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績(jī)效考核制度及考核細(xì)則范文第1篇

一、目的

為完善公司績(jī)效考核制度，建立有效、合理、健全的激勵(lì)機(jī)制，提高部門之間以及部門內(nèi)部的配合與協(xié)作能力，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力，特制訂本制度。

二、適用范圍

1、適用于公司所有職能部門;

2、新成立的部門同樣適用規(guī)則，具體考核指標(biāo)根據(jù)性質(zhì)另訂。

三、考核周期

具體周期細(xì)則參考SYS 【2020】001文《年度考核制度》執(zhí)行。

四、考核指標(biāo)

詳見(jiàn)附表1～附表3。

五、考核說(shuō)明

1、部門績(jī)效考核以單獨(dú)的職能部門作為單位進(jìn)行考評(píng)，列為績(jī)效考核必考項(xiàng)目之一，占半年度績(jī)效考核權(quán)重的30%;

2、考核內(nèi)容主要包括工作業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、工作態(tài)度等三方面，所占權(quán)重分別為：70%、15%、15%;

3、考評(píng)人組成為本部門、總經(jīng)辦、其他部門(取2個(gè))三類，所占權(quán)重分別為20%、30%、25%(×2)。主要由部門第一負(fù)責(zé)人執(zhí)行考評(píng)，部門職員有發(fā)言權(quán)與建議權(quán);

4、考核標(biāo)準(zhǔn)及分?jǐn)?shù)：每項(xiàng)最高分為權(quán)重欄中相對(duì)應(yīng)的百分比所對(duì)應(yīng)的數(shù)值，按實(shí)計(jì)分;

5、行政人事部、財(cái)務(wù)部、材料設(shè)備部、策劃部、預(yù)算部等部門為職能型部門;綜合管理部、開發(fā)部、工程部等為技術(shù)型部門;營(yíng)銷部、招商部等為業(yè)績(jī)型部門;運(yùn)營(yíng)部、客服部為服務(wù)型部門;

6、根據(jù)責(zé)任自律原則，考評(píng)部門必須在責(zé)任基礎(chǔ)上自律，對(duì)考評(píng)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。被考核部門有權(quán)了解評(píng)價(jià)的依據(jù)和結(jié)果，并有權(quán)向總經(jīng)辦進(jìn)行申訴;

7、以公平、公正、客觀為原則，各部門應(yīng)根據(jù)考核的標(biāo)準(zhǔn)與要求，實(shí)事求是，公正客觀的對(duì)被考核部門做出恰如其分的評(píng)價(jià);

8、其他打分細(xì)則可參考JG—HRD SYS 【2020】001文《年度考核制度》執(zhí)行。

六、附則

1、本制度于2020年3月1日起正式實(shí)施;

2、考核內(nèi)容及規(guī)則將根據(jù)企業(yè)的發(fā)展適時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整與修訂，職員可向行政人事部提出建議或意見(jiàn);

績(jī)效考核制度及考核細(xì)則范文第2篇

【關(guān)鍵詞】 事業(yè)單位 績(jī)效考核 問(wèn)題及對(duì)策

績(jī)效考評(píng)體系是人力資源管理理論中的一個(gè)重要組成部分。通過(guò)建立科學(xué)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合員工的實(shí)際情況，對(duì)績(jī)效結(jié)果做出評(píng)價(jià)，并給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)和改進(jìn)措施。人力資源管理的每個(gè)關(guān)鍵步驟，如確定員工薪酬，職位評(píng)價(jià)，崗位晉升，職位輪換，都以績(jī)效考核的結(jié)果為依據(jù)。

一、目前事業(yè)單位績(jī)效考核存在的主要問(wèn)題

事業(yè)單位與企業(yè)不同，它的成立宗旨就是服務(wù)人民與社會(huì)。事業(yè)單位積極參與管理社會(huì)性事務(wù)，提供科技、教育、衛(wèi)生等勞務(wù)服務(wù)。不以盈利為目的也是其最基本特征。為了提高其服務(wù)社會(huì)的效率與服務(wù)成果，必須立足科學(xué)管理角度，深刻剖析當(dāng)前事業(yè)單位績(jī)效考核體系存在的缺陷。

（一）對(duì)績(jī)效考核缺乏認(rèn)識(shí)和正確定位

當(dāng)前，許多事業(yè)單位的管理部門只重視員工的業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)，而忽視了績(jī)效考核對(duì)員工本身及工作的激勵(lì)以及改進(jìn)作用。領(lǐng)導(dǎo)層沒(méi)有形成科學(xué)的管理理念，只是機(jī)械地進(jìn)行員工年終考核，而沒(méi)有將平時(shí)的關(guān)鍵事件和平時(shí)考核與年終考核有機(jī)的結(jié)合起來(lái)。導(dǎo)致事業(yè)單位內(nèi)部的績(jī)效考核體系形同虛設(shè)，嚴(yán)重影響了考核效果與質(zhì)量。事業(yè)單位內(nèi)部的員工也僅對(duì)與自己有關(guān)的考核稍加關(guān)心，虛報(bào)謊報(bào)工作業(yè)績(jī)現(xiàn)象層出不窮，使得事業(yè)單位績(jī)效考核缺失公平性、真實(shí)性和客觀性。

（二）缺乏有效的績(jī)效溝通

在績(jī)效考核工作中，管理者最關(guān)注的環(huán)節(jié)就是績(jī)效溝通。事業(yè)單位在績(jī)效考核過(guò)程中常出現(xiàn)的問(wèn)題之一就是缺乏績(jī)效溝通，即沒(méi)有考核計(jì)劃制定前的相互溝通，沒(méi)有考核后的績(jī)效反饋，同時(shí)也沒(méi)有與各部門的橫向溝通、缺少員工之間的縱向溝通，整個(gè)考核過(guò)程局限于按任務(wù)辦事，過(guò)程刻板僵化?？?jī)效考核因目的單一而失去其考核作用。

（三）績(jī)效考核周期設(shè)定不科學(xué)

年終考核是我國(guó)目前事業(yè)單位內(nèi)部的采取的績(jī)效考核方法。一年一度的年終績(jī)效考核由員工自己書寫一份年度總結(jié)報(bào)告，且由于考核周期過(guò)長(zhǎng)，考核方式單一，導(dǎo)致內(nèi)部員工對(duì)考核工作失去耐性和重視度，僅僅以做好本職工作要求自己。另一方面，許多事業(yè)單位仍在采用年終員工進(jìn)行工作總結(jié)，民主投票式的傳統(tǒng)考核方式，易導(dǎo)致考核失去客觀真實(shí)性和準(zhǔn)確性，考核結(jié)果無(wú)法充分利用。

（四）考核內(nèi)容空泛，考核指標(biāo)單一，系統(tǒng)性不強(qiáng)

在我國(guó)事業(yè)單位現(xiàn)有的績(jī)效考核體系中，大部分的考核內(nèi)容還是根據(jù)員工的“德，能，勤，績(jī)”這幾個(gè)傳統(tǒng)的角度去定義員工的績(jī)效成果，這難免存在著過(guò)于簡(jiǎn)單籠統(tǒng)，以及科學(xué)性不足的弊端。一些事業(yè)單位的考核指標(biāo)表列舉了過(guò)于繁瑣的指標(biāo)，囊括大大小小數(shù)十件的考核細(xì)則，導(dǎo)致員工無(wú)法從主觀上判斷主要考核標(biāo)準(zhǔn)。這會(huì)導(dǎo)致考核體系對(duì)各個(gè)部門以及員工的考核成果無(wú)法考察衡量。

二、對(duì)事業(yè)單位績(jī)效考核工作的對(duì)策建議

針對(duì)上述提出的當(dāng)前我國(guó)事業(yè)單位績(jī)效考核工作所出現(xiàn)的一系列困境，筆者將基于原則、制度、方法等角度，剖析事業(yè)單位內(nèi)部基本的考核問(wèn)題，并提出一系列全新的考核工作建議。

（一）增強(qiáng)績(jī)效考核觀念，提高績(jī)效認(rèn)識(shí)

在事業(yè)單位內(nèi)部大力宣傳進(jìn)行績(jī)效考核的重要性，在全體員工內(nèi)部增強(qiáng)績(jī)效考核的觀念和認(rèn)識(shí)。同時(shí)，事業(yè)單位內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)層也應(yīng)該轉(zhuǎn)變自己的觀念，給予充分空間讓內(nèi)部的績(jī)效考核體系過(guò)程正常展開，并發(fā)揮其激勵(lì)效用，利用績(jī)效考核結(jié)果，分析員工的工作效率和工作優(yōu)劣，并進(jìn)行適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰，以充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。

（二）加強(qiáng)績(jī)效溝通，保障信息有效反饋

績(jī)效溝通是績(jī)效考核體系過(guò)程中比較關(guān)鍵的一環(huán)?？?jī)效溝通貫穿在整個(gè)績(jī)效考核工作開展前、績(jī)效考核進(jìn)行，以及績(jī)效考核結(jié)果出爐之后的過(guò)程中。每一環(huán)節(jié)的績(jī)效溝通都對(duì)績(jī)效信息、以及員工與上下級(jí)的即時(shí)溝通與反饋起著促進(jìn)作用。事業(yè)單位內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)層更應(yīng)著重加強(qiáng)整個(gè)績(jī)效考核過(guò)程中的績(jī)效溝通環(huán)節(jié)，及時(shí)了解下層員工的需求與期望，并在考核工作結(jié)束之后將績(jī)效信息反饋給員工。讓員工有足夠平臺(tái)向上級(jí)表達(dá)意愿及效用期望。

（三）合理籌劃安排績(jī)效周期，建立定期考核制度

事業(yè)單位內(nèi)部的績(jī)效考核不能僅僅以年度考核的結(jié)果為依據(jù)去評(píng)判員工的績(jī)效優(yōu)劣。應(yīng)建立統(tǒng)一的定期績(jī)效考核制度。定期考核制度是指將考核工作分化為具體的月度考核和季度考核，并制定常規(guī)化的考核制度，考核登記表、記事本等運(yùn)用到平r的考核工作中，注重員工平時(shí)的工作記錄與工作評(píng)價(jià)。通過(guò)定期的月度考核與季度考核，將各個(gè)考核結(jié)果累計(jì)分析，避免周期過(guò)長(zhǎng)的年度考核帶來(lái)的時(shí)間過(guò)于冗長(zhǎng)的弊端，從而提高考核結(jié)果的可靠性與準(zhǔn)確性。

（四）構(gòu)建全面的績(jī)效考核體系，確立科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)

逐步建立現(xiàn)代科學(xué)化的績(jī)效考核體系。考核內(nèi)容盡可能全面的涵蓋各個(gè)不同部門內(nèi)部的工作人員。根據(jù)每個(gè)部門、不同職位層次的工作人員的工作特點(diǎn)，最大限度地將傳統(tǒng)考核中的“德、能、勤、績(jī)”

考核指標(biāo)細(xì)化，制定出更加精確地、多角度、全方位的考核指標(biāo)體系。將員工的定量考核和定性考核結(jié)合起來(lái)，考核指標(biāo)也應(yīng)根據(jù)部門員工情況分出更細(xì)致的考核等級(jí)，以便于區(qū)分績(jī)效和工作優(yōu)劣。

（四）注重運(yùn)用績(jī)效結(jié)果，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣

事業(yè)單位在績(jī)效考核工作結(jié)束后，及時(shí)將考核結(jié)果傳達(dá)給各位員工，使員工能了解自己存在的問(wèn)題與不足，并在之后的工作中進(jìn)行改正。對(duì)績(jī)效成果優(yōu)秀的員工給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，充分發(fā)揮績(jī)效考核的杠桿調(diào)節(jié)作用，考核結(jié)果與職位晉升、薪資福利相掛鉤，以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 孫柏瑛，鄧光華.公共部門人力資源管理[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，1999.

[2] 何玲玲 .完善機(jī)關(guān)事業(yè)單位績(jī)效考核制度的思考[J].當(dāng)代經(jīng)理人，2006（15）.

績(jī)效考核制度及考核細(xì)則范文第3篇

第一條：為加強(qiáng)公司對(duì)員工的績(jī)效管理和績(jī)效考核工作，特制定本則績(jī)效管理制度。

績(jī)效管理與績(jī)效考核的宗旨在于：

1、考察員工的工作績(jī)效；

2、作為員工獎(jiǎng)懲、調(diào)遷、薪酬、晉升、退職管理的依據(jù)；

3、了解、評(píng)估員工工作態(tài)度與能力；

4、作為員工培訓(xùn)與發(fā)展的參考；

5、有效促進(jìn)員工不斷提高和改進(jìn)工作績(jī)效。

第二條：績(jī)效管理是指上級(jí)為了不斷提高和改善下屬員工職業(yè)能力與工作業(yè)績(jī)所做的一系列管理活動(dòng)。

第三條：績(jī)效考核是指上級(jí)對(duì)直接下級(jí)的工作結(jié)果進(jìn)行定期的評(píng)估，是績(jī)效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

第四條：績(jī)效管理和績(jī)效考核是各級(jí)直線管理者不可推卸的責(zé)任，人力資源部負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督和提供技術(shù)方面支持。

第五條：?jiǎn)T工績(jī)效管理與績(jī)效考核的檔案，是公司重要的人力資源管理基礎(chǔ)性 材料，必須妥善保管。

第六條：本制度規(guī)定的績(jī)效管理與績(jī)效考核對(duì)象包括公司內(nèi)所有正式簽約的員工；試用期（見(jiàn)習(xí)期）人員的考核，不屬于本制度范圍，由公司招聘與錄用制度做出具體規(guī)定。

第七條：本制度規(guī)定的績(jī)效管理與績(jī)效考核的責(zé)任主體是各職位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上級(jí)管理者擁有員工考核結(jié)果調(diào)整的權(quán)力。

第八條：各級(jí)管理者必須強(qiáng)化對(duì)績(jī)效管理與績(jī)效考核的觀念，牢固樹立績(jī)效管理與績(jī)效考核的責(zé)任意識(shí)，包括：

1、員工的業(yè)績(jī)就是管理者的業(yè)績(jī)；

2、各級(jí)管理者是員工責(zé)任的最終承擔(dān)者；

3、不斷提高和改善下屬的職業(yè)能力和工作業(yè)績(jī)，是管理者不可推卸的責(zé)任；

4、在績(jī)效管理與績(jī)效考核過(guò)程中，下屬必須始終保持高度的參與性，各級(jí)管理者必須隨時(shí)與下屬進(jìn)行溝通。

第一條：績(jī)效管理與績(jī)效考核是一個(gè)不斷循環(huán)往復(fù)的過(guò)程，其基本程序?yàn)椋?/p>

第二條：制定績(jī)效目標(biāo)：

1、根據(jù)當(dāng)月（或考核周期）公司各部門的要求和期望，確定當(dāng)月（或考核周期）工作目標(biāo)；

2、部門負(fù)責(zé)人的考核內(nèi)容包括：

2.1.部門量化指標(biāo)：針對(duì)部門可以量化的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)；（此項(xiàng)權(quán)重為40%）

2.2.部門非量化指標(biāo)：針對(duì)部門不能量化但對(duì)公司和部門業(yè)績(jī)形成非常重要的指標(biāo)；（此項(xiàng)權(quán)重為15%）

2.3.追加目標(biāo)和任務(wù)考核：主要是對(duì)工作中的追加目標(biāo)和任務(wù)的考核；（此項(xiàng)權(quán)重為15%）

2.4.部門管理與改進(jìn)狀況的考核；（此項(xiàng)權(quán)重為10%）

2.5.培訓(xùn)管理的考核。（此項(xiàng)權(quán)重為10%）

2.6.現(xiàn)場(chǎng)管理的考核。（此項(xiàng)權(quán)重為5%）

2.7.其他任務(wù)的考核。（此項(xiàng)權(quán)重為5%）

2.8.責(zé)任事故的考核：實(shí)行總分否決制。分重大責(zé)任事故、一般責(zé)任事故、輕微責(zé)任事故。

2.9.假期的考核：按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》執(zhí)行。

3、各部門的考核表由人力資源部門根據(jù)以上原則設(shè)定考核內(nèi)容和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，呈報(bào)上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)并經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施。各部門下屬員工的績(jī)效考核有各部門獨(dú)立進(jìn)行，部門負(fù)責(zé)人確認(rèn)并經(jīng)上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后實(shí)施。

4、各部門考核表見(jiàn)附后。

第三條：建立工作期望：

1、為了確保員工在業(yè)績(jī)形成過(guò)程中實(shí)現(xiàn)有效的自我控制，各級(jí)部門負(fù)責(zé)人和上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)，在填具考核表后，必須與所轄員工就考核表中的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行溝通；

2、溝通的基本內(nèi)容包括：

2.1.期望員工達(dá)到的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)；

2.2.衡量業(yè)績(jī)的方法和手段；

2.3.實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的主要控制點(diǎn)；

2.4.管理者在下屬達(dá)成業(yè)績(jī)過(guò)程中應(yīng)提供的指導(dǎo)和幫助；

2.5.出現(xiàn)意外情況的處理方式；

2.6.員工個(gè)人發(fā)展與改進(jìn)要點(diǎn)與指導(dǎo)等。

3、在溝通的基礎(chǔ)上，雙方共同完成工作業(yè)績(jī)。

第四條：管理者必須在下屬績(jī)效形成過(guò)程中予以有效的指導(dǎo)，并把下屬在業(yè)績(jī)形成過(guò)程中存在的比較突出的問(wèn)題、良好的表現(xiàn)，如實(shí)隨時(shí)記錄在“行為指導(dǎo)記錄”中，以便為實(shí)施績(jī)效管理積累客觀依據(jù)。

第五條：各級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)在考核時(shí)，必須依據(jù)客觀事實(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免主觀，同時(shí)做好評(píng)價(jià)記錄，以便進(jìn)行考核面談。

第六條：在考核結(jié)束后，各級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)就突出的問(wèn)題必須與每一位下屬進(jìn)行考核面談，面談的主要目的在于：

1、肯定業(yè)績(jī)，指出不足，為員工職業(yè)能力和工作業(yè)績(jī)的不斷提高指明方向；

2、討論員工產(chǎn)生不足的原因，區(qū)分下屬和管理者應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，以便形成雙方共同認(rèn)可的績(jī)效改善點(diǎn)，并將其列入下月（或考核周期）的績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)；

3、在面談交流互動(dòng)過(guò)程中，確定下月（或考核周期）的各項(xiàng)工作目標(biāo)

第七條：考核的結(jié)果，采用個(gè)人自評(píng)，上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)，報(bào)人力資源部匯總后交績(jī)效考核小組負(fù)責(zé)人審核。

第八條：績(jī)效考核小組負(fù)責(zé)人在對(duì)各部門考核結(jié)果審核或調(diào)整后（如需要），呈報(bào)總經(jīng)理核準(zhǔn)，財(cái)務(wù)部門按核準(zhǔn)后的考核結(jié)果執(zhí)行。

第九條：考核資料必須嚴(yán)格管理，一經(jīng)考核結(jié)束，部長(zhǎng)級(jí)或以上人員的考核資料由財(cái)務(wù)部將原始表格歸檔備查。副部長(zhǎng)級(jí)及以下人員的考核資料由人力資源部將原始表格歸檔備查。

第十條：任何員工對(duì)自己的考核結(jié)果不滿，可以在一周內(nèi)向上一級(jí)主管投訴，接到投訴的主管領(lǐng)導(dǎo)，在接到投訴后一周內(nèi)，組織有關(guān)人員對(duì)投訴者進(jìn)行再次評(píng)估。

第三章 考核結(jié)果的應(yīng)用

第一條：公司本著公正、客觀的原則，應(yīng)用考核結(jié)果。

第二條：月度考核總分100分，劃分為四個(gè)等級(jí)

a級(jí)績(jī)效工資：優(yōu)秀（稱職） 考核得分90分以上

b級(jí)績(jī)效工資：良好（比較稱職） 考核得分75---90分

c級(jí)績(jī)效工資：中 （基本稱職） 考核得分60—75分

d級(jí)績(jī)效工資：差 （不稱職） 考核得分60分以下

注：月薪=平均工資+崗位工資+商保費(fèi)+績(jī)效工資

考核結(jié)果按以上等級(jí)享受績(jī)效工資，部門負(fù)責(zé)人以下員工的等級(jí)績(jī)效工資在部門考核得分的基礎(chǔ)上進(jìn)行考核并享受等級(jí)績(jī)效工資。責(zé)任事故重點(diǎn)考核當(dāng)事責(zé)任者。

第四條：考核結(jié)果與員工利益的相關(guān)性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、月度績(jī)效工資的確認(rèn)；

2、年度獎(jiǎng)金的分配；

3、晉職資格的確認(rèn)；

4、培訓(xùn)資格的確認(rèn)；

5、其他資格的確認(rèn)。

第五條：月度考核成績(jī)的關(guān)系為：

1、月度考核不稱職的員工，免當(dāng)月績(jī)效工資；

2、連續(xù)三次考核不稱職者，警告處理；

3、累積四次考核不稱職者，降一級(jí)處理；

4、累積五次考核不稱職者，勸退并降二級(jí)處理；

5、其他考核等級(jí)的享受標(biāo)準(zhǔn)，參見(jiàn)《薪酬管理制度》；

第六條：年度獎(jiǎng)金的關(guān)系為：

1、 年內(nèi)考核三次不稱職者，為當(dāng)年度考核不稱職，免年度獎(jiǎng)；

2、 連續(xù)兩年考核不稱職者，辭退；

3、 其他考核等級(jí)的享受標(biāo)準(zhǔn)，見(jiàn)《薪酬管理制度》。

第七條：晉職資格的關(guān)系為：

1、年度考核不稱職者，免晉職；

2、年度考核等級(jí)為基本稱職以上（含基本稱職）者，有晉職資格；

3、累積五次月度考核成績(jī)?yōu)閮?yōu)秀者，可晉職；

第八條：培訓(xùn)資格的確認(rèn)：

1、凡涉及需要提高員工履行工作職責(zé)能力的培訓(xùn)，由各級(jí)主管根據(jù)考核結(jié)果提出，經(jīng)部門匯總后報(bào)人力資源部統(tǒng)一安排；

2、凡涉及員工職業(yè)發(fā)展能力培養(yǎng)，由部長(zhǎng)根據(jù)員工連續(xù)兩年考核優(yōu)秀的結(jié)果以及員工職業(yè)發(fā)展報(bào)告，報(bào)人力資源部，以便編制單獨(dú)的職業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃。

3、部長(zhǎng)及部長(zhǎng)以上人員的脫產(chǎn)培訓(xùn)條件，見(jiàn)相關(guān)管理制度。

第九條：凡涉及員工考勤管理制度中績(jī)效考核的，按正常考核后再對(duì)照規(guī)定予以結(jié)算。凡出現(xiàn)涉及公司管理規(guī)定嚴(yán)重違紀(jì)、違規(guī)行為時(shí)，均實(shí)行單項(xiàng)否決，取消績(jī)效工資并予以辭退。

第四章 附則

第一條：本規(guī)定未盡事項(xiàng)，另行規(guī)定或參見(jiàn)其他規(guī)定的相應(yīng)條款。

第二條：本規(guī)定的解釋權(quán)在人事管理部門。

第三條：本規(guī)定由總經(jīng)理核準(zhǔn)。自頒布之日起生效，修改時(shí)亦同。

績(jī)效考核管理制度（二）

1、協(xié)助經(jīng)理制定和修訂公司績(jī)效考核制度、先進(jìn)評(píng)選方案，督導(dǎo)相關(guān)人員執(zhí)行。

2、協(xié)助績(jī)效考核體系的建設(shè)和完善工作，規(guī)范績(jī)效管理各項(xiàng)流程。

3、搜集各部門崗位的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，制作各崗位的績(jī)效考核表。

4、定期組織并協(xié)助各部門實(shí)施績(jī)效考核工作，做好工作計(jì)劃、總結(jié)及工作述職會(huì)的組織，及時(shí)向各部門經(jīng)理匯報(bào)績(jī)效考核工作進(jìn)展情況。

5、協(xié)助相關(guān)部門/單位做好試用期人員的考核

6、匯總、統(tǒng)計(jì)、歸檔績(jī)效考核數(shù)據(jù)，建立員工績(jī)效考核檔案，為績(jī)效工資核算提供基礎(chǔ)資料及依據(jù) 。

7、負(fù)責(zé)績(jī)效考核的過(guò)程跟蹤反饋等工作，協(xié)助各部門經(jīng)理做好試用期員工及在職員工的考評(píng)。

8、負(fù)責(zé)績(jī)效考核結(jié)果的縱向傳遞及員工意見(jiàn)收集

9、協(xié)助績(jī)效考核委員會(huì)的日常工作，協(xié)助委員會(huì)處理被考核者的投訴、復(fù)議申請(qǐng)及相關(guān)后續(xù)工作。

10、做好年度績(jī)效考評(píng)工作，結(jié)合日?？?jī)效考核結(jié)果，做好員工年度績(jī)效終評(píng)，組織年度先進(jìn)評(píng)選活動(dòng)，及榮譽(yù)稱號(hào)授予等相關(guān)工作。

11、完成上級(jí)交辦的其它臨時(shí)性工作。

績(jī)效考核管理制度（三）

1、根據(jù)公司關(guān)于績(jī)效考核的原則，制定全廠績(jī)效考核總框架，為各部門制定具體考核細(xì)則提供技術(shù)支持。

2、督促各部門根據(jù)績(jī)效考核總體框架制定出適合本部門的績(jī)效考核細(xì)則。

3、收集各部門績(jī)效方案進(jìn)行評(píng)審，找出不合理項(xiàng)并與相關(guān)部門溝通解決，直至相關(guān)部門對(duì)考核細(xì)則做出合理修改。

4、指導(dǎo)部門負(fù)責(zé)人開展考核工作，為績(jī)效管理 實(shí)施過(guò)程提供幫助，向員工 解釋相關(guān)績(jī)效考核制度 問(wèn)題。

5、監(jiān)督績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程，檢查各部門在實(shí)際工作中對(duì)考核細(xì)則的執(zhí)行情況，杜絕徇私舞弊等不正當(dāng)現(xiàn)象發(fā)生。

6、月底收集各部門績(jī)效考核匯總，并對(duì)各部門績(jī)效考核匯總進(jìn)行檢查分析，指出其中不合理的考核項(xiàng)目令其及時(shí)改正，監(jiān)督績(jī)效工資的制定與執(zhí)行。

7、將當(dāng)月考核中出現(xiàn)的問(wèn)題反饋到各部門，使其績(jī)效考核匯總不斷完善。

績(jī)效考核制度及考核細(xì)則范文第4篇

【關(guān)鍵詞】績(jī)效管理；考核；措施

一、引言

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息時(shí)代的來(lái)臨，員工的綜合知識(shí)和技能越來(lái)越成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要決定力量。在這樣的形勢(shì)下，人力資源當(dāng)仁不讓地成為了企業(yè)的第一資源。如何更好地建立科學(xué)的績(jī)效管理體系，有效地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，提高員工的積極性及歸屬感，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，成為了當(dāng)今許多企業(yè)人力資源管理的核心工作之一。

二、績(jī)效管理的定義

績(jī)效管理是通過(guò)績(jī)效設(shè)定、在職輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效面談等，改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，同時(shí)亦有助于提高員工的滿意程度，及指引員工未來(lái)發(fā)展的管理方式。企業(yè)通過(guò)“設(shè)定目標(biāo)-制定計(jì)劃-執(zhí)行計(jì)劃-考核結(jié)果-績(jī)效面談-培訓(xùn)改進(jìn)”的管理循環(huán)自下而上地促成公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、TB公司在實(shí)施績(jī)效管理過(guò)程中所存在的幾個(gè)問(wèn)題

目前壇百公司實(shí)行分層次的績(jī)效考核管理模式，即公司本部試行360度考核與基層單位由直屬業(yè)務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)考核相結(jié)合的考核機(jī)制。公司各部門根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，設(shè)定本部門績(jī)效考核表，部門考核由公司領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)績(jī)效考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其平時(shí)的工作表現(xiàn)集體進(jìn)行評(píng)定；員工個(gè)人考核分值與部門考核分值掛鉤，員工個(gè)人最終得分=部門最終考核分值*50%+上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其分人考核測(cè)評(píng)得分*40%+同事（下屬）民主測(cè)評(píng)得分*10%，公司本部績(jī)效考核由人力資源部組織實(shí)施?；鶎诱娟?duì)及員工的考核由業(yè)務(wù)主管部門制定考核細(xì)則，每季度根據(jù)考核細(xì)則進(jìn)行考核，并將考核分值報(bào)人力資源部，人力資源部不參與具體的考核過(guò)程。經(jīng)過(guò)一年試行，發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核中存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

1.績(jī)效考核未能與公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合。自2008年底正式掛牌運(yùn)營(yíng)以來(lái)，公司實(shí)現(xiàn)了從事業(yè)單位向企業(yè)化運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，由于轉(zhuǎn)型期間工作紛繁復(fù)雜，公司的中長(zhǎng)期規(guī)劃、管理制度的建設(shè)等工作未能完全實(shí)現(xiàn)計(jì)劃性、協(xié)調(diào)性地發(fā)展。而體現(xiàn)在績(jī)效管理方面則是制度的建設(shè)及考核工作的開展均未能與公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)及年度的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)相結(jié)合；且年度的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)亦未能在年初就按責(zé)任分解到各級(jí)執(zhí)行部門，作為其月度、季度、年度的考核內(nèi)容之一。這在一定程度上造成了目標(biāo)任務(wù)的分解與考核工作的脫節(jié)，從而影響到考核工作執(zhí)行的力度及獎(jiǎng)懲功能的發(fā)揮。

2.績(jī)效管理的制度未健全，未能形成系統(tǒng)、清晰的考核依據(jù)。俗話說(shuō)無(wú)以規(guī)矩，不成方圓，績(jī)效管理工作的開展必須以切實(shí)可行的制度作保障。目前，公司推行的績(jī)效考核制度基本上各生產(chǎn)部門自行制定其考核標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行考核，公司本部各部門的考核制度再由人力資源部負(fù)責(zé)制定。在2009年進(jìn)行績(jī)效考核出現(xiàn)如下問(wèn)題：本部與基層部門的考核體系不統(tǒng)一，各基層部門的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的寬嚴(yán)程度不統(tǒng)一，考核工作的重視程度不統(tǒng)一，造成了各部門所提交的考核結(jié)果并不能真正公平、公正地與獎(jiǎng)懲、薪酬、評(píng)先掛鉤。這在一定程度上削弱了績(jī)效考核的客觀公正性及對(duì)員工的激勵(lì)作用。

3.其他職能部門未對(duì)績(jī)效管理引起足夠的重視，在績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中協(xié)作意識(shí)不強(qiáng)?？?jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，與公司的各個(gè)職能部門及每一位員工密切相關(guān)，而并非像有些員工認(rèn)為的那樣，只是人力資源部一個(gè)部門的事情。各部門、各崗位考核指標(biāo)的提煉及考核依據(jù)的設(shè)定，須遵循從上而下的原則，由企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子設(shè)定公司級(jí)的KPI考核指標(biāo)；再按職責(zé)分工，將企業(yè)級(jí)的KPI考核指標(biāo)分解到各職能部門；最后由部門分解到每一位員工身上，從而形成“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有目標(biāo)”的格局。在各級(jí)考核指標(biāo)的提煉過(guò)程中，必須依靠各部門、各崗位人員的積極參與及配合才能完成。在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中，人力資源部主要起著組織、策劃、管理、指導(dǎo)和監(jiān)督作用，各部門管理者則需主動(dòng)參與、配合執(zhí)行。而實(shí)際上，往往存在各部門之間的溝通協(xié)作意識(shí)不強(qiáng)的現(xiàn)象，而人力資源部亦未能很好指導(dǎo)生產(chǎn)部門及基層部門開展好績(jī)效管理的具體工作。這造成了在績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中各部門各自為政，信息未能共享，溝通渠道不暢，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)互相推諉責(zé)任的現(xiàn)象。

4.部分被考核者未能轉(zhuǎn)變觀念，對(duì)績(jī)效管理的實(shí)施在思想上存在抵觸情緒。有些員工簡(jiǎn)單地認(rèn)為，績(jī)效管理就等同于績(jī)效考核，亦即是懲罰，就是公司扣發(fā)員工工資及獎(jiǎng)金的一個(gè)手段，因而思想上產(chǎn)生消極的抵觸情緒。這種觀念直接影響了績(jī)效管理工作的順利開展。同時(shí)，有些部門單純地為了考核而考核，考核者和被考核者就象扮演著“審判”和“被審判”的角色。在進(jìn)行考核前，考核者未與被考核者針對(duì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行有效地溝通；而在考核之后，亦未與被考核者進(jìn)行深入的績(jī)效面談，往往只把考核的分?jǐn)?shù)或等級(jí)告訴員工而已，并只把考核結(jié)果作為發(fā)放績(jī)效工資及獎(jiǎng)金的依據(jù)，未對(duì)每個(gè)被考核者的考核結(jié)果進(jìn)行深入分析，未能聽(tīng)取被考核者在工作中的自我評(píng)，并指出被考核者工作中存在的問(wèn)題及提出具體工作改進(jìn)建議和意見(jiàn)，感覺(jué)雙方都在走過(guò)場(chǎng)，導(dǎo)致員工認(rèn)為績(jī)效考核是公司扣發(fā)員工工資及獎(jiǎng)金的一個(gè)手段，從而造成員工產(chǎn)生抵觸的情緒。

5.部分考核者主觀感彩過(guò)濃，只想當(dāng)老好人，造成員工之間的績(jī)效考核結(jié)果差異不大。部分領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，考核結(jié)果與薪酬、任職、降級(jí)等掛鉤，成績(jī)會(huì)直接影響到員工的切身利益，部分考核者為穩(wěn)定部門內(nèi)部或上下級(jí)關(guān)系，礙于情面，對(duì)被考核者的評(píng)價(jià)都給予高分，使考核工作具有更多的隨意性。對(duì)自己部門的員工，部門領(lǐng)導(dǎo)作為考核者，如果監(jiān)督不到位，容易形成部門家丑外揚(yáng)、有錯(cuò)睜一只眼閉一只眼的現(xiàn)象，未能對(duì)部門的工作及員工的真實(shí)工作表現(xiàn)做出客觀、公正的評(píng)價(jià)?？己私Y(jié)果流于形式，不能真實(shí)地反應(yīng)工作業(yè)績(jī)，最終導(dǎo)致各級(jí)考核者對(duì)考核工作不重視。

四、TB公司績(jī)效管理中存在問(wèn)題的解決方案

1.建立目標(biāo)管理制，明確考核者與被考核者所要達(dá)到的目標(biāo)。“企業(yè)老總、高層管理人員往往對(duì)組織目標(biāo)非常清楚，但中層管理者、人力資源部的人員不一定理解得很透徹。因此，當(dāng)人力資源部和部門主管在制定考核目標(biāo)時(shí)，對(duì)企業(yè)的組織目標(biāo)考慮很少。這樣，很多時(shí)候考核就成了考具體行為、考具體事件，與組織目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。而絕大多數(shù)員工更不了解企業(yè)的組織目標(biāo)是什么，總是把完成考核指標(biāo)當(dāng)作首要任務(wù)，整天忙于埋頭把事情做正確，而忘記了應(yīng)該做正確的事情?！保ㄍ跫i，《小考核大影響》，《人力資源開發(fā)與管理》雜志2010年第3期）

為避免上述情況的出現(xiàn)，首先要明確公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及短期的年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)；其次要將目標(biāo)層層分解，確定各部門、各階段的任務(wù)及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)采取的措施；其三要進(jìn)行充分的溝通，讓各級(jí)管理者都理解并掌握其在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中所處的位置及重要性，明確其所要完成的目標(biāo)任務(wù)。而在貫徹目標(biāo)一致的具體工作中，各級(jí)管理者應(yīng)很好地掌握SMART原則，讓員工知道怎樣更好地完成工作任務(wù)：即在工作任務(wù)安排時(shí)，制定具有明確性（Specific）、可衡量性（Measur

able）、可實(shí)現(xiàn)性（Attainable）、相關(guān)聯(lián)性（Relevant）及有時(shí)限性（Time-bound）五個(gè)特征的績(jī)效目標(biāo)，從而消除員工接到任務(wù)之后的困惑性。

2.完善績(jī)效考核制度，建立“一崗一書一表”的考核機(jī)制。目前本公司的績(jī)效考核制度，重點(diǎn)考核部門管理，只制定每個(gè)部門考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于員工的考核只取決于部門的考核，并未設(shè)定詳細(xì)的員工考核標(biāo)準(zhǔn)，部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)平時(shí)員工的表現(xiàn)給予評(píng)定，帶有較大的主觀性。這樣的考核方式有可能導(dǎo)致員工不把心思放在如何做好本職工作上，而把精力放在如何取得領(lǐng)導(dǎo)的歡心和信任上。實(shí)踐中，公正、客觀、準(zhǔn)確的考核標(biāo)準(zhǔn)是非常重要的，公司人力資源部應(yīng)該指導(dǎo)各部門根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合各自的部門職責(zé)，制定出部門目標(biāo)任務(wù)，提煉部門KPI值，然后根據(jù)崗位說(shuō)明書及相關(guān)制度要求，將部門目標(biāo)任務(wù)分解到各個(gè)崗位，制定各個(gè)崗位考核細(xì)則，形成了績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)表，即形成“一崗一書一表”的考核機(jī)制。因此，每年應(yīng)根據(jù)公司目標(biāo)的變化不斷改進(jìn)、完善崗位說(shuō)明書、部門KPI值、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)表，以確保公司目標(biāo)的達(dá)成。

3.轉(zhuǎn)變管理理念，發(fā)揮績(jī)效管理在公司整體環(huán)境中的優(yōu)

勢(shì)。目前很多企業(yè)還未習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理，即便制定出完善的管理制度，亦未能按制度執(zhí)行，重復(fù)工作、重疊管理普遍存在，甚至責(zé)任不清，這是影響工作質(zhì)量的根源之一。公司要從觀念上改變這樣的管理模式，不管是通過(guò)績(jī)效管理的實(shí)施再造企業(yè)新的管理模式，還是用其他的改革辦法改變企業(yè)整體環(huán)境來(lái)促進(jìn)績(jī)效管理的開展，目的都是為了創(chuàng)造一個(gè)更為合理有效的執(zhí)行環(huán)境。只有在績(jī)效管理中將績(jī)效考核切實(shí)地融入對(duì)工作目標(biāo)的監(jiān)督與落實(shí)上來(lái)，重視每一個(gè)目標(biāo)，落實(shí)每一個(gè)任務(wù)，才能真正地把工作做好。實(shí)踐證明，公司在實(shí)施績(jī)效考核的過(guò)程中，人力資源部門遇到的最大挑戰(zhàn)不是選擇哪一種考核方法，而是各個(gè)職能部門對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)與支持的力度不夠。只有各級(jí)管理者尤其是中層管理者轉(zhuǎn)變管理理念，提高對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知程度及把控能力，績(jī)效管理工作才能得以順利的推進(jìn)，公司的整體環(huán)境亦會(huì)得到進(jìn)一步的完善。

4.重視績(jī)效面談，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的反饋、指導(dǎo)工作?？?jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，考核指標(biāo)的提煉及標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)、具體實(shí)施中的指導(dǎo)與監(jiān)控、考核結(jié)果的及時(shí)反饋與員工績(jī)效的持續(xù)改善這四個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可。績(jī)效的反饋與改進(jìn)環(huán)節(jié)是把靜態(tài)考核變成動(dòng)態(tài)的不斷改進(jìn)和提高績(jī)效的重要環(huán)節(jié)，關(guān)系到能否真正實(shí)現(xiàn)考核的目標(biāo)?？?jī)效反饋?zhàn)钪匾氖强?jī)效面談，除了要把績(jī)效考核結(jié)果告訴員工，更應(yīng)該提出員工在工作中存在的問(wèn)題和不足，并對(duì)員工的工作改進(jìn)提出建議與意見(jiàn)。同時(shí)，人力資源部應(yīng)指導(dǎo)員工正視考核結(jié)果，根據(jù)考核結(jié)果與員工共同制定培訓(xùn)計(jì)劃，提升員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性。此外，人力資源部應(yīng)該通過(guò)績(jī)效考核的實(shí)施不斷發(fā)現(xiàn)、提煉優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)并加以推廣，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的全面達(dá)成與提高。

5.多角度審視，有針對(duì)性地對(duì)考核結(jié)果加以運(yùn)用。影響員工績(jī)效最重要的因素就是勝任力。它是區(qū)分優(yōu)秀績(jī)效者和績(jī)效平平者的一些關(guān)鍵性的因素，包括知識(shí)、技能、也包括一些軟性的因素，例如溝通能力、服務(wù)意識(shí)、責(zé)任心、成就動(dòng)機(jī)等。當(dāng)員工的績(jī)效考核結(jié)果不令人滿意時(shí)必須認(rèn)真分析：一是員工的勝任力方面問(wèn)題：著重分析員工的知識(shí)、技能是否與崗位要求相匹配，是否需要對(duì)其進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)？或者考慮員工是否被安排在不合適的崗位上，是否需要對(duì)其進(jìn)行崗位調(diào)整？二是從公司的結(jié)構(gòu)設(shè)置及管理層面找原因：?jiǎn)T工沒(méi)有取得滿意的績(jī)效可能并非完全是由于員工自己本身的能力不足或努力不夠，亦有可能是因?yàn)楣緵](méi)有為員工提供充分的資源、權(quán)限、支持等。通過(guò)員工的績(jī)效評(píng)估結(jié)果，各級(jí)管理者需進(jìn)一步思考：公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置是否存在著不合理的地方？崗位職責(zé)的劃分是否做到責(zé)權(quán)利清晰明確，不存在管理死角？工作流程的設(shè)計(jì)上是否有不順暢的地方？員工是否需要得到更充分的授權(quán)從而更有力地開展工作？在對(duì)待員工的管理風(fēng)格及公司的企業(yè)文化方面是否充分做到以人為本，尊重員工的個(gè)體需求，以提高他們的工作積極性與企業(yè)榮譽(yù)感、歸屬感，激勵(lì)他們自覺(jué)地為公司的發(fā)展做出自己的應(yīng)有的貢獻(xiàn)?？己私Y(jié)果的運(yùn)用不僅關(guān)系到員工個(gè)人利益，更關(guān)系到公司的整體利益，是績(jī)效管理中極其重要的組成部分。如果績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用得當(dāng)，可以促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展；如果運(yùn)用不當(dāng)，不但未達(dá)到激勵(lì)員工的考核目的，反而會(huì)挫敗員工的工作積極性。因此，考核結(jié)果不僅僅作為薪酬、獎(jiǎng)懲、職務(wù)升降、崗位變動(dòng)的依據(jù)，還應(yīng)該成為員工改進(jìn)工作與制定培訓(xùn)計(jì)劃的主要依據(jù)，成為員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)。同時(shí)也要考慮如何對(duì)那些績(jī)效很高卻無(wú)望晉升的員工保護(hù)其積極性的問(wèn)題。古人云：“任能以官，酬功以爵”，把領(lǐng)導(dǎo)職位授給那些有領(lǐng)導(dǎo)能力的人，對(duì)那些具有豐厚業(yè)績(jī)卻無(wú)領(lǐng)導(dǎo)能力的人，可以給予他相應(yīng)的地位、待遇和獎(jiǎng)勵(lì)。

五、小結(jié)

績(jī)效管理是人力資源管理中的一把“雙刃劍”，如果有效利用，則是威力無(wú)窮，給企業(yè)帶來(lái)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，如果運(yùn)用不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)人心渙散、員工缺乏工作積極性等，由此可見(jiàn)，作為公司績(jī)效管理工作者及每一位員工，都要認(rèn)真對(duì)待績(jī)效管理工作，通力合作。本文探討TB公司績(jī)效管理的不足也提出了相應(yīng)的解決方案。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]廖泉文.人力資源管理[J].北京：高等教育出版社，2003

績(jī)效考核制度及考核細(xì)則范文第5篇

一、平衡計(jì)分卡的概述

1.平衡計(jì)分卡的四維度概述

平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度主要是指財(cái)務(wù)管理、客戶管理、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)發(fā)展。其中財(cái)務(wù)管理是整個(gè)體系中最重要的部分，用來(lái)確定銀行的戰(zhàn)略發(fā)展是否達(dá)到了股東價(jià)值的最大化；客戶管理則反映了目前商業(yè)銀行在市場(chǎng)中的發(fā)展情況，以及自身服務(wù)能不能滿足市場(chǎng)需求；內(nèi)部流程則側(cè)重于評(píng)價(jià)目前銀行的內(nèi)部管理是否能夠跟上市場(chǎng)發(fā)展，各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程是否需要?jiǎng)?chuàng)新或改進(jìn)；學(xué)習(xí)發(fā)展則是平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)所在，從員工素質(zhì)和能力方面入手，考察銀行是否具有一定的創(chuàng)新能力和可持續(xù)發(fā)展能力。

2.平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)績(jī)效考核的區(qū)別

商業(yè)銀行的傳統(tǒng)績(jī)效考核都是使用之前幾年的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)，來(lái)對(duì)銀行的各項(xiàng)發(fā)展指標(biāo)進(jìn)行綜合的評(píng)定。這種體系所需要的數(shù)據(jù)非常容易采集，整個(gè)過(guò)程也比較便捷，能夠讓股東清晰地看出銀行近幾年的業(yè)務(wù)發(fā)展情況。但是這種方法具有較強(qiáng)的滯后性，并且過(guò)于重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，考核評(píng)價(jià)具有一定的片面性，不利于銀行的長(zhǎng)期發(fā)展。而平衡計(jì)分卡則引入了很多非財(cái)務(wù)指標(biāo)，更加重視對(duì)當(dāng)前的指標(biāo)完成情況的考核以及對(duì)今后的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的考量，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的體系。

二、平衡計(jì)分卡在商業(yè)銀行績(jī)效考核中應(yīng)用的條件支撐

1.制度環(huán)境條件

平衡計(jì)分卡在績(jī)效考核中的應(yīng)用主要就是將商業(yè)銀行本身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)分解成內(nèi)部各個(gè)部門知至每個(gè)員工的目標(biāo)，這就需要商業(yè)銀行的內(nèi)部管理制度、人力管理制度、工作流程、崗位職責(zé)制度等各項(xiàng)制度與績(jī)效考核體系相匹配。特別是崗位責(zé)任制度和工作流程，能夠?qū)?nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)的重心確定在某一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人身上，便于指標(biāo)的確定和分解。從這里也可以看出，以平衡計(jì)分卡為主的績(jī)效考核指標(biāo)是會(huì)隨著銀行本身業(yè)務(wù)的變化而變化的，在實(shí)際應(yīng)用的時(shí)候應(yīng)該進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。

2.財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算體系

平衡計(jì)分卡中的很多指標(biāo)都與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算有較強(qiáng)的聯(lián)系，比如投資收益率、利潤(rùn)率等。這些指標(biāo)的確定需要銀行具有較為合理的內(nèi)部定價(jià)體系，才能對(duì)涉及這些工作的員工進(jìn)行合理的績(jī)效考核。平衡計(jì)分卡不同于以往傳統(tǒng)的績(jī)效考核體系，必須要保證考核的客觀性、可量化性，因此必須要建立完善的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算制度，對(duì)內(nèi)部成本進(jìn)行精準(zhǔn)的計(jì)算，才能保證初始指標(biāo)的可靠性。

三、平衡計(jì)分卡在商業(yè)銀行績(jī)效考核中的具體應(yīng)用

1.指標(biāo)構(gòu)建

運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的商業(yè)銀行績(jī)效考核，在指標(biāo)構(gòu)建方面也應(yīng)該從其四個(gè)維度入手。在財(cái)務(wù)管理方面，應(yīng)該注重考查收入增長(zhǎng)能力（存款和利潤(rùn)完成率）、成本管控能力（利潤(rùn)費(fèi)用比）、風(fēng)險(xiǎn)管控能力（不良貸款與流動(dòng)性比率）、業(yè)務(wù)發(fā)展能力（業(yè)務(wù)和產(chǎn)品指標(biāo)完成率）；在客戶管理方面，側(cè)重評(píng)價(jià)客戶市場(chǎng)開發(fā)能力（各類客戶的增減情況）、客戶服務(wù)能力（客戶投訴與滿意情況）；在內(nèi)部流程方面，主要考核內(nèi)部管理能力（運(yùn)營(yíng)監(jiān)管質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)管控）、信息管理能力（信息質(zhì)量控制）；在學(xué)習(xí)發(fā)展方面，主要檢測(cè)員工素質(zhì)能力（考核合格率和崗位技能掌握情況）、人才隊(duì)伍保持能力（人才入職離職情況）。

在確定指標(biāo)分類以后，商業(yè)銀行還應(yīng)該結(jié)合自身實(shí)際情況來(lái)分配指標(biāo)的權(quán)重，針對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和戰(zhàn)略發(fā)展來(lái)劃分指標(biāo)的重要程度。事實(shí)上，權(quán)重的分配才是以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的績(jī)效考核的關(guān)鍵所在，分配方式應(yīng)科學(xué)合理。對(duì)于部分商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，可以使用層次分析法進(jìn)行權(quán)重分配。層次分析法能夠綜合整個(gè)系統(tǒng)中各個(gè)指標(biāo)對(duì)于商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)影響程度，利用數(shù)理方法對(duì)各個(gè)指標(biāo)分配相應(yīng)的權(quán)重，明確關(guān)鍵性指標(biāo)，并根據(jù)各個(gè)員工對(duì)于指標(biāo)的完成情況，逐一進(jìn)行計(jì)分實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)考核。

2.綜合實(shí)施

基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核體系在商業(yè)銀行中的實(shí)施主要分為三個(gè)部分。第一，指標(biāo)的分解。即在體系完成以后，應(yīng)該結(jié)合每個(gè)銀行的發(fā)展情況和內(nèi)部各個(gè)崗位工作細(xì)則，將考核指標(biāo)進(jìn)行分解。在這之中，指標(biāo)首先應(yīng)該分解到承擔(dān)主要責(zé)任和相關(guān)責(zé)任的部門，再由部門根據(jù)內(nèi)部各個(gè)崗位的工作差異性，將指標(biāo)細(xì)化到最底層的崗位上，從而保證績(jī)效考核體系的實(shí)施效果。第二，體系的執(zhí)行?？?jī)效考核體系的執(zhí)行應(yīng)該落在各部門的管理者身上，由他們定期對(duì)本部門的所有員工進(jìn)行考核，對(duì)比員工工作情況與考核指標(biāo)完成現(xiàn)狀，找出本部門員工在實(shí)際工作中可能遇到的問(wèn)題，并對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)，在銀行的例會(huì)上與其他部門進(jìn)行溝通。在這之中，考核過(guò)程應(yīng)該公開透明，把各個(gè)員工的指標(biāo)評(píng)定情況定期進(jìn)行公布，便于員工自己總結(jié)不足和經(jīng)驗(yàn)。第三，體系的保障。單純地使用績(jī)效考核體系是不會(huì)有太多效果的，必須要與薪酬管理及職業(yè)發(fā)展體系配套使用。與個(gè)人薪酬有關(guān)，體現(xiàn)在完成指標(biāo)有獎(jiǎng)勵(lì)，拖后工作有懲罰，同時(shí)要確保激勵(lì)與懲罰的及時(shí)性。與職業(yè)發(fā)展通道有關(guān)，體現(xiàn)在考核評(píng)價(jià)優(yōu)異的應(yīng)作為晉升培養(yǎng)的重點(diǎn)對(duì)象，考核評(píng)價(jià)較差的應(yīng)該取消其晉升資格直至降級(jí)或免職。

3.過(guò)程監(jiān)控