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績(jī)效薪酬范文第1篇

關(guān)鍵詞： 薪酬管控、績(jī)效考核、360度考核、平衡積分卡

中圖分類(lèi)號(hào)： D035.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

一、崗位評(píng)價(jià)和以崗定薪的必要性

現(xiàn)代企業(yè)管理要求建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求的薪酬分配體系，要充分發(fā)揮薪酬機(jī)制的激勵(lì)和約束作用，最大限度的調(diào)動(dòng)員工的工作主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。建立新型的薪酬管理體系在現(xiàn)代企業(yè)管理中就顯得十分重要，新型的薪酬管理體系是“以人為本”企業(yè)管理制度的重要組成部分，崗位評(píng)價(jià)和以崗定薪是新型薪酬管理體系關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷發(fā)展和完善，人力資源越來(lái)越成為現(xiàn)代企業(yè)的重要資源，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。如何極大的調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人才的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性越來(lái)越成為企業(yè)管理層關(guān)心的問(wèn)題，薪酬分配機(jī)制的激勵(lì)和約束作用越來(lái)越為管理者所重視。薪酬刺激的效果是激勵(lì)員工工作的最基本要素，這也應(yīng)該是報(bào)酬體系中的基礎(chǔ)。薪酬分配機(jī)制的激勵(lì)和約束作用的發(fā)揮是由薪酬分配制度的公平性決定的，這種公平不是指盲目的平均主義，而是指與員工能力、貢獻(xiàn)相對(duì)等的分配。要實(shí)現(xiàn)這種分配的公平，在制度上要通過(guò)崗位評(píng)價(jià)和以崗定薪來(lái)實(shí)現(xiàn)。

以崗定薪是建立在崗位評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上的，不是簡(jiǎn)單是按職位等級(jí)確定薪酬水平。崗位等級(jí)是以崗定薪的一個(gè)因素，但不是全面的因素，確定崗位薪酬必須進(jìn)行科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)，就是將所有的崗位按其業(yè)務(wù)性質(zhì)分為若干組、職系，然后按責(zé)任大小、工作難易程度、所需教育程度、技術(shù)高低和創(chuàng)造的價(jià)值量大小，通過(guò)打分、排序，劃分為若干職級(jí)、職別，對(duì)每一個(gè)職位給予準(zhǔn)確的定義和描述，制成職位說(shuō)明書(shū)，以此作為確定崗位價(jià)值的的依據(jù)。完成了給崗位定價(jià)的工作，才能實(shí)現(xiàn)真正公平的以崗定薪。

二、崗位評(píng)價(jià)和以崗定薪的實(shí)施要和績(jī)效考核相結(jié)合

如果不建立科學(xué)有效績(jī)效考核體系，崗位評(píng)價(jià)和以崗定薪就成了無(wú)本之木、空中樓閣。進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)和以崗定薪的根本目的就是要通過(guò)發(fā)揮薪酬機(jī)制的激勵(lì)和約束作用來(lái)最大限度的調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，要實(shí)現(xiàn)這一目的，就應(yīng)該把薪酬與考核掛鉤，與貢獻(xiàn)掛鉤，與員工能力掛鉤。這就要求建立科學(xué)可行的績(jī)效考核體系，對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行定期考評(píng)，全面了解員工完成工作的情況，發(fā)現(xiàn)不足和存在的問(wèn)題，并提出改進(jìn)措施。通過(guò)對(duì)員工的績(jī)效考核，使績(jī)效優(yōu)良者優(yōu)先評(píng)為先進(jìn)，得到晉升，增加工資；使績(jī)效劣差者，受到降級(jí)，降低工資。對(duì)員工的績(jī)效考核成為競(jìng)爭(zhēng)上崗、人員調(diào)整的主要依據(jù)。

三、績(jī)效考核方式

（一）平衡記分卡

平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。這幾個(gè)角度分別代表企業(yè)三個(gè)主要的利益相關(guān)者，即股東、顧客、員工。每個(gè)角度的重要性取決于角度的本身和指標(biāo)的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。其中每一個(gè)方面，都有其核心內(nèi)容：

1、財(cái)務(wù)層面

財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對(duì)改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營(yíng)業(yè)收入、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷(xiāo)售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。

2、客戶層面

在客戶層面，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶和市場(chǎng)中的衡量指標(biāo)?？蛻魧用嬷笜?biāo)通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標(biāo)市場(chǎng)中所占的份額?？蛻魧用媸箻I(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場(chǎng)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財(cái)務(wù)回報(bào)。

3、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程層面

平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)指不僅包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，還包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)。它能夠綜合地反映企業(yè)內(nèi)部的管理業(yè)績(jī)水平，其指標(biāo)可以包括企業(yè)推出新品的平均時(shí)耗、產(chǎn)品合格率、新客戶收入占總收入的比例、生產(chǎn)銷(xiāo)售主導(dǎo)時(shí)間、售后服務(wù)主導(dǎo)時(shí)間等。在這一層面上，管理者要確認(rèn)組織擅長(zhǎng)的關(guān)鍵內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價(jià)值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的客戶，并滿足股東對(duì)卓越財(cái)務(wù)回報(bào)的期望。

4、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面

平衡記分卡的前三個(gè)層面一般會(huì)揭示企業(yè)的實(shí)際能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)所必需的能力之間的差距，為了彌補(bǔ)這個(gè)差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面追求的目標(biāo)。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等，以及這些指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。

（二）SMART原則

企業(yè)通過(guò)運(yùn)用目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等績(jī)效管理理論來(lái)提升部門(mén)、員工績(jī)效，最終達(dá)到提升企業(yè)整體績(jī)效的目的。在制定相關(guān)目標(biāo)或指標(biāo)時(shí)，SMART原則是考量其制定的是否合理、是否具有科學(xué)性的重要原則之一，只有相關(guān)目標(biāo)或指標(biāo)能同時(shí)滿足SMART原則的5個(gè)維度，才能使績(jī)效管理更加科學(xué)化、規(guī)范化，保證績(jī)效考核的公平與公正。

――S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)，要有明確性。所謂明確就是要用具體的語(yǔ)言清楚地說(shuō)明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。

――M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的，具有衡量性。衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒(méi)有辦法衡量，就無(wú)法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。有的工作崗位，其任務(wù)很好量化，典型的就是銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售指標(biāo)，做到了就是做到了，沒(méi)有做到就是沒(méi)有做到。而有的崗位，工作任務(wù)會(huì)不太好量化，行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化。比如對(duì)前臺(tái)的要求：接聽(tīng)速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。

――A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)。目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來(lái)參與目標(biāo)制定的過(guò)程，即便是團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)。

――R代表相關(guān)性(Relevant），指績(jī)效指標(biāo)是與工作的其它目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，但對(duì)其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個(gè)目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。畢竟是工作目標(biāo)的設(shè)定，要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)，不要跑題。

――T代表有時(shí)限(Time-bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。目標(biāo)特性的時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。沒(méi)有時(shí)間限制的目標(biāo)沒(méi)有辦法考核，或帶來(lái)考核的不公；沒(méi)有明確的時(shí)間限定的方式也會(huì)帶來(lái)考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。

（三）360度評(píng)估法

360度考核法是指由員工自己、上司、直接部屬、同事甚至顧客等從全方位、各個(gè)角度來(lái)評(píng)估人員的方法。評(píng)估內(nèi)容可能包括溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力等等。通過(guò)這種理想的評(píng)估，被評(píng)估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋中清楚地知道自己的不足、長(zhǎng)處與發(fā)展需求。

① 自己

自我評(píng)價(jià)，是指讓員工針對(duì)自己在工作期間的績(jī)效表現(xiàn)。當(dāng)員工對(duì)自己做評(píng)估時(shí)，通常會(huì)降低自我防衛(wèi)意識(shí)，從而了解自己的不足，進(jìn)而愿意改正和加強(qiáng)。

② 同事

同事的評(píng)價(jià)，是指由同事互評(píng)績(jī)效的方式，來(lái)達(dá)到績(jī)效評(píng)估的目的。對(duì)上級(jí)與下屬接觸的時(shí)間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，下屬彼此間在一起工作的時(shí)間很長(zhǎng)，相互了解較多，他們之間的互評(píng)，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評(píng)，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力，進(jìn)而對(duì)自己有一個(gè)更好的認(rèn)識(shí)。

③ 下屬

由下屬來(lái)評(píng)價(jià)上司，此過(guò)程稱(chēng)為向上反饋。而這種績(jī)效評(píng)估的方式對(duì)上級(jí)主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_(kāi)發(fā)，特別有價(jià)值。管理者可以通過(guò)下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強(qiáng)。若自己對(duì)自己的了解與部屬的評(píng)價(jià)之間有太大的落差，則主管亦可針對(duì)這個(gè)落差，深入了解其中的原因。

績(jī)效薪酬范文第2篇

關(guān)鍵詞：上市公司；高管人員；薪酬激勵(lì)；績(jī)效

上市公司需要制定完備的薪酬激勵(lì)契約，以約束和激勵(lì)高管人員以最大化全體股東利益為目標(biāo)而努力工作，避免其為了個(gè)人私利而損害股東的利益。本文根據(jù)目前上市公司高管人員薪酬激勵(lì)的特點(diǎn)，實(shí)證研究高管人員薪酬激勵(lì)的設(shè)計(jì)對(duì)上市公司績(jī)效的影響，試圖為上市公司設(shè)計(jì)合理的管理層激勵(lì)模式提供理論借鑒和實(shí)踐參考。這對(duì)于優(yōu)化我國(guó)上市公司治理結(jié)構(gòu)，提高上市公司股東財(cái)富和投資者回報(bào)，從而促進(jìn)資本市場(chǎng)良性發(fā)展具有深遠(yuǎn)的現(xiàn)實(shí)意義。

1高管人員薪酬激勵(lì)與上市公司績(jī)效的實(shí)證研究

1.1實(shí)證研究設(shè)計(jì)

1.1.1實(shí)證研究假設(shè)

上市公司高管人員薪酬激勵(lì)可以分為基于公司盈余的現(xiàn)金薪酬激勵(lì)和基于股權(quán)激勵(lì)的薪酬激勵(lì)。以盈余為基礎(chǔ)的管理者給予薪酬，從形式上可能更方便股東對(duì)管理者的行為作出評(píng)價(jià)，因?yàn)楣芾碚呤欠衲軐?duì)公司盈余作出改善更容易被觀察，但實(shí)質(zhì)上公司盈余的改善也可能是利潤(rùn)操縱的結(jié)果。同時(shí)公司的盈余反映的是管理者過(guò)去行為所產(chǎn)生的結(jié)果，基于盈余的現(xiàn)金薪酬會(huì)激勵(lì)管理者追求短期利益，當(dāng)盈余結(jié)果沒(méi)有達(dá)到公司既定的要求時(shí)，管理者有動(dòng)機(jī)通過(guò)操縱利潤(rùn)以保證自己的既得利益不會(huì)受到損害。股票價(jià)格反映了對(duì)公司未來(lái)現(xiàn)金流量的預(yù)期，因此，股權(quán)激勵(lì)在管理者薪酬和股東價(jià)值之間建立了更為緊密和直接的聯(lián)系，使管理者的個(gè)人利益與公司未來(lái)價(jià)值成長(zhǎng)連接在一起，從而會(huì)激勵(lì)管理者考慮其當(dāng)前的行為對(duì)公司未來(lái)價(jià)值的影響，促使其采取富有遠(yuǎn)見(jiàn)的行為。

有鑒于此，本文提出以下一個(gè)實(shí)證研究假設(shè)，即：

H：高管人員現(xiàn)金薪酬激勵(lì)與股權(quán)激勵(lì)對(duì)上市公司的績(jī)效存在不同的影響，相比與現(xiàn)金薪酬激勵(lì)，股權(quán)激勵(lì)可以提升企業(yè)的績(jī)效。

1.1.2實(shí)證研究方法

為對(duì)研究假設(shè)進(jìn)行有效的實(shí)證檢驗(yàn)，本文嘗試以EVA作為上市公司績(jī)效的評(píng)價(jià)變量，通過(guò)對(duì)高管人員現(xiàn)金薪酬激勵(lì)和股權(quán)激勵(lì)設(shè)定變量，采用構(gòu)建Logistic回歸模型，對(duì)現(xiàn)金薪酬變量與股權(quán)激勵(lì)變量對(duì)上市公司績(jī)效的影響進(jìn)行回歸分析。

1.1.3研究變量設(shè)定

基于本文的實(shí)證研究思路，本文設(shè)定了以下研究變量用于構(gòu)建Logistic回歸模型，并進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)：

(1)上市公司繼續(xù)的評(píng)價(jià)變量。本文選擇經(jīng)濟(jì)增加值(Eco-nomicValueAdded，EVA)作為上市公司績(jī)效的變量。EVA根源于一個(gè)基本的經(jīng)濟(jì)學(xué)概念，即剩余收益(residual，income)，在西方國(guó)家企業(yè)中被廣泛采用，成為績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)評(píng)價(jià)體系所考察的核心指標(biāo)之一。在本文的研究中，通過(guò)計(jì)算研究樣本的EVA，將EVA大于0的樣本界定為實(shí)現(xiàn)了價(jià)值增值的公司，將EVA小于0的樣本界定為未實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的公司。研究中因此設(shè)定一個(gè)虛擬變量Y，如果研究樣本的EVA大于0，則Y值為1，否則Y值為0。如此設(shè)定變量的理由是，本文使用統(tǒng)計(jì)軟件SPSSl1.5中BinaryLogisticRegression模塊對(duì)樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，而SPSS軟件默認(rèn)對(duì)觀測(cè)數(shù)量較多樣本賦值為1，而在本文的研究中，EVA大于0的樣本居多，因此設(shè)定EVA大于0時(shí)，Y值為1。EVA的計(jì)算公式為：

EVA=息前稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)一資本成本

=息前稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)一資本總額×加權(quán)平均資本成本

息前稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)由損益表調(diào)整得到，資本總額包括股權(quán)資本和債務(wù)資本；加權(quán)平均資本成本由股權(quán)資本成本和債權(quán)資本成本加權(quán)平均計(jì)算得到。

(2)高管人員現(xiàn)金薪酬激勵(lì)(CASH)。根據(jù)上市公司年報(bào)中披露的信息，以報(bào)告期間上市公司中薪酬最高的前3名管理人員的薪酬總額為基數(shù)，取自然對(duì)數(shù)計(jì)算確定。取自然對(duì)數(shù)的目的在于消除樣本觀測(cè)數(shù)據(jù)量綱的差異。

(3)高管人員股權(quán)激勵(lì)(STOCK)。在中國(guó)上市公司中，對(duì)高管人員的激勵(lì)普遍是以現(xiàn)金薪酬激勵(lì)為主。中國(guó)證監(jiān)會(huì)于2006年1月4日了《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》(試行)，同年1月和9月國(guó)務(wù)院國(guó)資委先后了《國(guó)有控股上市公司(境外)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法》和《國(guó)有控股上市公司(境內(nèi))實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法》，使得中國(guó)上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)有了法律依據(jù)，但是上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)尚在試行之中，股權(quán)激勵(lì)數(shù)據(jù)尚無(wú)法取得，因此。本文以持有上市公司股份高管在管理層中所占的比例作為股權(quán)激勵(lì)的變量，即以管理層中持有上市公司股份的高管人數(shù)除以高管總?cè)藬?shù)作得到的比例作為該變量的賦值。本文中高管人員指上市公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，即上市公司年度報(bào)告中披露的高管人員構(gòu)成。

(4)控制變量。同時(shí)為了控制年度系統(tǒng)性差異，本文以2004年度樣本公司為參照系，設(shè)置兩個(gè)虛擬變量YEAR05，YEAR06，當(dāng)觀測(cè)樣本屬于2005年度時(shí)，YEAR05為1，否則為0；當(dāng)觀測(cè)樣本屬于2006年度時(shí)，YEAR06為1，否則為0。轉(zhuǎn)貼中國(guó)-1.1.4研究樣本的選取

本文選擇2004年-2006年期間滬深兩市全部上市公司為初選樣本。然后對(duì)初選樣本進(jìn)行了以下篩選：①剔除掉了金融保險(xiǎn)行業(yè)的上市公司，因?yàn)橥渌袠I(yè)相比，金融保險(xiǎn)行業(yè)公司的經(jīng)營(yíng)特征和會(huì)計(jì)制度具有特殊性；②剔除掉當(dāng)年新上市的公司，由于上市融資，公司規(guī)模和股本結(jié)構(gòu)都會(huì)發(fā)生較大變化，這使得對(duì)上市前后財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的比較的實(shí)際意義減弱；③剔除掉全部ST及*ST上市公司。經(jīng)過(guò)以上程序，本文最終確定了836個(gè)上市公司作為本文的研究樣本。本文樣本數(shù)據(jù)來(lái)源于中國(guó)證券市場(chǎng)數(shù)據(jù)庫(kù)(CCER)和CSMAR中國(guó)上市公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)。

1.1.5回歸模型的構(gòu)建

根據(jù)上文設(shè)定的研究變量，本文構(gòu)建以下Logistic回歸分析模型，用于對(duì)研究假設(shè)進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)：

Logit(Y)β0+β1×CASH＋β2×STOCK+β3×YEAR_05+β4×YEAR_06+ε

式中：Y：根據(jù)研究樣本EVA是否大于0對(duì)研究樣本的分組賦值；

β0，β1，β2，β2，β4：待估計(jì)的回歸系數(shù)；

ε：殘差項(xiàng)。

1.2實(shí)證研究的結(jié)果

表1列示了本文研究變量的描述性統(tǒng)計(jì)特征。從中可以發(fā)現(xiàn)，在全部3年觀測(cè)樣本中有60.1％的觀測(cè)樣本的EVA>0；而管理層中高管持股比例最高達(dá)到了100％，最少的為0，平均接近20％。

表2列示了回歸分析的結(jié)果。從表2中可以看出，股權(quán)激勵(lì)變量STOCK的回歸系數(shù)為正，且用于顯著性檢驗(yàn)的Wald2統(tǒng)計(jì)量的值為5.194，P值為0.045，即在0.05的顯著性水平下，股權(quán)激勵(lì)變量STOCK通過(guò)了顯著性檢驗(yàn)，上市公司管理層中持有公司股份的高管人數(shù)所占的比例越高，上市公司實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的可能性越高；現(xiàn)金激勵(lì)變量CASH的回歸系數(shù)為主，但是用于顯著性檢驗(yàn)的Wald2統(tǒng)計(jì)量的值為0.982，P值為0.530，即在0.1的顯著性水平下，研究變量未能通過(guò)顯著性檢驗(yàn)，即上市公司高管人員所獲的現(xiàn)金激勵(lì)的大小與上市公司價(jià)值增值情況之間沒(méi)有直接的聯(lián)系。此外，控制變量YEAR_05和YEAR_06均未能通過(guò)顯著性檢驗(yàn)，表明回歸分析中不存在限制的年度系統(tǒng)性差異。

2結(jié)論

績(jī)效薪酬范文第3篇

一、 崗位綜述：建設(shè)公司績(jī)效管理體系、薪酬管理體系，并負(fù)責(zé)具體實(shí)施;對(duì)部門(mén)職能說(shuō)明書(shū)、崗位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行日常維護(hù)，保持其最新;員工調(diào)崗、調(diào)薪等相關(guān)手續(xù)辦理。

二、 崗位職責(zé)及對(duì)應(yīng)能力要求：

職能項(xiàng)目 工作職責(zé) 周期 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 能力要求(a專(zhuān)精;b理解;c熟悉;d了解)

應(yīng)知知識(shí) 度 應(yīng)會(huì)技能 度

1、績(jī)效管理的相關(guān)制度和流程的擬寫(xiě) 1、 1、在企業(yè)總部績(jī)效管理制度指導(dǎo)下，擬寫(xiě)公司績(jī)效管理的相關(guān)制度和流程。

設(shè)定 1、制度擬寫(xiě)的全面性、可操作性、有效性。 績(jī)效管理知識(shí)

企業(yè)績(jī)效管理制度 b

b 書(shū)面表達(dá)能力 b

2、實(shí)施績(jī)效考核 1、 根據(jù)績(jī)效管理制度設(shè)定績(jī)效考核表單;

2、 績(jī)效考核的跟蹤反饋;

3、 3、績(jī)效考核數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)匯總;

4、 4、績(jī)效考核相關(guān)資料存檔。 設(shè)定 1、 績(jī)效考核及時(shí)性;

2、 資料存檔完整性;

3、 數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確性。 績(jī)效管理制度

檔案管理知識(shí) b

c 溝通協(xié)調(diào)能力 b

3、公司薪酬管理相關(guān)制度和流程的擬寫(xiě)。 1、在企業(yè)總部薪酬管理制度指導(dǎo)下，擬寫(xiě)公司薪酬管理的相關(guān)制度和流程。 設(shè)定 1、制度擬寫(xiě)的全面性、可操作性、有效性。 企業(yè)薪酬管理制度

財(cái)務(wù)基本知識(shí) b

c

4、薪資計(jì)算(月度/年度) 1、 根據(jù)信泰人力資源部提供的考勤匯總表，計(jì)算每月薪資;

2、 計(jì)算年終獎(jiǎng)金;

3、 員工調(diào)薪、晉升、轉(zhuǎn)正等相關(guān)手續(xù)的辦理。 設(shè)定 1、薪資核算準(zhǔn)確率 財(cái)務(wù)基本知識(shí)

個(gè)所稅相關(guān)政策 c

b 熟練運(yùn)用辦公軟件 b

5、部門(mén)職能說(shuō)明書(shū)、崗位說(shuō)明書(shū)更新維護(hù) 1、 1、及時(shí)更新部門(mén)職能說(shuō)明書(shū);

2、 及時(shí)更新崗位說(shuō)明書(shū) 隨時(shí) 及時(shí)性 崗位說(shuō)明書(shū)基本知識(shí) b

6、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時(shí)性工作隨時(shí) 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)滿意度

三、工作接觸：

接觸對(duì)象 所在單位 接觸性質(zhì) 接觸方式 相關(guān)聯(lián)的具體工作活動(dòng) 頻率

各部門(mén)主管 各部門(mén) 內(nèi) 面談、電話、e-mail 績(jī)效考核 b

人力資源部經(jīng)理 人力資源部 內(nèi) 面談、電話、e-mail 工作溝通、匯報(bào)、審核 a

出納 財(cái)務(wù)部 內(nèi) 電話、e-mail、面談 薪資發(fā)放 c

人事專(zhuān)員 信泰人力資源部 外 電話、e-mail、面談 員工考勤數(shù)據(jù) c

四、工作環(huán)境：自然環(huán)境舒適(工作地點(diǎn)寬敞、安靜、溫度濕度適宜、無(wú)震動(dòng))，工作時(shí)有時(shí)受其他同事干擾。

五、工作風(fēng)險(xiǎn)：

1、勞動(dòng)強(qiáng)度：工作有一些緊張，節(jié)奏較快;每周平均工作時(shí)間45小時(shí)左右，平均每周需加班20—30小時(shí)左右。

2、精神壓力：本崗位工作腦力勞動(dòng)的程度較強(qiáng);培訓(xùn)關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展和員工的穩(wěn)定性，培訓(xùn)需求的調(diào)查和培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)置都和企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有著重要密切的關(guān)系，故崗位工作壓力比較大。尤其是培訓(xùn)課程的開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)績(jī)效的考核都是該崗位的重點(diǎn)和難點(diǎn)。新大學(xué)生的培訓(xùn)工作關(guān)系著公司人才梯度的建設(shè)，該崗位在工作的廣度和深度上都有著較高的要求。

六、學(xué)歷要求：專(zhuān)業(yè)教育( e 大專(zhuān) )專(zhuān)業(yè)：人力資源、管理或相關(guān)專(zhuān)業(yè)大專(zhuān)以上學(xué)歷。

七、工作經(jīng)驗(yàn)：

工 作 經(jīng) 驗(yàn) 的 類(lèi) 型 年 限

績(jī)效管理、薪酬管理等相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn) 2年以上

八、特定資格或補(bǔ)充能力要求：( 無(wú) )

九、生理素質(zhì)：

健康程度 正常

相貌、性別、身高、口齒、體型等 正常

力量、耐力、協(xié)調(diào)性、平衡性等 正常

視覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)、味覺(jué)、觸覺(jué)、嗅覺(jué)狀況 正常

十、心理素質(zhì)：

記憶、思維、語(yǔ)言、操作活動(dòng)能力、應(yīng)變能力等 正常

興趣、愛(ài)好、性格、氣質(zhì)類(lèi)型等個(gè)性特點(diǎn) 正常

十一、道德品格：盡責(zé)、專(zhuān)注、善用資源。

十二、轉(zhuǎn)型時(shí)間： 3—6個(gè)月

績(jī)效薪酬范文第4篇

一、理論基礎(chǔ)研究簡(jiǎn)述

檢索國(guó)內(nèi)外大量學(xué)者的研究文獻(xiàn)可知，對(duì)管理層薪酬與公司績(jī)效的研究基本都是以理論為理論基礎(chǔ)，它要求管理者薪酬計(jì)劃的設(shè)計(jì)應(yīng)使管理者的利益與股東的利益相一致。

二、國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀

（一）國(guó)外研究現(xiàn)狀

由于國(guó)外資本市場(chǎng)的起源和發(fā)展比較早，也比較迅速，國(guó)外的企業(yè)制度和結(jié)構(gòu)也相應(yīng)的發(fā)展的比較成熟，其關(guān)于高管薪酬與公司績(jī)效的研究遠(yuǎn)遠(yuǎn)早于我國(guó)。

1．二者之間不具有相關(guān)性或者相關(guān)性很弱

最早的研究可以追溯到taussings&baker，1925。他們的研究結(jié)論是發(fā)現(xiàn)公司的經(jīng)理報(bào)酬與公司業(yè)績(jī)之間的相關(guān)性很小。對(duì)于這種弱相關(guān)的結(jié)果，taussings&baker也比較吃驚，因?yàn)楹退麄兝碚擃A(yù)測(cè)的想法相差較大。

jensen&murphv（l990）估計(jì)了1974一1986年間1295家公司的10400名高級(jí)管理人員的薪酬績(jī)效敏感度，結(jié)果表明股東財(cái)富每變動(dòng)1000美元，ceo的報(bào)酬有3.25美元的同向變動(dòng)。研究結(jié)論可以看出，ceo的報(bào)酬與企業(yè)業(yè)績(jī)之間的關(guān)聯(lián)程度微弱。

andjelkovic，boyle&mcnoe（2001）以新西蘭的公司為研究樣本，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，新西蘭公司ceo薪酬與公司績(jī)效不存在顯著相關(guān)性。

2.二者之間具有相關(guān)性

mcguire，chiu&elbeing（1962）以1953一1959年的45家企業(yè)為樣本，研究銷(xiāo)售額、利潤(rùn)額與管理層現(xiàn)金報(bào)酬的相關(guān)性，發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售額和利潤(rùn)額與管理層報(bào)酬之間有顯著的正相關(guān)關(guān)系。

murphy（1985）利用1964一1981年美國(guó)73家大公司樣本，研究分析了管理者薪酬與股東收益之間的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)管理者薪酬對(duì)股價(jià)績(jī)效的彈性是明顯的，在統(tǒng)計(jì)上是有意義的。他還將工資和資金（現(xiàn)金激勵(lì)）、期權(quán)激勵(lì)和總的激勵(lì)加入其模型中，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金激勵(lì)和總的激勵(lì)對(duì)于公司價(jià)值的彈性b近似為0.11。

coughlan&schmidt（1985）基于1978一1982年的149個(gè)公司的樣本資料，研究了ceo現(xiàn)金薪酬的變化與公司業(yè)績(jī)之間的關(guān)系。他們的研究結(jié)論與murphy（1985）的研究結(jié)論相一致，即薪酬變化與股價(jià)績(jī)效成正相關(guān)關(guān)系。

hall &liebman 在1998 年利用美國(guó)上百家公眾持股的最大商業(yè)公司最近15 年數(shù)據(jù)，研究經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間的關(guān)系，得出經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬與企業(yè)業(yè)績(jī)具有強(qiáng)相關(guān)的特征的結(jié)論。

（二）國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀

由于我國(guó)1998年才要求上市公司年報(bào)披露高管層報(bào)酬，因此國(guó)內(nèi)關(guān)于管理層報(bào)酬的計(jì)量研究近十年來(lái)才逐漸興起。

1.二者之間不具有顯著性關(guān)系

李增泉（2000）、魏剛（2000）分別以滬深兩市1998年年報(bào)數(shù)據(jù)為樣本，運(yùn)用線性回歸模型，根據(jù)對(duì)我國(guó)上市公司年度報(bào)告披露的高級(jí)管理人員年度報(bào)酬的有關(guān)信息進(jìn)行分析，得出高管報(bào)酬與企業(yè)績(jī)效不相關(guān)的結(jié)論。

楊瑞龍和劉江（2002）采用1999年我國(guó)家電行業(yè)上市公司年報(bào)的相關(guān)數(shù)據(jù)，通過(guò)線性回歸模型，對(duì)管理層薪酬與公司業(yè)績(jī)之間的關(guān)系進(jìn)行了研究。結(jié)果表明，經(jīng)理報(bào)酬和公司業(yè)績(jī)不存在顯著的正相關(guān)關(guān)系。

諶新民和劉善敏（2003）通過(guò)對(duì)上市公司經(jīng)營(yíng)者的任職狀況、報(bào)酬結(jié)構(gòu)與公司績(jī)效之間的關(guān)系進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的持股比例與企業(yè)績(jī)效有顯著性弱相關(guān)關(guān)系。

2.二者之間具有顯著的相關(guān)性

陳志廣（2002）以我國(guó)2000年滬市的575家上市公司為樣本，選取凈資產(chǎn)收益率roe作為公司績(jī)效指標(biāo)，考察了高管人員的報(bào)酬情況。他的研究發(fā)現(xiàn)樣本公司高管人員的報(bào)酬絕對(duì)值低、差距不大，與公司績(jī)

轉(zhuǎn)貼于

效、公司規(guī)模及法人股比例等呈顯著正相關(guān)關(guān)系，特別是以凈資產(chǎn)收益率roe及主營(yíng)業(yè)務(wù)收益率croa為指標(biāo)的公司績(jī)效與高管人員報(bào)酬具有顯著的線性關(guān)系。

張俊瑞、趙進(jìn)文、張建（2003）利用127家上市公司2001年的年報(bào)數(shù)據(jù)，對(duì)我國(guó)上市公司高級(jí)管理人員的薪酬、持股等激勵(lì)手段與公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間的相關(guān)性進(jìn)行了實(shí)證分析，結(jié)果顯示，高管薪酬與公司績(jī)效呈現(xiàn)較顯著的且穩(wěn)定的正相關(guān)關(guān)系。

高雷、宋順林（2007）利用我國(guó)上市公司高管人員報(bào)酬及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，選取a股上市公司2002一2003年的數(shù)據(jù)作為研究樣本，分析上市公司高管人員的報(bào)酬現(xiàn)狀及其與公司績(jī)效的關(guān)系。研究結(jié)果表明，上市公司高管報(bào)酬與公司績(jī)效顯著正相關(guān)。

徐向藝（2007）選取深、滬a股上市公司1107家，對(duì)高管人員報(bào)酬激勵(lì)與公司治理績(jī)效之間的相關(guān)關(guān)系進(jìn)行分析。研究結(jié)論表明：高管薪酬、公司治理績(jī)效與成本顯著負(fù)相關(guān)。

績(jī)效薪酬范文第5篇

有些企業(yè)績(jī)效薪酬體系不甚合理，企業(yè)整體薪酬支付水平雖高但未能發(fā)揮到薪酬的激勵(lì)作用，將“激勵(lì)”與“獎(jiǎng)勵(lì)”混為一談，存在下述問(wèn)題：

1.對(duì)薪酬比重設(shè)置科學(xué)性和重要性認(rèn)識(shí)不到位

管理者沒(méi)有確切績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作行為和績(jī)效情況進(jìn)行評(píng)估，再將績(jī)效考核結(jié)果落實(shí)到績(jī)效薪酬上來(lái)，從而對(duì)員工產(chǎn)生正向引導(dǎo)來(lái)刺激個(gè)體勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，或是領(lǐng)導(dǎo)主管隨意性大、執(zhí)行力較差導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)工具失效、失真，從而導(dǎo)致薪酬分配不合理。薪酬體制中績(jī)效薪酬占比較小，不能充分從薪酬收入上反映出員工技能和績(jī)效水平的區(qū)別、激勵(lì)性不足，也是績(jī)效薪酬失效的一個(gè)重要原因。

2.薪酬激勵(lì)作用不足

通過(guò)薪酬系統(tǒng)來(lái)激勵(lì)員工的責(zé)任心和工作積極性是最常見(jiàn)、最常運(yùn)用的方法。而目前部分企業(yè)沒(méi)有足夠的激勵(lì)方式來(lái)將員工的工作效果和貢獻(xiàn)大小與其經(jīng)濟(jì)收入相匹配，激勵(lì)手段較為單一，不能滿足各種層次員工的需要。導(dǎo)致績(jī)效薪酬激勵(lì)作用失效、工作不積極，怠工現(xiàn)象出現(xiàn)。

3.績(jī)效評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)混亂

部分企業(yè)中，除了缺少科學(xué)、客觀的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)還存在工作界面不清晰、崗位常模流于形式、關(guān)鍵指標(biāo)普通指標(biāo)一把抓等混亂局面，除此之外管理權(quán)限倒置、多頭管理、管理責(zé)任不明等也使內(nèi)部的業(yè)績(jī)指標(biāo)的評(píng)定嚴(yán)重失去平衡，加劇薪酬矛盾，使企業(yè)員工不能被公平、公正對(duì)待，從而對(duì)企業(yè)失去信心，使企業(yè)失去發(fā)展后勁。

二、企業(yè)績(jī)效薪酬制度調(diào)整

薪酬模式要隨著企業(yè)的戰(zhàn)略模式開(kāi)始轉(zhuǎn)變，推行個(gè)性化的談判薪酬，設(shè)置科學(xué)合理的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)、合理調(diào)高績(jī)效薪酬總體占比、落實(shí)員工的績(jī)效薪酬在一定的寬帶幅度內(nèi)靈活確定。采用激勵(lì)性強(qiáng)，高彈性的薪酬制度，加大以業(yè)績(jī)導(dǎo)向調(diào)控能力。

1.調(diào)整思路

1.1由基本薪酬為主向“同崗多薪”彈性機(jī)制轉(zhuǎn)變

“同崗多薪”的彈性薪酬機(jī)制即同樣一個(gè)崗級(jí)對(duì)應(yīng)幾個(gè)工資等級(jí)，崗位等級(jí)與工資等級(jí)不是一一對(duì)應(yīng)的關(guān)系通過(guò)同崗位內(nèi)的工資等級(jí)上下浮動(dòng)，認(rèn)可和實(shí)現(xiàn)在同一崗位上不同職工的能力和經(jīng)驗(yàn)差異，達(dá)到激勵(lì)的目的，激勵(lì)和承認(rèn)其才能和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。既反映不同崗位之間的勞動(dòng)差別，又兼顧在同一崗位的不同職工之間的績(jī)效差別，更能體現(xiàn)按勞分配原則，績(jī)效薪酬制度也就更能充分發(fā)揮激勵(lì)作用。

1.2完善多級(jí)寬帶薪酬體系，發(fā)揮績(jī)效激勵(lì)效用

所謂寬帶薪酬體系，是指企業(yè)對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)的較寬的薪酬變動(dòng)范圍的過(guò)程。這種將薪酬等級(jí)壓縮，每個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大的寬帶薪酬更能夠起到激勵(lì)的作用。杜絕員工干多干少一個(gè)樣，干好干壞一樣拿的心態(tài)，杜絕業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工與表現(xiàn)糟糕、業(yè)績(jī)不好的員工在薪酬上的差別不大、出工不出力、消極窩工、怠工、不能激勵(lì)員工創(chuàng)造出良好的業(yè)績(jī)現(xiàn)象。

1.3對(duì)企業(yè)中高層管理者實(shí)行大績(jī)效管理制

讓企業(yè)中高層管理者薪酬制度與其分管部門(mén)及公司整體績(jī)效掛鉤即高層管理者主要業(yè)績(jī)指標(biāo)與分管部門(mén)中層績(jī)效指標(biāo)及公司總體績(jī)效指標(biāo)掛鉤，中層管理者主要業(yè)績(jī)指標(biāo)要與本部門(mén)績(jī)效指標(biāo)掛鉤。杜絕公司管理人員尤其是中高層管理者漠視企業(yè)效率，不關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)成本，也不關(guān)心公司的利潤(rùn)，與公司追求的目標(biāo)相背離，也難以樹(shù)立對(duì)下屬員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)意識(shí)。優(yōu)化管理人員隊(duì)伍、激勵(lì)人才發(fā)揮才能。

2.調(diào)整實(shí)施

2.1確立目標(biāo)

績(jī)效考核是績(jī)效薪酬的直接載體，要想發(fā)揮績(jī)效薪酬的作用，首先要把績(jī)效考核執(zhí)行好，確立正確的績(jī)效目標(biāo)。

2.2標(biāo)準(zhǔn)得當(dāng)

績(jī)效考核不能主觀盲目進(jìn)行，而要有一個(gè)科學(xué)、合理、明確的標(biāo)準(zhǔn)，除了利于執(zhí)行外在后期考核的時(shí)候也非常方便。避免多頭管理、一把抓，關(guān)注于真正決定于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主要績(jī)效考核指標(biāo)，重量更要重質(zhì)。一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置必須滿足SMART原則，即：具體的、可度量的、可實(shí)現(xiàn)的、現(xiàn)實(shí)的、有時(shí)限的。

2.3堅(jiān)持執(zhí)行、及時(shí)調(diào)整

隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化要根據(jù)市場(chǎng)變化需求及時(shí)調(diào)整績(jī)效考核指標(biāo)并加強(qiáng)落實(shí)執(zhí)行力。

2.4及時(shí)溝通、修正目標(biāo)

確保員工了解、正確執(zhí)行公司總體及個(gè)人目標(biāo)，使其了解自己在實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)過(guò)程中的作用，理解和接受薪酬與不同層次績(jī)效指標(biāo)的聯(lián)系。同時(shí)關(guān)注外部市場(chǎng)變化，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整與修正?？?jī)效薪酬的合理運(yùn)用對(duì)企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展會(huì)產(chǎn)生極大作用，能更好的體現(xiàn)的公平，即將激勵(lì)機(jī)制與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和主管認(rèn)可的業(yè)績(jī)質(zhì)量相聯(lián)系、員工工資與其可量化的業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)，對(duì)員工產(chǎn)生正向引導(dǎo)、利于吸引和留住優(yōu)秀員工。

三、總結(jié)