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績效考核評估方案范文第1篇

Abstract:The traffic engineering enterprise human resources achievements management may divide into the formulation achievements inspection plan, the implementation achievements system of examining and assessment, carries on the achievements appraisal, will inspect the result to utilize four aspects, but implemented specifically still faced many realistic difficult problems, might from the prominent achievements inspection variation, reasonable determination achievements inspection aspects and so on goal, selection science assessment method, reasonable selection drive content carry on the innovation.

關(guān)鍵詞：交通工程企業(yè) 人力資源 績效管理

key word:The traffic engineering enterprise human resources achievements manage

交通工程企業(yè)主要是從事交通、市政等工程建設(shè)的企業(yè)，相比于一般意義上的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，這類企業(yè)實施人力資源績效管理的難度更大，必須進行創(chuàng)新，才能更好的推動績效管理制度的實施。

一、交通工程企業(yè)人力資源績效管理的基本現(xiàn)狀

總體來看，交通工程企業(yè)人力資源績效管理的基本流程是采取制定績效考核方案，實施績效考核制度，進行績效評估，將考核結(jié)果予以運用四大板塊。

1、制定績效考核方案

制定績效考核方案，是交通工程企業(yè)根據(jù)總體發(fā)展目標，發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)各部門的實際工作情況，制定績效考核實施方案。首先，制定績效考核總體方案，這主要是包括績效考核的基本原則、指導(dǎo)思想、操作細則等，通過總體方案的制定來指導(dǎo)整個績效考核工作。其次，確定各種考核目標。這種目標包括主要針對經(jīng)營管理層的總體發(fā)展目標，以及針對中層干部的部門考核目標，但由于有些部門的工作內(nèi)容難以分割，在實施過程中這些部門的考核可能不會具體到人。再次，制定考核評價方法。在進行績效管理考核之前，必須采取公開的方法，將績效考核的方法向全體職工公開，以便他們了解考核的有關(guān)細節(jié)。最后，確定相關(guān)的獎懲制度。

2、推行績效考核制度

推行績效考核制度，就是將績效考核方案向企業(yè)的各個部門、各分公司進行詳細公布，包括績效考核的具體內(nèi)容、考核的時間限度、考核的獎懲措施等方面。并對其中存在疑慮之處做出解釋，讓廣大干部職工在接受企業(yè)實施績效考核的決心與方案的基礎(chǔ)上，積極的按照方案的有關(guān)內(nèi)容，參照自身工作的實際情況來確定自身的行動，最終使得績效考核體系能被企業(yè)的每個員工所接受。

3、進行績效評估

績效評估是指按照績效考核方案，在年終或者某一具體項目結(jié)束時，進行績效考核。由于交通企業(yè)的某些項目可能是夸年度的，因此這種考核的時間跨度并非一定按照年度來進行考核?？冃гu估，首先，按照評估方案的各項指標要求，詳細的測算相關(guān)部門、個人的工作績效，并將測算結(jié)果進行通報，以便確定考核是否存在誤差。其次，將測算結(jié)果與考核目標進行比較，確定是否達到預(yù)定的工作目標。

4、運用考核結(jié)果

運用考核結(jié)果，首先，在企業(yè)內(nèi)部將全部考核結(jié)果進行比較，確定表現(xiàn)優(yōu)秀的部門（下屬子公司）、個人，以及考核未達標的個人和組織，并將考核的結(jié)果予以公示，以確?？己说墓_公平公正。其次，確定激勵制度。企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)濟實力，選擇可供選擇的激勵內(nèi)容，如職務(wù)、培訓(xùn)、薪酬福利等，并按照考核的結(jié)果合理的確定激勵內(nèi)容。再次，確定處罰內(nèi)容。對于績效考核中未達到既定考核目標的組織和個人，要進行相應(yīng)的處罰，以便確實發(fā)揮績效考核的作用。

二、交通工程企業(yè)人力資源績效管理面臨的現(xiàn)實問題

雖然交通工程企業(yè)人力資源績效管理已經(jīng)走過了一段相當(dāng)長的歷程，也取得了可喜的成績，但仍然面臨績效管理的目標設(shè)定有待完善、激勵手段有待增多、總體效果有待提高等現(xiàn)實難題。

1、績效管理的目標體系還有待進一步完善

績效管理的目標體系有待進一步完善，主要是指現(xiàn)行的目標體系中同一層次的干部職工之間差異性過小，甚至沒有差異。而不同層次的職工之間，除個別崗位外，差異性也還顯得不夠。此外，各類技術(shù)型、管理型特殊人才的考核目標體系沒有凸顯。特別是，由于交通工程企業(yè)大部分為國有企業(yè)，這種國家屬性使得在實施績效管理時，難以通過大力度的激勵內(nèi)容來設(shè)置考核目標，這也限制整個績效考核體系的完善。

2、績效考核的激勵手段有待增多

績效考核的激勵手段有待增多，主要是指現(xiàn)行的與績效管理向?qū)?yīng)的激勵內(nèi)容不夠，交通工程企業(yè)采用較多的是對于某一項目，根據(jù)項目金額、項目完成情況來確定激勵的內(nèi)容，但對于股權(quán)激勵等現(xiàn)代激勵手段則基本不采用。特別是，由于大多數(shù)交通工程企業(yè)都屬于地方性企業(yè)，績效考核的激勵手段多與地方經(jīng)濟發(fā)展情況密切相關(guān)，從而使得創(chuàng)新性的激勵行為不多。

3、績效管理的總體效果有待提高

績效管理的總體效果有待提高，主要是指交通工程企業(yè)在實施績效管理過程中，由于難以打破現(xiàn)有的利益鏈條，難以從根本上突破現(xiàn)有的人力資源管理體系，從而在實施人力資源績效管理時更多的采取循序漸進的模式，這就使得實施績效管理后職工的總體收入等變化不大，難以達到預(yù)定的激勵效果，也難以對企業(yè)的整體業(yè)績產(chǎn)生重大影響。

三、創(chuàng)新交通工程企業(yè)人力資源績效管理的對策建議

創(chuàng)新交通工程企業(yè)人力資源績效管理，可以從突出績效考核的差異化、合理確定績效考核目標、選取科學(xué)的評價方法、合理選取激勵內(nèi)容等方面著手。

1、加強崗位分析突出績效考核的差異化

首先，要對企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位的工作內(nèi)容、工作強度、崗位所需的工作技能等進行分析，并在企業(yè)內(nèi)部進行定性的比較，從定量的角度確定各崗位的工作強度。其次，要突出室外作業(yè)與室內(nèi)作業(yè)的差異性。由于交通工程企業(yè)有很大一部分職工是采取室外作業(yè)的方式來進行工作，甚至是到郊野進行工作，這種工作條件的差異性必須進行區(qū)分。同時，在戶外作業(yè)內(nèi)部，也需要根據(jù)具體的工作內(nèi)容不同而進行有效的區(qū)分，如可以將交通工程從公路、橋梁等方面進行劃分后確定考核目標。

2、多角度分解合理確定績效考核目標

績效考核目標的確定，既要具有激勵效果，又不能過高。首先，要根據(jù)企業(yè)過去幾年甚至十幾年的發(fā)展歷程來確定考核目標。通過分析企業(yè)各項指標的平均增速，近年來的發(fā)展速度的變化，并分解到各個部門、相關(guān)工作崗位，以此來確定考核目標。其次，要根據(jù)我國近年來交通工程發(fā)展情況及發(fā)展趨勢來確定考核目標。由于近年來我國大力投資于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，這為企業(yè)的發(fā)展提供了良好的環(huán)境，在設(shè)立考核目標時必須要考慮這種外在環(huán)境的變化。再次，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定考核目標。要在企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將長遠發(fā)展目標進行分解，以此來確定短期內(nèi)的績效考核目標。

3、選取科學(xué)的評價方法確?？己私Y(jié)果公開公平公正

績效考核最重要的一個方面在于考核結(jié)果的公開公平公正。首先，要選取科學(xué)的績效考核評價方法。由于實際考核中必須便于計算、便于量化操作，因此考核的方法也必須簡單可行。因此，可以采用加權(quán)平均法這種簡易的操作方法。其次，要把握各指標的權(quán)重這一關(guān)鍵。要通過廣泛征求相關(guān)崗位職工、中層干部、決策層的意見，根據(jù)各項工作內(nèi)容的勞動強度、對企業(yè)發(fā)展的重要程度等來確定指標的權(quán)重。再次，要注重考核結(jié)果的公開性。在整個考核過程中，都要接受職工的監(jiān)督與問詢，對于存在疑惑之處要進行解釋，以便使得績效考核的結(jié)果能被廣泛運用，且不會引起職工的不滿情緒。

參考文獻：

[1]李衛(wèi).企業(yè)人力資源績效管理體系研究[J].財會研究，2010（11）：54-56

績效考核評估方案范文第2篇

【關(guān)鍵詞】農(nóng)村教師績效管理對策

1.績效考核在學(xué)校人力資源管理中的重要意義

黨的十七大已將科學(xué)發(fā)展觀寫入。學(xué)校落實科學(xué)發(fā)展觀，關(guān)鍵是人才培養(yǎng)的提高，而培養(yǎng)質(zhì)量的提高，必須建立一支過硬件的教師隊伍。各教育部門、學(xué)校十分關(guān)注和重視績效管理，并把它作為提高教師質(zhì)量的一種重要手段。其教師個體素質(zhì)的高低和整體水平的強弱，直接關(guān)系到辦學(xué)水平的優(yōu)劣，教師績效的考核是學(xué)校人力資源管理工作的重要內(nèi)容及基礎(chǔ)性工作。教師績效考核管理主要體現(xiàn)在，組織的整體運作效率和價值創(chuàng)造依賴于各部門、各成員的績效表現(xiàn)，同時績效考核的結(jié)果在教師的崗位設(shè)置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬發(fā)放、晉升選拔等方面也有重要的指導(dǎo)意義。《湖北省義務(wù)教育階段學(xué)校教職工績效考核工作實施意見（試行）》指出從2009年實施績效工資，建立完善的績效考核評價體系，充分調(diào)動廣大教職工奉獻教育的積極性，各區(qū)教育局根據(jù)省廳文件精神制定了義務(wù)教育階段教職工績效考核工資考核的實施意見，區(qū)局要求各校在拿出符合自己校情的績效考核方案，各校根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)績效工資，在整個績效管理考核過程中暴露了許多問題，出現(xiàn)了結(jié)果與目標偏離軌道的情況，績效工資的發(fā)放未能達到應(yīng)該收到的效能。

2.農(nóng)村教師績效考核現(xiàn)狀及存在的問題

2.1對教師績效考核認識不足。教師績效考核結(jié)果作為績效工資分配的主要依據(jù)，并作為崗位聘用、職務(wù)晉升、培養(yǎng)培訓(xùn)和表彰獎勵等方面的重要依據(jù)。因此績效考核是學(xué)?？冃Ч芾淼挠行疤?，是優(yōu)化學(xué)校人力資源配置與管理的有效前提，對教職工如果沒有完整的績效考核方案及辦法加以考核的話，那么這項工作就無從做起，更談不上人力資源管理的效能和效益，筆者發(fā)現(xiàn)很多農(nóng)村中學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)班子輕視此項工作，領(lǐng)導(dǎo)對績效考核不重視，精力都放在完成單位的工作任務(wù)上，只是在年底的時候隨便組織起一個考核小組，根本無視考核的質(zhì)量，只是草草的從網(wǎng)上下載參考，制定了籠統(tǒng)的提綱性質(zhì)的考核方案，在實際中也無法執(zhí)行，還是回歸到了非規(guī)范化的管理軌道上來。還有部分學(xué)?？己朔桨笀猿诌^去平均主義的考核方案，結(jié)果是教師績效工資平均化，大鍋飯重演，失去了績效考核的意義所在，未能體現(xiàn)績效考核的真正目的和原則，而其他部分學(xué)校做的就很好，充分利用績效管理這個手段為契機，優(yōu)化學(xué)校管理模式，徹底打破平均主義真正體現(xiàn)優(yōu)績優(yōu)酬原則，達到了人力資源管理的真正目標。

2.2部分學(xué)?？冃Э己梭w系與程序不完善。具體表現(xiàn)在：

2.2.1績效管理系統(tǒng)性不強。現(xiàn)代績效管理理論認為，績效管理是一個完整的系統(tǒng)，由績效計劃、績效實施與管理、績效考核管理、績效反饋四個部分組成，這四個部分是環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。而在一些事業(yè)單位，簡單地把績效考核管理當(dāng)成了績效管理，缺少績效計劃、績效實施管理、績效反饋等環(huán)節(jié)。比如某區(qū)去年實施績效工資考核中緊緊圍繞了績效考核，大部分學(xué)校都忽視了其他幾個環(huán)節(jié)，比如忽視了績效計劃、績效反饋意見等環(huán)節(jié)，從而降低了績效管理的后續(xù)作用。

2.2.2績效指標體系分解不全?？冃Ч芾淼囊粋€重要環(huán)節(jié)就是績效指標的層層分解。根據(jù)單位的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標，明確各部門的工作職責(zé)和考核目標，在將職責(zé)和目標合理分解到每個職工身上，環(huán)環(huán)相扣，層層落實。這樣，只要所有職工的績效目標實現(xiàn)了，部門目標就可以實現(xiàn)，單位目標也就實現(xiàn)了。教育局緊緊考核了校長，很多學(xué)校緊緊考核了教師個人，匯總了教師個人得分，而忽視了對學(xué)校中間階層的考核管理，比如很多學(xué)校就忽視了對年級組、教研組、教務(wù)處，總務(wù)處、團支部、班主任、備課組組長等中間階層的考核，沒有分解績效考核指標體系，沒有實現(xiàn)績效考核的全面化。

2.2.3績效考核流程過于單一、不量化、不細化流于形式。教師參與度不夠，誤認為是一種懲罰性考核；評價者認識不足出現(xiàn)了偏差；學(xué)?？冃Э己斯芾碇?，教師在績效計劃、衡量標準考核辦法等方面參與不足，讓教師覺得績效考核是一種監(jiān)督和懲罰的手段。績效管理指標的制定過程往往是上級下達的績效管理指標，少數(shù)學(xué)校緊緊以領(lǐng)導(dǎo)者的身份下發(fā)學(xué)校考核小組的文件，事先也沒有征求教師的意見，考核后的結(jié)果也沒有公示，好像給教師分配福利一樣的專制，讓教職工有不民主不平等的感覺和逆反心理，所以導(dǎo)致很多學(xué)校在績效考核、績效測評、績效兌現(xiàn)的環(huán)節(jié)上導(dǎo)致教師與學(xué)?？己诵〗M對抗，教職工意見很大，這樣就大大降低了績效管理的積極作用，擴大了消極作用；在過去的工作實際中，對教師特別是對具體參與績效考評的中層管理人員缺乏必要的績效管理知識培訓(xùn)和輔導(dǎo)?？冃Э荚u不僅取決于評價系統(tǒng)本身的科學(xué)性與可靠性，還取決于評價者的評價能力，評價者的任何主觀失誤或?qū)υu價指標和評價標準的認識誤差都會在很大程度上影響評價的準確性，進而影響人力資源管理其它環(huán)節(jié)的有效性，很多績效考核都是由學(xué)校中層領(lǐng)導(dǎo)參加考評的，部分領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行考評時由于沒有對考核制度與辦法進行深入的了解導(dǎo)致的偏差；還有績效考核方法過于單一，缺乏量化細化，目前，還有許多學(xué)校使用更傳統(tǒng)的“得分”，然后加權(quán)平均作為最終結(jié)果，這種方法雖然簡單，這對評估結(jié)果的可靠性和有效性是一個大問題，采用過于簡單的方法來進行績效考核，考核的可靠性和有效性必然受到不利影響，導(dǎo)致考核流于形式。

2.3績效考核存在的問題帶來的后果。

2.3.1嚴重影響評估工作效果，使得績效考核工作流于形式，讓學(xué)校無法了解的員工的實際情況，由此容易導(dǎo)致錯誤的決策。不利于科學(xué)管理；

2.3.2真實性受到質(zhì)疑，影響績效考核的客觀公正性，也很容易形成教師曲解績效的作用，不利于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，隨著績效工資的逐步實施，隨著學(xué)校人事制度的改革，崗位設(shè)置與管理的規(guī)范化，績效管理中常見的一些問題都逐步得到了解決；

2.3.3讓能者、勤者沒得公正的待遇與認可，讓平者、懶者留下了可乘之機，造成矛盾的根源。

3.改進農(nóng)村教師績效考核的體系及對策

針對學(xué)校的特殊性，結(jié)合本區(qū)的實際情況，我認為，可以采取以下措施完善績效管理績效考核體系與對策：

3.1教師績效考核應(yīng)該遵循科學(xué)的考評原則。

3.1.1尊重規(guī)律，以人為本。尊重教育規(guī)律，尊重教育人才成長規(guī)律。堅持教育以育人為本，以學(xué)生為主體；辦學(xué)以人才為本，以教師為主體。教師績效考核與其他事業(yè)單位相比有自己的規(guī)律和獨特性，要落實科學(xué)發(fā)展觀的以人為本的理念，實現(xiàn)教育為本的方針；

3.1.2以德為先，注重實績。堅持德才兼?zhèn)?、以德為先，把師德放在首位；注重教職工履行崗位職?zé)的實際表現(xiàn)和貢獻。師德建設(shè)關(guān)系到教育領(lǐng)域的行風(fēng)建設(shè)，關(guān)系到教育系統(tǒng)形象問題。根據(jù)教師遵守《中小學(xué)教師職業(yè)道德規(guī)范》情況，采取由教師自評和學(xué)校考評相結(jié)合的方式進行考核；

3.1.3激勵先進，促進發(fā)展。建立競爭激勵機制，鼓勵教師全身心投入工作，引導(dǎo)他們不斷提高自身素質(zhì)和教書育人、管理育人、服務(wù)育人的能力。教學(xué)質(zhì)量是農(nóng)村學(xué)校的生命線，希望線。而提高教學(xué)質(zhì)量的關(guān)鍵在于學(xué)校能否充分調(diào)動學(xué)校教師工作積極性，而提高教師的工作積極性的關(guān)鍵在于能否真正實現(xiàn)績效考評，體現(xiàn)優(yōu)績優(yōu)酬，多勞多得，并堅持向骨干教師、一線教師做出突出成績的教師傾斜；

3.1.4客觀公正，簡便易行。堅持實事求是、民主公開，科學(xué)合理、程序規(guī)范，講求實效、力戒繁瑣。上文提及的一些問題與違背此項原則有關(guān)，由此導(dǎo)致績效考核失靈，在績效考核中，尤其要做到公開、公正、公示，考評細則簡便易行，便于操作，便于考核小組量化成分值。

3.2建立完善的績效考核方案。績效考核還可與學(xué)校的年終考核有機的結(jié)合起來，還根據(jù)各部門、崗位的具體情況，把“德、能、勤、績、廉”這些指標進行量化和個性化，使得考核指標具有更好的科學(xué)性和可測性，領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合我校實際情況和“德、能、勤、績、廉”五項大指標制定了一系列便于績效考核的方案細則和考核管理制度，比如班主任工作的考核，我校建立科學(xué)的方案，其工作量按照本校本學(xué)段教師基本工作量的50%核定，并可根據(jù)實際工作考核情況適當(dāng)浮動?？己税嘀魅慰梢圆扇W(xué)校和學(xué)生評議相結(jié)合的方式，參照附表1或附表2內(nèi)容執(zhí)行。

在具體兌現(xiàn)績效工資時，我?？冃ЧべY分配方案如下：教師績效考核包括師德考核與履職考核兩部分，共設(shè)100分，其中師德占10分，履職占90分，對本校教育教學(xué)突出的教師可設(shè)獎勵分。

還制作了教師績效考評分數(shù)統(tǒng)計表格，以便計算每一位教師的績效得分，結(jié)合教師每月考核情況，匯總教師學(xué)期考核結(jié)果，結(jié)合教師學(xué)期考核結(jié)果匯總年度考核結(jié)果，操作起來也簡便易行。我校去年績效考核平穩(wěn)有序，收到了應(yīng)有的考核效果。

3.3建立月考核與學(xué)期或?qū)W年考核相結(jié)合的考核制度。每月評估的評估工作重在平時，并逐漸積累形成的整體材料，并為一學(xué)期、一學(xué)年評估提供更詳細的基礎(chǔ)資料。日常和定期評估相結(jié)合的綜合考核方法，克服了年度評估的“近因效應(yīng)”，形成更為長期的影響力，以便更準確地評估教師的工作業(yè)績，這樣教職工更為能接受，避免了因教職工因自己的錯覺感知與考核人員發(fā)生不必要的誤解與沖突；讓被考核的教職工口服心服；比如我曾經(jīng)工作過的學(xué)校就建立了對教師的月考核制度，考核的歷程主要由教務(wù)處來完成，對每月教師的出勤情況、工作表現(xiàn)、工作成效一一公布，不足之處再加以改進，這種更加重視工作過程的月考核收到的效果遠遠超過學(xué)末考核的辦法。

3.4建立完善的教師考核程序。

3.4.1個人自評。教師按照考核內(nèi)容和崗位職責(zé)的要求進行個人自評，填寫相關(guān)表冊并在一定范圍內(nèi)述職。

3.4.2民主測評。根據(jù)教師崗位特點，在學(xué)科組、年級組等一定范圍內(nèi)進行民主測評，并以問卷調(diào)查等方式聽取學(xué)生、家長或社區(qū)代表的意見。民主測評結(jié)果應(yīng)作為教師師德考核的直接依據(jù)。

3.4.3組織考核。在個人自評和民主測評的基礎(chǔ)上，結(jié)合學(xué)科組、年級組、備課組等相關(guān)部門評議情況，由學(xué)校考核小組對照教師考核相關(guān)要求進行考核并確定其考核等次。

3.4.4結(jié)果告知。考核結(jié)果應(yīng)在校內(nèi)進行公示，公示期一般為5個工作日。教師對考核結(jié)果有不同意見的，可以通過正當(dāng)渠道向?qū)W?？己诵〗M提出。

3.4.5審核確定。教職工績效考核結(jié)果由學(xué)校擬定后，報送上級教育行政部門審核確定。教職工對考核結(jié)果如有不同意見，可以通過正常渠道向?qū)W?？己诵〗M和上級教育行政主管部門申訴。

3.4.6檔案記錄。義務(wù)教育學(xué)校要建立健全教師績效考核檔案，績效考核情況和結(jié)果須記入教職工個人檔案。

績效考核評估方案范文第3篇

傳統(tǒng)的醫(yī)院管理都缺乏科學(xué)的績效考核體系，無考核，無激勵，大鍋飯，員工的積極性挫傷，創(chuàng)造性不強，醫(yī)療安全也得不到有效的保障。而在如今的知識經(jīng)濟時代，只有通過有效的績效考核了解各崗位績效管理各項工作指標的完成情況，才能保證醫(yī)院總體目標的實現(xiàn)，從而達到合理分配利益、有效激勵員工的目的。①績效考核是當(dāng)今醫(yī)院質(zhì)量安全管理的主要手段。醫(yī)院總體規(guī)劃目標對醫(yī)院的各項工作起著指導(dǎo)作用，職能部門、管理科室根據(jù)醫(yī)院的規(guī)劃目標設(shè)定相應(yīng)的質(zhì)量考核標準和細則，成立相應(yīng)的質(zhì)量考核小組，定期進行質(zhì)量考核，定期進行分析和評價，確保持續(xù)改進?？冃Э己斯ぷ鞯囊?guī)范化、程序化，既能對中層管理人員職權(quán)、職責(zé)做到更明確、更清晰，實際上也對中層管理人員的工作進行了考核和監(jiān)督。同時，醫(yī)院還應(yīng)當(dāng)定期收集、整理和分析有關(guān)考核方案、考核細則執(zhí)行情況的信息，一方面有利于對考核方案、考核細則不合理之處進行修改，另一方面還有利于發(fā)現(xiàn)實際情況與考核方案、考核細則的差異，以便找出原因并尋求對策，隨時更新和轉(zhuǎn)變管理人員的思路和理念。②績效考核是實現(xiàn)公平薪酬的依據(jù)?？茖W(xué)的考核和公平的薪酬策略，對激勵工作人員的積極性至關(guān)重要。有效的績效考評方案通過對工作人員的工作量和工作質(zhì)量進行全面而恰如其分的考評，這個考評的結(jié)果不論是描述性的還是數(shù)字量化的，都可以為職工的職務(wù)晉升、職稱聘任、薪酬發(fā)放等提供重要的依據(jù)。避免產(chǎn)生不公平，更重要的是激勵職工多勞多得，優(yōu)勞多得，同時保障醫(yī)療安全。③績效考核是發(fā)掘人才的有效手段。通過一定時期的績效考評能夠很自然的看出每一個職工的實際工作能力、服務(wù)質(zhì)量和技術(shù)水平，能夠更客觀地對員工是否適合這個崗位做出明確的評判，進而合理調(diào)整崗位，實現(xiàn)員工效能最大化。同時，定期績效考核會讓職工謹慎思考及行動，及時發(fā)現(xiàn)問題，從而有足夠的時間做調(diào)整。④績效考核能讓員工清楚醫(yī)院對自己的真實評價和對自己的期望。醫(yī)院績效考評是周期性對科室質(zhì)量管理以及員工工作量、工作質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、科研教學(xué)、糾紛投訴等多方面進行評價的考核辦法，結(jié)果公開、透明。員工清楚醫(yī)院對他的評價，可以正確地估計自己的位置和作用，從而減少不必要的抱怨，發(fā)揮更大的潛力。

2績效考核工作中存在的問題

目前各醫(yī)院都有自己的考核評價體系，一般而言，都是在實踐中不斷完善，在探索中不斷前進?？己私Y(jié)果大多僅僅與績效工資掛鉤，考核制度存在一定程度的不完善。具體表現(xiàn)為以下幾個方面。一是考核方式過于形式化、格式化，考核指標量化程度不高；二是醫(yī)院信息化建設(shè)滯后，不能很好地滿足績效考核統(tǒng)計、分析、評價的需求；三是考核結(jié)果的反饋，追蹤、整改、落實和再評價工作不到位，績效考核的實際意義和作用未得到全面實現(xiàn)。四是員工同醫(yī)院間缺乏有效的交流與溝通，對于目前已經(jīng)存在的問題，不能夠及時進行解決，個別員工在日常工作中缺乏積極性，容易給醫(yī)院的正常管理以及日常運轉(zhuǎn)帶來消極影響。

3解決施行人力資源績效管理的相關(guān)策略

結(jié)合醫(yī)院自身的發(fā)展情況，考慮到在醫(yī)院中，施行人力資源績效考核管理存在的重要問題，提出對應(yīng)的解決策略。一要確保醫(yī)院內(nèi)的各個機構(gòu)能夠明確自己日常的工作責(zé)任。由于人力資源管理以及績效考核方面的工作內(nèi)容較為繁瑣，管理工程巨大，其對于系統(tǒng)性以及協(xié)調(diào)性的要求較高。在醫(yī)院使用績效考核進行有關(guān)人力資源的管理時，一定要結(jié)合醫(yī)院自身實際情況，找到最適合的績效考核模式，也就是說，醫(yī)院要想更好的施行績效管理，第一步是要結(jié)合醫(yī)院實際情況，選擇適宜的評估體系。根據(jù)目前醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀，要想完成對應(yīng)的考評任務(wù)，需要施行三級考評等級，具體組織以及職能如下。第一，專業(yè)委員會--作為醫(yī)院最高管理機構(gòu)，擁有考評成績核定的最終決定權(quán)。主要負責(zé)工作是維護績效體系、對績效體系進行有效的建設(shè)、對管理中的各項事宜進行有效的管理、決定最終考核結(jié)果、處理員工申訴等?？梢哉f專業(yè)委員會是醫(yī)院在進行績效管理過程中，最高的權(quán)力機構(gòu)以及仲裁機構(gòu)。第二，人力資源部--作為具體施行績效考核的執(zhí)行者。主要負責(zé)工作是，將績效考核內(nèi)容落到實處、負責(zé)制定具體制度、維護運作流程、指導(dǎo)考核內(nèi)容，不斷挖掘新模式，從而提升醫(yī)院管理水平，推動醫(yī)院更加全面的發(fā)展。第三，質(zhì)控辦和各質(zhì)量考核小組--主要負責(zé)工作是執(zhí)行績效考核內(nèi)容，對全員績效進行有效評價，溝通反饋績效評定過程中存在的問題，結(jié)合不同科室情況，做好培訓(xùn)和輔導(dǎo)工作。二要細化日?？冃Э己隧椖?，嚴格執(zhí)行績效考核標準。只有建立符合醫(yī)院自身特點的評估體系，才能夠有效對醫(yī)院進行考核與評估。在人力資源管理中績效考核圍繞德、能、勤、績、廉，對不同類別的人員施行不同的考核準則，例如，對于衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員的考核內(nèi)容包括：門診量、管理住院病人數(shù)量、不同層級的手術(shù)量、檢查報告準確率、病歷質(zhì)量、藥品合理運用情況、醫(yī)療糾紛發(fā)生率、廉潔行醫(yī)情況、患者滿意度、科研能力、帶教學(xué)以及考勤等量化指標；對于行政后勤人員的考核內(nèi)容包括：職業(yè)道德素質(zhì)測評、管理能力、工作協(xié)調(diào)能力、服務(wù)態(tài)度、一線科室及服務(wù)對象滿意度、遵紀守法情況、投訴、考勤等量化情況。在績效工資的分配上，要向重點崗位、高風(fēng)險崗位傾斜，充分體現(xiàn)技術(shù)價值。

4總結(jié)

績效考核評估方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：績效考核薪酬；管理；員工激勵

中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-0-01

一、績效考核的含義

績效考核的定義為：企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。可以理解，表現(xiàn)在行為方面的意義和工作成果。從工作成果的角度來看，表現(xiàn)是由一個特定的功能或在特定時間內(nèi)記錄的活動所產(chǎn)生的輸出，定義從行為的角度來看，坎貝爾認為，人的表現(xiàn)也做了相同的組織目標可以是觀察事物；伯曼穆特威德魯表現(xiàn)工作行為的評價要素。作為控制功能的具體體現(xiàn)，良好的管理水平評估的績效考核制度。那么，什么是績效考核，績效考核和評估什么，誰是評估和如何評估？

總體而言，績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。企業(yè)組織的績效考核中按照既定的標準的工作及其工作人員在工作場所行為和工作情況、收集、分析、評價和反饋過程的結(jié)果。從實施的結(jié)果，其中包括管理，監(jiān)督，指導(dǎo)，教育，激勵和幫助功能。

二、績效考核的作用

在績效考核過程中主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結(jié)果作為一種資源去規(guī)劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發(fā)。彼得?杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應(yīng)”。

1.績效考核是員工的決策部署

人員使用的程度，素質(zhì)和部分人多為他們的工作，可以促進需求的能力績效評估中的地位的人員；一些人的質(zhì)量和不足的服務(wù)要求的能力，應(yīng)是降級；發(fā)現(xiàn)他人發(fā)生在非董事或他的素質(zhì)和能力的跨職系的變化可以是橫向的部署。

2.績效考核是人事任免的前提

績效考核為主要手段的“知”和“明知”是“任何好處”的前提下?？梢耘c人做什么樣的工作，因為“”的政治素質(zhì)的人員，心理素質(zhì)，知識，素質(zhì)，業(yè)務(wù)素質(zhì)的評估，評價，推斷的能力和專業(yè)知識的人員，在此基礎(chǔ)上，然后分析專業(yè)知識和資源。

3.績效考核是一種手段，以激勵員工

激勵績效考核獎勵和處罰的決定對象和水平，先進鞭策落后的基礎(chǔ)上，用獎懲提高工作人員和優(yōu)秀的組織目標。性能的基礎(chǔ)上徹底打破了“鐵飯碗”，轉(zhuǎn)讓，推廣，給予降級或者撤職的費用和性能，如果比較的結(jié)果是平衡的，他會覺得公平?？冃Э己藶閱T工事先設(shè)立績效目標，并具體評估規(guī)則的支持。當(dāng)目標設(shè)置科學(xué)合理，使員工產(chǎn)生滿意感和成就。使員工在一個公平的環(huán)境下良性競爭，無論是與他人在相同的客觀標準的收入或晉升，橫向比較縱向比較，與自己過去的收入或晉升。企業(yè)內(nèi)部的績效考核也有助于創(chuàng)造，學(xué)習(xí)時間，幫助，超的氛圍，使員工可以提高其性能，從而提高企業(yè)的競爭力。

4.績效考核是對員工培訓(xùn)的基礎(chǔ)上

員工培訓(xùn)應(yīng)針對額外的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)人員的弱點。因此，培訓(xùn)的前提是要準確地理解人員評估所有類別的素質(zhì)和能力，以確定員工的優(yōu)點和問題的質(zhì)量，培訓(xùn)需求分析。評估的主要手段，以確定培訓(xùn)效果。

5.績效考核是確定勞動報酬的基礎(chǔ)上

企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須遵守的勞動報酬和報酬的原則是一致的，并精確地測量的數(shù)量和質(zhì)量的“工作”是根據(jù)的前提下，分布實施。性能和組織的獎勵之間有密切的關(guān)系，使員工感到公平，激勵員工努力工作。

6.績效考核是一個工具，以促進員工發(fā)展

績效考核工作，像鏡子客觀，公正的標尺。評估結(jié)果反饋給員工，員工找到自己的缺點和不足，可以幫助員工通過自己的努力逐步改善。

績效評估的廣泛應(yīng)用。性能測試結(jié)果將被應(yīng)用到人力資源規(guī)劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配，辭退的具體工作，以幫助企業(yè)做出正確的人力資源管理決策;應(yīng)用到人力資源開發(fā)，可以提供信息的員工的優(yōu)勢和缺點幫助員工在現(xiàn)有崗位，創(chuàng)造了較好的業(yè)績，加強對工作人員的有針對性的培訓(xùn)，提供咨詢員工的職業(yè)生涯和職業(yè)生涯路徑設(shè)計。

隨著知識經(jīng)濟的到來和市場競爭的加劇，越來越多的人意識到，人力資源是一種“資源”的生產(chǎn)是企業(yè)的核心競爭力，以獲得競爭優(yōu)勢。如何提高企業(yè)人力資源的質(zhì)量，有效的績效管理是人力資源開發(fā)與管理的任何部分的正常運行的重要組成部分，與績效管理有著很大的聯(lián)系。招聘錄用的人員真正適應(yīng)工作要求，需要通過績效考核來評測，崗位輪換的實施需要員工的能力和工作匹配程度的信息，職務(wù)晉升，要檢查的工作人員的能力、態(tài)度、表現(xiàn)；需要基于業(yè)績和貢獻的人員；培訓(xùn)員工現(xiàn)有的能力、素質(zhì)和潛力為基礎(chǔ)的薪酬水平。所有的績效管理活動提供詳細的數(shù)據(jù)和信息。因此，提升人力資源開發(fā)和企業(yè)經(jīng)營管理，如何做績效考核已逐漸成為理論界探討的熱點和關(guān)注的業(yè)務(wù)重點。

三、結(jié)束語

績效考核通過績效管理將部門和員工個人的工作表現(xiàn)與公司戰(zhàn)略目標緊密地結(jié)合起來，確保公司戰(zhàn)略快速平穩(wěn)地實現(xiàn)，在績效管理過程中促進管理者與員工之間的交流與溝通，形成良好的溝通機制，增強公司凝聚力，通過績效管理提高公司的管理水平、提升員工的工作績效，促進公司快速發(fā)展。

參考文獻:

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[2]祁鳳鸞,宋彬,雷將國,王磊.淺析企業(yè)績效考核方案實施的保障體系[J].現(xiàn)代企業(yè)文化,2009(8).

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績效考核評估方案范文第5篇

績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容,高效的績效管理體系的落實能夠有效的激發(fā)員工工作的積極性和主動性,從而推動企業(yè)的進步。要落實好績效考核體系需從績效管理的以下工作流程人手。

(一)科學(xué)設(shè)置考桂目標

始終圍繞“樹一流部風(fēng)、創(chuàng)一流業(yè)績”的目標，結(jié)合上級部門績效考核任務(wù),完善考核細則，制定了績效考核管理辦法?？己藘?nèi)容可包括諸如工作效能考核、民主測評、獎懲加減分等。既制定了日常工作中未能完成任務(wù)或因故意、失誤造成不良影響的懲處項目，又制定了工作創(chuàng)新、創(chuàng)先爭優(yōu)的加分項目等，確保了考核內(nèi)容的科學(xué)性和可操作性。

(二)制定考核方案

考核方案的制定必須要全面而且系統(tǒng)，從本企業(yè)的未來發(fā)展與企業(yè)當(dāng)前的全部現(xiàn)狀出發(fā)去制定?？己朔桨笐?yīng)當(dāng)全面,不僅要包括考核的考核內(nèi)容、形式與流程還應(yīng)當(dāng)包括考核效果的反饋等等?？己朔桨笐?yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的實際情況及時進行修訂,通常情況下以一年為限。

(三)確定考柱內(nèi)容

企業(yè)考核的內(nèi)容主要可以劃分為兩大部分,一部分是生產(chǎn)部門的考核,一部分是職能部門的考核。生產(chǎn)部門的考核應(yīng)當(dāng)將經(jīng)濟技術(shù)指標作為考核的核心標準,這些技術(shù)指標主要有產(chǎn)量、銷量、質(zhì)量、消耗等等。相對來說考核的目標是比較明確和可以量化的。而職能部門考核是比較困難的，因為其考核指標難以具化、量化。在確定了考核指標之后,要及時的對考核的標準進行確定,首先是要明確各個考核項目的權(quán)重,其次是要明確具體的扣罰標準。不同考核指標的權(quán)重不同,應(yīng)當(dāng)以企業(yè)的實況來確立。例如一些考核指標的權(quán)重不大,但是這個指標出現(xiàn)問題后帶來的后果是嚴重的，比如安全事故、企業(yè)信譽等，對于這類指標應(yīng)當(dāng)加大扣罰標準。

(四)用好考梏結(jié)果

強化績效考評結(jié)果運用’著力推進考評結(jié)果可用、能用、敢用、管用,能夠有效提升績效考評的權(quán)威性和公信力,以績效管理推動了工作落實和提質(zhì)增效。要確?？己耸强陀^的、公正的,并實現(xiàn)考核結(jié)果與薪酬福利、職務(wù)晉升、教育培訓(xùn)和評優(yōu)評先的無縫銜接，該獎勵的獎勵,改懲罰的懲罰。

二、提升績效考核作用的策略

(一)務(wù)實績效考柱的基礎(chǔ)

萬丈高樓平地起,沒有穩(wěn)固根基的高樓存在的隱患是難以估量的?？冃Ч芾響?yīng)遵循這個原理,績效管理的基礎(chǔ)不堅實,績效管理的落實也不可能全面?？冃Э己说幕A(chǔ)是相關(guān)的調(diào)查數(shù)據(jù),這些數(shù)據(jù)如何獲取是關(guān)鍵。我認為績效考核數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)從職務(wù)分析中來。職務(wù)分析指的是對公司所有崗位開展科學(xué)認真的調(diào)查分析,從而取得的量化的、真是的數(shù)據(jù),在這樣一個前提下發(fā)展成職務(wù)說明書。然而當(dāng)前多數(shù)的企業(yè)不重視績效考核的基礎(chǔ)，沒有開展職務(wù)分析工作。錯誤的把績效管理當(dāng)成制定考核制度、考核表格和考核時間,年終集中時間發(fā)表填表這一流水工作。這樣機械化的考核工作方式容易引發(fā)暗箱操作行為，因為考核人員對于考核表上的分值沒有有力的證據(jù)證明這個得分是合理的，高低不同的分數(shù)差異容易引發(fā)員工的不滿情緒,為了撫平員工情緒,這些分數(shù)通常是平均的,這么一來考核的目的也就無法實現(xiàn)了。再來說職務(wù)分析,這是一個系統(tǒng)的科學(xué)的考核方法,需要績效管理人員花費大量的時間和精力來完成。從而使其能夠有效的指導(dǎo)職務(wù)變動、薪酬管理、職務(wù)評價等工作。

(二)引入“雄度系數(shù)”概念

引人“難度系數(shù)”概念，用以拉開不同難度、不同重要性工作間的差距。首先，績效工作人員借鑒現(xiàn)代人力資源管理中的“標準工時”制度與“工時定額”原理，以完成單項工作所需時間為基準，根據(jù)工作強度上存在的客觀差異，對個人工作負荷、工作效率、勞動時間進行精細測量，統(tǒng)一換算為標準工作量，對個人日常工作按件數(shù)積累計分,解決了個人工作“干多干少”無法衡量的問題。為進一步區(qū)分崗位能力,可運用“海氏(HayGroup)三要素評估法”,依據(jù)不同崗位所需的知識技能、解決問題能力、風(fēng)險責(zé)任，按“綜合性工作、一般性工作、協(xié)工作”三檔’分別確定了每項工作難度系數(shù)。例如納稅評估、撰寫專項報告等工作所需精力與業(yè)務(wù)知識較多，難度系數(shù)為120%;辦理稅務(wù)登記、填報統(tǒng)計表格均屬于日常性工作,難度系數(shù)為100%;傳遞資料、領(lǐng)取物品等事務(wù)性工作較為瑣碎，難度系數(shù)為80%。用工作難度系數(shù)乘以標準工作量,即可得出個人工作量積分,由此解決了“干難干易”、“干好干壞”一個樣的問題。

(三)推行多維度績效考植，合理分解考核標準