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常見績效考核的方法范文第1篇

關(guān)鍵詞 企業(yè) 績效 考核 改進(jìn)

現(xiàn)階段的一些大型企業(yè)和成長型企業(yè)，由于跟不上社會的發(fā)展節(jié)奏，并且在很多的工作中都按照主觀的意愿辦事，造成績效考核脫離了原有的發(fā)展軌道。有些公司的家族化模式嚴(yán)重，對外聘人員并不信任，盡管業(yè)績突出，依然得不到一個(gè)較好的考核成績。有些公司在發(fā)展的過程中，只注意重大事件，對員工日常的工作視若無睹，因此忽略了平時(shí)的表現(xiàn)。這些問題在企業(yè)中較為普遍，難以解決的。本文就常見企業(yè)組織績效考核的對策和改進(jìn)方案進(jìn)行一定的討論。

一、企業(yè)組織績效考核中的常見問題

對于企業(yè)來說，組織績效考核是一項(xiàng)必備的工作。任何一個(gè)企業(yè)都想獲得更加廣闊的發(fā)展空間，并且在社會效益以及經(jīng)濟(jì)效益方面，獲得一個(gè)較大的成功。通過績效考核能夠?qū)⑤^為突出的人才委以重任。同時(shí)淘汰一些不積極工作的人。但是，并不是每一個(gè)工作人員都非常愿意接受企業(yè)組織績效考核。在此，本文對企業(yè)組織績效考核中的常見問題進(jìn)行一定的闡述。

（一）抵制考核

現(xiàn)階段的競爭非常激烈，企業(yè)要想在市場的激烈競爭中占有一席之地，并且獲得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，就必須進(jìn)行廣泛的考核。本文認(rèn)為，關(guān)鍵在于對部門的考核。個(gè)人的力量在企業(yè)當(dāng)中是渺小的，但是部門的力量非常大?，F(xiàn)階段的問題在于，部分企業(yè)的部門在一定程度上抵制考核，由于缺乏競爭力，并且業(yè)績不是特別理想，為了讓部門不被取締，因此，很多的部門都在利用不同的方式來抵制考核，為企業(yè)的發(fā)展造成了一定的阻力。

（二）缺乏系統(tǒng)性

許多企業(yè)的績效考核沒有從流程上解決問題，而是需要什么做什么，想到什么做什么，他們往往從績效考核表的設(shè)計(jì)開，而績效考核表的設(shè)計(jì)既籠統(tǒng)又沒有針對性，千人一表、千表一面?？傮w表現(xiàn)出來的問題就是，缺乏系統(tǒng)性。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的績效考核缺乏系統(tǒng)性的時(shí)候，其考核效果是沒有辦法達(dá)到一個(gè)理想效果的。這種類型的企業(yè)在組織績效考核以后，會在發(fā)展的過程中，更加迷惘。所以，為了保證績效考核對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生推動的積極作用，必須加強(qiáng)系統(tǒng)性。比方說績效考核的科目、時(shí)間，各個(gè)部門的考核要點(diǎn)，哪些方面具有決定作用等等。

（三）缺乏必要的培訓(xùn)

績效考核是針對企業(yè)部門某一段時(shí)間的日常工作表現(xiàn)、業(yè)績、未來的發(fā)展空間進(jìn)行的綜合性“考核方式”。部分企業(yè)雖然在將績效考核的細(xì)節(jié)做得較好，但是由于缺乏必要的培訓(xùn)，導(dǎo)致有些部門沒有得到一個(gè)較好的成績。培訓(xùn)對于現(xiàn)階段的企業(yè)來說，是一項(xiàng)必備的工作，通過各式各樣的培訓(xùn)，能夠讓企業(yè)的部門不斷健全，并且在提升業(yè)績的時(shí)候，會運(yùn)用較為科學(xué)方法。另一方面，培訓(xùn)還能夠提高企業(yè)的整體素質(zhì)，避免出現(xiàn)一些不良情況。所以，在組織績效考核之前，需要對部門進(jìn)行一定的培訓(xùn)。

二、企業(yè)組織績效考核的對策和改進(jìn)方案

對于一個(gè)企業(yè)來說，上述的常見問題并不奇怪。但是，企業(yè)必須通過有效的方式方法將問題處理，避免讓問題擴(kuò)大化，影響企業(yè)的發(fā)展。本文認(rèn)為，企業(yè)在組織考核的過程中，要想更加順利，同時(shí)獲得一個(gè)較好的成績，就需要從以下幾個(gè)方面著手：

（一）強(qiáng)化培訓(xùn)

無論企業(yè)在組織績效考核之前，還是組織績效考核之后，都需要對員工進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，這樣不僅有助于提高績效考核的成績，同時(shí)能夠讓員工獲得一個(gè)更好的拓展。我們要幫助員工去認(rèn)識績效管理。因?yàn)榭冃Ч芾硎怯晒芾碚吆蛦T工共同完成的事情，不是管理者的一廂情愿。讓員工真正認(rèn)識績效管理的真實(shí)目的，消除那些存在于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發(fā)他們自我績效管理的熱情。由此可見，培訓(xùn)對企業(yè)組織績效考核來說是非常有意義的，而且能夠在很大程度上消除員工的抵制情緒，為日后的工作打下一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）建立完整的績效管理體系

要進(jìn)行績效考核，就必須首先弄清楚什么是績效管理，因?yàn)榭冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€(gè)階段。一個(gè)環(huán)節(jié)，離開績效管理談考核，無異于緣木求魚、舍本逐末。在績效考核方面，一套完整的績效考核管理體系必須具有以下流程：設(shè)定績效目標(biāo)收集績效資料形成文檔記錄提高績效管理體系。由此可見，在今后的績效考核管理當(dāng)中，必須按照流程嚴(yán)格的執(zhí)行，通過這樣的流程，可以充分解決績效考核中的問題，并且對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生較大的積極影響。

（三）增加考核的民主性與透明度

考核要想讓企業(yè)和員工心服口服，是一件比較困難的事情，民主性是一個(gè)重要的考量標(biāo)準(zhǔn)。要讓企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門正常競爭，絕對不能因?yàn)槟骋粋€(gè)部門比較受青睞，就給予一定的優(yōu)待。另一方面，在進(jìn)行企業(yè)之間的考核時(shí)，必須加強(qiáng)透明度，要做到給予的材料一致、規(guī)則公平，這樣才能選拔出最優(yōu)秀的企業(yè)。除此之外，還應(yīng)該將一些比較敏感的人劃分在考核管理之外，這樣才能避免的可能。

總結(jié)：本文對常見企業(yè)組織績效考核的對策和改進(jìn)方案進(jìn)行了一定的討論，從整體的情況來看，大部分的企業(yè)正在積極的改良績效考核，并且在一定程度上，獲得了較為積極的成果。另一方面，部分企業(yè)仍然需要在績效考核上進(jìn)行一定的努力，將其中的問題徹底解決，避免成為日后發(fā)展的阻力。

參考文獻(xiàn)：

[1]汪克夷，董艷蕊，張爽.X通信公司績效考核失效及其對策的案例探析.中國人力資源開發(fā).2008（06）.

常見績效考核的方法范文第2篇

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[2]呂志霞，陳偉. 高校教師績效考核：現(xiàn)狀、問題與對策[J]. 現(xiàn)代教育管理，2013，08.

[3]黃乃文. 當(dāng)前我國高校教師績效考核的現(xiàn)存問題及對策[J]. 教育探索，2010，04.

常見績效考核的方法范文第3篇

關(guān)鍵詞:績效考核 方法研究

一、績效考核概述

(一)績效考核出現(xiàn)的背景

在市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下,市場競爭日趨激烈，各企事業(yè)單位也面臨著機(jī)遇和挑戰(zhàn)。圍繞如何加強(qiáng)事業(yè)單位既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),績效管理方法越來越得到人們的重視,并成為企事業(yè)單位管理的重點(diǎn)。注重績效管理已經(jīng)成為市場經(jīng)濟(jì)競爭環(huán)境下的必然要求,也是提高事業(yè)單位管理水平的客觀要求?？冃Э己耸前殡S社會分工細(xì)化、生產(chǎn)力發(fā)展的必然產(chǎn)物,同時(shí)又促進(jìn)了社會的發(fā)展。

(二)績效考核的主要內(nèi)涵和性質(zhì)

績效考核也可以稱作成果測評,績效考核是以實(shí)現(xiàn)企事業(yè)單位正常運(yùn)營為目的,運(yùn)用既定的指標(biāo),通過科學(xué)的方法,對企事業(yè)單位的運(yùn)營過程及結(jié)果以及各級管理人員履行任務(wù)的工作實(shí)績做出評價(jià)和判斷的過程。績效考核屬于一項(xiàng)比較系統(tǒng)的工程,涉及到目標(biāo)責(zé)任體系、戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評價(jià)方法、指標(biāo)評價(jià)體系等內(nèi)容,其核心目的是促進(jìn)事業(yè)單位的工作能力和綜合實(shí)力的提高,其實(shí)質(zhì)是保障人盡其才,把人力資源優(yōu)勢發(fā)揮到極致。

依據(jù)績效的定義，績效包括以下三種性質(zhì): 多維性、多因性以及動態(tài)性。多維性。績效的多維性指的是需要通過多個(gè)方面或維度去評價(jià)與分析績效。通過不同的評價(jià)目標(biāo)，需要選取不同的評價(jià)指標(biāo)和維度，并且每個(gè)維度的權(quán)重也可能有所差異；多因性?？冃У亩嘁蛐灾傅氖且粋€(gè)員工績效的高低并不取決于某個(gè)單一因素，會受制于多種主、客觀的因素影響。在不同的條件下，各種因素對績效造成的影響也各不相同；動態(tài)性。績效的動態(tài)性指的是員工的績效能夠隨著時(shí)間的推移逐漸發(fā)生變化。初始較差的績效有好轉(zhuǎn)可能，而初始較好的績效也有變差可能。要根據(jù)實(shí)際的情況具體分析，選擇合適的績效周期，以確保組織能夠依據(jù)評價(jià)的目標(biāo)及時(shí)可靠地掌握員工真實(shí)的績效情況，并有效降低管理成本。

二、人力資源管理中績效考核的作用

績效考核是人力資源管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，是有效管理員工的常用方法。通常來說，績效考核具有以下幾方面的作用：

(一)保證工作目標(biāo)的完成

通過對既定目標(biāo)及完成工作責(zé)任人工作質(zhì)量的反復(fù)探討、分析，可估計(jì)目標(biāo)完成的可行性。此外通過對工作過程的評測及任務(wù)完成情況的監(jiān)測，可查找出問題，保證工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 。

(二)塑造員工績效的標(biāo)桿

提供各級員工有效的工作業(yè)績回饋，同時(shí)鼓勵各級員工按考核標(biāo)準(zhǔn)完善自己，績效考核標(biāo)準(zhǔn)也是各級員工工作評優(yōu)的標(biāo)桿。

(三)管理和控制員工工作

用一種特殊的方式引導(dǎo)員工，使各部門得以駕馭工作管理的全過程，了解員工使用情況，保證工作效率和工作業(yè)績?？己说倪\(yùn)用主要包括下面幾點(diǎn)：通過考核、人員培訓(xùn)，可以掌握被考核人工作中存在的知識缺陷以及不足之處，進(jìn)而為員工培訓(xùn)工作提供了客觀有效的依據(jù)；人員職位調(diào)整和選拔，考核成績十分優(yōu)秀的員工，除了給予物質(zhì)上的嘉獎之外，更能夠通過換崗。升職等方式加以獎勵，為其提供更多機(jī)會、承擔(dān)更重要的職責(zé)；人員的激勵，合理的利用考核結(jié)果，可以激勵員工之間的良性競爭；末位調(diào)崗，針對考核成績不理想，且通過績效輔導(dǎo)依舊未能實(shí)質(zhì)改進(jìn)的員工，可以考慮進(jìn)行調(diào)崗，轉(zhuǎn)至承擔(dān)責(zé)任以及需要技能相對不高的崗位，考核成績作為人員調(diào)崗的重要依據(jù)，合理對考核成績不理想員工進(jìn)行的調(diào)崗能夠激活組織。

三、常見的績效考核應(yīng)用方法

(一)評級量表法

評級量表法作為最古老而又使用最多的考核方式之一。評級量表法將職員的績效劃分為若干項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目制定一個(gè)量表，由考核者實(shí)時(shí)考核。評級量表法，由于其可操作性強(qiáng)，且易于學(xué)習(xí)、費(fèi)時(shí)少、可靠性強(qiáng)，往往被大多數(shù)企事業(yè)單位所采用。評級量表法考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是基于數(shù)量化考核，它能夠?qū)T工績效各方面的因素都反映出來，考核成績作為績效增長或提升的重要依據(jù)。

不同的測評單位可按照自身行業(yè)特點(diǎn)，制定特殊量表作為考核的依據(jù)，量表復(fù)雜簡單均可，只要能反應(yīng)不同的品質(zhì)即可?？偟恼f講，評級量表十分簡單易行。同時(shí)，決策者可以對評級量表進(jìn)行調(diào)整，以滿足不同考核目標(biāo)的需求，通過其績效測定的結(jié)果，可以用來作為調(diào)薪、調(diào)職等工作的重要依據(jù)。

評級量表法也存在一些缺陷。使用量表，考核者容易出現(xiàn)趨中誤差和暈圈誤差。對于比較中庸的考核者，可能將每個(gè)人的項(xiàng)目很快地給予平均分甚至高分。多數(shù)評級量表不會針對某個(gè)特別崗位，而是普遍適用于組織內(nèi)的所有部門，因而缺乏相應(yīng)的針對性。

(二)關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法是美國學(xué)者伯恩斯和福萊·諾格于1954年所創(chuàng)立的，主要是通過上級主管者對員工日常工作里的關(guān)鍵事件，對于完成的特別好的或是做得不好的事件進(jìn)行記錄。在預(yù)定的時(shí)間，一般介于半年至一年之間，利用積累的記錄，主管者和被測評者共同討論相關(guān)事件，為測評工作提供依據(jù)。

關(guān)鍵事件法中有三個(gè)重點(diǎn)：觀察、書面記錄工作以及關(guān)于工作成績的關(guān)鍵性事件。其核心在于認(rèn)定員工應(yīng)對職務(wù)有關(guān)工作的能力，并選擇最為關(guān)鍵、重要的部分進(jìn)行結(jié)果評定。它首先通過員工、領(lǐng)導(dǎo)和其他對職務(wù)較為熟悉的人，收集相關(guān)關(guān)鍵性事件，然后記錄“特別壞”或者“特別好”的職務(wù)績效。該方法兼顧了職務(wù)考核的靜態(tài)特點(diǎn)以及動態(tài)特點(diǎn)。

對每個(gè)事件的內(nèi)容描述包括：

(1)員工的有效或者多余的行為；

(2)引發(fā)事件的原因或者背景；

(3)員工自己是否能夠支配或掌控后果；

常見績效考核的方法范文第4篇

績效考核的重要性

績效考核是一種正式的員工評估制度，它通過系統(tǒng)的原理和方法來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動，績效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整，獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。

而其考核的具體目的在于為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；組織對員工的績效考評進(jìn)行反饋：為員工和團(tuán)隊(duì)對組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評估：對員工的薪酬決策提供依據(jù)：對招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評估；了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育：對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果進(jìn)行評估：對工作計(jì)劃，預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息等等。 在人力資源管理活動中，要想判斷人員的德才狀況、長處短處，進(jìn)而分析其適合何種職位，必須經(jīng)過考核。

我國企業(yè)績效考核常見問題

在我國，絕大多數(shù)企業(yè)都有自己的績效考核制度，很多企業(yè)也利用到了績效考核的結(jié)果。但由于企業(yè)員工績效考核中存在的各種問題，這將減弱了考核工作應(yīng)起的作用。

一、沒有重視工作分析。考核者可根據(jù)考核的目的，對被考核對象所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、完成這些工作所應(yīng)履行的工作職責(zé)和應(yīng)具備的能力素質(zhì)、工作條件等進(jìn)行研究，初步確定出績效考核指標(biāo)。但在實(shí)際工作中，為了減少管理成本，企業(yè)并不是將所有崗位職責(zé)、要求都作為考核指標(biāo)，而是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Index)作為績效考核指標(biāo)。這樣很容易導(dǎo)致績效考核指標(biāo)的過粗分用，使得崗位職責(zé)模糊、工作規(guī)范不明確等一系列問題出現(xiàn)。

二、績效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，考核角度單一。大多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)走樣、操作性差、過于單一和難以準(zhǔn)確量化等。標(biāo)準(zhǔn)欠缺以致無法得到客觀的考核結(jié)果；標(biāo)準(zhǔn)走樣導(dǎo)致判斷不全面、不客觀、不公正；操作性差導(dǎo)致沒有可以客觀評分的標(biāo)尺，使得評價(jià)者隨意評價(jià)，使結(jié)果失去可信度；單一的考核角度使私人感情，個(gè)人偏見等非客觀因素在很大程度上影響了績效考核結(jié)果。

三、考核過程的形式化。 很多企業(yè)已經(jīng)制定和實(shí)施了完備的績效考核工作，但是許多考核者只是把績效考核當(dāng)作一種形式，沒有真正對績效考核進(jìn)行認(rèn)真客觀的分析，沒有真正利用績效考核來達(dá)到員工提高、企業(yè)發(fā)展的目的。而其原因有：

宣傳貫徹不到位。通常，企業(yè)在實(shí)施績效考評的時(shí)候，并沒有做好充分的宣傳。并沒有把績效考評的真正用意傳達(dá)到位，績效管理的理念也只是被少數(shù)人掌握，絕大多數(shù)包括一些直線經(jīng)理并不真正清楚企業(yè)實(shí)施績效考評會給自己帶來什么樣的改變。在他們看來，這也許只是企業(yè)控制員工的一個(gè)更厲害的手段，或者說是借口，有了績效考評，企業(yè)就可以任意改變他們的職場命運(yùn)，諸如降職、減薪、解雇之類的殘忍行為會更加頻繁。所以他們往往對績效考評持有一種恐懼的心理，害怕績效考評會給自己帶來不好的改變。這也促成了一些直線經(jīng)理對績效考評采取抵制的態(tài)度，不要說執(zhí)行，根本從內(nèi)心就排斥，更無從談什么執(zhí)行和發(fā)展。這種狀態(tài)最終導(dǎo)致績效考評流于形式，員工漠不關(guān)心，直線經(jīng)理也只是應(yīng)付了事，像完成作業(yè)一樣完成人力資源部交辦的績效考評表。

缺乏過程的溝通。溝通是績效管理的關(guān)鍵詞之一。實(shí)際上，績效管理就是經(jīng)理和員工就績效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)所進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個(gè)過程。但是，我們現(xiàn)在所采用的績效考評模式，大都忽略了溝通，有的企業(yè)甚至根本就沒有溝通，只是績效考評在人力資源部和直線經(jīng)理之間的流轉(zhuǎn)，至于自己是怎樣被評價(jià)的，評價(jià)的結(jié)果如何，員工根本不知道，企業(yè)也沒有促使直線經(jīng)理對員工進(jìn)行績效反饋，這也給了直線經(jīng)理一個(gè)任意考評的借口，反正也沒人追究，企業(yè)管理層不問，員工不知道，隨便搞搞完成任務(wù)就了事，這樣做能不流于形式嗎?

四、考核過程中出現(xiàn)的誤差。在企業(yè)員工績效考核中，由于各種客觀和主觀因素的限制，很容易出現(xiàn)以下誤差：

缺乏客觀性。在績效評價(jià)中通常使用的因素如態(tài)度、忠誠和品格等都難以衡量。而且，這些因素很有可能與員工的工作業(yè)績沒有多大關(guān)系。

暈圈錯誤。當(dāng)評價(jià)者僅把一個(gè)因素看成是最重要的因素．并根據(jù)這一因素對員工做出一個(gè)好壞的全面評價(jià)時(shí)，便產(chǎn)生了暈圈錯誤?；蛘哒f看見被評價(jià)者某種特性方面的優(yōu)異，就判定他其他方面一定也好，一好百好；反之，則一壞百壞，全盤否定。

常見績效考核的方法范文第5篇

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 績效考核 路徑

一、事業(yè)單位績效考核存在的問題

1.績效考核不受重視。績效考核的作用在事業(yè)單位并沒有得到足夠的重視，觀念上不重視反映到績效考核行動中就是績效考核走過場、流于形式。事業(yè)單位基本上還處在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理思想的桎梏中，單位管理者對于績效考核的內(nèi)涵以及作用并沒有一個(gè)明確的認(rèn)識，很多事業(yè)單位管理者以及普通員工，績效考核的目的就是為了選出幾個(gè)優(yōu)秀的人員，而且優(yōu)秀的員工基本上都是事先確定好的。所以事業(yè)單位人員對于績效考核普遍抱有一種抵觸心理，覺得自己的績效考核不過是形式主義罷了。很多事業(yè)單位都是臨近年關(guān)匆匆組織考核，各個(gè)員工也僅僅是將往年的工作總結(jié)稍加修改來應(yīng)付考核，這種自上而下普遍對績效考核不重視的情況不可避免地導(dǎo)致績效考核的作用難以得到充分的發(fā)揮。

2.績效考核方法僵化。績效考核方法僵化是制約事業(yè)單位績效考核效果提升的重要阻礙因素。目前事業(yè)單位最常用到的績效考核方法就是強(qiáng)制分布法，優(yōu)秀名額的設(shè)置根據(jù)部門人數(shù)進(jìn)行確定。這種方法固然簡便易操作，但是其效果卻被證明極差。舉例而言，如果某一部門員工工作業(yè)績、工作態(tài)度以及工作能力都不好，而在強(qiáng)制分布這一績效考核方法的實(shí)施下，這個(gè)部門也會有優(yōu)秀的名額，這就有瘸子里面挑將軍之嫌；而一些部門的員工可能都很優(yōu)秀，卻可能沒有優(yōu)秀名額，這就會大大打擊此類員工的工作積極性。與此同時(shí)，工作方法的僵化還表現(xiàn)在績效考核方法的動態(tài)性差這一方面。一些事業(yè)單位績效考核方法沒有建立起與事業(yè)單位內(nèi)外環(huán)境變化相聯(lián)動的機(jī)制，這導(dǎo)致績效考核方法與事業(yè)單位的實(shí)際沒有很好的契合度，進(jìn)而導(dǎo)致績效考核方法的信度以及效度都難如人意。

3.績效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。目前我國事業(yè)單位績效考核指標(biāo)的設(shè)置基本上沿用的公務(wù)員績效考核的績效指標(biāo)，即從德、能、勤、績、廉等幾個(gè)維度進(jìn)行考核。這種績效指標(biāo)的設(shè)置更加側(cè)重于工作能力以及工作業(yè)績層面的衡量，而缺少對成本效益以及客戶層面指標(biāo)的考核，這與事業(yè)單位的實(shí)際情況是不符合的。隨著越來越多的事業(yè)單位被推向市場，效益以及客戶層面指標(biāo)的重要性會更加凸顯。與此同時(shí)，事業(yè)單位績效指標(biāo)的設(shè)置更多地偏重于主觀指標(biāo)的設(shè)置，缺少客觀性的可以量化的指標(biāo)，這導(dǎo)致績效考核的隨意性以及主觀性較強(qiáng)，這很容易造成績效考核出現(xiàn)偏差，例如常見的主觀效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)、平均效應(yīng)、趨緊效應(yīng)等。

4.績效考核運(yùn)用范圍狹窄。事業(yè)單位績效考核的應(yīng)用范圍僅僅局限于物質(zhì)獎勵層面，與職位晉升關(guān)系不大，這導(dǎo)致績效考核對于員工工作行為的影響力有限，績效考核的效果也難以得到有效的發(fā)揮。事實(shí)上，績效考核是員工晉升的重要環(huán)節(jié)，如果職位晉升與績效考核的關(guān)系不大，那么職位晉升也就失去了最為基本的公正性，即使某些員工通過別的途徑獲得了升遷，也難以服眾，整個(gè)單位員工的工作積極性受到嚴(yán)重的負(fù)面影響。

5.績效考核反饋缺失。一個(gè)完整的績效考核過程，績效反饋是必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，然而目前事業(yè)單位績效考核止步于績效考核結(jié)果，績效反饋環(huán)節(jié)的缺失導(dǎo)致事業(yè)單位績效考核得不到有效的改進(jìn)，長此以往績效考核的效果必然遞減。與此同時(shí)績效考核反饋的缺失使得績效考核的有效性受到了質(zhì)疑，考核是否真正的達(dá)到了目的也就不得而知。績效考核也就淪為了為了考核而考核這一形式化的結(jié)果。

二、創(chuàng)新事業(yè)單位績效考核機(jī)制路徑

1.強(qiáng)化對績效考核重要性的認(rèn)識。強(qiáng)化對績效考核重要性的認(rèn)識是創(chuàng)新事業(yè)單位績效考核路徑的前提條件，只有在思想層面對績效考核的內(nèi)涵以及重要性有了一個(gè)明確的認(rèn)識，才能在行動中自覺地踐行績效考核的新理念。績效考核認(rèn)識的強(qiáng)化需要借助于各種手段來加以實(shí)施，一是通過舉辦各種各樣的有關(guān)績效考核的重要性的培訓(xùn)，讓員工不斷增強(qiáng)對績效考核重要性的認(rèn)識，另外一點(diǎn)就是借助于外部媒介的宣傳。事業(yè)單位本身在進(jìn)行績效考核重要性宣傳時(shí)應(yīng)注意綜合正式和非正式兩種宣傳渠道，使得宣傳能夠盡可能地獲得員工的接受。

2.創(chuàng)新績效考核方法。傳統(tǒng)的強(qiáng)制分布法已經(jīng)難以滿足新時(shí)代事業(yè)單位績效考核的需要，創(chuàng)新績效考核方法對于事業(yè)單位來說已是箭在弦上。事業(yè)單位績效考核應(yīng)充分借鑒管理領(lǐng)域一些新的績效考核創(chuàng)新，結(jié)合自身的實(shí)際引入諸如平衡計(jì)分卡法、360度績效考核法、關(guān)鍵績效指標(biāo)等方法。以平衡計(jì)分卡法為例，此種考核方法可以徹底改變以往的績效指標(biāo)設(shè)置不全面的弊端，可以按照平衡計(jì)分卡的要求，分別從財(cái)務(wù)角度、學(xué)習(xí)成長角度、內(nèi)部流程角度以及客戶角度出發(fā)來全面衡量事業(yè)單位員工的真實(shí)績效，進(jìn)而為下一步的管理決策提供基礎(chǔ)性的資料。

3.科學(xué)設(shè)置績效考核指標(biāo)。這是績效考核能否有效開展的關(guān)鍵，傳統(tǒng)的績效指標(biāo)已經(jīng)不能夠適應(yīng)事業(yè)單位績效考核的需要。事業(yè)單位考核目的是績效指標(biāo)設(shè)置的前提條件，例如以業(yè)績能力考核為目的以及以職位晉升為目的的績效考核對于績效指標(biāo)的設(shè)置的要求就完全不一樣，前者是對既往業(yè)績的考核，而后者側(cè)重于對潛在能力的測評。一般來講，業(yè)單位績效考核指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)遵循以下幾個(gè)基本原則：一是績效指標(biāo)相關(guān)原則，即績效指標(biāo)要與想要測評的目的掛鉤；二是績效指標(biāo)全面性，即指標(biāo)要能夠綜合反映一個(gè)人的素質(zhì)，避免出現(xiàn)以偏概全的情況；三是指標(biāo)要具有可衡量性，即要求能夠以一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行準(zhǔn)確的區(qū)分，這樣才能真實(shí)公正地將不同人之間的結(jié)果進(jìn)行比較。

4.拓展績效考核運(yùn)用范圍?？冃Э己说淖罱K目的是為了運(yùn)用，績效考核的作用不能僅僅局限在物質(zhì)或者精神獎勵這一領(lǐng)域，還應(yīng)將績效考核運(yùn)用到人才測評、人才配置等領(lǐng)域，通過拓展績效考核的運(yùn)用范圍能夠大大提升績效考核的重要性。在績效運(yùn)用的過程中應(yīng)注意幾點(diǎn)基本原則：及時(shí)考核及時(shí)兌現(xiàn)原則；激勵因人因事因時(shí)因地而異原則；彈性激勵原則。

5.加強(qiáng)績效考核反饋?？冃Х答伒募皶r(shí)跟進(jìn)對于測評績效考核本身的信度以及效度具有重要作用，通過績效考核反饋能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)既往績效考核中存在的問題，進(jìn)而在下次績效考核過程中采取有效措施規(guī)避此類錯誤的出現(xiàn)。績效反饋的過程中應(yīng)做到對事不對人，應(yīng)該明確績效反饋的目的不是為了懲罰員工，而是為了解決問題，因此績效反饋首先應(yīng)以事為中心，而不是以人為中心。其次，績效反饋的開展應(yīng)充分調(diào)動員工的積極性。畢竟績效考核的對象是職工個(gè)體，職工對于績效考核中出現(xiàn)的問題最具有發(fā)言權(quán)，其所提出的意見也更貼近單位的實(shí)際，更利于績效考核的改進(jìn)。三是績效反饋應(yīng)采用正強(qiáng)化以及負(fù)強(qiáng)化結(jié)合的激勵措施，其中應(yīng)以正強(qiáng)化為主，負(fù)強(qiáng)化為輔。

事業(yè)單位績效考核機(jī)制的完善不是一項(xiàng)一蹴而就的工作，需要事業(yè)單位管理者精心組織，逐步展開。鑒于此，事業(yè)單位管理者應(yīng)高度重視績效考核工作，在績效考核的具體實(shí)施中采取符合事業(yè)單位實(shí)際的措施，綜合從考核方法、考核指標(biāo)以及考核反饋等環(huán)節(jié)加以改進(jìn)，進(jìn)而提升績效考核的效果，使得績效考核能夠服從以及服務(wù)于事業(yè)單位的發(fā)展需要，為事業(yè)單位改革的順利推進(jìn)創(chuàng)造良好的基礎(chǔ)性條件。

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