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新媒體的運營機制范文第1篇

一、 新媒體建設和媒體融合發(fā)展成效顯著

1.高標準建設全媒體新聞傳播平臺，努力打造形態(tài)多樣、手段先進、覆蓋多終端和具有較強傳播力、公信力、影響力、競爭力的新型主流媒體。

2014年至今，包頭日報社投入300多萬元建設六大新媒體平臺，基本完成了全媒體平臺布局。包頭新聞網進行了軟硬件升級改造和全面改版，并推出了觸屏版和英文網站；包頭手機報進行全新改版，在原有移動版的基礎上開通了聯(lián)通版；創(chuàng)辦的《食藥工商周刊》訂閱量由2015年初的1萬份迅速增加到10萬多份；集中打造包頭新聞網、包頭日報、包頭晚報三大微信公眾號，使粉絲總數從2015年初的不足10萬增加到現在的50多萬，并陸續(xù)創(chuàng)辦了“包頭名醫(yī)館”“包頭樓市”等十多個生活服務類微信公眾號，形成微信矩陣；強化包頭新聞網、包頭日報、包頭晚報新浪微博和包頭微博的運營，總粉絲數超過60萬；推出了包頭首發(fā)新聞客戶端，著手打造移動互聯(lián)網主流新聞門戶；建成100多平方米的高標準視頻演播室，配置了先進的虛擬背景技術，并開通了視頻頻道，自制播出脫口秀節(jié)目《新聞馬后炮》和高端訪談節(jié)目《鹿城訪談》；此外，還開設了音頻欄目“包頭微電臺”。至此，包頭日報社新媒體平臺實現了集群化，且具備了中英文、圖片、音視頻全媒體信息制作、能力，為打造新型主流媒體奠定了堅實基礎。

2.提出“發(fā)展移動端，搶占手機屏”新媒體發(fā)展戰(zhàn)略，以移動新媒體為突破口，集中資源做大做強優(yōu)勢媒體平臺。

隨著移動智能終端的普及，傳統(tǒng)PC網站正在逐漸被移動新媒體所取代，新媒體發(fā)展的重點必然在移動端。基于這樣的判斷，我們決定新媒體工作重心轉向發(fā)展移動端、占領手機屏，重點發(fā)展包頭新聞網手機網站、包頭首發(fā)新聞客戶端和微信矩陣。采取不同于國內大多數報紙目前通行的以PC網站為中心運營新媒體的方式，建構以微信公眾號、手機網站和APP為中心的新媒體采編運營模式，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，在移動新媒體領域實現“彎道超車”。圍繞這一戰(zhàn)略，包頭新聞網重新進行了業(yè)務布局，將采編、技術、運營的主要力量調整到微信公眾號、手機網站和APP方面，以移動端為中心進行內容生產和平臺運營，同時對手機網站和APP的內容和結構進行了優(yōu)化，努力打造以新聞宣傳為基礎的移動綜合服務門戶。

包頭新聞網、包頭晚報、包頭日報三大微信公眾號通過舉辦各種有獎競猜、投票評選、美食品鑒等線上線下互動活動吸粉，為用戶提供有用、好看的內容粘粉，目前已集聚了50多萬粉絲，成為包頭地區(qū)最有影響力的微信矩陣。

包頭手機報在不斷提高編排質量的基礎上，積極加強與電信運營商的合作，拓展訂閱市場，使訂閱用戶量和經營收入實現大幅度增長。2016年一季度，用戶量超過10萬，收入30萬元。目前，包頭手機報發(fā)展勢頭迅猛，已成為包頭新聞網最重要的經營收入來源之一。

3. 改革創(chuàng)新管理體制和運行機制，建立適應新興媒體運作規(guī)律的高效采編和運營模式，探索媒體融合發(fā)展的可行路徑。

在新媒體布局方面，包頭日報社采取了多點布子、優(yōu)勝劣汰的方式，除了包頭新聞網，日報、晚報也各自發(fā)展新媒體，鼓勵大家在競爭中脫穎而出。新聞網在用人方面，主要采取聘用制，以保證人員的合理流動，保持內部活力；在采編流程方面，實行了平臺責任編輯中心制，由責任編輯全權負責平臺編務工作，其他采編人員跨平臺提供成品稿件，形成集中編輯、分散供稿的采編模式；在業(yè)績考核方面，嘗試以稿件點擊量為主進行考核，盡量讓采編人員收入與傳播效果直接掛鉤；在經營方面，對外招商承包經營行業(yè)廣告，對內推行項目制，通過提供個性化服務等拓展經營空間。

4.推進全媒體融合報道的策劃和組織，在充分發(fā)揮各媒體優(yōu)勢的基礎上，加強傳統(tǒng)媒體和新媒體互動，努力實現同步傳播、同頻共振，打通網上網下兩個輿論場。

包頭日報社建立了三個層面的媒體融合報道機制：一是在報社層面的全媒體行動統(tǒng)一策劃協(xié)調機制。近兩年來，針對重點選題和重要活動，報社不斷推進全媒體融合報道。包頭市“兩會”召開之際，報社全媒體互動，開展了“兩會連著你我他，城市因你而美麗”意見征集報道活動，在市民和政府之間搭起了溝通的橋梁；此外，還就十個全覆蓋工作、貫徹落實黨的十八屆五中全會精神進行了全媒體協(xié)同報道，并開設“全媒體行動”專欄，進行全方位聚焦。二是日報、晚報與各自的微信、微博平臺間的互動報道機制。報紙和微信、微博進行互動、接力報道，以求傳播效果的最大化。三是新媒體平臺間的融合報道機制。新聞網各平臺、頻道既各自進行內容生產，又跨平臺供稿和取稿，基本實現了一次采集、多次生成、多元、多渠道傳播、多平臺互動。

推進新媒體平臺建設和媒體融合發(fā)展，使包頭日報社的媒體格局和生產運營模式產生了深刻的變化，對報社的總體工作思路和采編、經營工作也產生了潛移默化的影響。

二、媒體融合發(fā)展五大工程

為了進一步推進媒體融合發(fā)展和新媒體建設，包頭日報社計劃將報紙采編系統(tǒng)向全媒體采編系統(tǒng)升級，高標準建設融媒體平臺和全媒體采編中央控制室，同時繼續(xù)打造一些輻射帶動能力強、發(fā)展前景看好、社會效益和經濟效益俱佳的新媒體平臺，促進傳統(tǒng)報業(yè)在生產流程、傳播渠道、運營方式、贏利模式的全面轉型，早日將包頭日報社轉型為全媒體集團，向新型主流媒體邁進。重點將實施五大工程：

一是全媒體采編系統(tǒng)建設工程。以建設融媒體中心為突破口，重塑采編組織架構和內容生產流程，整合媒體平臺和傳播渠道，將報紙采編系統(tǒng)改造升級為全媒體采編系統(tǒng)和資源平臺，實現報紙和新媒體在內容、渠道、平臺、管理等方面深度融合、優(yōu)勢互補，建立“報紙+互聯(lián)網+移動端+音視頻”的全媒體生產和傳播模式，做到新聞信息一次采集、多次生成、多元，全面提升在輿論引導中的話語權和傳播力。

二是“無線包頭”移動媒體政務云建設工程。實施“媒體+云服務”發(fā)展戰(zhàn)略，構建以包頭日報社全媒體平臺為核心的城市智慧服務互聯(lián)網生態(tài)圈。依托包頭日報社全媒體平臺，搭建“新聞+政務+服務”平臺，全方位接入城市智慧服務功能，建設智慧城市客戶端，打造覆蓋本地區(qū)各類功能服務的移動互聯(lián)網入口，積極參與包頭市智慧城市建設。

三是包頭城市聯(lián)播網建設工程。以黨報電子閱報屏為核心，建設覆蓋戶外大型公益廣告屏、室內電子閱報屏和社區(qū)功能服務LED顯示屏的包頭城市聯(lián)播網，擴大黨報宣傳的覆蓋面。

新媒體的運營機制范文第2篇

從總體情況來講，2008年對于中國媒介來說是較有作為的一年，圍繞北京奧運進行的整合傳播營銷將成為全年的亮點，市場綜合效能會隨著北京奧運著意放大。但是，非奧運題材的廣告投放會出現小幅調整狀態(tài)。以此為契機，媒介行業(yè)管理的力度會進一步加強，媒介市場的操作規(guī)范性會大幅提升。媒介市場能量加速向強勢媒體類型和強勢媒體品牌集中。媒體盈利模式的多元化傾向逐步明朗。以投入產出關系為核心的有效傳播開始成為媒介運營者著意考慮的核心指標。

大趨勢之二：北京奧運成為2008年度最大媒體事件。

2008年圍繞北京奧運進行的整合傳播營銷將達到空前水準。因此，這一事件還是年度最大的廣告營銷事件、最大新聞事件、最大體育事件、最大社會事件。以此為契機開展的多媒體傳播具有全球化傳播、傳播形態(tài)復雜多變、傳播能量集中、傳播階段屬性強等特征。在這樣歷史機遇面前，中國媒體人能否駕輕就熟地利用各類傳播手段在世界范圍內進行整合傳播營銷將是一次嚴峻考驗，媒體道德自律、媒體社會責任也會由此放大。

大趨勢之三：媒介市場調整力度加大，市場能量持續(xù)并加速向強勢行業(yè)、強勢品牌集中。

如果說2007年中國媒體市場是一個調整年，那么這樣的調整態(tài)勢至少將延續(xù)到2008年年底。其特征如下：行業(yè)管理力度加大，傳播產品的規(guī)范性增強，市場對于娛樂產品的文化含量需求增加，低俗的娛樂產品會進一步受到遏制。由于經濟宏觀基本面整體出現過熱苗頭，媒介市場板塊的發(fā)展不確定因素增加，媒介運營的風險較往年明顯加大。但是，媒介市場板塊的市場規(guī)模仍然會持續(xù)增長，因此媒介運營將朝著品牌化方向前進。具體說來，電視綜合影響力會持續(xù)拉升，其廣告經營額會超過媒介市場平均增幅；報紙板塊會出現小幅反彈，但是運營手段仍顯疲憊；廣播突圍的方向仍然是主要問題，廣播受眾規(guī)模會持續(xù)減少，如果國家對廣播廣告加大管理力度，其經營風險會加大；期刊市場將繼續(xù)朝著分眾市場邁進，廣告經營手段與額度相對穩(wěn)定；因特網等新媒體的市場朝著理性方向回歸，在受眾市場持續(xù)走高的基礎上，其廣告運營中的有效到達率將制約市場的資金規(guī)模。新媒體的碎片補充地位仍然難以改變。

大趨勢之四：電視媒體分化加劇，模式化運營出現新亮點，市場向強勢媒體偏轉加劇。

五年來，本人一直呼吁中國電視界將有效收視點的概念引入電視行業(yè)管理，這是電視臺朝著效能管理前進的核心。那種不顧市場回報的頻道收視率排名在2008年會出現疲態(tài)。也就是說，隨著廣告投放向品牌頻道和品牌節(jié)目的集中投放，部分收視率排名較高但是缺乏思想影響力的頻道其廣告增長率以及廣告收入會出現不增反降的情況。應當說這是大膽的預測，是市場游戲規(guī)則的優(yōu)化。

新媒體的運營機制范文第3篇

【關鍵詞】傳媒集團 廣電傳媒 媒體品牌

中國的傳媒業(yè)未來必將走向國際化，國際上知名的傳媒集團的經營理念對中國廣電傳媒的成長具有很好的借鑒意義。本文選取了美國在線-時代華納、迪斯尼、貝塔斯曼、維亞康姆和新聞集團五大傳媒集團作為研究對象，尋找其成功的關鍵因素，并探索中國廣電傳媒的成長路徑。

一、中國廣電行業(yè)的四大特征

廣電行業(yè)的發(fā)展離不開國家宏觀政策的支持，政治環(huán)境的穩(wěn)定以及經濟的快速增長都為廣電產業(yè)的良好發(fā)展奠定了基礎，中國的傳媒產業(yè)政策環(huán)境也正在走向開放和規(guī)范化。廣電行業(yè)正在加快自身的各項改革，逐步革除體制，建立健全適應新形勢的事業(yè)和產業(yè)運行機制和行政管理體制。從整體來看，中國廣電行業(yè)有四個較為明顯的特點：

1、廣電政策正由行業(yè)監(jiān)管向行業(yè)引導轉變

從當前政府監(jiān)管職能的改革趨勢來看，廣電政策正在由行業(yè)監(jiān)管向行業(yè)引導轉變，其改革趨勢體現為：在堅持正確輿論導向，確保黨和人民喉舌性質的前提下，推進體制創(chuàng)新；宣傳與文化產業(yè)發(fā)展并重；推進經營性文化事業(yè)單位轉制；加快國有文化企業(yè)公司制改造；培育文化產業(yè)戰(zhàn)略投資者；鼓勵非公有資本進入文化產業(yè)等方面。

2、制播分離是當前中國廣電產業(yè)改革的重要舉措

制播分離改革主要是為了提高電臺、電視臺的節(jié)目質量，降低節(jié)目成本，豐富節(jié)目內容，轉換運營機制，增強發(fā)展活力，調動社會力量制作節(jié)目，改變各臺自制自播節(jié)目的模式。目前改革的重點是中央電視臺、中央人民廣播電臺和部分省級、副省級電臺電視臺。制播分離改革主要在電臺電視臺的非新聞類節(jié)目欄目進行。深化電臺電視臺內部管理改革是制播分離改革的一個重點。

3、廣播電視領域正在引發(fā)一場數字技術、信息技術和網絡技術的深刻革命

媒體行業(yè)是一個技術驅動的行業(yè)，技術的每一次發(fā)展與進步，都對媒體行業(yè)有巨大的促進作用；技術的每一次變革，又給媒體行業(yè)的發(fā)展帶來新的契機，對于廣播電視行業(yè)更是如此。

從上個世紀末期開始的數字技術革命發(fā)展到今天，已經在以廣播電視為代表的媒介產業(yè)領域、電信產業(yè)領域和互聯(lián)網為代表的IT產業(yè)領域產生了廣泛的影響。數字化、網絡化、信息化的潮流勢不可擋，甚至沖垮了廣播電視產業(yè)、電信產業(yè)和計算機產業(yè)的傳統(tǒng)界碑，在網絡多媒體的平臺上實現了“大會師”、“大匯流”、“大融合”。新技術、新媒體的發(fā)展對傳統(tǒng)媒體的沖擊和影響是前所未有的、顛覆性的，至少目前已經在相當程度上產生了議程設置失效、管理手段失控和輿論導向失靈的效應。

4、電視行業(yè)的市場意識普遍增強，經營水平提高

廣電行業(yè)長期在計劃經濟體制下運行，缺乏經營意識和競爭意識。但隨著中國經濟市場化程度的提高和不斷深入，廣電產業(yè)化、市場化程度也不斷提高。具體表現為：一是工商行業(yè)的競爭機制和經營管理理念、制度不斷被引入；二是隨著廣電產業(yè)對外交流與開放的不斷擴大，國外的節(jié)目形態(tài)和經營經驗、管理模式不斷被中國的廣電同行借鑒；三是中國廣電行業(yè)的創(chuàng)新意識不斷增強，一些具有自主知識產權的節(jié)目形態(tài)或者帶有本土色彩的經營管理模式不斷涌現。市場意識和經營管理水平的提高無疑又使得競爭的力度和廣度不斷增加。

二、五大國際傳媒集團的成長經驗和模式分析

全球傳媒行業(yè)的發(fā)展和成長對于中國廣電行業(yè)未來產業(yè)模式構建有重要的參考價值，包括美國在線-時代華納、迪斯尼、貝塔斯曼、維亞康姆、新聞集團在內的五大國際傳媒集團都形成了數十年的成功經驗，他們的組織模式、業(yè)務模式和成長特點如何呢？我們首先對這五大傳媒集團的業(yè)務和組織模式進行系統(tǒng)的梳理：

1、五大國際傳媒集團業(yè)務模式和經營策略

（1）美國在線-時代華納的主要業(yè)務內容涵蓋了雜志、出版、電影、電視、音像、網絡；其經營特征包括：一、把握受眾需求，引領行業(yè)趨勢；二、利用技術力量，提高媒介影響；三、重視特色定位，塑造品牌形象；四、重視人才資源，聚斂創(chuàng)新力量。在經營策略方面體現出它獨有的導向，即并購與聯(lián)盟、全球化策略、多媒體互動、塑造核心競爭力。

（2）迪斯尼自誕生以來，在娛樂和動畫片制作行業(yè)保持著強大的實力，主要業(yè)務包括電影、公園旅游、廣播電視、網絡以及基于上述內容而延展的商品連鎖店、歌舞劇演出、唱片出版等其它業(yè)務；其經營特征包括：一、銷售歡樂；二、多領域混合經營；三、品牌經營；四、以影視娛樂為核心業(yè)務；五、適時并購。

（3）貝塔斯曼的全球發(fā)展是以其全球性音樂銷售網絡和全球性書籍、音樂俱樂部為基礎的，通過強化音樂市場份額稱雄全球。但它沒有一個電影或電視制作室，對于發(fā)展迅猛的電視產業(yè)只是間接參與，并未直接參與。在經營策略方面，貝塔斯曼的獨到之處體現在：選擇并潛心于專業(yè)出版領域、在內容上大做文章、有針對性地開展區(qū)域經營。

（4）維亞康姆在傳媒娛樂、新聞、體育、音樂等方面一直走在世界前列。依靠MTV和Nickelodeon兩張至關重要的牌，維亞康姆不斷將自己的產業(yè)觸角伸向全球。內容為王、品牌建設、重視版權保護與特許經營是其主要經營特征；在經營策略方面，維亞康姆的獨到之處體現在：堅持主營業(yè)務、整合發(fā)展、全球市場戰(zhàn)略、國際化、本土化經營、技術領先。

（5）新聞集團的主營業(yè)務是電影和電視，而網絡、報紙雜志和圖書出版等也占有重要的份額。新聞集團的成功歸因于兩方面：在資本運作方面強調以人為本和并購；在技術先行方面新聞集團總能將最前沿的技術應用于傳媒領域。在經營策略方面，新聞集團的獨到之處體現在：注重人力資源管理、行之有效的并購策略、嚴密的財務管理以及本土化經營戰(zhàn)略。

2、五大國際傳媒集團的共性特征

五大傳媒集團在經營管理上都有自己的獨到之處，但無非是利用多種手段演繹近乎相同的媒介經營內涵。即：明確產品定位，利用合適的人才進行內容生產，并將其傳遞給受眾，并且不斷強化自身品牌，為客戶、經營者本身乃至社會創(chuàng)造價值。

通過對五大傳媒集團的經營戰(zhàn)略分析，我們發(fā)現跨媒體運營、國際化戰(zhàn)略和整合發(fā)展觀三大核心是它們的共同戰(zhàn)略，這對傳媒企業(yè)的未來發(fā)展有著極強的啟示意義?？缑襟w運營可以很好地實現內容與媒介平臺的互動和各媒體平臺之間的互動，五大集團的媒介經營領域均涵蓋了所有的媒體種類。任何地區(qū)的傳媒市場都是有限的，為了實現規(guī)模效益，傳媒企業(yè)必然要擺脫地域限制，占領更大的市場。

三、中國廣電傳媒企業(yè)發(fā)展可借鑒的路徑

中國傳媒企業(yè)的成長雖不能照搬國際傳媒集團的經驗，但是通過對其發(fā)展路徑的分析，筆者認為應著重從產業(yè)運營、人力資源和媒體品牌三個方面入手推動中國廣電傳媒集團的進一步成長。

1、強化產業(yè)運營是廣電傳媒成長之重

無論是國際傳媒發(fā)展歷程還是國內廣電產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，都體現出兩個特征：一是跨媒體的擴張和運營，二是沿傳媒產業(yè)鏈的發(fā)展壯大。在此基礎上，傳媒集團可以借鑒的地方在于三條主線，即跨媒體內容提供、媒體價值鏈拓展、新媒體運營管理?？缑襟w內容提供是指以電視節(jié)目為立足點，向影視劇、動畫片、紀錄片、手機電視內容、互聯(lián)網內容、平面媒體內容等多種類型的內容提供發(fā)展；媒體價值鏈拓展是指從目前單一的廣告經營向電視購物、主題公園、演藝經紀等多個傳媒價值鏈環(huán)節(jié)拓展；新媒體運營管理主要指手機電視臺和媒體網站兩大跨媒體平臺的經營。

2、推動人力資源管理變革是廣電傳媒成長之核心

傳媒集團的發(fā)展需要建立健全和完善科學的人力資源管理體系，營造協(xié)作、創(chuàng)新、學習的文化氛圍。健全的傳媒集團人力資源管理體系應包括：

（1）建立人力資源部和主要節(jié)目中心人力資源管理崗的兩級人力資源管理模式，目標是實現人員管理的重心前移，科學規(guī)范各節(jié)目中心的人員選拔、培養(yǎng)、使用機制，降低用工風險，更有效地為節(jié)目中心提供相關人力資源服務。

（2）為科學規(guī)范用工標準，制定以崗位管理為核心的工作規(guī)范，明確所有人員崗位職責，清晰各單位所需崗位編制，實現“定崗、定員、定責”。為傳媒集團精細化的財務管理和科學化的人力資源管理奠定基礎。

（3）在崗位管理的基礎上，針對不同專業(yè)特點的員工設置不同的專業(yè)發(fā)展通道，并與事業(yè)發(fā)展和薪酬激勵結相合，促進員工在本專業(yè)崗位上不斷發(fā)展，同時也形成基于能力素質的培養(yǎng)開發(fā)機制。

（4）為了充分發(fā)現人才，激發(fā)員工的潛能，提高節(jié)目創(chuàng)意和創(chuàng)新能力，進而提高節(jié)目質量，建議在多種層次上加大力度推進實施人才競爭機制，如中層干部競聘機制、欄目制片人競爭和淘汰機制、重大活動導演競爭機制等。

3、加快塑造媒體品牌是廣電傳媒成長之基

媒體品牌主要包括頻道品牌、欄目品牌、活動品牌、人才品牌等，都對整個媒體的發(fā)展具有不可忽視的作用，通過對代表性媒體的品牌研究發(fā)現，品牌推廣策略主要采用立體多層次的推廣模式，具體包括：受眾推廣、銷售推廣、公共關系等。

（1）受眾推廣：制定針對各個特色頻道品牌、欄目品牌、主持人品牌的CIS形象識別系統(tǒng)，建立和開發(fā)頻道主題色、主題音樂、主持人特色語言和形象；運用多種媒體宣傳手段介紹新頻道節(jié)目、新頻道形象、大型活動信息；多種方法積極推動品牌欄目和品牌主持人與觀眾的互動交流，創(chuàng)造品牌推廣機會。

（2）銷售推廣：定期舉行廣告客戶的品牌推廣說明會，提高媒體在全國企業(yè)客戶中的影響力。

（3）公共關系：以宣傳科學文化和社會文明為目標，積極參與各項社會文化活動；利用部分節(jié)目時間，增加社會公益廣告播出，進一步提高媒體公信力。

國內廣電傳媒發(fā)展日新月異，要在眾多媒體競爭中拼出一條血路，勢必要在運營、人力資源以及品牌等方面不斷提高自身的競爭力與影響力，才能更好地適應媒體的發(fā)展方向。

參考文獻

①周鴻鐸、夏陳安等：《電視頻道經營實務》，經濟管理出版社，2005

②周鴻鐸等：《廣播電視經營與管理模式》，經濟管理出版社，2005

③駱正林：《傳媒競爭與媒體經營：傳媒經營與管理研究》，廣播電視出版社，2008

④李小曼，《中國媒體發(fā)展研究報告》，2004

⑤高冰妍，《媒介融合對我國傳媒產業(yè)經營的影響研究》，《科技探索》，2011（7）

新媒體的運營機制范文第4篇

2008年1月1日，國務院辦公廳印發(fā)了國家發(fā)改委、科技部、財政部、信產部、稅務總局和廣電總局聯(lián)合署名的《關于鼓勵數字電視產業(yè)發(fā)展的若干政策》（簡稱“1號文”），1號文以7章25項條款的詳細規(guī)定從國家層面正式明確了積極推進中國電視數字化改革進程的決心。文件從業(yè)務融合的角度出發(fā)，對涉及新媒體切身利益和傳統(tǒng)廣電發(fā)展的問題進行了以下描述：鼓勵廣播電視機構利用國家公用通信網和廣播電視網等信息網絡提供數字電視服務和增值電信業(yè)務；在符合國家有關融資政策的前提下，支持包括國有電信企業(yè)在內的國有資本參與數字電視接入網絡建設和電視接收終端數字化改造。伴隨著1號文件的下發(fā)，新技術條件下的“三網融合”問題以及新媒體自身的產業(yè)發(fā)展問題也再次成為業(yè)界和理論界探討的焦點。

從媒介融合尤其是從傳統(tǒng)廣電媒體與新媒體的業(yè)務融合著眼，江蘇廣電總臺副臺長徐敢峰認為，新媒體的高科技、市場化屬性與廣電媒體的“四級辦”特質和行業(yè)進入壁壘已經形成了尖銳的矛盾沖突。徘徊在宣傳與經營之間的傳統(tǒng)廣電媒體在目前的約束機制下，無法打破自身的生產模式與發(fā)展慣性，向新媒體運作的聯(lián)合化、標準化、集約化等新型模式過渡并軌。廣電媒體在憑借著視聽牌證發(fā)放權壟斷整個節(jié)目運營市場的同時，也在無形中形成并培養(yǎng)了行業(yè)運作過程中固步自封的弊病和僵化惰性的思考習慣，“做熟了壟斷媒體的廣電人進入生疏的新媒體市場，既擔心丟棄市場，又擔心被市場丟棄，在猶豫和遲疑中難以舉步”。①這一現狀的存在既制約著新媒體業(yè)務經營的大規(guī)模開展，也窄化了傳統(tǒng)廣播電視業(yè)自身的發(fā)展路徑，要實現二者間的真正融合和共同發(fā)展，徐敢峰認為現行的廣電媒體管理體制必須進行一次大的改變：變“行政化管理、企業(yè)化經營”為“企業(yè)化管理、市場化經營”。

順延著這一思路，張志君也認為在新媒體作為產業(yè)發(fā)展的過程中，應該讓來自市場的力量發(fā)揮出自己的關鍵性作用，在新媒體的資源配置和運作模式建設上，形成可以影響生產和銷售的根本性動力。然而，在目前的新媒體產業(yè)運營市場上，無論是從價格、供求等競爭機制的建設上，還是從產業(yè)鏈打造、利益再分配以及人員激勵制度的完善上，市場配置資源的運作環(huán)境都還沒有形成。問題集中體現在：一方面是政府介入了太多的市場化細節(jié)管理問題，管了很多不該管的事；另一方面卻是公平合理競爭環(huán)境的打造與監(jiān)管制度的嚴重缺失，以致出現很多新媒體機構“常常以‘無知者無畏’的精神肆意地對約定俗成且行之有效的‘游戲規(guī)則’進行解構與顛覆”等非正?，F象。針對這一產業(yè)發(fā)展監(jiān)管困境，作者在提出了讓政府力量以“超然介入”姿態(tài)管理新媒體運作的觀點，并對制度創(chuàng)新中如何擺脫“路徑依賴”問題，提出了自己的看法。②與此觀點近似，中國傳媒大學副校長、廣播電視研究中心主任胡正榮，《現代傳播》主編、中國傳媒大學教授胡智鋒，中國有線電視網絡公司總經理沈向軍，北京郵電大學文法經濟學院院長孫啟明，天柏公司董事長呂品等都發(fā)表了自己的看法。在“重新聚合”和布局重構的旗幟下，無論是作為理論界的代表，還是作為實踐一線的精英，都普遍認為廣電媒體和新媒體都正在走向一條“從競合到聚合、再到融合”的螺旋式發(fā)展道路。③2008年3月，在北京中國國際展覽中心舉行的CCBN年會上，國家廣電總局副局長張海濤也代表國家廣電總局對這一走向做出了明確表示。他認為在現有條件下，尤其是在新媒體的業(yè)務運營上，廣電媒體還需要向電信網絡等積極借鑒、學習，包括電信部門的思想觀念、端到端服務的技術體制、服務的質量、服務的態(tài)度、服務的方式等，“……合作是必須的，在這點上我們堅定不移”。④

除去媒介融合和資源配置問題，就新媒體運作中的行業(yè)監(jiān)管問題，廣電總局發(fā)展研究中心的董年初先生認為，由新媒體發(fā)展所帶來的媒體格局多元化、內容生產復雜化、市場競爭國際化問題已經越來越多地向傳統(tǒng)媒體管理體制和其慣性思維提出了挑戰(zhàn)。在多變的語境下，傳統(tǒng)媒體的管理體制在監(jiān)管思路、調控手段、規(guī)約力量等各個方面，都顯示出了與新媒體產業(yè)發(fā)展明顯不相適應的情況。在對現有制度進行逐一分析的基礎上，他認為在現有體制下，廣電媒體管理部門依然應該作為新媒體行業(yè)發(fā)展的指導和主控部門承擔起主要責任，而這就要求廣電部門在管理過程中做到：一、延伸行業(yè)管理職能，在做好媒體分類的基礎上，建立起準入、年審、退出的良性循環(huán)機制；二、加強與其他部門間的協(xié)同機制建設，依照中央相關文件的精神同國務院新聞辦、文化部、公安部、新聞出版總署、國家工商行政管理總局等部門形成聯(lián)動和銜接體系，以增強多部門聯(lián)建監(jiān)管的有效性和持續(xù)性；三、在相關法律建設上盡快制定《互聯(lián)網視聽節(jié)目服務管理辦法》，并建立起相應的適時的部門性規(guī)章制度；四、在提高技術監(jiān)管、行業(yè)自律和政策研究上，設立專項課題和行業(yè)協(xié)會，通力形成適應新媒體管理、運營的具體對策和理論體系。⑤中國人民大學新聞與社會發(fā)展研究中心主任鄭保衛(wèi)在《順應媒體格局變化促進媒體協(xié)調發(fā)展》、陜西師范大學教授高有祥在《新媒體環(huán)境下的電視新聞傳播》、北京師范大學周雯/王文淵在《媒體聯(lián)動趨勢下的電視媒體發(fā)展思維》、浙江傳媒學院趙淵在《傳媒生態(tài)系統(tǒng)的構建》等文章中，也都表示出了與此有關或相類似的看法。

對新媒體作為產業(yè)發(fā)展路徑的另一個理論探析焦點，則來自對新媒體商業(yè)化運營模式的討論。根據艾瑞市場調查公司的《中國網絡視頻研究報告》的預測數據，到2010年前后中國網絡視頻市場的規(guī)模將達到34億元人民幣，其復合增長率高達60%左右。結合了廣播式運營模式和點播式運營模式的手機電視市場，其市場潛力也有望在2011年達到360億元之巨。針對新媒體所呈現出的巨大市場發(fā)展?jié)摿Γ?008年1月23日，國家廣電總局在其官方網站上推出了移動多媒體廣播（CMMB）標準體系中的又一項重要標準――《移動多媒體廣播第5部分：數據廣播》，并隨后在全國37個城市展開大規(guī)模的CMMB網絡建設工程。利用北京奧運會的轉播契機，中央電視臺也在2008年強力推出了手機奧運電視頻道，并利用電視與網絡媒體的互動，先后為28大類奧運賽事提供了音視頻直播、輪播服務。在此背景下，北京大興廣電中心主任李嶺濤研究員甚至認為，專門服務于手機電視節(jié)目的“手機記者時代”已經基本到來，而通過手機媒體，傳播的封閉式單向電視節(jié)目傳播也會很快過渡到開放性、互動性兼具的新電視時代，這些都形成了對傳統(tǒng)電視產業(yè)運營形態(tài)的巨大挑戰(zhàn)與改寫。⑥IBM咨詢總監(jiān)張旭則在具體分析新媒體采用開放式運營模式原因的基礎上，進一步提出了建立新媒體開放性業(yè)務模式的十點理論構想。他認為：一、要理順數字化環(huán)境，以創(chuàng)新或將原有內容轉化為數字化格式；二、要加強內容管理，以優(yōu)化靈活性及其資產價值；三、要開放發(fā)行方式；四、要開放交付方式；五、要開放數字化大門，以讓更多的個性創(chuàng)作者參與其中；六、要創(chuàng)新新產品窗口和業(yè)務模式；七、要通過數字化業(yè)務基礎平臺實現開放式管理與實時溝通；八、要借助新的業(yè)務智能發(fā)展提高新媒體運營的整體收益；九、要采用合作伙伴制；十、要建立起隨機應變的業(yè)務體系。⑦針對中國新媒體尤其是移動新媒體的發(fā)展情況及以上問題，在2008年3月舉行的第十六屆中國國際廣播電視信息網絡展覽年會（CCBN）上，國家廣電總局科技司司長王效杰代表管理機構明確表示“對于CMMB產業(yè)鏈上的企業(yè)，我們在2009年內將免收專利費，2010~2012年，將象征性地收取1元專利費”。這一表態(tài)，無疑在市場管理政策上對新媒體業(yè)務的發(fā)展和運營做出了鄭重的支持承諾。

作為一種產業(yè)發(fā)展建議，新媒體增值業(yè)務探索也是新媒體理論探討中的焦點話題之一。北京四達時代軟件技術公司市場總經理曹標提出了新媒體業(yè)務運營的三種業(yè)務增值服務類型：“一是集成付費頻道、視頻點播等業(yè)務的開放的‘視頻超市’；二是充分挖掘廣告運營商在增值系統(tǒng)中靈活多變的贏利策略定位，引入多家節(jié)目提供商、廣告運營商進行互動平臺的建設，建立靈活的增值業(yè)務拓展模式以及分成模式；三是充分利用廣電運營商的實體單位的可信性和視頻的沖擊力，開展‘電視商務’，建立并利用數字電視的展示平臺、交易平臺以及后臺的物流系統(tǒng)，真正實現變‘看電視’為‘用電視’”。⑧在有線數字新媒體的業(yè)務運營上，上海藍信技術軟件有限公司總經理方向忠、深圳市天威視訊股份有限公司總工程師徐江山、思華科技副總裁錢明也都提出了自己的建議，并從準入和約束制度建設、時移電視業(yè)務開發(fā)、規(guī)?；a業(yè)經營以及開發(fā)統(tǒng)一架構的業(yè)務調配系統(tǒng)等層面，提出了自己的理論和實踐建議。⑨

（作者單位：四川大學新聞與傳播研究所）

欄目責編：陳道生

參考文獻

①徐敢峰：《從文化產業(yè)角度看廣電新媒體發(fā)展》，載《現代傳播》，2008（3）。

②張志君，張婧瑩：《多重視閾 多種力量 多維創(chuàng)新――轉型期本土新媒體資源配置的幾個問題》，載《現代傳播》，2008（2）。

③以上觀點均取自各方代表在第四屆中國傳媒經濟年會（中國傳媒大學、新加坡新傳集團主辦，北京/2007.12）和中國新媒體高峰論壇（國務院新聞辦、中國電子視像行業(yè)協(xié)會、國家廣電總局信息研究所、國家新媒體產業(yè)基地、環(huán)球活動網等主辦，北京/2008.5）上的發(fā)言。

④張海濤在“北京?CCBN2008”（CCBN組委會主辦，《廣播電視信息》雜志承辦）主題報告會上的講話。

⑤董年初，熊艷紅，范 潔：《視聽新媒體與廣電管理體制改革》，載《中國廣播電視學刊》，2007（12）。

⑥周建新：《新媒體：競合與共贏――第四屆中國傳媒經濟年會綜述》，載《現代傳播》，2008（1）。

⑦張旭在第四屆中國傳媒經濟年會上的發(fā)言。

新媒體的運營機制范文第5篇

用媒體共生來形容日本廣告公司的運營機制，或許并不十分確切，并容易與中國媒體開辦的媒介廣告公司混為一談。事實是。電通等廣告公司發(fā)跡于媒體，卻沒有停留在媒介階段，而是如細胞分裂般不斷自我拓展。日本廣告公司的媒體共生道路，走得更遠，視野也更開闊。

所謂媒體共生，是指日本廣告公司的起源大多脫胎于媒體或與媒體關系密切。1886年，從事《時事新報》的廣告“弘報堂”的成立，標志日本廣告業(yè)的出現。1901年，日后的巨人電通剛剛誕生于東京銀座的破舊二層小樓，也以電報通訊社的名義通過向報紙?zhí)峁┯袃r值新聞的方式來獲取廣告版面。日本廣告經濟研究所的齊藤悅廣會長曾根據日本廣告公司起源將其分為六種。其中，從媒體獨立出來的廣告占絕對多數。

二戰(zhàn)之后，日本經濟開始復蘇，隨之廣告行業(yè)迎來大發(fā)展時代。20世紀50年代之后，歐美廣告公司開始全球擴張道路，至80年代興起兼并浪潮。日本向歐美學習，引入市場營銷概念，但在4P外殼之下卻選擇了媒體共生的內生發(fā)展模式。究其原因，曾赴日本電通調研的中國傳媒大學廣告學院何輝副教授對《廣告主》說，這取決于廣告公司自身運營機制的不同。歐美系廣告公司大多是股份制企業(yè)，尤其是上市公司，公司經營委托給職業(yè)經理人，這決定了管理層更加注重任期內的短期效益，從外部收購兼并廣告公司無疑是最為快捷有效提升績效的方法，因而逐漸形成了媒介購買、創(chuàng)意、咨詢等高度細分、獨立運營的歐美廣告集團發(fā)展模式。而以電通為代表的日本廣告公司從和媒體建立緊密聯(lián)系、為客戶創(chuàng)造長期價值的模式起步，誕生之初就確立了應客戶業(yè)務需求而發(fā)展的理念。和客戶的長期合作使得日本廣告公司更加考慮長遠發(fā)展，以滿足客戶不同需求創(chuàng)立新的服務部門的方式不斷內部衍生，短期績效緊迫感沒有歐美廣告公司強，但卻能為客戶提供一站式問題解決方案。

較為穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境和與客戶持久牢靠的合作關系，為日本廣告公司的競爭力提供了堅實的保障，使得歐美廣告公司很難進入日本本土。由于日本廣告公司內生型的機制，其業(yè)務覆蓋廣告運作的各個環(huán)節(jié)，也為歐美公司一貫的兼并收購獨立專業(yè)廣告公司的策略增添了阻礙。但日本廣告業(yè)的發(fā)展模式也并非完美無缺，正如一枚硬幣有正反面，日本廣告公司的模式成功阻擊了外資廣告公司的浸入，但其自身的國際化道路則走得相對艱難?！叭毡咀陨砦幕⒄Z言、思維方式和較為封閉的運營模式影響了日本廣告公司的全球化道路?！焙屋x說，“歐美系廣告公司的優(yōu)勢在于英語全球通用，而日語在世界范圍內影響力較小?！绷硗猓毡緩V告公司注重長期穩(wěn)定發(fā)展的同時也易損害創(chuàng)新性，機構龐大會導致決策緩慢，從而間接影響客戶利益。