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摘要：本文對集團(tuán)結(jié)算中心的內(nèi)涵進(jìn)行闡述，從企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的常見問題展開分析，并以此為依據(jù)，提出增強(qiáng)與銀行等融資渠道的議價能力，降低整體融資成本；發(fā)揮內(nèi)部資金拆借功能，降低集團(tuán)整體財務(wù)費(fèi)用；強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算資金管理；建立完善的內(nèi)控管理制度；強(qiáng)化資金的風(fēng)險控制等幾個方面的措施。希望企業(yè)集團(tuán)在運(yùn)營發(fā)展的過程中，開展全面的財務(wù)管理工作，有效降低成本支出，創(chuàng)造出更高的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。

關(guān)鍵詞：結(jié)算中心；企業(yè)集團(tuán)；資金管理；風(fēng)險控制

企業(yè)集團(tuán)具有管理層次復(fù)雜、規(guī)模較大的特點(diǎn)，資金管理方面也存在許多困難。由于資金管理與各項生產(chǎn)經(jīng)營活動有直接的關(guān)系，還能將集團(tuán)綜合的管理水平展現(xiàn)出來，相關(guān)的工作人員就可以通過成立結(jié)算中心的方式，合理的調(diào)節(jié)資金具體流向，使企業(yè)內(nèi)部資金能夠合理周轉(zhuǎn)，避免不必要的經(jīng)濟(jì)損失。企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)集中資金管理，要在不斷強(qiáng)化財務(wù)控制機(jī)制的基礎(chǔ)上，建立資金池，合理融入信息化技術(shù)，降低人工成本的支出，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略性發(fā)展需求，促進(jìn)后續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利開展。

一、集團(tuán)結(jié)算中心的內(nèi)涵概述

集團(tuán)結(jié)算中心主要就是指在集團(tuán)內(nèi)部成立，為內(nèi)部各個部門的成員辦理資金往來結(jié)算與調(diào)撥，從根本上降低單位的資金成本支出。通過引入銀行管控機(jī)制的方式，落實(shí)集中化管理，合理利用企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資本與貨幣，進(jìn)而保證資金體系能夠高效流轉(zhuǎn)，逐步形成健全的循環(huán)體系，在一定程度上提高資金的使用效益。

二、企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的常見問題

（一）集團(tuán)對下屬企業(yè)的財務(wù)監(jiān)控力較弱

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部涉及眾多了下屬企業(yè)，他們的所經(jīng)營的內(nèi)容類型也可能不盡相同，所在區(qū)域也較為分散，這就為集團(tuán)的財務(wù)監(jiān)控帶來了難度。通過搭建資金結(jié)算中心的方式，對下屬單位進(jìn)行收支管理、資金結(jié)算管控等，使企業(yè)集團(tuán)的管理者能夠一目了然地了解到各個單位的財務(wù)資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況，還能夠逐步實(shí)現(xiàn)對下屬單位的資金監(jiān)督與控制。

（二）資金分散管理導(dǎo)致融資議價能力較弱

集團(tuán)所屬的企業(yè)及部門眾多，現(xiàn)資金管理十分分散，影響了資金管理效率。同時集團(tuán)也無法有效掌握集團(tuán)所屬各企業(yè)的資金情況，在和銀行等融資渠道進(jìn)行議價時，因?yàn)樽陨碣Y金管理效率低下，也難以全面向融資機(jī)構(gòu)展示集團(tuán)財務(wù)總體狀況，導(dǎo)致對方質(zhì)疑集團(tuán)的償貸能力，這就使集團(tuán)在議價時十分被動。

（三）資金配置不夠優(yōu)化

企業(yè)集團(tuán)具有分布廣、成員多的特點(diǎn)，各個下屬單位的發(fā)展情況也不盡相同，導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的資金管控。基于此，可通過結(jié)算中心這一集團(tuán)收付、往來的統(tǒng)一結(jié)算機(jī)構(gòu)，及時掌握集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)的財務(wù)狀況，從而實(shí)現(xiàn)對外的統(tǒng)一籌措、對內(nèi)統(tǒng)的資金統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理與調(diào)撥，保證資金安全，降低財務(wù)費(fèi)用，提高資金配置效率。

三、基于結(jié)算中心管理模式下的企業(yè)集團(tuán)資金管理

（一）增強(qiáng)與銀行等融資渠道的議價能力，降低整體融資成本

集團(tuán)構(gòu)建的結(jié)算中心，雖然屬于集團(tuán)的內(nèi)部機(jī)構(gòu)，但其和銀行的合作關(guān)系依然緊密。企業(yè)集團(tuán)第一要通過銀行等不同的渠道實(shí)現(xiàn)融資，還要在銀行設(shè)置基本結(jié)算賬戶。集團(tuán)下屬單位應(yīng)當(dāng)在銀行開始賬戶。利用銀企互聯(lián)的方式，使用網(wǎng)絡(luò)銀行對內(nèi)對外開展支付工作。為了從根本上強(qiáng)化集團(tuán)的資金管理，搭建健全的審批制度。因此集團(tuán)必須加強(qiáng)和銀行的關(guān)系建設(shè)，這有助于有效保障結(jié)算中心的實(shí)施，還有助于提高和銀行等融資渠道的議價能力，降低融資成本。集團(tuán)在申請融資貸款時，能夠通過結(jié)算中心，全面了解集團(tuán)下屬企業(yè)的財務(wù)情況，并進(jìn)行統(tǒng)籌，能夠向銀行等融資機(jī)構(gòu)進(jìn)行多方面地展現(xiàn)集團(tuán)的實(shí)力和前景，表達(dá)自己有充足的還款資金來源，增強(qiáng)銀行方面對集團(tuán)能夠按時還貸本金利息的信心，使銀行方面能夠信任集團(tuán)，并愿意與銀行合作。當(dāng)銀行認(rèn)為貸款可以十分有把握回收并且得到獲利的話，還會主動和集團(tuán)聯(lián)系，并向銀行提供一些讓利優(yōu)惠條件，建立良好合作關(guān)系，有效降低融資成本，還可更好地開展結(jié)算中心業(yè)務(wù)。

（二）發(fā)揮內(nèi)部資金拆借功能，降低集團(tuán)整體財務(wù)費(fèi)用

企業(yè)集團(tuán)成立結(jié)算中心，不僅負(fù)責(zé)對集團(tuán)所屬的下屬單位進(jìn)行資金結(jié)算業(yè)務(wù)的管控，還能夠直觀地了解到各個單位的財務(wù)情況與發(fā)展情況，不斷深化改革機(jī)制，為資金集中管理工作打下穩(wěn)固基礎(chǔ)?；诖?，利用結(jié)算中心的優(yōu)勢，合理利用內(nèi)部資金的拆解功能，合理開展信貸業(yè)務(wù)，給各個單位增加溝通機(jī)會。由結(jié)算中心對申請內(nèi)部信貸業(yè)務(wù)的成員企業(yè)的憑證、財務(wù)報表、結(jié)算信息等進(jìn)行審查，能夠縮減相關(guān)工作的流程，簡約費(fèi)用，并最大程度保證相關(guān)信息的真實(shí)性。同時還應(yīng)審核申請企業(yè)的投資項目，判斷是否可行，預(yù)期的盈利利潤等，確保資金的優(yōu)化配置。綜上，基于結(jié)算中心的集團(tuán)內(nèi)部資金拆借能夠豐富各成員企業(yè)的融資渠道，盤活集團(tuán)資金，引導(dǎo)資金流向，平衡資金盈卻，值得推廣應(yīng)用。

（三）強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算資金管理

在實(shí)施結(jié)算中心管控的過程中，應(yīng)當(dāng)制定健全的控制制度，對各個分公司資金使用的額度進(jìn)行規(guī)范化管控，不僅要建立健全的預(yù)算管理機(jī)制，轉(zhuǎn)變原有的預(yù)算范圍單一、資金預(yù)算形同虛設(shè)的問題，逐步擴(kuò)大投資、生產(chǎn)經(jīng)營等方面的資金預(yù)算。相關(guān)的管理人員通過對現(xiàn)金流量的分析與預(yù)測，做到按進(jìn)度撥款。在開展預(yù)算編制工作的過程中，不斷提高財務(wù)管理效率，減少資金運(yùn)作成本的支出，發(fā)現(xiàn)資金預(yù)算編制與實(shí)際發(fā)展情況存在的差異，注重審核與風(fēng)險防范工作，定期編制資金收支預(yù)算表，逐步強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算資金管理。

（四）建立完善的內(nèi)控管理制度

基于企業(yè)集團(tuán)建立結(jié)算中心發(fā)展模式的背景下，根據(jù)資金管理的實(shí)際需求，不斷完善與修訂資金管控制度，為各項制度提供相應(yīng)的保障。另外，通過建立健全的內(nèi)部管理制度，做好審計與資金授權(quán)劃分工作［4］。首先，圍繞企業(yè)的責(zé)任落實(shí)、資金管控等不同的方面，搭建健全的資金安全控制系統(tǒng)，開展資金運(yùn)營情況的分析與評價工作。樹立責(zé)任制，在發(fā)生風(fēng)險問題的時候能夠及時找到負(fù)責(zé)的人員，并提前發(fā)現(xiàn)資金運(yùn)作中的問題，進(jìn)而避免資金風(fēng)險問題發(fā)生，保證資金收支的良性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的不斷提升。

（五）強(qiáng)化資金的風(fēng)險控制

結(jié)算中心模式不僅能夠降低成本，還可能帶來不同程度的風(fēng)險問題。首先，在實(shí)行企業(yè)集團(tuán)資金集中化管理的時候，對融資風(fēng)險進(jìn)行管控，將其轉(zhuǎn)移到集團(tuán)公司內(nèi)部。如果子公司無法完成收款的話，就會對后續(xù)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生影響。另外，子公司與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)存在一定的差異，會出現(xiàn)不配合資金管控工作的現(xiàn)象?；诖?，強(qiáng)化資金的風(fēng)險控制工作十分重要，通過定量的風(fēng)險預(yù)測發(fā)情時，注重事前的風(fēng)險評估與事中的延伸管理，做好必要的風(fēng)險管理措施。針對當(dāng)前存在的不足之處，發(fā)現(xiàn)引發(fā)風(fēng)險因素的根源，采取動態(tài)化的監(jiān)督，提起做出防范措施，進(jìn)而避免額外的資金支出，使企業(yè)的風(fēng)險防范能力得到顯著的提升。

四、結(jié)語

綜上所述，在企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展過程中，建立資金結(jié)算中心，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)長期發(fā)展目標(biāo)，還能夠提高財務(wù)管理效率，使財務(wù)人員能夠?qū)Y金進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)度與安排，加快資金的周轉(zhuǎn)速度。在實(shí)行資金集中管理的時候，若資金管理比較分散，雖然集團(tuán)各個分支機(jī)構(gòu)都有較強(qiáng)的積極性與靈活性，但是成本也會不斷提升。因此，將企業(yè)內(nèi)部閑置的資金盤活，樹立健全的風(fēng)險防范機(jī)制，利用結(jié)算中心進(jìn)行資金管理，避免財務(wù)風(fēng)險發(fā)生，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

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［3］戴青君.資金集中管理——結(jié)算中心模式探討——以某集團(tuán)為例［J］.財經(jīng)界,2018（6）.

［4］李理.集團(tuán)資金池模式的選擇:結(jié)算中心與財務(wù)公司模式比較分析［J］.中國集體經(jīng)濟(jì),2018（22）.

作者:余成林 單位:合肥興泰資產(chǎn)管理有限公司