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財務(wù)共享服務(wù)中心流程范文第1篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心；挑戰(zhàn)；服務(wù)

企業(yè)在發(fā)展的過程中逐漸認識到財務(wù)管理的重要性，而財務(wù)共享服務(wù)中心不僅能夠控制企業(yè)在財務(wù)上的風(fēng)險，還能夠讓企業(yè)迅速的達到市場發(fā)展的要求，而企業(yè)人員在財務(wù)共享服務(wù)中心的建立過程中也會不斷地完善自身的技能，使其在企業(yè)發(fā)展中創(chuàng)造更多的價值，以此提高企業(yè)的競爭能力。

一、建立財務(wù)共享服務(wù)中心的必要性

（一）有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立能夠在很大程度上完善企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略目標，所以財務(wù)共享服務(wù)中心為企業(yè)提供了更多的發(fā)展機會。眾多的國內(nèi)企業(yè)都采用了財務(wù)共享服務(wù)中心的模式，在模式運轉(zhuǎn)的過程中也建立了更多的財務(wù)管理框架，使傳統(tǒng)松散的財務(wù)管理變得更加統(tǒng)一。伴隨著企業(yè)的成長，也為企業(yè)自身創(chuàng)造了更多的價值，讓其在市場中擁有更高的地位。

（二）有助于財務(wù)戰(zhàn)略進行轉(zhuǎn)型

企業(yè)想在發(fā)展過程中實現(xiàn)財務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這需要企業(yè)能夠提升整體財務(wù)職能的定位，并使財務(wù)的地位得到提升，讓財務(wù)的權(quán)利得到擴大，因為財務(wù)部門不僅僅是企業(yè)的命脈，同時也是企業(yè)的管理者；再者企業(yè)在建立財務(wù)共享服務(wù)中心時需要不斷對財務(wù)的工作重心進行調(diào)整，將工作的重點從處理相關(guān)業(yè)務(wù)到成為企業(yè)發(fā)展的決策者，這就能夠促進企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中主動的去進行業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合。因為財務(wù)共享服務(wù)中心主要是以財務(wù)的運行為主要的方向，所以要在建立的過程中能夠?qū)⒇攧?wù)的職能深入到企業(yè)的整體管理模式中，并構(gòu)建適合企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部格局。目前我國很多企業(yè)都在進行財務(wù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，并借助了財務(wù)共享服務(wù)中心模式，挖掘了更多財務(wù)人員的附加值，讓財務(wù)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中能夠快速提升自身的價值。

二、建立財務(wù)共享服務(wù)中心所遇到的挑戰(zhàn)

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的定位模糊

很多企業(yè)在建立財務(wù)共享服務(wù)中心時，都是對實行的情況以及未來的規(guī)劃存在疑惑，不是很了解自己的企業(yè)需要在什么樣的時機實行財務(wù)共享服務(wù)模式更加適合，導(dǎo)致企業(yè)對財務(wù)共享服務(wù)中心認識存在不足，就無法做好合理對財務(wù)共享服務(wù)中心進行定位。這就使企業(yè)運行財務(wù)共享服務(wù)中心時，想要在過程中進行相應(yīng)的改善和優(yōu)化都受到了一定的限制，而且在改善的地方也容易出現(xiàn)反彈的情況。因為財務(wù)共享服務(wù)中心在建立的過程中存在定位模糊的情況，也會導(dǎo)致企業(yè)管理層的管理力度下降。在出現(xiàn)上述情況之下，企業(yè)都要考慮根據(jù)自身的情況是否能夠完善定位目標，讓企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)中心建立的同時推動自身的前進。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心相互的關(guān)系不清楚

在我國很多企業(yè)都建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，而大型的跨國企業(yè)則建立了多個財務(wù)共享服務(wù)中心，其中較為突出的就是計劃中心、財務(wù)交易中心等，企業(yè)這樣進行分配主要就是因為其工作的范圍和功能存在差異，而且在多個財務(wù)共享服務(wù)中心之間可以建立相應(yīng)的業(yè)務(wù)備份，當(dāng)企業(yè)在運轉(zhuǎn)的過程中出現(xiàn)了突發(fā)事情而導(dǎo)致其中一個財務(wù)共享服務(wù)中心停止，這個時候其它的地區(qū)可以迅速進行工作的承接。但是就現(xiàn)在我國企業(yè)中的財務(wù)共享服務(wù)中心建立情況來看，財務(wù)共享服務(wù)中心相互之間存在很多的隔閡，導(dǎo)致業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)達不到企業(yè)發(fā)展的要求，并造成了非常大的影響，而財務(wù)共享服務(wù)中心相互關(guān)系認識的不清楚，也出現(xiàn)在投訴過程中出現(xiàn)推諉的情況，造成整體服務(wù)質(zhì)量下降，工作效率低下，從而影響了企業(yè)的發(fā)展。

（三）無法完善業(yè)務(wù)的標準流程

在企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的過程中，呈現(xiàn)出的一種狀態(tài)就是財務(wù)的運行政策與財務(wù)流程存在不統(tǒng)一的情況，在這樣的環(huán)境下建立財務(wù)共享服務(wù)中心就會出現(xiàn)無法達到標準化流程，進而影響企業(yè)業(yè)務(wù)的開展。企業(yè)中財務(wù)標準不完善主要表現(xiàn)為：核算標準不統(tǒng)一、成本統(tǒng)計不統(tǒng)一、會計科目不統(tǒng)一等；在企業(yè)中財務(wù)運行的流程方面存在很大的漏洞，這樣就使企業(yè)在運行建立財務(wù)共享服務(wù)中心的過程中出現(xiàn)了阻礙，所以想要能夠建立完善的財務(wù)共享服務(wù)中心就需要將企業(yè)的財務(wù)業(yè)務(wù)流程進行標準化，以此推動企業(yè)的發(fā)展。

三、完善財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的對策

（一）明確財務(wù)共享服務(wù)中心的定位

企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心主要就是為了能夠完善財務(wù)的管理，將財務(wù)轉(zhuǎn)型成為能夠適應(yīng)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的形態(tài)。在企業(yè)發(fā)展過程中隨著財務(wù)共享服務(wù)中心的深入建設(shè)，財務(wù)共享服務(wù)中心終究能夠成為企業(yè)運作中重要的戰(zhàn)略服務(wù)者。

領(lǐng)先的財務(wù)共享服務(wù)中心主要突出了服務(wù)理念至上的道理，強調(diào)的是企業(yè)員工能夠在工作的過程中將卓越的服務(wù)理念與個人的發(fā)展前途結(jié)合到一起，以此達到財務(wù)共享服務(wù)中心的高效型，而財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)內(nèi)容的深度也是衡量企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建立的主要標準。企業(yè)在建立財務(wù)共享服務(wù)中心的過程中需要吸取優(yōu)秀的經(jīng)驗，建立好戰(zhàn)略管理、融資等財務(wù)共享服務(wù)中心的增值服務(wù)。在財務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程中需要經(jīng)過三個不同的階段：建立、穩(wěn)定、優(yōu)化。在建立階段，需要確定什么樣的工作適合什么樣的服務(wù)，并將標準制定下來，這樣就能夠方便共享服務(wù)模式；在穩(wěn)定階段，則需要將企業(yè)中財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)原則、業(yè)務(wù)流程、以及自身的條件進行完善，確保財務(wù)共享服務(wù)中心的建立能夠逐步進入到穩(wěn)定階段；優(yōu)化階段則需要利用財務(wù)共享服務(wù)中將企業(yè)中運行的財務(wù)精進管理、六西格瑪?shù)认冗M管理方法相互結(jié)合，使企業(yè)產(chǎn)生商業(yè)效益，并為企業(yè)發(fā)展提供完善的戰(zhàn)略。以上綜述，主要體現(xiàn)的是財務(wù)共享服務(wù)中心在不同階段定位應(yīng)該有所不同，這樣就能夠讓財務(wù)共享服務(wù)中心的建立更加全面和完善。

（二）理順財務(wù)共享服務(wù)中心相互的關(guān)系

在企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的過程中，首先需要擁有共同的發(fā)展意識和認知，雖然在服務(wù)上有功能的區(qū)分，但是財務(wù)共享服務(wù)中心就是需要全方位為企業(yè)提供服務(wù)的，這就需要企業(yè)在建設(shè)過程中改變?nèi)藛T的傳統(tǒng)服務(wù)觀念，將心態(tài)服務(wù)至上的理念貫穿在服務(wù)當(dāng)中。其次，在捋順財務(wù)共享服務(wù)中心相互關(guān)系的過程中，應(yīng)該明確企業(yè)的管理體制和框架，并有企業(yè)的財務(wù)主管人員統(tǒng)一指揮，在服務(wù)交叉的部分實行相互銜接并進行扁平化的管理；最后在理順財務(wù)共享服務(wù)中心相互關(guān)系中，應(yīng)該制定相應(yīng)的管理監(jiān)督機制，并做出解決應(yīng)急問題的制度和預(yù)案，相互之間應(yīng)當(dāng)充分認識雙方的重要性，在遇到問題的時候也應(yīng)該相互協(xié)調(diào)并積極的解決問題，以此達到提高企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的目的。

（三）統(tǒng)一財務(wù)政策和流程

企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的前提就是先要統(tǒng)一財務(wù)的政策和流程，并建立完善的財務(wù)制度。首先，企業(yè)需要通過建立內(nèi)部的財務(wù)制度和流程，并清晰的劃分財務(wù)人員的職責(zé)，通過系統(tǒng)的管理，鞏固財務(wù)制度的實行。而且在財務(wù)流程管理上，應(yīng)該加大對流程的監(jiān)督，將企業(yè)的業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的流程進行對照，優(yōu)化兩者的銜接，并統(tǒng)一關(guān)聯(lián)制度，根據(jù)外部和內(nèi)部的環(huán)境來完善財務(wù)部門流程和政策的制訂；其次，因為財務(wù)共享服務(wù)中心的建立是需要交易與操作流程共存的，而隨著企業(yè)的發(fā)展和財務(wù)共享服務(wù)中心建立的不斷完善，兩者是需要分開進行管理，所以在針對兩者的約束政策要加大力度，針對資金運營、融資、稅務(wù)等方面的內(nèi)容逐漸的融入到財務(wù)共享服務(wù)中心建立中，當(dāng)然這些工作都需要擁有統(tǒng)一的政策和流程，只有這樣才能夠讓企業(yè)在建設(shè)過程中形成統(tǒng)一的標準。

四、結(jié)語

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立不僅能夠提高企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，還能夠通過對財務(wù)系統(tǒng)的升級達到預(yù)防風(fēng)險的效果，這樣的管理理念在信息化的市場時代取得了非常顯著的效果。對于我國的企業(yè)來說，因為政策環(huán)境與市場發(fā)展差異化的原因，導(dǎo)致信息和管理基礎(chǔ)非常的薄弱，要是不解決定位、關(guān)系、標準的問題，直接建立財務(wù)共享服務(wù)中心可能就會出現(xiàn)企業(yè)發(fā)展滯后的情況。這就需要企業(yè)不斷地完善自身來迎接財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，在企業(yè)運營的過程中，不斷地去創(chuàng)新和實踐，以此達到推動企業(yè)發(fā)展的目的。

參考文獻：

[1]章勁閃.企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)管理模式研究[J].現(xiàn)代商業(yè)，2012，7（14）：249.

財務(wù)共享服務(wù)中心流程范文第2篇

關(guān)鍵詞：電網(wǎng) 財務(wù) 共享服務(wù)

1、共享服務(wù)概念

共享服務(wù)是一種企業(yè)管理模式的創(chuàng)新，它以降低成本、保障質(zhì)量、整合資源、集中管控、提高客戶滿意度為目的，將企業(yè)集團中各業(yè)務(wù)單位分散的、重復(fù)性的、非核心的業(yè)務(wù)整合在一起，形成共享服務(wù)中心并進行集中處理，進而促使各業(yè)務(wù)單位專注于自身獨特的、核心的業(yè)務(wù)。它的基本特征可以歸納為：一是存在于內(nèi)部，主要為企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元提供跨組織、跨地區(qū)的專業(yè)支持服務(wù)；二是依據(jù)市場機制獨立運營、服務(wù)收費，業(yè)務(wù)成熟后可與外部供應(yīng)商競爭來讓內(nèi)部顧客選擇；三是內(nèi)部業(yè)務(wù)單元不再分別設(shè)立后臺支持機構(gòu)，它們統(tǒng)一“共享”SSC的服務(wù)。

2、如何建立財務(wù)共享服務(wù)中心

按照財務(wù)共享服務(wù)的管理目標，企業(yè)一般要完成 “標準化”、“集中化”、“流程化”和“信息化”四階段工作，來實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心建立和運轉(zhuǎn)。

第一步“標準化”，即建立和優(yōu)化財務(wù)管理標準和規(guī)范，為后續(xù)集中奠定基礎(chǔ)。標準化的過程能夠使各地的財務(wù)組織按照同樣的標準和方式做一件事情，從而使得本來各具差異的工作出現(xiàn)專業(yè)化分工的可能性。

第二步“集中化”，即通過財務(wù)集中和一體化實現(xiàn)從分散式管理模式到集中式管理模式的轉(zhuǎn)變。財務(wù)共享服務(wù)是一種典型的集中式組織模式，它通過將服務(wù)端（共享服務(wù)中心）和客戶端（企業(yè)集團成員單位）分離的方式，重新定位了集團和基層業(yè)務(wù)單位及子公司之間的業(yè)務(wù)界面和業(yè)務(wù)關(guān)系，并將從事標準化財務(wù)工作的財務(wù)人員從成員單位分離出來，并歸屬到財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)財務(wù)人員的集中化。集中式組織模式能夠?qū)崿F(xiàn)資源的有效共享，一個服務(wù)端向多個客戶端提供服務(wù)，客戶端能夠共享服務(wù)端資源。同時通過合理配置一個服務(wù)端對應(yīng)的客戶端數(shù)量能夠最大限度地平衡資源。

第三步“流程化”，即借助流程再造的理念再造財務(wù)流程，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)整合。務(wù)流程再造（BPR，Business Process Reengineer ing），是20 世紀80 年代末以來國際上流行的一種新的管理觀念和方法。根據(jù)Hammer在5再造企業(yè)6中的權(quán)威性定義，BPR 是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程做根本性的再思考和徹底的重設(shè)計，以達到成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等現(xiàn)代關(guān)鍵業(yè)績指標的顯著提高。財務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程實質(zhì)就是財務(wù)流程再造的過程。在中興通訊的實施過程中，流程再造遵循六個原則

第四步“信息化”即借助信息技術(shù)實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心整體能力和效率的提升。通過建立一個IT 平臺，財務(wù)共享服務(wù)中心制定的一切財務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財務(wù)作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進行統(tǒng)一設(shè)定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。

3、電網(wǎng)企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的幾點思考

3.1、財務(wù)共享服務(wù)模式，應(yīng)該如何定位

從全世界范圍來看，財務(wù)共享服務(wù)經(jīng)歷了三個階段的發(fā)展，即集中管控階段、成本效率為目標階段和優(yōu)質(zhì)服務(wù)為目標階段。在集中管控階段，財務(wù)共享服務(wù)模式以最大化利用企業(yè)資源為目的，側(cè)重于資源的集中、控制和降低成本；在以成本效率為目標階段，強調(diào)以規(guī)模經(jīng)濟與消除冗余所帶來的成本節(jié)約，比較注重中心選址、人員測算和最優(yōu)工作量的標準核定等，表現(xiàn)出流程優(yōu)化與再造、組織的靈活化、分工的專門化和能力的核心化這樣四個特點；在以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為目標階段，強調(diào)以客戶需求為出發(fā)點的服務(wù)傳遞，在降低成本的同時，注重服務(wù)質(zhì)量、技術(shù)支持等方面的持續(xù)改善。

考慮到建立財務(wù)共享服務(wù)中心是一項管理創(chuàng)新，涉及國網(wǎng)公司總部、網(wǎng)省公司和地市縣級公司各個層級，是一項影響到整體財權(quán)重新分配運作的模式設(shè)計，在起步階段可將降低成本提高效率作為核心目標，把簡單的、重復(fù)的財務(wù)核算業(yè)務(wù)納入財務(wù)共享服務(wù)范圍，同時強化財務(wù)管控力度，提升財務(wù)服務(wù)意識；隨財務(wù)共享服務(wù)模式的不斷深入和成熟，逐步過渡到優(yōu)質(zhì)服務(wù)階段，以決策支持的需求為出發(fā)點，收集、整理和分析海量財務(wù)信息，從“賬房先生”、“警察”向“業(yè)務(wù)合作伙伴”和“價值創(chuàng)造者”發(fā)展（Martin Fahy，2005），進一步發(fā)揮財務(wù)價值管理和決策支持的作用。

3.2、建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，誰是會計主體

按照國網(wǎng)公司“管操分離”的工作原則，建立公司總部層面和省級公司層面的財務(wù)共享服務(wù)中心，通過電子化遠程財務(wù)系統(tǒng)，將與決策相關(guān)性低、重復(fù)性高的會計核算工作轉(zhuǎn)移到財務(wù)共享服務(wù)中心進行集中辦理。以財務(wù)報銷事項為例，建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，地市級（縣級）分公司報銷審核及核算工作由財務(wù)共享服務(wù)中心完成，不再設(shè)財務(wù)部，不設(shè)置出納、會計和會計主管崗位，而是設(shè)財務(wù)專員負責(zé)財務(wù)報銷相關(guān)事宜。

但財務(wù)共享服務(wù)中心不是會計主體，參加財務(wù)共享服務(wù)的單位仍保留會計主體地位，同時仍保持“三個不變”：一是預(yù)算管理不變，分公司財務(wù)資源需求仍按財務(wù)體制納入公司統(tǒng)一的財務(wù)預(yù)算內(nèi)；二是財務(wù)授權(quán)不變，分公司總經(jīng)理仍然是分公司財務(wù)第一負責(zé)人，仍獨立行使財務(wù)審批權(quán)，并承擔(dān)相應(yīng)的財務(wù)管理責(zé)任；三是會計主體地位不變，財務(wù)共享服務(wù)中心代為完成會計報表后，分公司直接從財務(wù)系統(tǒng)打印并按規(guī)定對外提供。此外，實行財務(wù)共享服務(wù)后，分公司仍承擔(dān)著預(yù)算執(zhí)行管理、財務(wù)分析報告、執(zhí)行財經(jīng)紀律等財務(wù)職能，以及稅務(wù)申報、對外報送報表、銀行賬戶維護、會計檔案管理等具體工作。

財務(wù)共享服務(wù)中心流程范文第3篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心；集團財務(wù)；信息化

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年8月10日

一、引言

一方面大型企業(yè)集團企業(yè)下屬的分支機構(gòu)眾多，且分散在不同區(qū)域，在整個集團運行過程中，經(jīng)常出現(xiàn)機構(gòu)臃腫、部門重疊設(shè)置、管理效率低下且成本高、統(tǒng)計數(shù)據(jù)失真、部門溝通不暢、流程操作層次復(fù)雜等“大企業(yè)病”問題。集團財務(wù)管理尤為突出，統(tǒng)一財務(wù)核算和報表合并難度大，財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計失真，集團資金控制能力受到制約。集團總部既希望子公司發(fā)揮積極能動性，又怕子公司失去控制；另一方面隨著信息技術(shù)的進步，社會進入了信息經(jīng)濟時代，尤其是最近幾年云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)的普及應(yīng)用，信息技術(shù)給我們生活和企業(yè)管理帶來新的應(yīng)用和體驗。為此，解決集團化管理挑戰(zhàn)需要信息化的支持，財務(wù)共享服務(wù)中心（FSSC）管理模式應(yīng)運而生。2013年12月，財務(wù)部以財會[2013]20號文《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》，為我國企業(yè)探索建立財務(wù)共享服務(wù)中心提供了政策支持。我國集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)如火如荼，因此財務(wù)共享服務(wù)中心信息化建設(shè)值得探討。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)涵和信息化建設(shè)的意義

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的定義。國際財務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會給出的定義是指依托信息技術(shù)以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。筆者認為，此定義雖然得到普遍的引用和認可，但沒有點明財務(wù)共享服務(wù)中心運營的實質(zhì)。張慶龍、黃國成在《創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域服務(wù)企業(yè)集團財務(wù)共享》的定義是：用到財務(wù)領(lǐng)域，就是將集團內(nèi)大量、重復(fù)財務(wù)核算及相關(guān)業(yè)務(wù)從企業(yè)個體中抽出集中到一個新的自主業(yè)務(wù)單元，由這個業(yè)務(wù)單元通過模擬市場化方式為整個集團內(nèi)部不同企業(yè)主體服務(wù)的一種機制，這種業(yè)務(wù)單元就稱為財務(wù)共享服務(wù)中心。此項定義點明了財務(wù)共享服務(wù)中心運營的實質(zhì)，更能準確定位我國集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的特點。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)劣勢。實施財務(wù)共享服務(wù)中心可以實現(xiàn)財務(wù)機構(gòu)精簡，降低集團的運營成本，提高集團信息透明度和控制力，優(yōu)化集團組織結(jié)構(gòu)和規(guī)范流程，甚至由原來的成本中心轉(zhuǎn)化成利潤中心，為創(chuàng)造集團價值；當(dāng)集團拓展市場建立新機構(gòu)時，財務(wù)共享服務(wù)中心能夠提供快捷的財務(wù)支持，子分公司機構(gòu)能夠?qū)⒅饕杏诟髯缘暮诵臉I(yè)務(wù)和競爭力提高，優(yōu)化集團價值鏈。

財務(wù)共享服務(wù)中心并非完美的管理模式，也有一定缺點和風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心對于集團財務(wù)管理來講，是巨大轉(zhuǎn)型和重大變革。實施財務(wù)共享服務(wù)中心，涉及到組織的變更和業(yè)務(wù)流程重組，可能影響人員的穩(wěn)定性，尤其是子分公司機構(gòu)；實施和運維財務(wù)共享服務(wù)中心項目也容易失敗，如果建設(shè)和運營不當(dāng)，將造成人力物力大量的浪費。我國很多集團公司由于忽視了某些關(guān)鍵問題，實施財務(wù)共享服務(wù)中心之后并沒有達到理想的效果，在其運作過程中出現(xiàn)了各種各樣的問題，甚至成本不升反而降，工作效率上還遜于轉(zhuǎn)型前的模式。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心信息化建設(shè)的意義。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)需要信息技術(shù)的支持。信息技術(shù)是財務(wù)共享中心的實施和運行的基礎(chǔ)和保障。只有在信息系統(tǒng)支持下，財務(wù)共享服務(wù)中心模式才可以跨越地理的障礙，無論單獨財務(wù)系統(tǒng)還是業(yè)務(wù)系統(tǒng)其共享功能才能實現(xiàn)，企業(yè)集團的財務(wù)共享服務(wù)才能真正落地。目前，云計算、大數(shù)據(jù)、影音網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)刃畔⒓夹g(shù)非常有利于財務(wù)共享服務(wù)中心信息化建設(shè)。

三、建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心信息化的要點

（一）系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。北京國家會計學(xué)院張慶龍教授在《財務(wù)共享服務(wù)中心的信息化建設(shè)研究》指出建設(shè)一個良好的財務(wù)共享信息化平臺是財務(wù)共享服務(wù)體系構(gòu)架得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)技術(shù)支撐和先決條件，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。云計算部署方式特別有利于財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合。使用財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)常常是集團企業(yè)，有實力部署私有云（云計算一種部署方式）。信息化平臺和數(shù)據(jù)集中存放于集團總部的云計算數(shù)據(jù)中心，子分公司機構(gòu)采用云端方式訪問共享中心系統(tǒng)。云計算有利于移動辦公、異地辦公，跨越地理距離的障礙，向財務(wù)共享服務(wù)中心提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應(yīng)迅速的服務(wù)。所以說云計算技術(shù)在統(tǒng)一搭建與整合財務(wù)共享信息化平臺非常的適合。

（二）構(gòu)建信息化平臺模塊。財務(wù)共享服務(wù)中心可作為獨立的運營實體，需要完整的信息系統(tǒng)作為保障。財務(wù)共享服務(wù)中心的信息化平臺建設(shè)主要包括五大模塊：集團ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、預(yù)算與網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、網(wǎng)上支付和銀企互聯(lián)系統(tǒng)、綜合管理門戶系統(tǒng)。集團ERP系統(tǒng)是信息化平臺的核心，也是財務(wù)共享服務(wù)中心信息化平臺的基礎(chǔ)。集團ERP系統(tǒng)集中整合集團業(yè)務(wù)流程，并對業(yè)務(wù)流程進行控制和優(yōu)化，是協(xié)調(diào)管理企業(yè)的物流、信息流和資金流工具，也是實施企業(yè)流程再造的重要工具之一。影像管理系統(tǒng)為信息化平臺的搭建提供了強力支持，有利于實現(xiàn)無紙化的審批及會計作業(yè)，突破了距離的諸多限制，實現(xiàn)票據(jù)實物的網(wǎng)上審核和影像化的存儲管理，有效支撐財務(wù)共享服務(wù)作業(yè)模式的運轉(zhuǎn)。預(yù)算與網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)是信息化平臺重要的系統(tǒng)，也是建設(shè)信息化平臺的亮點。預(yù)算管理為網(wǎng)絡(luò)報銷提供的控制基礎(chǔ)，網(wǎng)絡(luò)報銷直接面向業(yè)務(wù)的前端系統(tǒng)，職員可以在任何時間、從任何地點提交報銷申請，審批領(lǐng)導(dǎo)可用數(shù)字簽名的方式在任何時間、任何地點進行業(yè)務(wù)審批。銀企直聯(lián)是指集團在內(nèi)部建立資金管理系統(tǒng)，與銀行共同開發(fā)適合內(nèi)部資金管理系統(tǒng)和網(wǎng)銀系統(tǒng)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)接口，實現(xiàn)資金管理系統(tǒng)和網(wǎng)銀系統(tǒng)的對接。利用銀企互聯(lián)系統(tǒng)進行網(wǎng)上支付有利于提高集中支付的效率，可與會計核算、網(wǎng)上報銷系統(tǒng)進行緊密連接，打造信息系統(tǒng)統(tǒng)一。網(wǎng)上支付和銀企互聯(lián)系統(tǒng)為企業(yè)財務(wù)決策提供實時、準確、全面的賬務(wù)信息支持，也利于對分（子）公司資金的監(jiān)督和內(nèi)部控制。綜合管理門戶系統(tǒng)既是一個展示企業(yè)形象的窗口，又是企業(yè)獲取外部訪問者信息的接口。它既能夠動態(tài)地存儲在企業(yè)內(nèi)部和外部的各種信息，又能夠支持信息化平臺的統(tǒng)一搭建。（圖1）

（三）“量體裁衣”進行總體規(guī)劃分步實施。集團公司實施建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心信息化項目時，需要正確定位自身需求，“量體裁衣”進行總體規(guī)劃分步實施。財務(wù)共享服務(wù)中心信息化是一個重大信息化項目，是一項涉及企業(yè)方方面面的綜合性項目，要根據(jù)企業(yè)的實際需求有一個清晰的總體規(guī)劃，以確定信息化建設(shè)的發(fā)展目標和方向，什么時候?qū)嵤?，哪些模塊先實施，怎樣有效實現(xiàn)信息模塊銜接，并考慮本信息化項目的時間、成本和質(zhì)量。

（四）簽署服務(wù)水平協(xié)議。財務(wù)共享服務(wù)中心有一個顯著的特點，就是“服務(wù)”。財務(wù)共享服務(wù)中心需要為內(nèi)部業(yè)務(wù)組織、子分公司機構(gòu)，甚至為外部單位提供財務(wù)共享服務(wù)。服務(wù)水平協(xié)議（SLA）是財務(wù)共享服務(wù)中心運作的“邏輯平臺”，是一種由服務(wù)供應(yīng)商與用戶簽署的法律文件，甚至可以承諾只要用戶向服務(wù)供應(yīng)商支付相應(yīng)費用，就應(yīng)享受到服務(wù)供應(yīng)商提供的相應(yīng)服務(wù)質(zhì)量。把內(nèi)外部客戶的財務(wù)業(yè)務(wù)集中到財務(wù)共享服務(wù)中心，沒有簽到服務(wù)水平協(xié)議，服務(wù)得不到保障，一定程度上談不上正真意義上的財務(wù)共享服務(wù)中心。這也是現(xiàn)代信息化方面云計算服務(wù)的顯著特征。在集團企業(yè)運營財務(wù)共享服務(wù)中心之前，需要制定服務(wù)水平協(xié)議，就服務(wù)的內(nèi)容、質(zhì)量、服務(wù)等級、服務(wù)反饋評價、改進機制等方面達成共識。財務(wù)共享服務(wù)中心的所有工作都將基于服務(wù)水平協(xié)議內(nèi)容，各成員單位可根據(jù)服務(wù)水平協(xié)議評估共享服務(wù)中心的績效。服務(wù)水平協(xié)議必須一致同意雙方責(zé)任和內(nèi)容，避免某些模糊的領(lǐng)域引起歧義和沖突。

（五）配套相關(guān)人力資源體系。無論是建設(shè)初期，還是試點和運營階段，都需要配套相關(guān)人力資源管理。在建設(shè)前期或初期時，就應(yīng)成立相關(guān)財務(wù)共享服務(wù)中心項目組。項目組負責(zé)整個財務(wù)共享服務(wù)中心前期調(diào)研、可行性論證、實施和后期運維過程。項目組需要配套的人事政策、新的績效考評體系、職務(wù)職位說明書、崗位勝任能力要求。項目組成員最好是內(nèi)部選拔和外部相近行業(yè)招聘。項目組成員核心管理人員的選拔與招聘應(yīng)考慮經(jīng)驗、溝通能力、企業(yè)文化認同等關(guān)鍵因素，可以考慮內(nèi)部、同行業(yè)優(yōu)先，外部適當(dāng)?shù)脑瓌t。

（六）考慮信息數(shù)據(jù)安全性。信息數(shù)據(jù)安全是財務(wù)共享服務(wù)中心信息化建設(shè)成敗的關(guān)鍵，是信息化建設(shè)必須考慮的重要因素。財務(wù)共享服務(wù)中心體系構(gòu)建極其依賴網(wǎng)絡(luò)化的信息系統(tǒng)，財務(wù)管理越集中和共享，其對整個網(wǎng)絡(luò)、通訊技術(shù)的依賴性就越強，網(wǎng)絡(luò)安全必須重視。在實施財務(wù)共享服務(wù)中心時，合理確定實施共享的內(nèi)容與范圍也是信息安全重點考慮的方面。一方面利用信息化安全技術(shù)保障信息數(shù)據(jù)安全，比如在財務(wù)共享服務(wù)中心云計算的服務(wù)數(shù)據(jù)中心端，多方面采用信息化安全技術(shù)來保障數(shù)據(jù)中心的安全；另一方面利用管理手段，如云端賬號權(quán)限的管理，常用安全管理制度來保障。

四、財務(wù)共享服務(wù)中心信息化運營保障

對于公司來講，實施財務(wù)共享服務(wù)中心是一項重大的變革，保障財務(wù)共享服務(wù)中心運營十分重要。保障財務(wù)共享服務(wù)中心的運營是一個持續(xù)完善、不斷改進的過程。財務(wù)共享服務(wù)中心信息化運營保障涉及的方面比較多，如知識管理、績效管理、內(nèi)控風(fēng)險管理等。

（一）知識管理體系建設(shè)。財務(wù)共享服務(wù)中心是新生事物，需要的知識不斷獲得、積累、創(chuàng)造、分享、更新。建設(shè)知識管理體系，使企業(yè)組織成為管理與應(yīng)用的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，適應(yīng)管理的需求，保障財務(wù)共享服務(wù)中心正常運行。實施知識管理體系依賴于知識管理平臺的建設(shè)，這個平臺經(jīng)常綜合管理門戶系統(tǒng)有所體現(xiàn)，也經(jīng)常看到知識管理系統(tǒng)作為綜合管理門戶系統(tǒng)的子系統(tǒng)。除了平臺外，知識培訓(xùn)也是知識管理體系建設(shè)的主要內(nèi)容。

（二）加強績效管理。實施財務(wù)共享服務(wù)中心能精簡財務(wù)部門或其他業(yè)務(wù)部門的機構(gòu)，雖然能優(yōu)化管理節(jié)約成本，也造成大量優(yōu)秀的員工流失，甚至造成一些部門的人員恐慌。財務(wù)共享服務(wù)中心涉及到的業(yè)務(wù)流程重組，也能帶來工作內(nèi)容的變更，原來的績效體系不適合現(xiàn)有的管理需求。財務(wù)共享服務(wù)中心項目小組成員更是如此。所以，無論是財務(wù)共享服務(wù)中心項目小組，還是其他涉及到財務(wù)共享服務(wù)的其他人員，都需要配套的人事政策，相對應(yīng)的績效考評體系。

（三）完善內(nèi)部控制與風(fēng)險管理。財務(wù)共享服務(wù)中心是一種創(chuàng)新的管理模式，也帶來一系列改變。這些改變存在風(fēng)險，這就需要財務(wù)共享服務(wù)中心識別自身的風(fēng)險，同時采取必要的一系列的控制活動來降低、規(guī)避、轉(zhuǎn)嫁這些潛在風(fēng)險后還有未能被控制的潛在風(fēng)險。所以，公司要建立良好的內(nèi)部控制體系予以保障，加強集團的內(nèi)部控制，構(gòu)建完善的內(nèi)部控制與風(fēng)險管理體系。

五、結(jié)語

共享服務(wù)模式經(jīng)歷30多年的發(fā)展，在云計算、大數(shù)據(jù)等現(xiàn)代信息技術(shù)幫助下，大型集團公司之中的應(yīng)用會越來越普及，財務(wù)共享服務(wù)中心的信息化建設(shè)越來越重要。此外，政府相關(guān)部門也應(yīng)出臺相應(yīng)的有利于財務(wù)共享服務(wù)中心信息化普及的政策引導(dǎo)。例如，2015年我國增值稅電子發(fā)票開始試行，也給財務(wù)共享中心帶來很大便利。

主要參考文獻：

[1]張慶龍，黃國成.財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)咨詢服務(wù)系列專題（一）創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域服務(wù)企業(yè)集團財務(wù)共享[J].中國注冊會計師，2012.1.

財務(wù)共享服務(wù)中心流程范文第4篇

財務(wù)共享服務(wù)模式固然有其先進性，但并不是所有企業(yè)都適用于財務(wù)共享服務(wù)模式。財務(wù)共享服務(wù)模式的實施需要滿足一定條件，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的實際情況去判斷是否采用財務(wù)共享模式，如何實現(xiàn)財務(wù)共享模式，做到對癥下藥，有的放矢。筆者看來，財務(wù)共享服務(wù)模式更偏向適用于地理位置較為分散、主營業(yè)務(wù)較為多元化的大型企業(yè)集團公司。原因主要是基于以下幾點：

（1）大型企業(yè)集團具備實施財務(wù)共享服務(wù)模式的資源和實力。財務(wù)共享服務(wù)模式的建立需要企業(yè)投入大量的人力物力，大型企業(yè)集團有更多的資源可以投入到這項工作當(dāng)中；

（2）大型企業(yè)集團采用財務(wù)共享服務(wù)模式會有更大的邊際效益。大型企業(yè)集團一般辦公地點較為分散，業(yè)務(wù)分布較為廣泛，財務(wù)集中管理相對困難，財務(wù)人員眾多。財務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用可以將企業(yè)的財務(wù)職能整合成一個獨立的利潤中心，財務(wù)共享服務(wù)中心以服務(wù)協(xié)議水平為基準，對內(nèi)部各事業(yè)部提供服務(wù)，引入競爭機制，可以有效提高工作效率，大大解放人力物力，從而降低人力成本。

2.實施財務(wù)共享服務(wù)模式的思路

財務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建不是一蹴而就的事情，需要建立清晰且詳細的工作思路，優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)模式的基本框架。

（1）確定實施財務(wù)共享的范圍和內(nèi)容。財務(wù)共享服務(wù)模式的建立一定是循序漸進的，初期可以在某些領(lǐng)域做嘗試，再逐步擴大共享范圍。財務(wù)共享服務(wù)中心為整個集團公司提供服務(wù)的同時，如果還有余力，還可以對外提供財務(wù)管理服務(wù)，打造一個新的利潤增長點。財務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)容其實也相當(dāng)廣泛，包括在共享服務(wù)范圍內(nèi)各單位的財務(wù)預(yù)算、會計核算、財務(wù)報表編制等工作。

（2）確定實施財務(wù)共享的組織架構(gòu)。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立必然要對現(xiàn)有的組織架構(gòu)形成沖擊，集團領(lǐng)導(dǎo)者本身就一定要非常支持這項工作的實施。組織架構(gòu)的設(shè)計包括對組織層級、崗位分工、人員編制、業(yè)務(wù)能力要求等各方面工作。

（3）確定財務(wù)共享服務(wù)中心的地址。大型企業(yè)集團總部一般都位于交通便利、資源眾多的繁華地區(qū)，租金成本較高，財務(wù)共享服務(wù)模式依托強有力的信息遠程技術(shù)，可以實現(xiàn)遠距離操作，所以在選址時可以選比較偏遠，辦公成本比較低的地方。

（4）梳理財務(wù)共享服務(wù)的流程。財務(wù)共享服務(wù)模式與以往的財務(wù)集中模式最大的不同就是因為前者并不是將現(xiàn)有的財務(wù)流程簡單歸集和組合，而是要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上實現(xiàn)對財務(wù)流程的再造設(shè)計，主要包括對以下幾大系統(tǒng)流程的再造：應(yīng)收賬款流程、應(yīng)付賬款流程、在建工程和固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)流程、人工成本流程、貸款和票據(jù)管理流程、總賬流程、費用報銷流程、合同業(yè)務(wù)流程等。

（5）搭建強有力的信息系統(tǒng)平臺。財務(wù)共享服務(wù)的順利實現(xiàn)離不開信息技術(shù)系統(tǒng)的支持，財務(wù)共享服務(wù)中心要為多個不同的客戶單元提供服務(wù)，就必須實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的共享和管理，建立覆蓋整個企業(yè)的信息系統(tǒng)平臺，所以擁有強大的信息系統(tǒng)支持是非常有必要的。信息系統(tǒng)平臺一般包括企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、電子支付系統(tǒng)、銀企互連等系統(tǒng)。

3.實施財務(wù)共享服務(wù)模式的保障

財務(wù)共享服務(wù)模式的順利實現(xiàn)和持續(xù)運營需要企業(yè)投入大量的資源，需要建立一套完備的保障措施。

（1）人力資源管理。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的初期，自動化程度是相對較低的，大多數(shù)的業(yè)務(wù)還處在人工處理的階段，這就需要一批了解業(yè)務(wù)、了解系統(tǒng)的人才對流程進行持續(xù)的優(yōu)化，對人工處理的簡單勞動進行自動化、系統(tǒng)化。隨著后期流程的不斷改善，人工處理的部分會逐漸降低，這時的財務(wù)共享服務(wù)中心主要是為客戶提供及時、準確的財務(wù)報表和財務(wù)數(shù)據(jù)，這就需要財務(wù)共享服務(wù)中心有一批深刻理解會計準則同時又了解企業(yè)管理需求的專業(yè)人才。人才的培養(yǎng)，需要財務(wù)共享中心在建設(shè)初期就進行儲備和培養(yǎng)，只有這樣，才能指導(dǎo)基礎(chǔ)的會計核算人員進行正確的賬務(wù)處理，才能很好地滿足客戶的需求。

（2）知識管理。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的核心就在于對財務(wù)流程進行梳理和再造，在這個過程中需要強有力的知識管理能力來做支撐。人員的流動對于任何一個企業(yè)來說都是十分正常的，在財務(wù)共享中心構(gòu)建過程中，標準化的流程管理顯得尤為重要，它能保證財務(wù)共享服務(wù)中心的運作不會因個別工作人員的離開而受到影響。因此，我們必須要將制度規(guī)范化，加強財務(wù)共享服務(wù)中心的標準化流程，而這項工作的有效完成需要強有力的知識管理體系做基礎(chǔ)。

（3）風(fēng)險管理。改革與風(fēng)險總是并存的，財務(wù)共享服務(wù)中心建立初期，企業(yè)必須要意識到這種新型財務(wù)管理方式所帶來的一系列改變，識別財務(wù)共享服務(wù)模式給企業(yè)自身所帶來的風(fēng)險，同時采取必要的措施加以預(yù)防和規(guī)避。風(fēng)險主要可能包括業(yè)務(wù)風(fēng)險、系統(tǒng)風(fēng)險、人員流失風(fēng)險等。

財務(wù)共享服務(wù)中心流程范文第5篇

2013年12月，財政部的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》明確要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心?！闭叩某雠_一方面體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生需求，另一方面為大型企業(yè)集團建立財務(wù)共享服務(wù)中心提供了政策支持。

作為分支機構(gòu)較多的典型代表，陽光保險集團股份有限公司（簡稱“陽光保險”）走在了財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)潮流的前端。2010年，成立僅五年的陽光保險開始醞釀財務(wù)共享服務(wù)中心的搭建，次年4月份項目正式啟動，僅用了一年時間就將全國范圍的分子公司全部納入共享服務(wù)中心。陽光保險財務(wù)部副總經(jīng)理、財務(wù)共享服務(wù)中心總經(jīng)理潘麗靖從2006年開始在外資企業(yè)搭建共享服務(wù)中心，加入陽光保險專門負責(zé)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，有著十年的財務(wù)共享經(jīng)驗，是國內(nèi)財務(wù)共享領(lǐng)域的先行者。作為陽光保險財務(wù)共享服務(wù)中心的開創(chuàng)者，潘麗靖強調(diào)，“陽光保險的財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)前進的每一步都是由內(nèi)在管理需求推動的，而不是追隨市場的引導(dǎo)?！?/p>

勝在執(zhí)行力

陽光保險成立于2005年，作為目前國內(nèi)保險集團的后起之秀，自成立之日起就開始了裂變式增長。成立三年躋身七大保險集團，成為全球市場化企業(yè)中成長最快的公司之一。截至目前，陽光保險集團旗下已擁有財產(chǎn)保險、人壽保險、信用保證保險、資產(chǎn)管理、融和醫(yī)院、惠金所等多家專業(yè)子公司，運營著36家分公司和2300多家三四級分支機構(gòu)。“對于數(shù)量如此龐大的分支機構(gòu)，只有集中管理才能確保運營管控的有效性。財務(wù)共享模式是真正適合陽光保險的管理模式?！迸他惥附榻B說。

“集團成立之后，我們發(fā)現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的可用性存在問題，統(tǒng)計上來的數(shù)據(jù)口徑不一致，而且數(shù)據(jù)的真實性也存在值得質(zhì)疑之處。當(dāng)時集團迫切需要建立一種能管理好近兩千家分支機構(gòu)的管理模式?！标柟獗ｋU從2010年開始對財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的可行性進行調(diào)研，確定了財務(wù)共享服務(wù)中心是真正適合陽光保險的財務(wù)管控模式，于是在2011年正式啟動了財務(wù)共享服務(wù)中心項目的建設(shè)。

“陽光保險的財務(wù)共享服務(wù)中心無論從架構(gòu)上還是職能上都是比較完整和全面的?！迸他惥笇Υ俗孕艥M滿?！柏攧?wù)共享下設(shè)八個職能處室，提供的后援支持職責(zé)非常全面，包括人員管理、內(nèi)部財務(wù)管理、質(zhì)量管理、標準化管理、運營分析、項目管理、業(yè)務(wù)優(yōu)化和管理創(chuàng)新等?！?/p>

僅用了一年多時間就將所有產(chǎn)、壽險公司以及分支機構(gòu)納入其中，不得不說，陽光保險的執(zhí)行力是毋庸置疑的。除此之外，潘麗靖認為，決定成功的最根本因素是包括董事長和總裁在內(nèi)的集團領(lǐng)導(dǎo)對于財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)給予的大力支持。

“FSSC是當(dāng)年集團制定的重大戰(zhàn)略項目之一，因此，從這個角度講，項目很容易獲得子公司的支持。但只有支持是不夠的，操作層面上仍然會遇到一些問題，如一旦出現(xiàn)涉及到自己切身利益的問題時，員工仍會有所顧慮。”對此，潘麗靖帶領(lǐng)自己的團隊以策略爭取子公司的配合。去任何分支機構(gòu)進行調(diào)研、宣講時，都會跟財務(wù)人員強調(diào)，“財務(wù)共享服務(wù)中心更看重的是服務(wù)，只是把日常操作性的工作進行集中，管理權(quán)限沒有發(fā)生任何變化，審批流程也不變，我們只是提供會計和資金的服務(wù)?！蓖ㄟ^反復(fù)講幾個“不變”，反復(fù)強調(diào)“只做服務(wù)”，這一策略發(fā)揮了很好的效用。

此外，除了可行性高的實施方案之外，陽光保險在選擇試點機構(gòu)方面也著實花了一番心思。潘麗靖向《首席財務(wù)官》介紹，一方面，陽光保險首批選擇的是將業(yè)務(wù)基礎(chǔ)扎實的省份作為試點，為的是預(yù)防共享服務(wù)中心建設(shè)對業(yè)務(wù)發(fā)展造成不利影響，從而避免試點公司產(chǎn)生抵觸心理。另一方面，選擇財務(wù)工作做得好、財務(wù)經(jīng)理配合程度高的省份進行試點，根據(jù)試點過程中發(fā)現(xiàn)的問題，對系統(tǒng)和流程逐步完善。與此同時，財務(wù)共享服務(wù)中心還在同步進行招聘及培訓(xùn)工作，為共享服務(wù)中心的真正建成打牢基礎(chǔ)。

事實證明，穩(wěn)妥推進的策略對于共享服務(wù)中心的順利建設(shè)是必不可少的。陽光保險首先以浙江省分公司作為試點，隨后逐步將兩千多家機構(gòu)分為七個批次納入共享服務(wù)中心。潘麗靖談到，“之所以選擇浙江省作為第一個試點，是因為整個浙江分公司內(nèi)部的產(chǎn)、壽險業(yè)務(wù)發(fā)展較為均衡，財務(wù)基礎(chǔ)也相對穩(wěn)固，所以推進會比較順利?！庇辛撕玫拈_始，接下來以每批涵蓋幾十家分公司的節(jié)奏穩(wěn)步推進，用了近一年時間就把所有的分支機構(gòu)的核算、資金等業(yè)務(wù)全部納入財務(wù)共享中心。

持續(xù)優(yōu)化

有了共享服務(wù)中心對人員、技術(shù)和流程的有效整合，集團對子公司的財務(wù)工作該怎么管理？“在財務(wù)方面，財務(wù)共享服務(wù)中心只是扮演管理工具的職能。而集團化運營需要在集團層面用平臺做管理的支撐?！迸他惥附忉屨f，財務(wù)共享中心首先把這些業(yè)務(wù)集中起來，總部財務(wù)部門對這些業(yè)務(wù)承擔(dān)反饋的職責(zé)?！柏攧?wù)部一旦發(fā)現(xiàn)問題，就要及時反饋給總部，大家共同想辦法解決問題。在這個過程中，資金風(fēng)險在降低，合規(guī)性也越來越強，這也是財務(wù)共享服務(wù)中心在整個集團管控層面發(fā)揮的作用?！?/p>

財務(wù)共享服務(wù)中心實施以來，陽光保險看到了可喜的成果。首先，在人力成本方面，從建立財務(wù)共享服務(wù)中心開始，所有機構(gòu)的財務(wù)人員數(shù)量沒有新增?！拔蚁嘈?，如果沒有建立財務(wù)共享服務(wù)中心，五年的發(fā)展中，財務(wù)人員的增長肯定是驚人的?！绷硪环矫?，資金沉淀的成本得到大大降低。銀行帳戶分散管理時期，資金的沉淀既有成本又有風(fēng)險?！坝械膸艚?jīng)常存在資金長時間停留在賬戶上的現(xiàn)象，財務(wù)共享服務(wù)中心建立之后，銀行帳戶得到集中管理，資金的劃撥權(quán)也都在財務(wù)服務(wù)共享中心。經(jīng)過測算，幾年下來僅這種資金成本的節(jié)約就可高達近億元，資金的使用效率也得到很大提升。”

潘麗靖補充道，要想財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)揮應(yīng)有的作用，就需要把它作為一個長效機制來建立。對此，陽光保險財務(wù)共享服務(wù)中心專門設(shè)立了運營管理室，它所發(fā)揮的一項重要職能就是運營優(yōu)化，包括流程的優(yōu)化、系統(tǒng)的優(yōu)化以及人員管理的優(yōu)化。從上線的第一天起，陽光保險財務(wù)共享服務(wù)中心就一直在強調(diào)優(yōu)化的持續(xù)性。財務(wù)人員出身的潘麗靖解釋說，共享服務(wù)中心的特點首先是實現(xiàn)工作的集中化，然后標準化，但標準化并不是目的，還要實現(xiàn)自動化和信息化。要使系統(tǒng)識別這些需求，就要與技術(shù)相結(jié)合。這對于做財務(wù)共享的人來說，是永遠沒有盡頭的?！肮芾硎菦]有極限的，系統(tǒng)信息化也沒有止境，所以，我們共享服務(wù)中心的優(yōu)化也一直在進行。每年無論是系統(tǒng)的優(yōu)化，還是新功能、新流程的上線速度都是非常快的。而且集團業(yè)務(wù)流程發(fā)展速度非?？?，隨著業(yè)務(wù)的不斷擴大，要保證效率在不斷的提升和成本的持續(xù)下降，系統(tǒng)和流程必須有持久的優(yōu)化?！?/p>

可以說，共享服務(wù)中心的建立為財務(wù)工作帶來了標準化、信息化以及降低成本的多方面改善。潘麗靖說，人員成本是最高的，如果財務(wù)工作只依賴人的話，成本是無法降下來的，所以陽光保險更多的還是希望讓財務(wù)工作實現(xiàn)最大程度的自動化。得益于財務(wù)共享服務(wù)中心與集團總部之間的密切互動，陽光保險的財務(wù)共享服務(wù)中心一直保持較好的發(fā)展勢頭?！肮蚕矸?wù)中心和整個集團是一個利益共同體，財務(wù)共享服務(wù)中心能不能發(fā)揮好作用，是跟集團的管控始終結(jié)合在一起的，集團的管理要求要與共享服務(wù)中心的聯(lián)動才能實現(xiàn)。在此過程中，集團和總部的財務(wù)人員結(jié)構(gòu)越來越優(yōu)化，高端人才能夠從操作性的事務(wù)中解放出來，轉(zhuǎn)而從事管理性的工作，從而實現(xiàn)了良性的循環(huán)發(fā)展?！?/p>

探索輕量化眾包