前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇商業(yè)模式的感悟范文，相信會(huì)為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

商業(yè)模式的感悟范文第1篇

作為品牌人和專業(yè)咨詢?nèi)耍恢睕]有停止思考的就是什么樣的商業(yè)模式能夠用最短的時(shí)間，最快的速度，最小的資源投入而成就一個(gè)成功的品牌？這是一個(gè)新競(jìng)爭(zhēng)情況下的新課題，但是現(xiàn)實(shí)中很多的企業(yè)和品牌確實(shí)做到了！用幾乎少到接近零成本的花費(fèi)，在一個(gè)對(duì)廣告和傳播近乎膜拜的市場(chǎng)環(huán)境中，無疑是一個(gè)了不起的奇跡，更是一個(gè)榜樣！使得我們不得不懷著認(rèn)真和尊敬去探究、分析。

7月初，第二屆中國(guó)最佳商業(yè)模式評(píng)選在北京揭曉。分眾“資本包圍成就行業(yè)領(lǐng)先”模式、天娛傳媒“超級(jí)女聲客戶價(jià)值和諧共振”模式以及聯(lián)想集團(tuán)“奧運(yùn)助推國(guó)際化”模式分獲前三名。引人注目的是，在入圍的20家企業(yè)中，“資本運(yùn)作”和“國(guó)際化”兩大主題占據(jù)了很重的地位。分眾傳媒、聯(lián)想集團(tuán)、大連萬(wàn)達(dá)、杉杉集團(tuán)、百度、中星微、中基實(shí)業(yè)、無錫尚德、博迪生、永樂電器等的商業(yè)模式均與這個(gè)兩大主題息息相關(guān)。

7月29日，美國(guó)最有影響力的《商業(yè)周刊》評(píng)出了2006年度全球最具價(jià)值品牌100強(qiáng)。可口可樂再次蟬聯(lián)冠軍寶座，而軟件巨擘微軟緊隨其后，屈居亞軍，IBM居第三。

在這個(gè)排名當(dāng)中，非常有趣的是傳統(tǒng)商業(yè)模式的品牌上升速度非常有限，甚至象福特汽車，柯達(dá)膠卷品牌雖然仍然列100強(qiáng)之中，然而跟05年相比卻有大幅度的下降。引人注目的是google，starbucks， ebay這類非常規(guī)商業(yè)模式的快速上升！他們的共同特點(diǎn)是在品牌的傳播方面幾乎沒有什么投入，但是卻以驚人的速度把傳統(tǒng)商業(yè)模式下的品牌甩下很遠(yuǎn)！

這更加吸引著我們深入探究商業(yè)模式與品牌快速成長(zhǎng)之間的內(nèi)在關(guān)系！

商業(yè)模式?jīng)Q定品牌成長(zhǎng)的路徑

商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)的成敗，這一理念越來越多地得到企業(yè)家與專家的認(rèn)可。在經(jīng)歷了要素驅(qū)動(dòng)與投資驅(qū)動(dòng)兩個(gè)階段之后，中國(guó)的企業(yè)需要向更高的境界邁進(jìn)，那就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。通常我們談的最多的是企業(yè)文化創(chuàng)新，企業(yè)制度創(chuàng)新，企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新！在一個(gè)日益由速度和差異化決定的社會(huì)里，商業(yè)模式的創(chuàng)新成為任何一個(gè)企業(yè)不斷尋找生存和發(fā)展另類空間的最佳手段！這也決定了品牌的成長(zhǎng)之道！

《中國(guó)商業(yè)評(píng)論》給商業(yè)模式確定的定義就是：企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的核心邏輯。這里的價(jià)值不僅僅是為股東創(chuàng)造利潤(rùn)，還包括為客戶、員工、合作伙伴乃到整個(gè)社會(huì)提供的價(jià)值。商業(yè)模式既然是創(chuàng)造價(jià)值的流程，判斷其優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)就是創(chuàng)造價(jià)值的效率。具備優(yōu)秀商業(yè)模式的企業(yè)占用（消耗）一定資源可以社會(huì)提供更有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)；或者，具備優(yōu)秀商業(yè)模式的企業(yè)為社會(huì)提供一定的產(chǎn)品和服務(wù)會(huì)占用（消耗）較少的資源。

05年中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)神話就是百度在納斯達(dá)克的成功上市！百度緊跟Google之后，成為中國(guó)數(shù)以萬(wàn)計(jì)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)追逐的偶像和榜樣！而江南春下的分眾傳媒之所以能夠取得并不亞于李彥宏的輝煌和轟動(dòng)，最重要的一點(diǎn)就是他借助資本的力量對(duì)現(xiàn)有、零星的傳媒進(jìn)行了集中、快速的整合，使得一種被非主流媒體表現(xiàn)出了非凡的力量和價(jià)值！因此，這種潛在的商業(yè)機(jī)會(huì)一旦與資本結(jié)合，便會(huì)爆發(fā)出一種近似原子彈爆炸的驚人能量！這樣的品牌便會(huì)象運(yùn)載火箭一樣，脫離常規(guī)的品牌成長(zhǎng)軌道，快速吸引眾人的眼球而成為高掛太空的一顆品牌明星！

在一個(gè)信息社會(huì)中，往往路徑?jīng)Q定了品牌成長(zhǎng)的速度！正如一個(gè)品牌還在利用古老的飛鴿傳書，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻輕輕一敲鍵盤，同樣的內(nèi)容以電子郵件的形式，以接近光速的時(shí)速到達(dá)了目的地！這就是我們研究商業(yè)模式與品牌超常規(guī)成長(zhǎng)之道關(guān)系的驅(qū)動(dòng)力所在。

領(lǐng)先的商業(yè)模式如何引爆了品牌能量？

無論是李彥宏也好，江南春也好，在他們的手里面有兩塊魔方——商業(yè)模式和風(fēng)險(xiǎn)投資！只有同時(shí)玩轉(zhuǎn)了這兩個(gè)魔方，正如干柴烈火，才瞬間創(chuàng)造了奇跡。百度和分眾兩個(gè)品牌誕生之后就象從娘胎里吸收了足夠的營(yíng)養(yǎng)一般，同齡的小孩子一歲才能跌跌撞撞的走路，而百度和分眾卻可以從呱呱落地開始就能快速跑起來，所以這樣的生命跟通常的成長(zhǎng)模式相比是一個(gè)了不起的奇跡！

洞察、尋找獨(dú)特的商業(yè)模式遠(yuǎn)比在一個(gè)存在著太多競(jìng)爭(zhēng)者，千軍萬(wàn)馬過獨(dú)木橋的行業(yè)里拼命廝殺要重要的多！選擇比實(shí)干更重要，這一點(diǎn)再次被證明確實(shí)沒錯(cuò)。

因此，發(fā)現(xiàn)或者創(chuàng)新一種與眾不同的商業(yè)模式是創(chuàng)造一個(gè)快速成長(zhǎng)品牌的關(guān)鍵。商業(yè)模式創(chuàng)新的特點(diǎn)是要發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的核心邏輯前所未有或者與眾不同。在分眾出現(xiàn)之前，中國(guó)擁有分布于各大城市CBD的寫字樓，有成千上萬(wàn)的超市、賣場(chǎng)；但是因?yàn)槿鄙僬希懔阈切堑姆稚⑴c各地，這樣的傳媒根本不可能被有實(shí)力的廣告客戶所看好。江南春無疑洞察到了暗藏在其中的玄機(jī)。因而能夠創(chuàng)造出買斷、整合行業(yè)媒體，并且借用風(fēng)險(xiǎn)資本的力量對(duì)整個(gè)行業(yè)進(jìn)行全面整合，從而能夠提供給客戶一個(gè)人群集中，行為相似的品牌傳播平臺(tái)，這樣無疑創(chuàng)造了一個(gè)全新的媒體操作平臺(tái)，所以廣告客戶只要是找到分眾就可以輕而易舉的把全國(guó)的專業(yè)媒體拿到手里；而對(duì)于分散于各地和寫字樓里的小媒體，背靠分眾這棵大樹好乘涼，也不必為客戶來源冥思苦想了！而對(duì)于全新媒體的回報(bào)，由于是人群集聚的細(xì)分市場(chǎng)，傳統(tǒng)的廣告費(fèi)有一半是扔到水里去的理論就不復(fù)存在了！

所以，當(dāng)傳統(tǒng)的廣告模式被顛覆之后，這樣的風(fēng)險(xiǎn)投資的回報(bào)自然是可觀到了極致！分眾傳媒不被風(fēng)險(xiǎn)資本吹捧是不可能的！

分眾和百度的成功更加印證了典型的品牌本性——差異性，與眾不同！奔馳的品牌個(gè)性是成功，而寶馬的品牌個(gè)性則是享受駕駛樂趣！因?yàn)闃淞⒉町愋裕瑹o疑就是把自己的勢(shì)能增加！一塊原先在谷底的石頭被搬到了高山之巔，從被動(dòng)的被萬(wàn)人踐踏到自然而然受萬(wàn)種注目，品牌在媒體和公眾的關(guān)注下實(shí)現(xiàn)了爆炸性的快速成長(zhǎng)！

因此，簡(jiǎn)單的講，品牌的差異性越強(qiáng)，商業(yè)模式越是容易成功，品牌成長(zhǎng)的成本就會(huì)越小，品牌成長(zhǎng)的速度就會(huì)越快！這是一個(gè)看似高深，實(shí)則簡(jiǎn)單的品牌規(guī)律！這是李氏品牌第一定律！當(dāng)然其中要有風(fēng)險(xiǎn)投資的支撐。因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)資本扮演的角色是演繹整個(gè)品牌的過程！在成就商業(yè)模式的過程中成就了品牌的飛速成長(zhǎng)！

創(chuàng)新商業(yè)模式對(duì)品牌塑造的啟發(fā)

《商業(yè)周刊》評(píng)選出的2006年全球100強(qiáng)品牌中，google居第24位，而ebay居47位，星巴克居91位，按照專業(yè)研究人員的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，這三個(gè)品牌在廣告投入方面幾乎為零，那么究竟是他們的什么行為或者因素成就了超越傳統(tǒng)行業(yè)動(dòng)輒十幾億美元的廣告費(fèi)的回報(bào)呢？

按照上面的分析，由于商業(yè)模式的與眾不同而引起的公眾的關(guān)注，其價(jià)值傳播的真實(shí)性與可信性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)廣告所謂的策劃或者創(chuàng)意，因?yàn)閯?chuàng)新的商業(yè)模式成功的把品牌成長(zhǎng)塑造成了一個(gè)備受關(guān)注的新聞或者讓大家欲知詳情，且聽下回分解的期盼，新聞媒體不斷的免費(fèi)報(bào)道、無償宣傳，這樣的傳播效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)廣告所謂賣點(diǎn)的傳播，因?yàn)樵鹊膹V告內(nèi)容基本已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化了！消費(fèi)者對(duì)這樣的廣告具備了較強(qiáng)的免疫力。標(biāo)準(zhǔn)化的東西對(duì)公眾失去了吸引力，也失去了可信力，因此，在一個(gè)公眾充滿強(qiáng)烈獵奇的世界里，只有強(qiáng)烈的與眾不同的品牌才能夠獲此殊榮！品牌的新聞效應(yīng)遠(yuǎn)大于品牌的常規(guī)媒體傳播，這是李氏品牌第二定律！

當(dāng)然，品牌的新聞傳播與策劃的炒作又完全不同！炒作是無中生有，或者是典型的小題大做，是生硬的把事件與品牌強(qiáng)行鏈接的！而象星巴克這樣的品牌，它的開店速度，它的成功，它的戰(zhàn)略模式等等，它本身就是在做新聞，完全有別于刻意的炒作！因此，行為和戰(zhàn)略的差異性去實(shí)踐新聞傳播，是成就品牌的最鋒利的武器！換句話說，靠行為做出來的品牌要比炒作出來的品牌要高明的多！格蘭仕是典型的炒作出來的品牌，到今天除了低價(jià)的微波爐這一形象，格蘭仕的品牌還能代表什么？而星巴克的成功卻并非刻意的炒作，星巴克正按照自己的戰(zhàn)略在一步步演繹這品牌的新模式！這是李氏品牌第三定律！用行動(dòng)去做品牌！品牌與炒作生來就是勢(shì)不兩立！

商業(yè)模式的感悟范文第2篇

三全是以做湯圓起家的，我父母都是醫(yī)生，1992年辭職下海后發(fā)明了速凍湯圓，后來把這個(gè)工藝方法進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)化，在全國(guó)范圍內(nèi)銷售，很快就做到了湯圓第一。但那個(gè)時(shí)候，企業(yè)沒有發(fā)展戰(zhàn)略，因?yàn)楹苄。?dāng)時(shí)就想把湯圓做好。后來發(fā)現(xiàn)不經(jīng)意間把一個(gè)冷凍湯圓做到了全國(guó)第一。這時(shí)候就在反思，為什么能把湯圓做到第一？ 要知道在中國(guó)歷史上，寧波湯圓是有歷史積淀的，為什么河南的一個(gè)企業(yè)能把速凍湯圓做到全國(guó)最大？其實(shí)三全的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是產(chǎn)品，而是把產(chǎn)品工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化。讓消費(fèi)者在全國(guó)任何一個(gè)地方吃到好的湯圓，這是我們的核心意識(shí)。 正是因?yàn)檫@樣一個(gè)認(rèn)識(shí)，我們能把湯圓市場(chǎng)做大。

在第一階段后，我們把第二次創(chuàng)業(yè)定位為“中國(guó)速凍食品專家”，把我們的能力放大，把能夠進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化的速凍食品進(jìn)行完善，我們做了速凍水餃、速凍面點(diǎn)，等等，打開了新的空間，這讓我們又保持了十年的快速成長(zhǎng)。

調(diào)整戰(zhàn)略發(fā)展空間

企業(yè)成長(zhǎng)能夠永續(xù)存在和發(fā)展，很重要的一個(gè)原因是能不能找到未來成長(zhǎng)的空間。企業(yè)的核心價(jià)值并不是只做某一個(gè)產(chǎn)品，而是擁有某一方面的能力。我們就是把這個(gè)空間拓展開了。三全一路走來，我發(fā)現(xiàn)未來成長(zhǎng)空間找不到的時(shí)候，是企業(yè)最迷茫的時(shí)候，一旦找到了適合的空間，對(duì)企業(yè)組織來講，大家能夠做的事情非常多，能夠凝聚所有的力量去實(shí)現(xiàn)它。

四五年以前，三全又做了一次新的戰(zhàn)略定位。回過來看，三全大概七八年給自己做一個(gè)定位，因?yàn)槊孔咂甙四?，外部的市?chǎng)環(huán)境發(fā)生了變化，包括同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局也發(fā)生了變化，你必須不斷的找到新的發(fā)展定位，支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

我們最新的戰(zhàn)略定位是做“餐桌食品的最佳供應(yīng)商”。一般來說，我們的餐桌有兩個(gè)，一個(gè)是家庭的餐桌，一個(gè)是外食的餐桌，這樣就把市場(chǎng)給分開了。過去三全食品主要通過商超進(jìn)入家庭，是以一種備餐的形式出現(xiàn)的。比如早餐或者晚餐，因?yàn)橹形缁旧喜皇秤盟賰鍪称?。?duì)三全來講，如果未來做一個(gè)餐桌的供應(yīng)商，一定要抓住兩個(gè)餐桌，我們過去的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)通過了商超進(jìn)入了家庭，新的業(yè)務(wù)就需要進(jìn)入外食的餐桌，如何進(jìn)入？又提出了一個(gè)挑戰(zhàn)。

盡管餐飲業(yè)是一個(gè)海量的市場(chǎng)，空間足夠大，但是對(duì)某一個(gè)企業(yè)來講，如何能夠拿到自己的市場(chǎng)份額，是需要去考慮的。我們把企業(yè)能拿到的份額叫做標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)閷?duì)于一個(gè)企業(yè)來講，你一定是能夠生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的餐品，對(duì)于一個(gè)很小的東西，我們?nèi)コ运脑蛞欢ㄊ亲非髠€(gè)性化 ，如果你追求個(gè)性化，傳統(tǒng)的餐飲是永遠(yuǎn)不會(huì)被顛覆，就怕你是做標(biāo)準(zhǔn)餐品，又沒有成本優(yōu)勢(shì)，又沒有個(gè)性化優(yōu)勢(shì)，你很容易被大的企業(yè)所顛覆，因?yàn)樗亲鰳?biāo)準(zhǔn)餐品的。標(biāo)準(zhǔn)餐品我們又把早中晚餐做了一個(gè)分析：早餐的隨意性比較強(qiáng)，一般在家里；晚是場(chǎng)景比較分散，可能同學(xué)聚會(huì)等等；午餐的就餐時(shí)間則比較集中，就餐的區(qū)域也比較集中，臨近工作場(chǎng)地。因此我們就聚焦在午餐，做了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的午餐產(chǎn)品。

優(yōu)化流程，改變傳統(tǒng)

三全提出用三年時(shí)間，把一個(gè)純粹的生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)變成一個(gè)生產(chǎn)服務(wù)型企業(yè)。為此借鑒了很多傳統(tǒng)的模式，包括便利店模式， 連鎖快速售賣模式，還到國(guó)外做了一些考察，后來發(fā)現(xiàn)每一種模式都有他的缺陷，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)已經(jīng)比較成熟、穩(wěn)定了，線下的資產(chǎn)也比較重，而這不是我們想做的。

基于以上幾種模式的對(duì)比和分析，我們想到了新的商業(yè)模式――三全鮮食。這是我們從一個(gè)傳統(tǒng)的企業(yè)到新的O2O商業(yè)模式的演進(jìn)。

首先，三全鮮食垂直的工廠直接對(duì)客戶，沒有中間環(huán)節(jié)，把過去的中間環(huán)節(jié)，所有的經(jīng)銷商、零售商干掉了，只有工廠對(duì)消費(fèi)者，通過一個(gè)物流進(jìn)入到最后的終端設(shè)備。

第二，線上、線下終端無限接近消費(fèi)者?，F(xiàn)在已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了手機(jī)平臺(tái)化，手機(jī)是不離身的，這是最接近消費(fèi)者的一個(gè)方式。如果你公司有一定的人數(shù)或者在公司的大堂里面，我們把設(shè)備投進(jìn)去，就可以無限地接近消費(fèi)者。

第三，利用線上平臺(tái)互動(dòng)、產(chǎn)品迭代更快捷。我們現(xiàn)在基本上可以做到這周的菜單如果有什么反饋，下周就可以改進(jìn)，這個(gè)在傳統(tǒng)是做不到的。因?yàn)檫^去我們通過批發(fā)商、零售商到消費(fèi)者，當(dāng)有消費(fèi)者反饋意見回來的時(shí)候，你想做一次產(chǎn)品的更迭，最少要三個(gè)月的時(shí)間，現(xiàn)在的這種新的商業(yè)模式完全打破過去的路徑。

自有的APP相對(duì)來說比較窄，我們最終的目標(biāo)是想打造一個(gè)以餐桌為場(chǎng)景、產(chǎn)品開放的垂直電商。

商業(yè)模式當(dāng)然是一方面，產(chǎn)品更重要。那么，如何打造一個(gè)有高閉合的互聯(lián)網(wǎng)便當(dāng)？

首先，傳統(tǒng)的便當(dāng)比較重口味，我們就開發(fā)比較低油、低鹽、健康的食品，在餐品的設(shè)計(jì)上也比較符合現(xiàn)代健康習(xí)慣。

第二，中式快餐的形式革命。中式快餐和西式快餐有很大的區(qū)別，舉例來說，辣椒、花椒，因?yàn)橹袊?guó)人的筷子比較輕巧，我們?cè)诔圆说臅r(shí)候，即使一個(gè)花椒也可以從里面挑出來。西餐的話就很難處理，他們的方法把這些輔料都做到調(diào)味料里面，做到湯汁里面。再比如，中餐的魚不剔骨，是我們自己挑刺。怎么體現(xiàn)新的革命呢？學(xué)西式對(duì)魚的加工，把骨給剔了。因?yàn)樵诠ぷ鲌?chǎng)所，細(xì)節(jié)體現(xiàn)了文明程度。如果吃魚吐著骨頭確實(shí)不是很文雅的事情。這也是我們的一個(gè)變革，吃完了以后除了剩一點(diǎn)湯汁，所有的都可以吃到嘴里，這也符合我們互聯(lián)網(wǎng)的思維。

另外，我們對(duì)包裝進(jìn)行了設(shè)計(jì)，用的材料通過FDA的認(rèn)證，并采取零到八度的溫度區(qū)間，最大限度保證產(chǎn)品安全。還有，我們每一周都在進(jìn)行產(chǎn)品的研究，快速的迭代。我們每天只提供四個(gè)口味，提供一個(gè)有限選擇的菜單。相較食堂而言，他每天大概十幾個(gè)產(chǎn)品，但是他天與天之間不變化，我們是每天只有四個(gè)，但是我每天都有變化，這樣我也有八十幾個(gè)品種，通過這樣的設(shè)計(jì)，既實(shí)現(xiàn)了我們生產(chǎn)的規(guī)?；?，也滿足了消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的多樣化。

深入理解互聯(lián)網(wǎng)

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)為互聯(lián)網(wǎng)，我有六點(diǎn)感悟。

第一，理解互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)涵。過去互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用主要體現(xiàn)在提高效率上，比如說過去企業(yè)用CRM等，只是一個(gè)效率改善的工具。新的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)則融入了商業(yè)模式的內(nèi)涵，不在是簡(jiǎn)單地提高效率的工具，要利用互聯(lián)網(wǎng)再造商業(yè)模式。

第二，企業(yè)轉(zhuǎn)型一定要由主要領(lǐng)導(dǎo)來抓，便于調(diào)配。這個(gè)事情當(dāng)老總一定要自己學(xué)習(xí)。我也不是一個(gè)懂技術(shù)的人，但是你要懂原理，這是很重要。我們現(xiàn)在就從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)里面剝離了一塊出來，專門做這個(gè)業(yè)務(wù)。

第三，組建新團(tuán)隊(duì)。這個(gè)我剛才已經(jīng)提到了。傳統(tǒng)企業(yè)做快銷品的人做不了這個(gè)，要做這個(gè)業(yè)務(wù)，團(tuán)隊(duì)的主體一定不是老團(tuán)隊(duì)。

第四，多頭試錯(cuò)，快速反應(yīng)。如果沒有一套成熟的東西可以去借鑒，要不斷的發(fā)現(xiàn)問題，不斷的修正，不斷的同時(shí)在幾個(gè)領(lǐng)域里實(shí)驗(yàn)，哪一個(gè)試成了，就把力量推上去，其他不行的就砍掉。在這個(gè)過程當(dāng)中必須快，不能像過去業(yè)務(wù)之間是串聯(lián)的，而是并聯(lián)。

商業(yè)模式的感悟范文第3篇

更加引人側(cè)目的是，被收購(gòu)方大童投資是一家剛剛成立兩個(gè)月的企業(yè)，這個(gè)“新生兒”為何有如此的“吸金”能力，泛華又是基于怎樣的考慮做出并購(gòu)的決定?《首席財(cái)務(wù)官》雜志特別專訪泛華CFO葛蓬，試圖解密并購(gòu)背后的動(dòng)因及其對(duì)未來保險(xiǎn)行業(yè)的影響。

當(dāng)資本遭遇人才

《首席財(cái)務(wù)官》：2008年5月，新華人壽掌管全國(guó)分公司業(yè)務(wù)和市場(chǎng)銷售的副總裁林克屏掛冠而去，轉(zhuǎn)而投身中介行業(yè)。三個(gè)月之后，林克屏就籌建了大童投資并出任董事長(zhǎng)兼CEO，公司專注于保險(xiǎn)專業(yè)銷售領(lǐng)域。而至今成立不過兩個(gè)多月的大童為何能夠得到泛華的重視，它的價(jià)值在哪里?

葛蓬：在大童的籌建初期，我們就與其進(jìn)行了接觸，無論是發(fā)展實(shí)力還是發(fā)展模式，我們彼此都非常認(rèn)同。我們選擇大童有五點(diǎn)關(guān)鍵因素。第一，林克屏組建的一支管理團(tuán)隊(duì)投身中介行業(yè)，被譽(yù)為保險(xiǎn)界高端人才進(jìn)入中介的里程碑事件，這支團(tuán)隊(duì)也成為保險(xiǎn)公司進(jìn)入中介行業(yè)級(jí)別最高、人數(shù)最多、影響力最大的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)；第二，盡管只成立了兩個(gè)月，但在接觸中我們認(rèn)為這是一家非常有實(shí)力和潛力的公司，而且他們能夠用僅僅一個(gè)月時(shí)間就籌建成功，證明了這種非凡的實(shí)力；第三，大童對(duì)中介發(fā)展的理解和感悟與泛華不謀而合，對(duì)中國(guó)保險(xiǎn)中介的發(fā)展趨勢(shì)、適合中國(guó)的保險(xiǎn)中介模式有相同的理解和領(lǐng)悟，這是合作的前提；第四，大童設(shè)計(jì)的商業(yè)模式與泛華現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)模式非常契合，在機(jī)制和制度設(shè)計(jì)等細(xì)節(jié)上甚至超越了泛華現(xiàn)有水平；第五，大童和泛華有共同的理想，就是改善中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈不健全、行業(yè)生態(tài)不平衡的局面，以推進(jìn)中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)專業(yè)化分工、產(chǎn)銷分離的進(jìn)程，提高中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的市場(chǎng)化程度，促進(jìn)中國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)走向成熟。

《首席財(cái)務(wù)官》：在很多行業(yè)，尤其是服務(wù)業(yè)“估人重于估資產(chǎn)”的今天，企業(yè)對(duì)于人才的重視已經(jīng)超過了對(duì)于資產(chǎn)的爭(zhēng)奪，那么此次選擇大童是不是在一定程度上就是選擇了林克屏?

葛蓬：大童最大的價(jià)值就是以林克屏為核心的管理團(tuán)隊(duì)。我看到的這支團(tuán)隊(duì)在保險(xiǎn)業(yè)內(nèi)、在中介領(lǐng)域不可多得的優(yōu)勢(shì)有：第一、他們非常專業(yè)，包括對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)的把握、對(duì)保險(xiǎn)營(yíng)銷的理解、對(duì)主要制度的設(shè)計(jì)都令我感到吃驚，這在過去的中介領(lǐng)域包括泛華都是非常少見的；第二、他們非常高效務(wù)實(shí)，從開始籌備到注冊(cè)成功，再到與泛華的合作，盡管時(shí)間非常緊張，他們每一步都能從實(shí)際出發(fā)，不追求任何表面化的東西，非常高效地完成，我認(rèn)為做企業(yè)這是非常重要的；第三、他們非常和諧團(tuán)結(jié)，大童自己提出的文化主題語(yǔ)是“我們正年輕”，的確是這樣，這支團(tuán)隊(duì)簡(jiǎn)單和諧、目標(biāo)一致、積極向上，是一支具有了現(xiàn)代企業(yè)氣息、很有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)；第四，他們非常有使命感和責(zé)任感，我看到大童團(tuán)隊(duì)對(duì)保險(xiǎn)業(yè)有一種深深的情節(jié)，他們首先在考慮保險(xiǎn)業(yè)的發(fā)展、對(duì)消費(fèi)者的需求、人的命運(yùn)，這樣的企業(yè)境界也是我所欣賞的，是泛華所認(rèn)同的。“建設(shè)老百姓身邊的金融保險(xiǎn)超市、成為人的終身事業(yè)歸屬”的商業(yè)使命，表明了大童忠誠(chéng)于客戶、致力于推進(jìn)保險(xiǎn)行業(yè)發(fā)展的企業(yè)定位，也代表了大童帶有強(qiáng)烈使命感的企業(yè)境界。我想這支高層面、高素質(zhì)、高度團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)完全證明了大童的價(jià)值，必將發(fā)展成為未來中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)不可小視的一支力量。關(guān)于這一點(diǎn)，也得到了泛華股東的一致認(rèn)同。

泛華與大童的聯(lián)姻，包括泛華資金與大童人力的“資本”優(yōu)勢(shì)迭加、泛華的投資能力與大童的銷售能力的“專業(yè)”優(yōu)勢(shì)迭加、泛華保險(xiǎn)中介和大童高管團(tuán)隊(duì)的“品牌”優(yōu)勢(shì)迭加?，F(xiàn)實(shí)意義就是可以加速實(shí)現(xiàn)泛華壽險(xiǎn)戰(zhàn)略，此外就是可以帶動(dòng)更多保險(xiǎn)高端人才進(jìn)入保險(xiǎn)中介行業(yè)。

《首席財(cái)務(wù)官》：業(yè)內(nèi)專家分析，這次成功的并購(gòu)案是中國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)專業(yè)化分工趨勢(shì)的一種表現(xiàn)，這一事件已經(jīng)帶動(dòng)中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)“產(chǎn)銷分離”的全面提速。對(duì)此，您怎么看?

葛蓬：泛華和大童的這次合作帶來的行業(yè)影響應(yīng)當(dāng)是深遠(yuǎn)的，這是中介行業(yè)內(nèi)最大金額、最深層次的一次合作，對(duì)于中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)，特別是中介領(lǐng)域的發(fā)展是一種助推，也預(yù)示著中國(guó)保險(xiǎn)中介時(shí)代真正要到來了。林克屏早已看到中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)產(chǎn)銷分離的必然趨勢(shì)，深諳保險(xiǎn)銷售之道的他們進(jìn)入中介只是時(shí)間問題。

我們雙方都堅(jiān)定的認(rèn)為我們有望以1+1>2的力量，共同致力于改善中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈不健全、行業(yè)生態(tài)不平衡的局面，以推進(jìn)中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)專業(yè)化分工、產(chǎn)銷分離的進(jìn)程，提高中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的市場(chǎng)化程度，促進(jìn)中國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)走向成熟。

模式制勝

《首席財(cái)務(wù)官》：泛華的“后援平臺(tái)+個(gè)人創(chuàng)業(yè)”商業(yè)模式具體是怎樣的?這種創(chuàng)新的模式有什么優(yōu)越性?

葛蓬：保險(xiǎn)中介市場(chǎng)可以區(qū)分為基于風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)和大客戶資源的商業(yè)保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)市場(chǎng)和基于成本的零售保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)和市場(chǎng)。在商業(yè)保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)市場(chǎng)，有實(shí)力強(qiáng)勁和技術(shù)精湛的國(guó)外大型保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)商和國(guó)內(nèi)同行，與他們競(jìng)爭(zhēng)，我們的優(yōu)勢(shì)不足。而零售領(lǐng)域，雖然有眾多分散的競(jìng)爭(zhēng)者，但分銷網(wǎng)絡(luò)并未達(dá)成，一旦達(dá)成并實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?，則價(jià)值連城。于是，我們決定優(yōu)先發(fā)展零售保險(xiǎn)市場(chǎng)，也就形成了泛華的商業(yè)模式――“后援平臺(tái)+個(gè)人創(chuàng)業(yè)”，即通過資本的方式搭建營(yíng)運(yùn)平臺(tái)，以合資創(chuàng)業(yè)的方式發(fā)展分銷網(wǎng)絡(luò)。

針對(duì)現(xiàn)有的2000多家保險(xiǎn)中介公司，泛華通過“收購(gòu)／參股+股權(quán)回購(gòu)”的方式與這些公司合作。它們一旦加入泛華，泛華提供資本支持，免費(fèi)提供后援平臺(tái)，支持他們做大做強(qiáng)。針對(duì)現(xiàn)有的180萬(wàn)保險(xiǎn)人，如果他們希望開創(chuàng)自己的事業(yè)，建立自己的保險(xiǎn)或經(jīng)紀(jì)公司，高水平的平臺(tái)系統(tǒng)將大大提高它們的競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)業(yè)的成功率。創(chuàng)業(yè)者“加盟”泛華之后，可以按照一定的比例控股，直接對(duì)自己的公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，并擁有企業(yè)所有權(quán)。

商業(yè)模式的感悟范文第4篇

1998年，剛剛大學(xué)畢業(yè)的賈曉平和其他6個(gè)伙伴共同創(chuàng)建廣聯(lián)達(dá)。彼時(shí)，他們沒有選擇走通用的軟件企業(yè)路線，而是獨(dú)辟蹊徑，專注于信息化水平相對(duì)滯后的建筑領(lǐng)域。

一如硬幣的兩面，建筑行業(yè)信息化的滯后給廣聯(lián)達(dá)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)帶來了天然的屏障，但是同時(shí)也讓很多同業(yè)者甚少涉入該領(lǐng)域，也少有競(jìng)爭(zhēng)，從而給廣聯(lián)達(dá)創(chuàng)造了了資本積累、業(yè)務(wù)拓展的環(huán)境。

2010年，廣聯(lián)達(dá)在深圳中小企業(yè)板成功上市。從成立之初的7位創(chuàng)始人發(fā)展到如今的2000余名員工，從最初的1000家用戶、3000多名使用者到現(xiàn)在的10萬(wàn)多家用戶，近40萬(wàn)多產(chǎn)品使用者，占據(jù)了全國(guó)53%的市場(chǎng)份額。

在資本市場(chǎng)成功上市，廣聯(lián)達(dá)如虎添翼，相繼收購(gòu)北京夢(mèng)龍軟件技術(shù)有限公司（下稱夢(mèng)龍）、上海興安得力軟件有限公司（下稱興安得力），廣聯(lián)達(dá)解決了產(chǎn)品不夠完善和市場(chǎng)缺位的后顧之憂，做足了國(guó)際化準(zhǔn)備。如今，新加坡作為其國(guó)際市場(chǎng)的第一個(gè)根據(jù)地，正在形成、壯大。

在回答《中國(guó)經(jīng)濟(jì)和信息化》常務(wù)副總編李強(qiáng)強(qiáng)的訪問中，賈曉平表示，現(xiàn)在，廣聯(lián)達(dá)已經(jīng)不滿足于做國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)信息化領(lǐng)域領(lǐng)頭羊，而是瞄準(zhǔn)了世界建筑行業(yè)信息化領(lǐng)域的NO.1位置。

“傳統(tǒng)軟件產(chǎn)業(yè)依然有很大發(fā)展空間”

李強(qiáng)強(qiáng)：我們了解到，1998年你大學(xué)畢業(yè)就進(jìn)入廣聯(lián)達(dá)，至今在建筑信息化領(lǐng)域已經(jīng)有十幾年時(shí)間，也算是一個(gè)年輕的老兵了。你在建筑業(yè)信息化這個(gè)領(lǐng)域里面最大的感悟是什么？

賈曉平:首先從整體來看，信息化趕上了一個(gè)非常好的時(shí)代。任何一件事情的成功，天時(shí)、地利、人和都是要具備的。從天時(shí)上來講，中國(guó)這幾年的高速發(fā)展為信息化發(fā)展鋪墊了一個(gè)大而有利的背景；從地利上來講，中國(guó)市場(chǎng)在任何一個(gè)行業(yè)領(lǐng)域都是世界級(jí)的，建筑行業(yè)亦如此。此外，人和很重要，企業(yè)的發(fā)展需要自身不出問題，要跟客戶保持和諧關(guān)系，持續(xù)不斷地給客戶提供價(jià)值，還要處理好與相關(guān)利益方的關(guān)系。

其次，中國(guó)的信息化還是比較落后的。相較于國(guó)外同等水平還有滯后性，特別是建筑行業(yè)。建筑行業(yè)是一個(gè)古老的行業(yè)，它的信息化滯后于其他行業(yè)，推廣有一定難度，但是也讓很多同行沒有關(guān)注這個(gè)行業(yè)。有利有弊。

第三，在中國(guó)做信息化確實(shí)要付出很多艱辛。因?yàn)槟阈枰ゲ粩喔蛻艚涣?，不斷地教育客戶，保持技術(shù)先進(jìn)性，同時(shí)還要在商業(yè)模式上吸收本土特征，不能簡(jiǎn)單照搬，在這個(gè)過程中會(huì)走很多彎路。幸運(yùn)的是，到目前為止，這個(gè)行業(yè)信息化的過程還算比較順利。這是我的感受。

李強(qiáng)強(qiáng)：最近兩三年，傳統(tǒng)軟件產(chǎn)業(yè)的基本面不被看好，平均利潤(rùn)在下降。有觀點(diǎn)說，軟件已經(jīng)徹底成了一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)。你認(rèn)同嗎？

賈曉平：軟件公司不外乎兩種背景，一種是項(xiàng)目型的，另一種是產(chǎn)品型的。從實(shí)踐來看，做產(chǎn)品型的企業(yè)生命力、盈利能力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過做項(xiàng)目型的企業(yè)。而隨著技術(shù)的發(fā)展、商業(yè)模式的創(chuàng)新，傳統(tǒng)軟件會(huì)有新的發(fā)展方向、新模式，也會(huì)有新的生命力。

我想說的是，傳統(tǒng)軟件模式的盈利性還是不錯(cuò)的。比如，不用去懷疑微軟的盈利能力，因?yàn)榈侥壳盀橹?，微軟的盈利能力依然?qiáng)大，只不過從趨勢(shì)上來講，它沒有趕上互聯(lián)網(wǎng)的大潮流，或者說踩的點(diǎn)不大對(duì)。

但這個(gè)行業(yè)還有很大的發(fā)展空間，整個(gè)行業(yè)的信息化進(jìn)程是不會(huì)改變的。而且很多的管理類系統(tǒng)深入到各個(gè)行業(yè)以后，最大的瓶頸就是如何與具體的業(yè)務(wù)內(nèi)嵌到一起。不是客戶沒有需求，只不過我們?cè)趯I(yè)能力上可能沒有達(dá)到，沒有滿足客戶的需求。如果專業(yè)上能滿足客戶的需求，依然還會(huì)有很大的發(fā)展空間。

李強(qiáng)強(qiáng)：正如你所說，通用的軟件廠商，他們最大的問題就是不了解客戶的深層次需求是什么，提供給不同客戶的都是同樣的產(chǎn)品。但這恐怕是專業(yè)領(lǐng)域信息化服務(wù)商的優(yōu)勢(shì)，你懂客戶的需求，你知道客戶要什么，客戶說的話你也能聽得懂。

賈曉平：社會(huì)大的發(fā)展，就是分工越來越細(xì)，各自做各自擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，通吃是不現(xiàn)實(shí)的。

“在恰當(dāng)時(shí)間介入云技術(shù)”

李強(qiáng)強(qiáng)：有觀點(diǎn)認(rèn)為，云絕對(duì)不是技術(shù)問題，也不是業(yè)務(wù)問題，更多的是由傳統(tǒng)的賣License的理念向服務(wù)轉(zhuǎn)型的一種思維模式的變化。你認(rèn)為呢？

賈曉平：我們的理解是這樣的，它的技術(shù)發(fā)生了變化，導(dǎo)致收入模式發(fā)生變化。收入模式發(fā)生變化導(dǎo)致所有的運(yùn)營(yíng)模式、管理模式都發(fā)生變化，這就是整個(gè)商業(yè)模式發(fā)生了變化。

李強(qiáng)強(qiáng)：這其實(shí)是生態(tài)系統(tǒng)里一個(gè)翻天覆地的變革。也有人說，云是大勢(shì)所趨，你不用云思考就可能會(huì)落伍。廣聯(lián)達(dá)是用云思考的嗎？

賈曉平：行業(yè)軟件公司與通用軟件公司的一個(gè)區(qū)別在于，我們會(huì)分清楚在哪些方面我們需要領(lǐng)先，在哪些方面需要跟隨。在業(yè)務(wù)研究上，我們不斷追求、不斷領(lǐng)先，走專業(yè)化路線，因?yàn)檫@是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，靠此生存。而在技術(shù)領(lǐng)域里，我們會(huì)采用跟隨策略，進(jìn)行系統(tǒng)的前端研究，但我們不會(huì)去承擔(dān)由這種模式變化帶來的對(duì)整個(gè)社會(huì)的教育責(zé)任。

在這個(gè)過程中，我會(huì)區(qū)分先烈和先驅(qū)。如果我們做了通用的軟件公司的事情，有可能就會(huì)變成先烈。當(dāng)我們?cè)谇‘?dāng)?shù)狞c(diǎn)踩進(jìn)去，就是先驅(qū)，先驅(qū)和先烈的結(jié)果是不一樣的，這是我們看待這個(gè)技術(shù)變革的思路。

從行業(yè)發(fā)展來講，首先我們承認(rèn)云是一個(gè)趨勢(shì)?；谇皟蓚€(gè)定位，我們會(huì)積極去做技術(shù)研究，設(shè)想整個(gè)商業(yè)模式，以及對(duì)此后的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型持續(xù)不斷地思考。但是在具體啟動(dòng)的時(shí)候，我們會(huì)根據(jù)行業(yè)所處的市場(chǎng)本身的生命周期去考慮。我們會(huì)在我們認(rèn)為的恰當(dāng)時(shí)間點(diǎn)介入，并推動(dòng)這件事情。我們肯定沒有通用的軟件公司看的全面、有前瞻性，這個(gè)我們不否認(rèn)。

李強(qiáng)強(qiáng)：你們承擔(dān)的義務(wù)不一樣。

賈曉平：教育整個(gè)社會(huì)，我們可能會(huì)有一些力不從心。

李強(qiáng)強(qiáng)：廣聯(lián)達(dá)目前的商業(yè)模式分幾類？有沒有基于云的商業(yè)模式？

賈曉平：我們有三種商業(yè)模式。現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)的商業(yè)模式有兩種，一種是套裝軟件即完全標(biāo)準(zhǔn)化的商業(yè)模式；一種是解決方案型的，以項(xiàng)目為主，但背后有較為標(biāo)準(zhǔn)的平臺(tái)化產(chǎn)品做支撐；還有一種是我們內(nèi)部正在孵化的以互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式為代表的業(yè)務(wù)模式。

現(xiàn)在，公司的業(yè)務(wù)布局就是這樣，只不過三種模式所處的階段不一樣，有的成熟、有的接近成熟、有的正在開始。

李強(qiáng)強(qiáng)：我比較感興趣基于互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)模式的探索?，F(xiàn)在做得怎么樣？

賈曉平：這一塊有幾個(gè)方向：第一，如何推動(dòng)以集中采購(gòu)為基礎(chǔ)的B2B模式。因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)里會(huì)有大量的物資設(shè)備采購(gòu)以及交付，這是一個(gè)很重要的切入點(diǎn)；第二，信息服務(wù)，這是一種服務(wù)模式。這兩個(gè)方向是我們正在開展的。

一種業(yè)務(wù)模式的形成，我們會(huì)嚴(yán)格的按照研究階段、孵化階段、規(guī)模化推廣階段來進(jìn)行，一步步前進(jìn)，包括以后的SaaS模式、云計(jì)算都在研究階段。這塊業(yè)務(wù)成長(zhǎng)起來后，其商業(yè)模式和傳統(tǒng)的套裝軟件的商業(yè)模式就不一樣了，那時(shí)候就是賣服務(wù)，收服務(wù)年費(fèi)，而不會(huì)只是賣License。

李強(qiáng)強(qiáng)：套裝軟件與項(xiàng)目解決方案這兩種商業(yè)模式是怎樣的比例？五年以后，你認(rèn)為這三個(gè)商業(yè)模式占公司業(yè)務(wù)比重會(huì)有什么不一樣？

賈曉平：目前，套裝軟件大概占到85%到90%左右，解決方案占到10%到15%。基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式在培育期，我們先不關(guān)注它的商業(yè)價(jià)值，先把它的模式做通。我們做了截止2019年的長(zhǎng)期規(guī)劃，期望套轉(zhuǎn)軟件、解決方案、基于互聯(lián)網(wǎng)這三種模式比為3：4：3。

綠色建筑領(lǐng)域的先驅(qū)

李強(qiáng)強(qiáng)：再聊綠色建筑的話題，這也是我們關(guān)注的。在行業(yè)里面，綠色建筑的提法有一些年頭了，但是效果不如業(yè)界預(yù)想中的順利，因?yàn)闋可娴椒椒矫婷娴睦?。你認(rèn)為應(yīng)該怎樣去破除阻礙、推動(dòng)這件事情？

賈曉平：這方面，我們理解很深。綠色建筑分成兩個(gè)部分：一是最終建筑主體是綠色的。相對(duì)傳統(tǒng)建筑來講，綠色建筑在耗能、資源再利用等方面有先進(jìn)性，但問題在于觀念的轉(zhuǎn)變。

為什么要做綠色建筑？這么做對(duì)企業(yè)有什么意義？企業(yè)往往比較在乎建筑物建造的成本，而不去關(guān)注建筑物整個(gè)生命周期的成本。就像人們買房的時(shí)候在乎房?jī)r(jià)，卻不在意物業(yè)費(fèi)，實(shí)際上物業(yè)費(fèi)就是全生命周期的費(fèi)用。所以我認(rèn)為，做綠色建筑首先要整個(gè)社會(huì)關(guān)注更長(zhǎng)期的成本。做綠色建筑和不做綠色建筑的成本孰高孰低，企業(yè)要算這筆賬。如果綠色建筑成本低的話，對(duì)建造方來講是合適的，對(duì)人類社會(huì)也合適，這樣就有了契合點(diǎn)。當(dāng)然，這個(gè)工作需要很多機(jī)構(gòu)、學(xué)者，甚至全社會(huì)去推動(dòng)。

另外一部分是建造過程的綠色。英國(guó)一個(gè)相關(guān)統(tǒng)計(jì)表明，建造過程中的整個(gè)信息化水平達(dá)到一定程度可以讓建造成本大幅下降。

信息化水平提高以后，一方面，建筑環(huán)節(jié)效率會(huì)更緊湊；另一方面也能減少很多建筑垃圾?，F(xiàn)在50%的垃圾都是建筑垃圾，30%~40%的塵土是建筑制造的。廣聯(lián)達(dá)現(xiàn)在就是聚焦建造過程，為綠色建筑做輔助，也在著手研究如何讓建筑物最終是綠色的。這兩塊是相輔相成的過程。

李強(qiáng)強(qiáng)：這其實(shí)也是取決于廣聯(lián)達(dá)公司的核心業(yè)務(wù)。有沒有想過向上下游業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)拓展，比如說建筑建造好了之后，從裝修等后期的環(huán)節(jié)上來做信息化？

賈曉平：這已經(jīng)在規(guī)劃布局內(nèi)。我們根據(jù)不同階段的市場(chǎng)成熟度，自身的能力背景不斷往前推進(jìn)。

建筑物建造完成以后，還有運(yùn)維階段，這一階段需要信息化將整個(gè)建筑物管理起來，哪個(gè)地方出問題，信息化系統(tǒng)能告訴你發(fā)什么問題。就像燈泡突然壞了，需要換，通過信息化系統(tǒng)就知道這個(gè)燈泡是誰(shuí)生產(chǎn)的，保質(zhì)期是多長(zhǎng)。當(dāng)然，燈泡屬于標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，比較好換，建筑物有很多非標(biāo)準(zhǔn)的東西，它如何去更換？信息化系統(tǒng)就能做到。也會(huì)降低維修成本。

此外，綠色建筑需要一個(gè)信息控制系統(tǒng)，讓所有的配置達(dá)到一種更經(jīng)濟(jì)、節(jié)能的狀態(tài)。比如，人離開建筑，燈、空調(diào)等設(shè)備都自動(dòng)關(guān)掉。這些環(huán)節(jié)都需要信息化手段介入。廣聯(lián)達(dá)已經(jīng)在規(guī)劃這種業(yè)務(wù)，只不過我們按照自己的步驟在推進(jìn)。

李強(qiáng)強(qiáng)：正如你所言，衣食住行這些最基本領(lǐng)域的信息化建設(shè)反而比較滯后，汽車行業(yè)也是這樣，實(shí)在是堵得不行了，才有人提出來做車聯(lián)網(wǎng)、做汽車電子。綠色建筑也一樣，推廣恐怕也比較難。

賈曉平：現(xiàn)在炒的最熱的話題――數(shù)字城市，最終必然會(huì)落到數(shù)字建筑上。簡(jiǎn)單來看，城市就是由建筑和路構(gòu)成，所以數(shù)字建筑的發(fā)展空間很大。

對(duì)企業(yè)而言，企業(yè)既要有前瞻性，還要有一定的現(xiàn)實(shí)性。前瞻性就是我們能看到的都看到了，能想到都想到了，該研究的去研究，該儲(chǔ)備的去儲(chǔ)備；現(xiàn)實(shí)是指，企業(yè)要不斷地發(fā)展和生存，最好要和市場(chǎng)本身的生命周期結(jié)合到一起，這就是我們所說的做先驅(qū)還是先烈的問題，走得太快的話，有可能就成先烈了。

“做全球老大”

李強(qiáng)強(qiáng)：廣聯(lián)達(dá)去年上市，今年2月收購(gòu)了興安得力，在此之前收購(gòu)夢(mèng)龍。目前，你比較緊迫的事情是什么？是國(guó)際化嗎？上市之后，資本方面不用太發(fā)愁，接下來怎么走？

賈曉平：上市的好處我們就不用講了，現(xiàn)在，我最大的感受就是責(zé)任，你至少要對(duì)得起投資者，要讓投資者的投資保值增值。那么怎么才能夠保證增值呢？

有些東西是我們不能夠掌控的，比如宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。我們能夠掌控的就是如何讓公司業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)。這就要回答一個(gè)問題――不管是現(xiàn)在還是將來，我們的收入來源在什么地方？

實(shí)際上，我們所思考和所做的工作都是在不斷地尋找新的收入來源，并且是可行的來源。我們的收入來源主要有以下幾個(gè)方面：一是，建筑的形成過程會(huì)經(jīng)過一個(gè)階段，如立項(xiàng)階段、設(shè)計(jì)階段、招投標(biāo)階段、施工階段和運(yùn)維階段，在不同的階段，會(huì)涉及到不同的客戶――設(shè)計(jì)院、建設(shè)方、物業(yè)公司、業(yè)主、監(jiān)理、咨詢公司等等，他們?cè)诓煌A段都有不同的信息化需求。

其次，建筑物形成過程中，會(huì)涉及到很多的設(shè)備和材料廠商，不管是給施工企業(yè)供，還是給建設(shè)方供，又會(huì)涉及到很多客戶，還有政府監(jiān)管部門。

而且，現(xiàn)在大家都不用去爭(zhēng)論房地產(chǎn)，或者建筑行業(yè)是不是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，看它占國(guó)民經(jīng)濟(jì)的比例就知道了。這個(gè)產(chǎn)業(yè)背后還有很多教育機(jī)構(gòu)為其培養(yǎng)人才。這樣就有五個(gè)階段，八類客戶，每類客戶里面又包含三個(gè)層面：決策層、管理層和執(zhí)行層。不同層面對(duì)信息化的需求也不一樣，操作層需要一些套裝軟件、工具類軟件，提高工作效率，而決策層和管理層就需要一套管理系統(tǒng)。

從國(guó)內(nèi)和國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)來看。雖然中國(guó)有可能是最大建筑行業(yè)市場(chǎng)，但到2020年，建筑產(chǎn)業(yè)最多也就占全世界不到 1/5，甚至1/6的水平。也就是說，國(guó)際市場(chǎng)至少是中國(guó)市場(chǎng)的四倍到五倍。那么，我們會(huì)在這些空間里不斷尋找收入來源。

李強(qiáng)強(qiáng)：我們了解到，廣聯(lián)達(dá)收購(gòu)的夢(mèng)龍和興安得力兩家公司經(jīng)營(yíng)得都很好，也沒有遇到什么困難，而且創(chuàng)業(yè)板門檻比較低，為什么它們?cè)敢夂蛷V聯(lián)達(dá)結(jié)成一體？

賈曉平：我覺得首先是文化上的問題，廣聯(lián)達(dá)和夢(mèng)龍公司相互之間往來有十年左右時(shí)間了，興安得力和廣聯(lián)達(dá)保持聯(lián)系也有七八年。

隨著在資本市場(chǎng)成功上市，我們就考慮如何在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)更好的環(huán)境。分開來做也可以，但是不如抱團(tuán)一起做更加強(qiáng)大。而且廣聯(lián)達(dá)上市后，核心目標(biāo)已經(jīng)指向了如何做這個(gè)行業(yè)的全球范圍內(nèi)的老大，已經(jīng)不限于在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)稱雄稱霸。廣聯(lián)達(dá)有這樣的心胸，再加上相互之間的了解，企業(yè)間的價(jià)值觀一致，那我就會(huì)主動(dòng)去提出這個(gè)問題。

李強(qiáng)強(qiáng)：他們抵抗了嗎？

賈曉平：這個(gè)問題也比較尖銳。在各自企業(yè)內(nèi)部肯定會(huì)有這種爭(zhēng)論，這不回避。其實(shí)這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的現(xiàn)實(shí)。大家都要在這個(gè)行業(yè)內(nèi)發(fā)展，如果不是一家人，那么必然會(huì)相互競(jìng)爭(zhēng)，必然會(huì)進(jìn)入到殺敵一萬(wàn)自損八千的狀態(tài)，整個(gè)行業(yè)利潤(rùn)都會(huì)下降。在理想和價(jià)值觀一致的基礎(chǔ)上，收購(gòu)就是擺事實(shí)講道理的事情。如何算大賬，怎么能做得更強(qiáng)大。而且，從另外一個(gè)角度看，他們畢竟沒有上市，離上市還有一段很長(zhǎng)的路要走。

再一個(gè)就是雙方之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)很明顯。夢(mèng)龍?jiān)诠芾碥浖惍a(chǎn)品如項(xiàng)目管理、進(jìn)度管理方面有優(yōu)勢(shì)，這為廣聯(lián)達(dá)公司開發(fā)解決方案的業(yè)務(wù)提供了很大的幫助。而興安得力在區(qū)域市場(chǎng)上跟廣聯(lián)達(dá)有很大的互補(bǔ)，它占了華東的經(jīng)濟(jì)中心――上海，這不能否認(rèn)。這讓廣聯(lián)達(dá)在國(guó)內(nèi)的格局會(huì)更加穩(wěn)定，根據(jù)地更加牢固。

廣聯(lián)達(dá)在走向國(guó)際的過程中會(huì)將中國(guó)市場(chǎng)作為根據(jù)地。要想往外打，根據(jù)地不能有太多的后顧之憂。這也是為國(guó)際化準(zhǔn)備。

李強(qiáng)強(qiáng)：新加坡是廣聯(lián)達(dá)第一個(gè)國(guó)際市場(chǎng)？

賈曉平：美國(guó)是傾向情報(bào)數(shù)據(jù)和研究為主，新加坡是我們第一個(gè)國(guó)際市場(chǎng)市場(chǎng)、第一個(gè)國(guó)際化動(dòng)作。

李強(qiáng)強(qiáng)：進(jìn)入新加坡市場(chǎng)之前有做鋪墊嗎？還是先進(jìn)去再慢慢找感覺？

賈曉平：我們的前期工作做得比較充分，關(guān)于東南亞市場(chǎng)的了解，關(guān)于新加坡的了解，前期我們準(zhǔn)備了兩年左右的時(shí)間。每一個(gè)新東西我們都會(huì)按照研究階段、孵化階段、規(guī)?；茝V階段的步驟推廣。

李強(qiáng)強(qiáng)：今后在國(guó)際化發(fā)展方面怎么做？有詳細(xì)的規(guī)劃嗎？

賈曉平：為什么我們會(huì)選擇新加坡，而不選擇其他地方？因?yàn)槲覀冇X得新加坡代表性是比較強(qiáng)的，它是發(fā)達(dá)國(guó)家，而且屬于英聯(lián)邦國(guó)家，又屬于華人比較多的國(guó)家，是東西方文化交匯的地方。應(yīng)該說新加坡市場(chǎng)是比較理想的，既能夠找到國(guó)際化的感覺，又能夠讓我們儲(chǔ)備國(guó)際化人才。

李強(qiáng)強(qiáng)：新加坡市場(chǎng)是廣聯(lián)達(dá)國(guó)際化發(fā)展的跳板？

賈曉平：我們會(huì)把新加坡建成國(guó)際化的第一個(gè)根據(jù)地，根據(jù)地做完了以后，大方向上就會(huì)走兩條路，一條路是發(fā)達(dá)國(guó)家，針對(duì)的像歐美這些發(fā)達(dá)國(guó)家的這個(gè)市場(chǎng)；還有一條就會(huì)走發(fā)展中國(guó)家。發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家的做法也不一樣。

李強(qiáng)強(qiáng)：廣聯(lián)達(dá)的國(guó)際化戰(zhàn)略有什么樣的愿景？

賈曉平：國(guó)際化市場(chǎng)比我們想象的還要大。目前，廣聯(lián)達(dá)公司已經(jīng)取得國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)信息化領(lǐng)域領(lǐng)頭羊的位置，我們必然要去走向國(guó)際化。

我認(rèn)為，這也是中國(guó)軟件企業(yè)必然要走的一條路。不走國(guó)際化路線，客觀上來講，只能等別人來打你；而主觀上，國(guó)家形象必然會(huì)落到企業(yè)形象上，需要企業(yè)走向國(guó)際化。

商業(yè)模式的感悟范文第5篇

然而高點(diǎn)擊量并沒有給“小臭臭泰歌”帶來高收益，泰歌直率的向《互聯(lián)網(wǎng)周刊》記者表示，“每個(gè)月也就分幾百塊錢，具體的結(jié)算方式我也不懂，反正給多少就拿多少，不給也無所謂?！笨梢哉f，大部分UGC上傳者將興趣愛好放在第一位，把盈利看得很淡。因此，用戶不會(huì)為按照市場(chǎng)需求制造內(nèi)容，只是隨心所欲拍一些喜歡的視頻，這也是導(dǎo)致UGC視頻的質(zhì)量不高的原因之一。

與此同時(shí)，缺乏商業(yè)模式、版權(quán)糾紛纏身也一度讓UGC的唱衰之聲此起彼伏。也正是由于UGC商業(yè)模式的空白，讓視頻網(wǎng)站紛紛放棄UGC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向大力購(gòu)買版權(quán)劇。

高額購(gòu)買版權(quán)劇再低價(jià)賣出廣告，這一進(jìn)一出并沒有讓視頻網(wǎng)站嘗到甜頭兒。視頻網(wǎng)站又開始重新將目光聚焦在UGC上，近年來，各大視頻網(wǎng)站逐步發(fā)展PGC（即精品UGC），其中不乏經(jīng)典之作，如56網(wǎng)的《微博江湖》、搜狐《絲男士》、PPS愛頻道的《親寶兒歌》等。無論是UGC還是PGC都能夠?yàn)橐曨l網(wǎng)站帶來大量的忠誠(chéng)用戶，在版權(quán)同質(zhì)化嚴(yán)重的環(huán)境下為自己爭(zhēng)取更多機(jī)會(huì)。各大視頻網(wǎng)站不約而同的發(fā)展UGC業(yè)務(wù)也是看到了未來碎片化時(shí)間下短視頻的機(jī)會(huì)，這也符合強(qiáng)調(diào)用戶的參與和分享的“互聯(lián)網(wǎng)精神2.0”。

UGC終獲廣告主認(rèn)可

早年間，由于UGC的內(nèi)容審核力度不足，廣告主擔(dān)心自己的廣告被貼在不良視頻片頭。但是，隨著視頻網(wǎng)站發(fā)展的發(fā)展，版權(quán)和低俗內(nèi)容審核力度的加強(qiáng)以及視頻清晰度的大幅提升，廣告主的顧慮也隨即減少。

UGC帶著商業(yè)模式重回人們視線，潛藏巨大商機(jī)。有數(shù)據(jù)顯示，2006年，美國(guó)UGC廣告收入為4.5億美元，2007達(dá)到10.4億美元，2011年激增至43億美元。以UGC為核心的Youtube，廣告收入一路高歌猛進(jìn)，國(guó)外廣告主更是會(huì)毫不猶豫的將廣告預(yù)算中最大的一塊分給Youtube。PPS旗下UGC部門“愛頻道”，2013年為視頻上傳者提供的分成金額高達(dá)1000萬(wàn)，今年預(yù)計(jì)分出2000萬(wàn)人民幣。據(jù)悉，愛頻道提供的分成金額并不存在“自掏腰包”的情況，完全來自扣除平臺(tái)費(fèi)用后的廣告收益。要知道，PPS愛頻道上線時(shí)間還不足兩年。

56網(wǎng)副總裁李浩告訴記者，“UGC的變現(xiàn)不存在問題，只是單價(jià)比版權(quán)影視劇低而已。” 有數(shù)據(jù)顯示，2012年中國(guó)在線視頻行業(yè)UGC視頻貼片廣告平均CPM為7.1元，較2011年的6.2元增長(zhǎng)14.9%。相信隨著視頻網(wǎng)站對(duì)UGC內(nèi)容的重視，其廣告價(jià)值及CPM將會(huì)有所提升。據(jù)悉，爆米花網(wǎng)與云視、盛世驕陽(yáng)、淮秀幫在內(nèi)的多家視頻公司展開合作，愛奇藝也成立了馬東工作室等專業(yè)內(nèi)容生產(chǎn)部門。

對(duì)于廣告主而言，除了綜藝節(jié)目、影視劇在內(nèi)的傳統(tǒng)長(zhǎng)視頻以外，廣告主會(huì)選擇通投、定投廣告，并不會(huì)固定投在某一個(gè)視頻上，擁有相同的受眾人群，UGC和長(zhǎng)視頻擁有一樣的商業(yè)價(jià)值。在影視劇或是UGC視頻添置貼片廣告效果并無大異。PPS創(chuàng)始人，愛奇藝聯(lián)席總裁張洪禹告訴記者，PPS最近兩個(gè)季度，UGC廣告增長(zhǎng)速度很快，廣告主分布和長(zhǎng)視頻基本保持一致，覆蓋快消、汽車等多個(gè)領(lǐng)域。

除了廣告主愿意為UGC買單外，用戶為UGC內(nèi)容付費(fèi)也指日可待。國(guó)內(nèi)多家視頻網(wǎng)站財(cái)報(bào)顯示，廣告收入半壁江山，但會(huì)員費(fèi)的收入不斷攀升，逼近廣告收益。以“56我秀直播”為例，粉絲通過平臺(tái)給主播送花、禮物，56網(wǎng)從中抽成，這部分收益和該平臺(tái)的廣告體量非常接近。

早在2009年，56網(wǎng)推出“56看看”平臺(tái)，鼓勵(lì)用戶上傳原創(chuàng)、有價(jià)值的視頻，視頻的前15秒或者30秒免費(fèi)觀看，如果用戶喜歡，可以再花一兩毛錢看完視頻。李浩認(rèn)為不發(fā)達(dá)的支付環(huán)節(jié)是“56看看”沒有成功的主要原因，隨著移動(dòng)支付的發(fā)展，未來不排除用戶為UGC內(nèi)容付費(fèi)。同時(shí)，他認(rèn)為與PC端不同，早期移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)模式下，用戶就養(yǎng)成了手機(jī)瀏覽內(nèi)容付費(fèi)的習(xí)慣。而用戶習(xí)慣無疑對(duì)用戶付費(fèi)UGC內(nèi)容的成型起著決定性作用。

廣告收益 入不敷出

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展給予UGC新的生命力，市場(chǎng)培育程度的不斷加深也提升了廣告主對(duì)于UGC內(nèi)容的認(rèn)可，越來越多的UGC視頻片頭出現(xiàn)貼片廣告。

盡管廣告主的青睞能排解視頻網(wǎng)站的一些煩惱，但目前國(guó)內(nèi)視頻網(wǎng)站尚未實(shí)現(xiàn)UGC業(yè)務(wù)的盈利。這主要是因?yàn)槌杀具^高，無論是帶寬服務(wù)器、運(yùn)營(yíng)成本以及后臺(tái)維護(hù)保障都需要投入很大的人力和物力，廣告收入刨去上傳者的分成后，還不足以支撐消耗的成本。

在張洪禹看來，UGC的風(fēng)險(xiǎn)比長(zhǎng)視頻更大。他告訴記者，“PPS內(nèi)部有版權(quán)庫(kù)，所有UGC版權(quán)信息，審核人員都會(huì)認(rèn)真搜索。很多視頻會(huì)出現(xiàn)標(biāo)題和內(nèi)容不符的情況，這都需要人工審核。每個(gè)視頻編輯都會(huì)從頭到尾看，聽聲音，看字幕，仔細(xì)檢查有沒有違規(guī)的內(nèi)容?！盤PS內(nèi)部的指紋識(shí)別系統(tǒng)可以提煉視頻關(guān)鍵信息，無論上傳者如何更改標(biāo)題，都能準(zhǔn)確判斷視頻內(nèi)容。一旦某個(gè)視頻被認(rèn)定有問題，系統(tǒng)可以自動(dòng)化發(fā)現(xiàn)類似視頻。同時(shí)，版權(quán)庫(kù)可以收錄版權(quán)商提供的版權(quán)信息，提前預(yù)警，實(shí)現(xiàn)“24小時(shí)通知?jiǎng)h除”。目前，PPS的UGC業(yè)務(wù)還處在投入階段，短視頻何時(shí)能帶來收益很難判斷，更多的商業(yè)模式和體系也尚處于探索階段。

社交網(wǎng)絡(luò)助力UGC發(fā)展

社交網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展孕育了一批有UGC意愿的年輕用戶。他們?cè)瓌?chuàng)文字表達(dá)自己的感悟，當(dāng)文字不足以表達(dá)感情時(shí)，他們上傳圖片、照片，當(dāng)一張照片略顯單薄時(shí)，他們使用九宮格。當(dāng)圖片還不能夠準(zhǔn)確表達(dá)時(shí)，短視頻應(yīng)運(yùn)而生。其實(shí)，短視頻的概念在不斷衍化，與長(zhǎng)視頻相比，三五分鐘的視頻就是短視頻，而現(xiàn)在人們口中的短視頻多是以秒計(jì)算的。