)解決方案。

財(cái)務(wù)分析經(jīng)理工作職責(zé)71

①根據(jù)集團(tuán)預(yù)算管理體系架構(gòu)及業(yè)務(wù)變化，按年度完善、修訂預(yù)算編報(bào)、考核管理制度;

②根據(jù)集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)，組織集團(tuán)下屬部門、區(qū)域、門店開展預(yù)算編制工作;

③培訓(xùn)指導(dǎo)集團(tuán)及下屬部門、區(qū)域、門店進(jìn)行年度預(yù)算編制;

④跟蹤、控制集團(tuán)及下屬部門、區(qū)域、門店年度預(yù)算的編制進(jìn)度;

⑤匯總、核對(duì)年度預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。

2

①根據(jù)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)需求，提供預(yù)算達(dá)成考核數(shù)據(jù);

②完成資產(chǎn)、費(fèi)用預(yù)算的追加及上報(bào)審批、系統(tǒng)導(dǎo)入數(shù)據(jù);

③完成費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率的考核數(shù)據(jù)提供;

④及時(shí)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，并發(fā)現(xiàn)問題，提出合理化分析建議。

3

①每月按時(shí)完成各體系財(cái)務(wù)管理報(bào)表分析;