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績(jī)效考核動(dòng)態(tài)管理范文第1篇

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核;薪酬管理;問(wèn)題;建議

如今很多企業(yè)在巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力下都面臨著人才缺失問(wèn)題，信息化高速發(fā)展更是加劇了人才的流動(dòng)性。這就要求在人力資源管理方面不僅要有能吸引人才的薪酬管理制度，還要有能留住人才的績(jī)效考核制度，以此更好地激發(fā)員工積極性，增強(qiáng)員工對(duì)公司的認(rèn)同感和歸屬感，從而提升個(gè)人和組織效率。

一、對(duì)績(jī)效考核和薪酬管理的闡述

1.績(jī)效考核。作為薪酬管理的重要環(huán)節(jié)之一，績(jī)效考核是采用科學(xué)的考核方式，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)履行程度和個(gè)人發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。績(jī)效考核不僅是員工薪酬的參考標(biāo)尺，企業(yè)還可根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)狀況制定企業(yè)目標(biāo)，以一定時(shí)期目標(biāo)為基準(zhǔn)制定符合本企業(yè)發(fā)展的績(jī)效考核制度，分解目標(biāo)，提高效率，約束員工的同時(shí)激發(fā)工作積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工自我價(jià)值[1]。

2.薪酬管理。簡(jiǎn)言之就是對(duì)員工薪酬進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者重視薪酬管理，因?yàn)樗坏P(guān)系到企業(yè)的成本控制，還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益密切相關(guān)。企業(yè)員工同樣重視薪酬管理，因?yàn)樾匠曛贫戎苯記Q定員工的勞動(dòng)報(bào)酬所得。良好的薪酬管理制度可以幫助企業(yè)更有效地吸引、保留和激勵(lì)員工，從而起到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用。在以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬模式中，員工勞動(dòng)報(bào)酬以個(gè)人業(yè)績(jī)?yōu)橹饕罁?jù)，薪酬管理的核心在于建立公平合理的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。完善薪酬管理制度對(duì)績(jī)效考核作用的發(fā)揮尤為重要。

二、績(jī)效考核在薪酬管理中的作用

績(jī)效考核的作用是通過(guò)客觀評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)完成情況分析存在的問(wèn)題，激勵(lì)員工向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力，通過(guò)員工良好的個(gè)人績(jī)效推動(dòng)企業(yè)組織績(jī)效的提升，最終完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.企業(yè)層面分析從企業(yè)層面來(lái)說(shuō)，以公平的薪酬管理制度對(duì)待每一位員工，以績(jī)效考核結(jié)果區(qū)分薪酬，有利于優(yōu)化企業(yè)人才結(jié)構(gòu)，優(yōu)勝劣汰；績(jī)效考核能夠劃分大目標(biāo)為小目標(biāo)，有利于企業(yè)資源合理分配；員工根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果取得相對(duì)應(yīng)的薪酬，有利于以薪酬差別激勵(lì)員工，也有利于企業(yè)對(duì)人工成本的合理有效控制。合理利用績(jī)效考核制度有利于幫助企業(yè)控制人工成本，提高工作效率，完成企業(yè)目標(biāo)，從而促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

2.員工角度分析從員工層面來(lái)說(shuō)，以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬模式突破了固定薪酬體系下的管理模式，可以激發(fā)每一位員工的能動(dòng)性，以績(jī)效考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，制定短期、中長(zhǎng)期、長(zhǎng)期計(jì)劃，分解和傳遞工作目標(biāo)，最終完成全部工作，績(jī)效考核為員工的工作執(zhí)行提供了目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效考核還能夠激勵(lì)員工提高對(duì)自身的要求，在完成績(jī)效考核的過(guò)程中提升專業(yè)素質(zhì)，發(fā)掘個(gè)人潛能，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

三、績(jī)效考核中可能存在的問(wèn)題

1.考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、操作性不強(qiáng)績(jī)效考核必須要有標(biāo)準(zhǔn)，只有設(shè)置科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果才能客觀公正，標(biāo)準(zhǔn)越明確、越具有操作性，考核結(jié)果才能越準(zhǔn)確、越符合實(shí)際。如果績(jī)效考核沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)不明確，對(duì)于評(píng)價(jià)概念沒(méi)有給出細(xì)化的解釋，考核就會(huì)出現(xiàn)“仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智”的局面，不能客觀公正地評(píng)價(jià)一個(gè)人表現(xiàn)得好壞，從而使考核效果大打折扣。

2.定量指標(biāo)少、主觀性強(qiáng)績(jī)效考核必須要反映員工和組織的客觀情況，才有助于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，從而提升個(gè)人和組織效率，因此考核指標(biāo)必須盡可能具體、量化、拋棄主觀干擾。目前許多企業(yè)的考核可量化指標(biāo)比重低，主觀判斷因素很多。在沒(méi)有可量化的指標(biāo)時(shí)會(huì)因?yàn)榭己苏邔?duì)標(biāo)準(zhǔn)的主觀理解不同、不同的人對(duì)同一事件的看法也不同而產(chǎn)生不一樣的評(píng)價(jià)結(jié)果。

3.考核體系單一在考核方式上，主要依據(jù)考核主體的主觀判斷；在考核內(nèi)容上，主要是靜態(tài)的考核，沒(méi)有形成完整的動(dòng)態(tài)考核體系；不同崗位的員工采用單一的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，忽略不同工種的差異性；以上現(xiàn)象均在一定程度上導(dǎo)致績(jī)效考核的結(jié)果存在偏差。

四、發(fā)揮績(jī)效考核在薪酬管理中作用的建議

1.在薪酬管理各環(huán)節(jié)堅(jiān)持以績(jī)效為導(dǎo)向不同企業(yè)應(yīng)從實(shí)際情況出發(fā)，依據(jù)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容及盈利情況等制定適合企業(yè)發(fā)展、適合員工發(fā)展的薪酬結(jié)構(gòu)，并定期切合實(shí)際對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)做出適當(dāng)調(diào)整；薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)突出各崗位薪酬差別、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)差別，崗位高者、貢獻(xiàn)大者薪酬高，形成崗位薪酬差別和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)差別，強(qiáng)有力地提高員工的工作熱情和謀求高工資的工作動(dòng)力；薪酬不僅是靜態(tài)結(jié)果體現(xiàn)，更應(yīng)該表現(xiàn)一段時(shí)期工作的動(dòng)態(tài)過(guò)程，個(gè)人的薪酬可以依據(jù)日常表現(xiàn)做出動(dòng)態(tài)調(diào)整；這一薪酬管理動(dòng)作的完成需要專業(yè)人才，因此應(yīng)培養(yǎng)專業(yè)高素質(zhì)人才，規(guī)范并嚴(yán)格執(zhí)行薪酬管理制度，做到公平公正[2]。

2.完善績(jī)效考核制度和考核方法建立科學(xué)的績(jī)效考核制度，科學(xué)進(jìn)行工作分析，確定不同崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工實(shí)際的工作績(jī)效與理想的工作績(jī)效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績(jī)效考核；量化考核標(biāo)準(zhǔn)，考核周期系統(tǒng)化，把平?？己伺c月、季、年度考核有機(jī)結(jié)合起來(lái)；選擇合理的考核方法和工具，考核者需要根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績(jī)效考核方法，將幾種工作績(jī)效評(píng)價(jià)方法結(jié)合起來(lái)使用；績(jī)效考核內(nèi)容應(yīng)該從專業(yè)素質(zhì)、工作能力、品德修養(yǎng)、執(zhí)行力等各方面進(jìn)行不同比重的考核，各企業(yè)可依據(jù)實(shí)際情況制定有利于企業(yè)發(fā)展和業(yè)務(wù)開(kāi)展的績(jī)效考核機(jī)制[3]；考核結(jié)束后還要重視績(jī)效溝通和反饋，分析差距的原因并確定改進(jìn)計(jì)劃，以期企業(yè)和員工的共同進(jìn)步。

五、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，績(jī)效考核是薪酬管理的重點(diǎn)，薪酬管理是企業(yè)用人發(fā)展的重點(diǎn)。合理科學(xué)的薪酬管理制度，能夠激發(fā)員工的積極性與主動(dòng)性；對(duì)績(jī)效考核中出現(xiàn)的各種問(wèn)題予以正視、分析并解決，能夠充分發(fā)揮人力資源績(jī)效考核在激勵(lì)員工、弘揚(yáng)企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的巨大作用，從而促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]馮曉蕓.如何發(fā)揮績(jī)效考核對(duì)薪酬管理的作用[J].經(jīng)營(yíng)管理者,2015,05:210-211.

[2]馬俊英.如何發(fā)揮績(jī)效考核對(duì)薪酬管理的作用[J].企業(yè)改革與管理,2016,02:64.

績(jī)效考核動(dòng)態(tài)管理范文第2篇

【關(guān)鍵詞】 航空企業(yè) 績(jī)效管理 績(jī)效考核 優(yōu)化設(shè)計(jì) 提升策略

績(jī)效管理是企業(yè)保持長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的有力工具，也是企業(yè)文化和企業(yè)創(chuàng)造力的激發(fā)媒介。管理實(shí)踐表明要想不斷規(guī)范和提升企業(yè)管理，需要不斷優(yōu)化企業(yè)績(jī)效管理方案。目前各個(gè)行業(yè)中的各企業(yè)對(duì)績(jī)效管理越來(lái)越重視，然而，由于我國(guó)績(jī)效管理的研究及應(yīng)用起步較晚，目前不同行業(yè)的企業(yè)績(jī)效管理方案均存在不同問(wèn)題，需要進(jìn)一步根據(jù)本行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)。本文重點(diǎn)關(guān)注航空企業(yè)績(jī)效管理的優(yōu)化問(wèn)題，以**航空公司N分公司為例，對(duì)其現(xiàn)有績(jī)效管理方案的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出優(yōu)化建議，最終以點(diǎn)帶面為其他航空企業(yè)績(jī)效管理方案的優(yōu)化設(shè)計(jì)提供參考。

一、？鄢？鄢航空公司N分公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀與不足

1、？鄢？鄢航空公司N分公司績(jī)效管理現(xiàn)狀

有著較為完善的績(jī)效管理體系，其績(jī)效管理過(guò)程是根據(jù)分公司的總體工作目標(biāo)，結(jié)合崗位職責(zé)，對(duì)部門(mén)和員工的工作目標(biāo)、計(jì)劃、行為不斷進(jìn)行引導(dǎo)、跟進(jìn)、評(píng)估、激勵(lì)，使企業(yè)和員工價(jià)值不斷提升的循環(huán)過(guò)程。該公司當(dāng)前績(jī)效管理體系的評(píng)估范圍不包括二級(jí)正（含）以上的管理者及空勤人員，其余工作人員均被納入到上述評(píng)估范圍。

為了保證績(jī)效評(píng)估的執(zhí)行力度，該分公司成立了分公司、各大單位兩級(jí)績(jī)效考評(píng)委員會(huì)，該委員會(huì)成員由各級(jí)班子成員及管理人員組成委員會(huì)逐級(jí)對(duì)其下屬部門(mén)或個(gè)人進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。直接主管對(duì)其下屬實(shí)行單頭考評(píng)，考評(píng)委員會(huì)負(fù)責(zé)督導(dǎo)工作、受理下級(jí)員工申訴、保存績(jī)效評(píng)估檔案。由人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)制定績(jī)效管理的制度，對(duì)上述委員會(huì)實(shí)施提供培訓(xùn)及輔導(dǎo)，并對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行檢查、監(jiān)督和指導(dǎo)。該公司績(jī)效管理的基本流程如圖1所示。

N公司績(jī)效考評(píng)采取按月評(píng)估，季度小結(jié)，年度考核的頻度實(shí)施，月度評(píng)估時(shí)間為下月實(shí)際工作日的第1至第5個(gè)工作日;季度小結(jié)的時(shí)間為下一季度第1至第10個(gè)工作日;年度考核時(shí)間為次年1月4日至1月25日。其績(jī)效管理根據(jù)考核對(duì)象的不同，可分為兩類人員。對(duì)這兩類人員分別采用不同的月度評(píng)估方法：第一類人員包括實(shí)職管理人員、生產(chǎn)技術(shù)人員、營(yíng)銷人員等，他們的工作量能夠量化，采用以業(yè)績(jī)目標(biāo)考核為主（70%），行為目標(biāo)考核為輔（一般員工的權(quán)重為30%，如是管理人員為20%，另有管理目標(biāo)10%）的方法進(jìn)行評(píng)估;第二類人員主要是指機(jī)關(guān)一般工作人員（如黨務(wù)、行政等類人員），他們的工作量不易量化，采用以其主要職能（出主意、寫(xiě)材料、檢查指導(dǎo)、辦事情等）考核為主，行為目標(biāo)考核為輔的方法進(jìn)行評(píng)估。

該公司注重對(duì)員工績(jī)效考核的反饋管理，根據(jù)其績(jī)效管理辦法，評(píng)估者有權(quán)在第一時(shí)間保證得知考核結(jié)果，結(jié)果要報(bào)上一級(jí)績(jī)效考核委員會(huì)和有關(guān)職能部門(mén)備案。在牽涉到員工排名時(shí)，在員工承諾繼續(xù)提高或改善績(jī)效的前提下，考核結(jié)果可以減小公示范圍，采取相對(duì)保密的方式。

2、N分公司績(jī)效管理辦法評(píng)價(jià)

根據(jù)上文對(duì)N分公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀分析，可以對(duì)其績(jī)效管理體系做出如下評(píng)價(jià)。

首先，N公司的績(jī)效管理體系較為完整，具有自己特有的固定考核模式，屬于較為傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式，十分注重于考核這一環(huán)節(jié)，定期對(duì)特定員工（該公司當(dāng)前績(jī)效管理體系的評(píng)估范圍并不包括二級(jí)正（含）以上的管理者及空勤人員）的工作績(jī)效進(jìn)行考核，雖然比較注重對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的反饋管理，但對(duì)員工績(jī)效的監(jiān)督不夠到位，評(píng)估過(guò)程采用的方式不夠科學(xué)和客觀，此外這種傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式側(cè)重于當(dāng)前績(jī)效的考核管理，對(duì)未來(lái)績(jī)效的測(cè)評(píng)和對(duì)組織發(fā)展缺乏有效的支持。

其次，N公司績(jī)效考核體系與公司發(fā)展戰(zhàn)略銜接不夠，作為航空企業(yè)，航空運(yùn)輸安全是其運(yùn)營(yíng)管理的核心工作之一，也是企業(yè)整體戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略。績(jī)效管理應(yīng)該服務(wù)于公司戰(zhàn)略，通過(guò)有效的績(jī)效考核，能達(dá)到激勵(lì)員工潛力進(jìn)而更好的執(zhí)行公司戰(zhàn)略的目的。N公司現(xiàn)有的績(jī)效考核體系主要側(cè)重于對(duì)員工正常工作內(nèi)容的考核，激勵(lì)員工保質(zhì)保量完成企業(yè)正常工作內(nèi)容。其績(jī)效考核忽略了對(duì)企業(yè)特殊工作要求層面的考核，比如并沒(méi)有專門(mén)的安全績(jī)效考核，這樣無(wú)法保證員工清楚地知道企業(yè)對(duì)自己的期待和安全要求，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)不能使績(jī)效管理體系緊密銜接企業(yè)特殊戰(zhàn)略需求。

再次，N公司績(jī)效考核手段和方式的科學(xué)性有待進(jìn)一步提高。通過(guò)前文介紹可以看到，N公司特有的企業(yè)性質(zhì)，決定了其選擇了傳統(tǒng)的績(jī)效考核模式，從上而下逐級(jí)考核的方式，這種考核過(guò)程往往忽略了員工的心理感受。這種具有專制主義特征的績(jī)效考核方式很大程度上削弱了績(jī)效考核的人性化特點(diǎn)，使得績(jī)效激勵(lì)效果大打折扣。此外這種考核方式往往受到考評(píng)者主觀因素的影響。

最后，N公司績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)一致性不足，根據(jù)N公司現(xiàn)行的績(jī)效管理辦法，根據(jù)考核對(duì)象的不同，其采用了針對(duì)兩類人員不同的績(jī)效管理，針對(duì)第一類人員采用了量化指標(biāo)考核，第二類人員則由于工作性質(zhì)的特殊性，采用行為目標(biāo)指標(biāo)考核。該公司對(duì)兩類人員考核依據(jù)的劃分標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致了不同的考核評(píng)估手段，公司整體角度而言，不利于整體業(yè)績(jī)的提升，應(yīng)該著重考慮在考核指標(biāo)一致性前提下根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同進(jìn)行權(quán)重設(shè)置。

二、？鄢？鄢航空公司N分公司績(jī)效管理體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)

根據(jù)N公司現(xiàn)有的績(jī)效管理體系的現(xiàn)狀及存在相關(guān)不足可以看到，該公司績(jī)效管理體系存在進(jìn)一步優(yōu)化的空間，其原有的績(jī)效考核體系無(wú)法滿足企業(yè)未來(lái)發(fā)展的需求。本文結(jié)合當(dāng)前績(jī)效管理體系的最新研究結(jié)論，在肯定其原有績(jī)效管理體系的前提下，從以下幾個(gè)方面對(duì)其現(xiàn)有的績(jī)效管理體系進(jìn)行補(bǔ)充和完善，以期實(shí)現(xiàn)對(duì)其績(jī)效管理體系的重新優(yōu)化。

1、引入安全績(jī)效考核概念，強(qiáng)化公司績(jī)效管理體系與公司安全戰(zhàn)略的緊密銜接

安全績(jī)效是指為了滿足企業(yè)實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)的目標(biāo)，將安全任務(wù)目標(biāo)落實(shí)到具體個(gè)人行動(dòng)并取得可測(cè)量的安全結(jié)果的過(guò)程，此外，這也是對(duì)安全結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋的過(guò)程。為了實(shí)現(xiàn)管理安全、風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量的目的，安全績(jī)效應(yīng)當(dāng)可以測(cè)量。此外安全績(jī)效也是為了監(jiān)控企業(yè)已知的安全風(fēng)險(xiǎn)并識(shí)別新的安全風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)估現(xiàn)有的安全計(jì)劃和政策是否適當(dāng)和有效，確定未來(lái)的安全管理優(yōu)先級(jí)，提供對(duì)潛在安全問(wèn)題的早期預(yù)警。因此安全績(jī)效實(shí)質(zhì)上也是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理效果的管理和公司的安全作業(yè)水平的衡量。

安全績(jī)效的考核設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)在明確企業(yè)安全責(zé)任的前提下進(jìn)行，根據(jù)企業(yè)安全作業(yè)的需求，設(shè)置恰當(dāng)?shù)陌踩?jī)效目標(biāo)，并選擇科學(xué)合理的安全績(jī)效考核方法，比如，KPI關(guān)鍵指標(biāo)法、BSC平衡計(jì)分卡、指標(biāo)破解法和安全指標(biāo)積分法等。

2、在現(xiàn)有的績(jī)效管理體系中引入勝任特征模型，構(gòu)建基于勝任特征的績(jī)效管理體系

基于勝任特征的績(jī)效管理體系是一個(gè)注重過(guò)程控制的動(dòng)態(tài)管理體系，其強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的動(dòng)態(tài)化，可以實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核過(guò)程的監(jiān)督輔導(dǎo)和持續(xù)有效的溝通，并能夠快速發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題。因此，該績(jī)效管理體系目前得到了眾多企業(yè)的青睞。目前，周雪艷（2014）在其研究中設(shè)計(jì)了一套切實(shí)可行的基于勝任特征的績(jī)效管理流程體系如圖2所示。

將勝任特征模型引入到績(jī)效管理體系并不是全盤(pán)否定傳統(tǒng)績(jī)效管理模式，它只是對(duì)原有的績(jī)效管理模式進(jìn)了內(nèi)容上的補(bǔ)充和完善，對(duì)原有的績(jī)效管理流程進(jìn)行了優(yōu)化，使其更為合理有效。同時(shí)也使績(jī)效管理工作更有明確性和針對(duì)性。更進(jìn)一步講，勝任特征模型在績(jī)效管理中的應(yīng)用，為企業(yè)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定和員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)奠定了良好的基礎(chǔ)，為企業(yè)有效地進(jìn)行管理體制改革和實(shí)現(xiàn)人力資本升值提供了一定幫助。

3、實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的科學(xué)性、客觀性

績(jī)效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)做到一致性、個(gè)性化和具體化?？己酥笜?biāo)應(yīng)該能夠?qū)T工的崗位職責(zé)進(jìn)行全方面多角度的衡量，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該具有可操作性，逐漸由少變多、變?nèi)?，不要在?shù)量上過(guò)多、過(guò)于繁瑣，應(yīng)實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)的簡(jiǎn)潔化。

績(jī)效管理工作是一個(gè)循序漸進(jìn)的系統(tǒng)過(guò)程，太過(guò)繁瑣的考評(píng)指標(biāo)一方面加大了考評(píng)者的工作量，此外也使得難以區(qū)分各個(gè)考核指標(biāo)的權(quán)重。此外，指標(biāo)的設(shè)計(jì)上還要注意平衡性和可量化性，要實(shí)現(xiàn)最大程度的量化。針對(duì)N公司第二類員工的工作內(nèi)容的績(jī)效考核指標(biāo)不能量化的情況，要盡可能的細(xì)化，全面衡量、層層分解設(shè)置出科學(xué)的、關(guān)鍵的考核指標(biāo)，并將考核指標(biāo)量化到部門(mén)和個(gè)人。最后，考核評(píng)定者需要掌握指標(biāo)的提取和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)方法，學(xué)會(huì)動(dòng)態(tài)修正指標(biāo)的方法，實(shí)現(xiàn)科學(xué)、客觀的考核過(guò)程。

綜上所述，本文通過(guò)上述三方面，從理論上對(duì)**航空公司N分公司的績(jī)效管理體系進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)，在現(xiàn)實(shí)操作中，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身現(xiàn)實(shí)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展需求，不斷推進(jìn)自身績(jī)效管理體系的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化的績(jī)效管理模式，這將為企業(yè)謀求進(jìn)一步發(fā)展注入動(dòng)力。

三、航空企業(yè)績(jī)效管理的提升策略

通過(guò)對(duì)？鄢？鄢航空公司N分公司的績(jī)效管理體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)為其他航空企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理體系的優(yōu)化提供了借鑒。盡管不同的航空企業(yè)都有著自己獨(dú)立的績(jī)效考評(píng)體系，但根據(jù)航空企業(yè)的性質(zhì)，整個(gè)航空行業(yè)的績(jī)效管理均存在不同的問(wèn)題，因此，本文通過(guò)研究N公司的績(jī)效管理優(yōu)化過(guò)程，對(duì)整個(gè)航空企業(yè)的績(jī)效管理進(jìn)行了思考，并從以下幾個(gè)方面提出了航空企業(yè)績(jī)效管理的提升策略。

第一，提高管理者對(duì)績(jī)效管理重要性的認(rèn)識(shí)和重視。航空企業(yè)的國(guó)有企業(yè)性質(zhì)，決定了其特有的管理模式，因此，提高航空企業(yè)的績(jī)效管理水平，管理層對(duì)績(jī)效考核的重要作用的認(rèn)識(shí)水平起到很大作用。盡管多數(shù)企業(yè)管理者對(duì)員工的績(jī)效管理十分重視，但對(duì)績(jī)效管理于企業(yè)的意義和作用的認(rèn)識(shí)還需進(jìn)一步提升。當(dāng)前整個(gè)行業(yè)也存在績(jī)效考核流于形式的問(wèn)題，如此一來(lái)，導(dǎo)致績(jī)效考評(píng)數(shù)據(jù)與事實(shí)不太相符。因此，管理者認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理對(duì)企業(yè)的重要戰(zhàn)略意義，從微觀上而言，可以使考評(píng)結(jié)果真實(shí)地反映員工的工作效率，對(duì)工作效率不高的員工進(jìn)行有效督促，改進(jìn)自身工作的不足，宏觀角度來(lái)說(shuō)能最大程度地發(fā)揮企業(yè)人力資源的效用，從而不斷提升企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)效，更有效地促進(jìn)企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)和發(fā)展。

第二，績(jī)效管理應(yīng)以充分調(diào)動(dòng)被考核者的積極性為目的。傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法由于過(guò)多地強(qiáng)調(diào)同級(jí)員工之間工作能力的對(duì)比，因此一定程度上導(dǎo)致被考核者對(duì)績(jī)效產(chǎn)生抵觸情緒，如此基于績(jī)效考核設(shè)置的激勵(lì)薪酬制度無(wú)法有效的調(diào)動(dòng)被考核者的積極性。本文中的N分公司的績(jī)效考核中雖然特別關(guān)注了對(duì)考核結(jié)果的保密性但其考核中主觀評(píng)定的因素較多，在很大程度上削弱了公司的績(jī)效激勵(lì)作用。為了改變這種情況，必須要改變績(jī)效考核目的，更加重視員工個(gè)體的自我發(fā)展，尊重每位員工，激勵(lì)員工進(jìn)行自我標(biāo)桿，自發(fā)尋找差距，通過(guò)肯定其成績(jī)，不斷激勵(lì)其提升自身的工作水平。這樣以來(lái)，能夠保證績(jī)效評(píng)價(jià)方法的激勵(lì)作用，為薪酬體系設(shè)計(jì)提供有效的支持。

第三，持續(xù)改進(jìn)，不斷提升績(jī)效管理水平?？?jī)效考核是績(jī)效管理中的核心工作?？茖W(xué)的績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)是一種動(dòng)態(tài)過(guò)程，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的變動(dòng)不斷改進(jìn)。隨著社會(huì)不斷進(jìn)步，航空運(yùn)輸對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的巨大推動(dòng)作用越發(fā)強(qiáng)大，因此，航空企業(yè)應(yīng)著重關(guān)注員工工作效率的提升，這就需要航空企業(yè)持續(xù)改進(jìn)績(jī)效管理手段，不斷提升績(jī)效管理水平。實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化的績(jī)效考核模式，可以大大提高企業(yè)績(jī)效管理的水平，因此引入勝任特征模型，對(duì)實(shí)現(xiàn)構(gòu)建動(dòng)態(tài)績(jī)效考核流程具有重要意義。

總而言之，要想提升我國(guó)航空企業(yè)績(jī)效管理的水平，需要領(lǐng)導(dǎo)提高認(rèn)識(shí)水平，加大重視程度，不斷規(guī)范和完善績(jī)效考核制度和體系，只有這樣績(jī)效管理才能達(dá)到應(yīng)有的實(shí)效，更好地促進(jìn)航空企業(yè)的發(fā)展。

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績(jī)效考核動(dòng)態(tài)管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；薪酬管理；意義

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入發(fā)展，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬诺母?jìng)爭(zhēng)。擁有高素質(zhì)的人才，是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源泉。企業(yè)的薪酬管理制度對(duì)于企業(yè)吸引人才，留住人才，激勵(lì)人才，具有決定性的作用和意義。科學(xué)合理的薪酬制度和管理有利于激勵(lì)員工的積極性和創(chuàng)造性，有利于增強(qiáng)員工的忠誠(chéng)度和滿意度，也有利于增強(qiáng)員工的責(zé)任心和主人翁地位，實(shí)現(xiàn)其價(jià)值增值，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤(rùn)和財(cái)富。為提高薪酬管理的科學(xué)性和合理性，企業(yè)應(yīng)積極思考引入績(jī)效考核作為薪酬定薪的一個(gè)重要依據(jù)?？?jī)效考核是企業(yè)管理的重要手段，對(duì)于衡量員工工作能力、水平和工作量大小具有突出優(yōu)勢(shì)。

一、企業(yè)薪酬管理中績(jī)效考核的作用

（一）績(jī)效考核有利于強(qiáng)化薪酬職能分配。績(jī)效考核的主要職能是對(duì)員工的實(shí)際工作業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀合理的評(píng)定，這種評(píng)定有助于管理者全面掌握員工的工作能力和工作業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)的評(píng)定是決定薪酬高低的關(guān)鍵指標(biāo)和依據(jù)。合理的績(jī)效考核有助于實(shí)現(xiàn)員工的滿意度，切實(shí)做到人盡其才，才盡其用。在實(shí)際操作中，大部分企業(yè)績(jī)效考核主要分為月度考核與年度考核兩部分，大多數(shù)企業(yè)通常會(huì)根據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行評(píng)分，在此基礎(chǔ)上做出等級(jí)評(píng)定。企業(yè)根據(jù)績(jī)效評(píng)定的結(jié)果實(shí)現(xiàn)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)或處罰，一方面確保員工的工作數(shù)量和質(zhì)量與薪酬成正比，提高工作效率，有利于提高員工的滿意度和積極性，另一方面績(jī)效考核的實(shí)施有助于促使部門(mén)之間的互相協(xié)調(diào)和聯(lián)系，提高薪酬分配職能的公平性和合理性。（二）績(jī)效考核為制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)奠定基礎(chǔ)。從績(jī)效考核的基本功能來(lái)看，績(jī)效考核不僅可以在薪酬管理中促使薪酬職能的合理分配，提高薪酬的管理水平，績(jī)效考核還能為企業(yè)未來(lái)制定新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)奠定良好量化基礎(chǔ)與保障，對(duì)推動(dòng)企業(yè)制定科學(xué)合理的薪酬體系提供科學(xué)數(shù)據(jù)。對(duì)員工的制度性績(jī)效考核是員工真是工作水平和工作能力的體現(xiàn)，是薪酬制定的客觀標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)依據(jù)，企業(yè)在未來(lái)的薪酬制定中可借鑒績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)完善薪酬水平，有利于保證薪酬分配的科學(xué)性與合理性。（三）績(jī)效考核有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。績(jī)效考核是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力工具，是企業(yè)管理的核心所在。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須依賴績(jī)效考核把總目標(biāo)層層分解到部門(mén)、到個(gè)人，而具體要落實(shí)到位，唯有靠績(jī)效考核進(jìn)行制度化的監(jiān)督和管理。績(jī)效考核在具體的實(shí)施中，始終緊盯目標(biāo)，把目標(biāo)作為考核的唯一方向，可以確保企業(yè)及員工的努力方向不偏離總目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。同時(shí)績(jī)效考核有助于幫助企業(yè)營(yíng)造良好的企業(yè)文化，讓優(yōu)秀的人才在良好的企業(yè)文化中脫穎而出，讓企業(yè)文化真正發(fā)揮感染人、熏陶人、吸引人、造就人的功效。

二、企業(yè)薪酬管理中績(jī)效考核存在的問(wèn)題分析

（一）績(jī)效考核量化標(biāo)準(zhǔn)欠合理。眾所周知，績(jī)效考核是對(duì)員工的實(shí)際工作結(jié)果或者行為進(jìn)行評(píng)估考核，量化標(biāo)準(zhǔn)至關(guān)重要，是薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)的客觀依據(jù)。在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中，很多企業(yè)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)界定不清，把握不準(zhǔn)，主觀性強(qiáng)，客觀性低，在實(shí)施過(guò)程中容易導(dǎo)致考核結(jié)果的片面性和不合理性，降低了績(jī)效考核結(jié)果對(duì)薪酬的影響。（二）績(jī)效考核方法簡(jiǎn)單，類型單一。績(jī)效考核的宗旨和目標(biāo)是衡量員工的業(yè)績(jī)水平或者行為能力，通過(guò)考核決定員工的薪酬水平。但是在實(shí)際工作中，很多企業(yè)為降低成本，采用相對(duì)簡(jiǎn)單的績(jī)效考核方法，無(wú)法對(duì)員工的實(shí)際的工作能力和業(yè)績(jī)做出全面評(píng)估，致使考核要么流于形式，要么不公平影響員工積極性。考核的結(jié)果無(wú)法真正體現(xiàn)出能力與薪酬的關(guān)系。（三）動(dòng)態(tài)性和靈活性不夠。眾所周知，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和策略經(jīng)常發(fā)生變化，但是很多企業(yè)在績(jī)效和薪酬制度制定之后很少變動(dòng)，多年用一套辦法，不利于企業(yè)發(fā)展中有些崗位任務(wù)和職責(zé)變動(dòng)之后的考核，對(duì)于這些員工來(lái)說(shuō)很不公平。（四）績(jī)效考核機(jī)制不完善?？?jī)效考核是一個(gè)系統(tǒng)工程，從計(jì)劃制定到實(shí)施，績(jī)效管理，再到結(jié)果的運(yùn)用和反饋，都必須充分考慮到公平公平和實(shí)用性的原則。很多企業(yè)在績(jī)效運(yùn)行過(guò)程中缺乏對(duì)績(jī)效考核機(jī)制重視，特別是績(jī)效溝通和輔導(dǎo)，只注重月底或年度的考核，而不注重過(guò)程的監(jiān)督和管理，績(jī)效考核一張紙，主管一句話，績(jī)效結(jié)果就出來(lái)了，過(guò)程不嚴(yán)謹(jǐn)，結(jié)果不重視，而且員工很多時(shí)候是被動(dòng)接受考核的結(jié)果，績(jī)效考核反饋不足，無(wú)法體現(xiàn)績(jī)效考核對(duì)員工的改進(jìn)和提高目的。很多企業(yè)總是出現(xiàn)績(jī)效考核初期轟轟烈烈，后期考核結(jié)果草草了事的現(xiàn)象。績(jī)效考核機(jī)制不完善勢(shì)必影響到績(jī)效考核的作用，特別是績(jī)效考核的作為衡量員工工作能力、工作態(tài)度的工具。無(wú)法真實(shí)衡量員工的工作付出和工作能力，就必然無(wú)法體現(xiàn)員工工作量和薪酬掛鉤。這種弊端將影響到薪酬的公平性，也影響到員工的工作態(tài)度。

三、發(fā)揮績(jī)效考核對(duì)薪酬管理作用的對(duì)策分析

績(jī)效考核動(dòng)態(tài)管理范文第4篇

[關(guān)鍵詞]建筑企業(yè)　績(jī)效考核　運(yùn)用

提高企業(yè)運(yùn)行效率、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)活力，長(zhǎng)期以來(lái)一直是理論界所探索、實(shí)業(yè)界所追求的主流方向之一。自從績(jī)效考核理論被引入企業(yè)實(shí)際運(yùn)作以來(lái)，眾多學(xué)者和企業(yè)管理者將該理論方法作為解決企業(yè)管理問(wèn)題的法寶之一。然而，績(jī)效考核理論在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中取得的效果并不明顯。

1　建筑企業(yè)績(jī)效考核工作存在的問(wèn)題

建筑企業(yè)由于專業(yè)多樣、項(xiàng)目分散、施工生產(chǎn)過(guò)程復(fù)雜等特點(diǎn)，造成績(jī)效考核工作上存在著層級(jí)復(fù)雜、指標(biāo)繁多、工作差異大等特征。其存在的問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.1　考核體系不夠系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一性。由于多種考核體系共存，績(jī)效考核往往由不同主管部門(mén)分別進(jìn)行考核，本應(yīng)系統(tǒng)完整的考核體系，被肢解為條塊分割的多個(gè)考核系統(tǒng)，帶來(lái)諸多弊端，首先是部門(mén)不同帶來(lái)了考核尺度的差異，影響了考核體系的權(quán)威性；其次，在考核過(guò)程中出現(xiàn)了同一指標(biāo)被多次考核、同一事件被多次考核的現(xiàn)象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次違規(guī)將導(dǎo)致員工多次被扣罰，嚴(yán)重影響了職工情緒。

1.2　考核指標(biāo)不夠準(zhǔn)確，缺乏針對(duì)性?？?jī)效考核指標(biāo)基本處于格式化狀態(tài)，通用性指標(biāo)多，針對(duì)性指標(biāo)少。其結(jié)果是：一方面績(jī)效目標(biāo)經(jīng)驗(yàn)化，目標(biāo)的制定缺乏科學(xué)性，績(jī)效考核目標(biāo)輕易達(dá)成；另一方面直接導(dǎo)致考核失效，即在指標(biāo)缺乏針對(duì)性的情況下，績(jī)效考核流于形式，在工資分配上出現(xiàn)平均主義、在事故責(zé)任上出現(xiàn)推諉現(xiàn)象。

2　建筑企業(yè)全員績(jī)效考核解決方案

2.1　績(jī)效考核的原則

建筑企業(yè)績(jī)效考核的工作應(yīng)體現(xiàn)“全員、動(dòng)態(tài)、價(jià)值貢獻(xiàn)”的原則。

2.1.1　全員。建筑企業(yè)的績(jī)效考核范圍應(yīng)包括公司所有的二級(jí)單位、項(xiàng)目部以及機(jī)關(guān)各部門(mén)，涉及經(jīng)營(yíng)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及技能操作人員，要基本做到橫向到邊、縱向到底，實(shí)現(xiàn)除企業(yè)總經(jīng)理外的全員全覆蓋。

2.1.2　動(dòng)態(tài)。對(duì)每一名員工來(lái)說(shuō)。其考核指標(biāo)是動(dòng)態(tài)的，一旦崗位調(diào)整，其相應(yīng)的考核指標(biāo)也作調(diào)整；考核指標(biāo)的利用是動(dòng)態(tài)的，員工的薪酬、崗位職務(wù)調(diào)整要與績(jī)效考核結(jié)果相掛鉤；指標(biāo)體系本身是動(dòng)態(tài)的，崗位績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況不斷予以完善。

2.1.3　價(jià)值貢獻(xiàn)。每個(gè)崗位的指標(biāo)設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)的理念，以價(jià)值貢獻(xiàn)為核心設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)體系。

2.2　績(jī)效考核的方式

根據(jù)不同群體的工作特點(diǎn)分別實(shí)行不同的績(jī)效考核辦法：

――對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員，實(shí)行以經(jīng)營(yíng)責(zé)任制為主要內(nèi)容的績(jī)效考核辦法刪重考核年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成隋況。

――對(duì)專業(yè)技術(shù)人員，實(shí)行以崗位責(zé)任制和工作計(jì)劃為主要內(nèi)容的績(jī)效考核辦法，側(cè)重考核崗位責(zé)任制的履行情況和工作計(jì)劃的完成情況。

――對(duì)技能操作人員，實(shí)行以勞動(dòng)定額考核為主要內(nèi)容的績(jī)效考核辦法，實(shí)行量化考核，側(cè)重考核實(shí)際工作量的完成情況。

三個(gè)群體的績(jī)效考核各有側(cè)重，形成完善的績(jī)效考核體系。

2.3　績(jī)效考核的主要做法

2.3.1　經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核辦法：對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員采取“風(fēng)險(xiǎn)抵押、月預(yù)分配、考核兌現(xiàn)、收入調(diào)控”的考核辦法，基本形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、報(bào)酬相匹配的經(jīng)營(yíng)責(zé)任制。每年初由企業(yè)與各二級(jí)單位、項(xiàng)目部簽訂經(jīng)營(yíng)責(zé)任制協(xié)議書(shū)，明確各單位的經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)，作為年終(或項(xiàng)目周期結(jié)束)考核的依據(jù)?？己酥饕罁?jù)各單位經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同中明確的經(jīng)營(yíng)責(zé)任指標(biāo)和各項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算控制、完成情況，以及各項(xiàng)管理指標(biāo)、管理職能履行情況和工作計(jì)劃措施的適宜性、有效性及其完成情況。

經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核通常以二級(jí)單位或項(xiàng)目部為單位下面以項(xiàng)目部為例，簡(jiǎn)要介紹其要點(diǎn)：

項(xiàng)目經(jīng)理部與公司簽訂經(jīng)營(yíng)責(zé)任協(xié)議，確定項(xiàng)目的目標(biāo)成本和貢獻(xiàn)額，代表公司全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目工程的過(guò)程控制和管理及進(jìn)行各項(xiàng)費(fèi)用控制井做好工程結(jié)算和任務(wù)承攬工作。

(1)項(xiàng)目經(jīng)理部的指標(biāo)和考核

一經(jīng)營(yíng)指標(biāo)：項(xiàng)目貢獻(xiàn)額、目標(biāo)成本、結(jié)算效益。

一管理指標(biāo)：主要包括質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本核算、資金回收、任務(wù)承攬等。

①項(xiàng)目經(jīng)理部的考核分為經(jīng)營(yíng)指標(biāo)考核和管理指標(biāo)考核兩個(gè)部分，

②經(jīng)營(yíng)指標(biāo)考核分別由公司財(cái)務(wù)部門(mén)、經(jīng)營(yíng)部門(mén)以及審計(jì)部門(mén)負(fù)責(zé)。

③管理指標(biāo)考核由企業(yè)考評(píng)委員會(huì)負(fù)責(zé)組織實(shí)施考核，項(xiàng)目部實(shí)行“年預(yù)兌現(xiàn)、期中考核、期末總考核兌現(xiàn)”的制度。對(duì)項(xiàng)目部的考核采取分散與集中相結(jié)合的方式進(jìn)行，相關(guān)部門(mén)在掌握有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、材料的基礎(chǔ)上，以打分的形式完成。

(2)項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員的月預(yù)分配

項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員的工資收入實(shí)行月預(yù)分配每月只發(fā)基本崗位工資，約占本人年薪的50％左右。

(3)項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員的年預(yù)兌現(xiàn)

項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員的年預(yù)兌現(xiàn)與項(xiàng)目目標(biāo)成本控制、管理指標(biāo)完成情況掛鉤，結(jié)合在崗時(shí)間和出勤情況考核兌現(xiàn)。當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)虧損或未按時(shí)間進(jìn)度完成項(xiàng)目貢獻(xiàn)時(shí)，不予兌現(xiàn)；當(dāng)項(xiàng)目按時(shí)間進(jìn)度完成目標(biāo)貢獻(xiàn)時(shí)，予以預(yù)兌現(xiàn)，預(yù)兌現(xiàn)約占本人年薪的30％左右

(4)項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員的最終兌現(xiàn)

項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員的最終兌現(xiàn)與項(xiàng)目目標(biāo)成本控制、結(jié)算效益和管理指標(biāo)完成情況直接掛鉤。當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)虧損或未完成目標(biāo)貢獻(xiàn)時(shí)，不予兌現(xiàn)；當(dāng)項(xiàng)目完成或超額完成目標(biāo)貢獻(xiàn)時(shí)，予以兌現(xiàn)，兌現(xiàn)與項(xiàng)目的實(shí)際貢獻(xiàn)掛鉤，設(shè)定一定浮動(dòng)區(qū)間，最終兌現(xiàn)約占本人年薪的20％左右。

實(shí)踐證明，經(jīng)營(yíng)責(zé)任制對(duì)促進(jìn)項(xiàng)目部的管理工作行之有效，不但最大程度地挖掘了項(xiàng)目部作為工程管理主體的作用，而且針對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和管理指標(biāo)的雙重考核，有效地彌補(bǔ)了考核過(guò)程中主觀因素的偏差影響，

2.3.2　勞動(dòng)定額考核辦法：對(duì)技能操作人員實(shí)行以勞動(dòng)定額考核為主要內(nèi)容的績(jī)效考核辦法，實(shí)行量化考核，側(cè)重考核實(shí)際工作量的完成情況。具體做法是：

(1)項(xiàng)目部根據(jù)月度施工計(jì)劃向施工班組下達(dá)的施工任務(wù)單，明確各班組當(dāng)月施工任務(wù)，各班組據(jù)此組織施工。

(2)每月底各班組對(duì)當(dāng)月完成的工作量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，經(jīng)一定程序?qū)徍舜_認(rèn)后報(bào)項(xiàng)目部。

(3)項(xiàng)目部人事部門(mén)對(duì)各班組完成的工作量按照國(guó)家勞動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)套算出定額工日，并按企業(yè)規(guī)定的定額工日單價(jià)結(jié)算班組當(dāng)月的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。一線技能操作人員的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金相當(dāng)于計(jì)件工資，實(shí)行量化考核，多勞多得。

績(jī)效考核動(dòng)態(tài)管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：電力科技；創(chuàng)新型人才；培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)

作者簡(jiǎn)介：李?。?963-），男，北京人，中國(guó)電力科學(xué)研究院人力資源部，助理會(huì)計(jì)師。

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1007-0079（2013）14-0171-02

績(jī)效管理是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，越來(lái)越多的企業(yè)將其作為戰(zhàn)略目標(biāo)分解、重點(diǎn)任務(wù)落實(shí)、崗位履職評(píng)價(jià)的重要工具。近年來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)高度重視績(jī)效管理工作，不斷更新管理理念，創(chuàng)新考核方法，建立了逐級(jí)分解、覆蓋全員的績(jī)效考核體系，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)和管理水平提升起到了促進(jìn)作用。為確?？?jī)效管理實(shí)施，規(guī)范績(jī)效管理流程，強(qiáng)化績(jī)效責(zé)任落實(shí)，企業(yè)一般會(huì)對(duì)績(jī)效管理相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行制度性規(guī)定。但由于企業(yè)具體情況的差異，往往導(dǎo)致制定的績(jī)效管理制度存在內(nèi)容不完備、重點(diǎn)不突出、規(guī)定不明確等問(wèn)題，影響了實(shí)施效果。本文將從文本結(jié)構(gòu)、制度內(nèi)容、制度體系及動(dòng)態(tài)管理等方面對(duì)績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)進(jìn)行簡(jiǎn)要論述，以期為企業(yè)管理提供一定的參考和依據(jù)。

一、績(jī)效管理制度

績(jī)效管理制度作為企業(yè)績(jī)效管理體系和管理機(jī)制的政策性規(guī)定與具體體現(xiàn)，是企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施的主要依據(jù)?？?jī)效管理制度作為政策依據(jù)，主要應(yīng)對(duì)績(jī)效管理職責(zé)劃分、績(jī)效考核內(nèi)容、績(jī)效管理流程、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用等管理模式、管理機(jī)制、管理流程和表格文本等相關(guān)內(nèi)容做出明確界定。

同時(shí)，績(jī)效考核結(jié)果一般會(huì)應(yīng)用于人力資源管理的多個(gè)方面，績(jī)效管理制度作為人力資源制度體系的重要組成部分，往往還與薪酬激勵(lì)、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、崗位管理、勞動(dòng)關(guān)系管理等存在一定的關(guān)聯(lián)，制度設(shè)計(jì)時(shí)需要確保制度之間的銜接。

二、績(jī)效管理制度的文本結(jié)構(gòu)

一般而言，完整的績(jī)效管理制度可以按照以下結(jié)構(gòu)進(jìn)行編制：

1.總則

作為開(kāi)篇章節(jié)，主要是明確制度制定的目的與依據(jù)、遵循的理念和原則、適用的對(duì)象與范圍等。其中，績(jī)效管理的原則根據(jù)需要，有時(shí)也可以單獨(dú)成章。部分企業(yè)還會(huì)對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行定義，如某企業(yè)將業(yè)績(jī)考核定義為：“是企業(yè)依據(jù)國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)及政策規(guī)定，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，圍繞企業(yè)功能定位和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，強(qiáng)化企業(yè)負(fù)責(zé)人責(zé)任意識(shí)、約束經(jīng)營(yíng)行為、評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)成果的管理方式，引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和管理水平”。

2.管理組織與職責(zé)劃分

主要是明確企業(yè)績(jī)效管理決策機(jī)構(gòu)及其組成與職責(zé)，歸口管理部門(mén)、相關(guān)職能部門(mén)的管理權(quán)限與職責(zé)分工。對(duì)于大型企業(yè)而言，還應(yīng)明確下屬單位的績(jī)效管理權(quán)限。

企業(yè)管理中，一般成立績(jī)效管理委員會(huì)作為績(jī)效管理的決策機(jī)構(gòu)，主要由企業(yè)高層管理人員組成，主要負(fù)責(zé)：統(tǒng)籌企業(yè)集團(tuán)層面績(jī)效管理體系的構(gòu)建與組織實(shí)施，審批下屬單位績(jī)效管理制度；審核職能部門(mén)、下屬單位績(jī)效計(jì)劃及其考核結(jié)果；審核績(jī)效管理申訴意見(jiàn)，并做出處理決定；審核績(jī)效考核結(jié)果及績(jī)效管理其他重大事項(xiàng)的決策等。

績(jī)效管理委員會(huì)可下設(shè)績(jī)效管理工作組，一般由企業(yè)各職能部門(mén)相關(guān)人員組成，主要負(fù)責(zé)：績(jī)效管理制度的修訂及維護(hù)；職能部門(mén)和下屬單位績(jī)效考核內(nèi)容的分解下達(dá)，考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，以及歸口管理指標(biāo)的考核；開(kāi)展績(jī)效跟蹤監(jiān)測(cè)及輔導(dǎo)；收集績(jī)效管理申訴意見(jiàn)，開(kāi)展調(diào)查取證及結(jié)果反饋；績(jī)效管理委員會(huì)日常工作的開(kāi)展等。

績(jī)效管理歸口部門(mén)一般為企業(yè)人力資源管理部門(mén)，主要負(fù)責(zé)：組織、協(xié)調(diào)績(jī)效管理制度的實(shí)施；指導(dǎo)、監(jiān)督下屬單位內(nèi)部績(jī)效管理體系的建構(gòu)與實(shí)施；績(jī)效考核結(jié)果的匯總計(jì)算；績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用建議；績(jī)效管理資料的歸檔管理等。人力資源管理部門(mén)是績(jī)效管理體系構(gòu)建和實(shí)施的組織協(xié)調(diào)部門(mén)，不是具體的考核主體，不能越俎代庖；應(yīng)定位于搭建管理體系，設(shè)計(jì)專業(yè)工具，提供專業(yè)指導(dǎo)，在管理中一定要加以注意，否則容易使績(jī)效管理與工作脫節(jié)，引起其他部門(mén)和員工的抵觸，并且也會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果失真。

3.績(jī)效管理體系

績(jī)效管理體系是對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的組織層級(jí)機(jī)構(gòu)和考核對(duì)象分類的總體性概述，根據(jù)企業(yè)績(jī)效管理的權(quán)限劃分，績(jī)效管理的組織層級(jí)機(jī)構(gòu)可以忽略。一般結(jié)合企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置情況對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行分類，如分為職能部門(mén)、所屬單位，領(lǐng)導(dǎo)干部、一般員工考核等。

4.績(jī)效考核內(nèi)容

對(duì)于職能部門(mén)、下屬單位、各類人員的績(jī)效考核內(nèi)容及其考核周期一般需要在制度中予以明確，但對(duì)于具體考核指標(biāo)不需要明確說(shuō)明，可以作為制度的附件內(nèi)容，或者每年以通知的形式予以明確。

5.績(jī)效管理流程

主要包括績(jī)效計(jì)劃制定與調(diào)整、績(jī)效溝通與輔導(dǎo)、績(jī)效考核、考核結(jié)果與反饋。重點(diǎn)需要明確各環(huán)節(jié)的實(shí)施流程及其時(shí)間節(jié)點(diǎn)，以及考核結(jié)果的計(jì)算與調(diào)整機(jī)制等內(nèi)容。對(duì)于績(jī)效溝通與輔導(dǎo)、考核結(jié)果與反饋，一般容易忽略，可以將其列入考核主體的考核內(nèi)容，確保實(shí)施成效?？?jī)效管理流程可在制度附件中用流程圖表示，并提供相關(guān)表格（文本）模板，統(tǒng)一文件材料標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于績(jī)效管理流程中績(jī)效計(jì)劃的制定和績(jī)效考核的實(shí)施，可以與公司、部門(mén)的經(jīng)營(yíng)工作會(huì)議等日常管理結(jié)合起來(lái)，減少不必要的環(huán)節(jié)，提高管理效能。

6.申訴機(jī)制

主要應(yīng)明確申訴的時(shí)效性和有效性、申訴的處理流程，以及相關(guān)責(zé)任追究等。申訴機(jī)制主要是為了防止和減少人為因素（如人際關(guān)系）等非考核因素對(duì)績(jī)效考核過(guò)程與考核結(jié)果的不良影響，保證績(jī)效考核的客觀性和公正性，確保績(jī)效考核的透明度。申訴機(jī)制為員工開(kāi)辟了一條“綠色通道”，給員工充分的話語(yǔ)權(quán)，提高員工的參與度。

7.考核結(jié)果應(yīng)用

主要明確考核結(jié)果在企業(yè)管理中的具體應(yīng)用?？己私Y(jié)果應(yīng)用一般包括薪酬發(fā)放與調(diào)整、優(yōu)秀先進(jìn)評(píng)價(jià)、崗位調(diào)整、職務(wù)晉升、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等，但詳細(xì)內(nèi)容不在績(jī)效管理制度中說(shuō)明，應(yīng)通過(guò)其他相關(guān)管理制度予以明確。

8.動(dòng)態(tài)管理機(jī)制

績(jī)效管理體系構(gòu)建后不是一成不變的，應(yīng)定期對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行評(píng)審。由于公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)管理工作的重點(diǎn)都要隨著自身的發(fā)展與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化而相應(yīng)調(diào)整，因此，公司各級(jí)組織和員工的績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也必須做出相應(yīng)調(diào)整，這對(duì)績(jī)效管理體系的完善和改進(jìn)提出了具體要求；另外，定期對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行評(píng)審，也是確保其有效性、適用性和科學(xué)性的重要舉措。因此，在制度中應(yīng)明確績(jī)效管理體系的動(dòng)態(tài)維護(hù)要與公司的發(fā)展保持同步，要及時(shí)、有效并具有針對(duì)性。原則上，至少每年對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行一次系統(tǒng)性評(píng)審工作，全面評(píng)估、調(diào)整、完善績(jī)效管理體系，為公司下年度績(jī)效管理工作提供經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)?？?jī)效管理體系評(píng)審工作一般安排在年度績(jī)效評(píng)價(jià)工作結(jié)束之后進(jìn)行。

9.績(jī)效資料管理

主要應(yīng)明確需歸檔的績(jī)效材料，以及績(jī)效資料的查閱和使用權(quán)限與流程等。

10.附則

主要是對(duì)制度生效時(shí)間（包括原制度的廢止時(shí)間）、制度解釋權(quán)的說(shuō)明。

11.附件

主要包括績(jī)效管理流程圖、績(jī)效管理用表，以及績(jī)效指標(biāo)及其考核標(biāo)準(zhǔn)等，應(yīng)根據(jù)制度正文內(nèi)容選取。

三、績(jī)效管理制度體系

對(duì)于規(guī)模較小、業(yè)務(wù)單一、管理集權(quán)的企業(yè)，績(jī)效管理相關(guān)規(guī)定可以包含在同一制度中，但對(duì)于集團(tuán)型和有特殊管理需求的企業(yè)而言，同一制度不可能包含所有內(nèi)容，需要系統(tǒng)設(shè)計(jì)，通過(guò)多個(gè)制度予以體現(xiàn)。

常見(jiàn)的績(jī)效管理制度體系主要是根據(jù)考核對(duì)象的層級(jí)類別或考核內(nèi)容進(jìn)行設(shè)計(jì)。其中，集團(tuán)公司總部績(jī)效管理和對(duì)下屬單位的績(jī)效管理一般制定單獨(dú)的制度文本，并且對(duì)于下屬單位內(nèi)部員工的績(jī)效管理通常由各單位制定獨(dú)立的管理制度；對(duì)于特別考核內(nèi)容，如安全管理、黨風(fēng)廉政建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)等，國(guó)有企業(yè)一般有單獨(dú)的管理制度，其不需要在績(jī)效管理制度中詳細(xì)說(shuō)明，作為配套制度即可；對(duì)于特殊人員，如經(jīng)營(yíng)管理者、營(yíng)銷人員、研發(fā)人員，以及企業(yè)引進(jìn)的核心骨干人員，也可以制定單獨(dú)的績(jī)效管理制度。

四、績(jī)效管理制度修訂