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銷售部門績效考核方案范文第1篇

一、員工績效管理存在問題

大連廣裕4S店成立于2017年，主要銷售傳祺品牌汽車，對員工的績效管理尚處于探索階段，在績效管理的計劃和實施中出現(xiàn)了諸多問題，這些問題不僅不能促進員工努力工作，反而成為引發(fā)內(nèi)部糾紛，削弱該店內(nèi)部凝聚力的根源。1.績效考核指標體系不合理績效考核指標體系是全面衡量員工績效的依據(jù)，應具有客觀性、科學性和全面性。廣裕4S店在指標設計中應從工作態(tài)度、工作能力和工作成績?nèi)齻€方面反映員工績效。但其中，工作態(tài)度和工作能力兩項在具體實施過程中缺乏客觀衡量標準，在打分環(huán)節(jié)摻雜的主觀因素成分很大，因此需要進一步量化、細化評價標準，盡量做到客觀性。2.績效考核過程不嚴謹廣裕4S店對員工績效考核的執(zhí)行部門是行政部，被考核部門參與不足。盡管行政部對績效管理擁有其他部門無法比擬的工作經(jīng)驗，但行政部對各部門工作任務和內(nèi)容不熟悉，所制定的績效考核指標過度雷同，無法體現(xiàn)不同部門、崗位員工的異質(zhì)性，其考核必然不會令員工信服。而在執(zhí)行過程中，行政部全權負責員工績效，本部門領導和基層員工不能參與其中，相對于行政部，本部門必然對其成員更加熟悉，對其的評價也應更符合實際。本部門員工參與不足會降低績效考核的科學性和客觀性，可能不僅會造成被考核者不信服，其他員工也會產(chǎn)生懷疑。按理說，員工績效考核的工作應由總經(jīng)理帶頭，行政部和各部門密切配合。3.績效考核結果運用不充分績效考核結果的合理運用能創(chuàng)造和諧的工作氣氛，有助于凝聚公司各部門力量達成工作目標。廣裕4S店將績效考核結果運用在轉正、常規(guī)薪酬發(fā)放和升職等方面。盡管上述領域對公司管理而言十分重要，但對一線員工個人而言，能夠享受到的實惠卻不多，努力提升工作績效換取的并不豐厚的獎金，不能有效改進員工的生活品質(zhì)。而與此同時，廣裕4S店所固有的一些優(yōu)勢也沒能有效發(fā)揮，如公司擁有大量閑置車輛，本可作為獎勵供員工使用，卻一直閑置。因此，通過多元化的方式來獎勵業(yè)績突出的員工，營造不可復制的公司環(huán)境，才能使員工對公司保有家一般的信賴，產(chǎn)生“不需揚鞭自奮蹄”的效果。

二、績效管理的優(yōu)化方案

廣裕4S店的管理層應重視以上問題，并針對性地改進目前實行的績效管理方案，使績效管理真正成為激勵員工，提升企業(yè)競爭力的重要項目。1.完善績效考核的指標體系績效考核是員工績效管理的第一步。廣裕4S店現(xiàn)行績效考核方案的嚴重缺陷在于指標體系過于簡單且量化程度低，操作層面上被考核部門成員參與程度不夠。因此，細化和完善員工績效考核的指標體系，改進操作流程，制定更為科學、客觀的一線員工績效考核方案是績效管理的重要步驟。應遵循的總體思路是，員工績效指標體系既要體現(xiàn)態(tài)度和能力，又要反映業(yè)績；既要反映一線員工的公共特征，又要照顧不同崗位員工的異質(zhì)性；既要對優(yōu)異表現(xiàn)進行加分，又要對不良行為酌情扣分。首先以銷售部一線員工的考核為例，其考核對象包括銷售顧問、銷售經(jīng)理和銷售信息員。表1中第一部分為銷售部所有員工扣分項目，后三部分分別為銷售顧問、銷售經(jīng)理和銷售信息員的得分項目。售后部員工考核對象為售后經(jīng)理和售后接待，具體考核項目見表2.2.優(yōu)化績效考核的執(zhí)行環(huán)節(jié)廣裕4S店員工績效考核一直由行政部負責實施，由于行政部不十分了解一線員工工作內(nèi)容，且在級別上與其他部門相同，在實施員工績效管理時難免受到本部門主管人員掣肘，所以在考核實施過程中很難得到其他部門的支持與配合，使得績效考核流于形式。為此，需要理順績效管理的組織形式，設立專職員工績效管理領導小組，由總經(jīng)理總負責，各部管理人員共同參與，作為員工績效管理的最高領導機構，制定和頒布本店《員工績效管理實施辦法》，由行政部負責實施考核，其他門配合，財務部負責考核結果運用。但有一點問題，就是總經(jīng)理負責公司業(yè)務發(fā)展，所要考慮和負責的事務繁多，將員工績效管理納入總經(jīng)理職務范圍內(nèi)會增加他的工作量，分散他的注意力。況且，總經(jīng)理應該把主要精力放在公司發(fā)展的戰(zhàn)略方向，不必事事躬親。所以，筆者建議增設1~2位副總經(jīng)理，領導行政部和其他部門，主管績效管理事務，這樣既能引起公司上下對績效管理的重視，又不必增加總經(jīng)理的工作負擔，還能使公司領導機構更為健全。另外，為保證員工績效考核的客觀性、公正性，廣裕4S店應摒棄部門內(nèi)部成員不參與考核的傳統(tǒng)，借鑒360度考核法的核心思想，利用不同層級、部門員工掌握的信息差異實施全面考核，采取上級對下級、外部對內(nèi)部、內(nèi)部員工相互之間進行多層次的考核?？己酥芷谌苑譃樵露?、季度和年度三大類考核。月度考核內(nèi)容和形式都很簡單，由行政部3名職工會同被考核部門業(yè)務主管負責實施，季度和年度考核則較為正式，為大考核。大考核除了行政部的負責職工增加到6名之外，還需要在被考核部門隨機抽取4名員工參與考核，確?？己私Y果的公平性。3.績效考核結果的運用合理績效考核結果的運用才能對員工產(chǎn)生激勵。在廣裕4S店員工績效管理制度中，可將“目標責任制”改為“積分制”，這樣，員工績效的優(yōu)劣、對員工的獎懲都須以積分為依據(jù)。積分高的員工工作績效較好，應予以獎勵，積分低的員工績效較差應予以一定處罰。該店以前績效考核結果的應用領域過于狹窄，對員工的激勵效果有限，不能根據(jù)個人需要進行選擇。采用“積分制”以后，獎懲措施實施起來會更加靈活，可以將更多公司資源納入員工績效結果運用中，實現(xiàn)公司與員工的雙贏，有效提升公司核心競爭力。廣裕4S店應該想員工所想，為員工生活提供方便，因地制宜地采用積分兌換的方式，向員工提供多種形式的獎懲方案，具體內(nèi)容有薪酬獎勵、級別升遷、旅游、帶薪休假、車輛使用和干股分紅等，其中薪酬獎勵是傳統(tǒng)項目；級別升遷并不一定是指崗位變動，而是指根據(jù)公司分設的9個層級，用5000積分即可升遷一級，并享受該級別上的待遇；廣裕4S店應充分利用與本地旅行社的關系，開設國內(nèi)旅游和國外旅游兩大線路供員工選擇；在公司車輛的使用方面，公司當前可調(diào)配的車輛有雷諾、、馬自達的cx-7、三菱帕杰羅、大眾途觀、奧迪的A6、豐田皇冠、Q5等車型，應根據(jù)員工績效考核情況準予相應車輛的使用；干股分紅指員工若不兌換記分，在累積到一定分數(shù)后可將積分兌換為股份，成為公司股東參與分紅?？冃И剟罘桨该骷毴绫?所示。當然，在獎勵措施之外還有相應的處罰措施。廣裕4S店對員工的處罰措施應設立口頭警告、書面警告、記過、記大過、降職降薪、留職察看和解雇等7種類型。績效處罰方案明細如表4所示。采用“積分制”對員工績效進行管理后，在對員工實施績效獎懲時便更加靈活，也更加尊重員工的意愿。上述諸多獎懲措施均與積分掛鉤，只要公司能有效抓住積分考核，就能夠大幅提升員工的工作積極性，在程序上也比以前更加簡單。特別對累積積分較高的員工而言，可以將獎勵措施中的多項措施合并使用，能夠發(fā)揮更大的作用。如“旅游+帶薪休假”、“國內(nèi)旅游+帶薪休假+車輛使用”，如此能夠大幅節(jié)省員工生活支出，并增加生活趣味。更為難得的是，員工可以根據(jù)自己的時間安排，隨時向公司提出積分兌換要求，公司會在一定時間內(nèi)滿足其要求，這無疑會大度增加該制度的吸引力，令員工的主人翁精神更強，有利激勵員工的積極性。進一步考慮積分折算的問題，月度考核、季度考核、年度考核在計算累積積分的過程中，應對不同形式的績效考核賦予不同權重，遵循如下公式：員工累積積分=月度考核積分+季度考核積分*150%+年度考核積分*300%，即月度考核積分、季度考核積分、年度考核積分被賦予的權重為1：1.5：3。由此，體現(xiàn)出年度考核對員工的重要性。4.完善部門和崗位的職責員工績效管理制度順利推行的前提是銷售部、售后部等一線部門的員工的職責和權限明晰。而一線員工的工作既有獨立完成部分，也有相互協(xié)作的部分。所以，為各部門和崗位編寫《部門責任書》和《崗位說明書》，明確其權責，詳細規(guī)定基本工作流程、工作規(guī)范、作業(yè)指導、行為準則等各項內(nèi)容，做到部門、崗位工作行為和工作流程有章可循。這樣，既便于員工順利完成工作，又能幫助新員工快速入職，還能為績效管理提供依據(jù)。目前，廣裕4S店還沒有形成詳細、科學的部門責任書和崗位說明書，特別是不同崗位工作界限尚不明確，員工在不同崗位上的流動和借調(diào)等，不僅使得員工無法在一個工作崗位上長期工作，也為公司績效管理平添難度。特別是在績效考核與獎懲上變得十分復雜，增加了諸多不確定性。因此，在后續(xù)制度建設中，完善各部門、崗位職責是重要內(nèi)容。5.建立績效溝通制度在實施績效管理制度過程中，難免會出現(xiàn)不公平、不客觀的問題，有時候員工會向上反饋這些問題，有時候不會，但心里會感到難受、委屈。有時候員工的申訴會得到滿意回應，有時候會被駁回。這會使員工對績效管理制度，或某個部門、某個人，或對公司產(chǎn)生不良印象。廣裕4S店應建立績效溝通制度，對員工近期工作進展進行總結，輔導和激勵員工繼續(xù)努力工作，對有意見的員工應做好解釋工作，使得雙方在績效管理結果上達成一致意見。在這一過程中，公司管理層應掌握主動權，積極與員工進行溝通，展示“親民”形象，增進管理層與一線員工的感情，增加員工的信賴。在績效溝通方式的選擇上，可采用面談、問卷等多種方式，通過不同溝通方式答案的比對，更能了解到績效管理實施的真實效果，便于公司改進方案。6.加強員工團隊建設員工績效管理無疑對建設員工團隊具有重要作用，4S店應利用多種渠道招收高素質(zhì)人才一，通過培訓、再教育等方式全方位提升員工業(yè)務能力。廣裕4S店由于成立不久，專業(yè)人才需求急迫，后備人才儲備也十分必要。所幸的是，該公司管理人員在汽車4S店行業(yè)內(nèi)擁有長期工作經(jīng)驗，擁有廣泛的人脈關系，此外，部分管理人員還在高等院校承擔車輛工程等專業(yè)的授課任務。所以，通過與高等院校的合作，廣裕4S店能夠在短期內(nèi)招收到一批專業(yè)能力出眾的員工，還可以通過向其他4S店引進高級人才，增加人才儲備。公司也可支持有意向的員工進入高等院校進行培訓或再教育，提升業(yè)務能力。所以，通過員工績效管理、人才招聘、培訓再教育等多種方式聯(lián)合使用，來打造一支專業(yè)員工團隊，必將有力加快公司的發(fā)展步伐。7.加速績效管理的信息化建設信息技術的發(fā)展可以極大提升企業(yè)的內(nèi)部管理效率，廣裕4S店在成立之初就推出了ERP系統(tǒng)，但該系統(tǒng)很不穩(wěn)定，許多重要功能無法實現(xiàn)，員工績效管理的大部分工作仍須手動完成。隨著員工數(shù)量的大幅增加和績效管理系統(tǒng)日益復雜，該項工作的工作量與日俱增，員工績效管理實施的準確性、時效性將會下降。所以，加速ERP系統(tǒng)升級，增加更多實用功能成為公司目前的一項重要任務。升級后的ERP系統(tǒng)必須將員工績效管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)進行整合，保證考核結果和結果運用的準確性和時效性，對員工及時進行相應獎懲，有效提升員工工作績效。8.設立績效管理專項資金績效管理制度的有效推進能夠提升員工工作績效，但實施績效管理需要一定物質(zhì)保障。廣裕4S店在績效考核結果運用環(huán)節(jié)中設立了多種獎勵方案，對員工而言，既有物質(zhì)獎勵又有精神獎勵。但對公司而言，最終都會歸結為物質(zhì)獎勵，甚至是資金獎勵。所以，實施績效管理必須有一定的資金儲備才能實現(xiàn)，因此，廣裕4S店可以考慮建立專項資金用于績效管理，這樣不會因公司資金流轉問題造成績效獎勵不及時，因為及時的績效獎勵能夠極大地激勵員工的工作積極性。

三、結束語

銷售部門績效考核方案范文第2篇

關鍵詞：績效考核；企業(yè)；風險狀況

一、全面績效目標的制訂

企業(yè)層面的績效目標幾乎等同于經(jīng)營目標，總是圍繞著生存與發(fā)展兩個主題來制訂，被廣泛使用的方法有平衡計分卡、KPI法、標桿法等，對于中小企業(yè)，不必追求大求全，只需抓住績效考核的關鍵要素，提綱挈領。以財務分析方法來監(jiān)控公司運營的效果是一種行之有效的方法，如杜邦財務模型，它能通過財務指標的分析，獲知企業(yè)的獲利能力、資產(chǎn)使用狀況、利潤來源以及企業(yè)的風險狀況等，如圖1。

根據(jù)企業(yè)所處的階段和關注重點，選取適合自已的財務指標（如表1）是某制造業(yè)世界500強對其中國合資公司的考核目標，從表1指標可以看出，該公司追求的是穩(wěn)健發(fā)展，所以對現(xiàn)金流量的要求較高。

除了財務指標外，也可借鑒平衡計分卡的方法，將公司其它經(jīng)營目標納入進來，如與客戶因素有關的“大客戶保持率”、與內(nèi)部經(jīng)營流程有關的“項目完成進度”、“新產(chǎn)品開發(fā)周期”和與人才開發(fā)有關的“關鍵崗位流失率”等。

公司層面的績效目標確定后，需要分解到各部門和個人，這是落實目標的關鍵一環(huán)，也是從財務層面向管理層面轉化的過程。分解的關鍵是把握好指標間的因果或驅動關系，假若把“身體健康”作為一個績效目標，它的驅動因素就可以分析為“營養(yǎng)保證、適當鍛煉、保持良好心態(tài)”等。我們再以“及時供貨率”指標為例，看看目標分解的過程（圖2）。

如圖2，步驟1-2是將總目標分解為可操作的二級目標，通過驅動因素的推導落實到相關部門，步驟2-3是從崗位職責的因果關系將二級目標落實到具體的人員，從而完成了一個目標的分解過程。

一般來講，我們可以將企業(yè)的一級部門分為銷售部門、專業(yè)部門和職能部門三類。這三類部門的目標制訂有所不同。銷售部門團隊的目標相對容易制訂，基本上是銷售數(shù)字化整為零的拆分過程，比如將一千萬的銷售目標按一定的比例拆分給幾個銷售團隊；專業(yè)部門指生產(chǎn)部、品管部、技術部、財務部等部門，因其職能相對明確，比較容易與戰(zhàn)略目標進行因果關系的推導；而一些諸如行政后勤等純管理部門的績效目標，因其工作結果難以量化，往往需要費一些周折，常見的辦法是從其工作的效率和滿意度上著手進行考核。

在制訂個人考核指標時，要確保指標合理并可執(zhí)行，可采用以下通行原則――“SMART原則”。

Specific：目標要明確、具體。

Measurable：目標要有標準、可衡量。

Agreeable：目標是經(jīng)過雙方同意的。

Relevant：個人目標要與公司、部門目標密切相關。

Time bounded：目標的達成要有時限

具體內(nèi)容一般圍繞工作量、工作質(zhì)量、工作效率、時限等制定，比如以下是某財會人員的年度考核指標。

①負責完成3個子公司的財務核算 （工作量）。

②資產(chǎn)盤點誤差率不超過3% （工作質(zhì)量）。

③每月5號前完成月結（工作效率）。

④月底前完成財務軟件上線項目 （時限）。

這樣便完成了公司的戰(zhàn)略目標計劃的全面落地，公司目標成為了全員的目標，每個人的工作都與公司目標息息相關，為后面的考核定下了正確的基調(diào)。

二、績效實現(xiàn)的過程管理

就像播下種子不等于就會有豐收、種下了樹苗不等于就會有參天大樹一樣，為各單位和個人定好目標后，如果任其自生自滅，不去進行過程跟蹤，我們就得不到想要的結果。在績效實現(xiàn)的過程中，應當要做如下幾件事。

1.掌握市場和環(huán)境的變化，并據(jù)此對目標進行必要的調(diào)整。例如，2011年國家出臺一系列房地產(chǎn)調(diào)控政策后，國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)普遍調(diào)低了年度目標。

2.為目標責任單位或個人提供必要的資源，并進行輔導和激勵。要知道，大部分的目標都是有些挑戰(zhàn)性的，手到擒來、不費吹灰之力就能達成的目標肯定不是一個好目標。在實現(xiàn)過程中，經(jīng)常會碰到困難和挑戰(zhàn)，作為管理者，有義務為員工提供必要的資源和輔導并施展自已的領導藝術，激勵員工克服困難，一步步向目標邁進。

3.密切跟蹤目標實現(xiàn)進展，發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的偏差并及時糾正。失之毫厘，謬以千里，目標在分解、傳遞和被執(zhí)行的過程中，有時會偏離方向，管理者應保持清醒的頭腦，及時發(fā)現(xiàn)并糾正。

目標的過程管理是管理者、特別是中、基層管理者最主要的工作。值得注意的是，很多管理者錯誤地將自己的作用機械地定位在崗位說明書上，一頭扎進紛繁的日?，嵤轮校瑏G掉了方向，即所謂“只知埋頭拉車，不知抬頭看路”。所以，“目標感”或稱“結果導向”被作為衡量管理素質(zhì)的重要指標而廣泛使用。

三、考核方案的設計

考核方案的設計是績效考核中最有技術性的工作，包括激勵方案的擬訂及考核工具和流程的設計。

（一）激勵方案的擬訂

考核不是目的，而是手段，是通過年終獎對員工的行為進行強化，使好的行為得到正強化，不好的行為受到負強化， 而激勵方案則決定了強化的效果。該拿出多少錢來作為年終獎、如何合理分配？在考核開始前就要周密設計，而不是等考核結果出來后，再匆忙讓老板拍腦袋決定。

獎金總額如何確定？通常有如下兩種確定方式：封閉式和開放式。

1.封閉式分配方案

此方案通常先確定獎金總額，再采用相應的方式進行分配，因此種方式簡單可控，所以稱之為封閉式。

此方案分三步操作。

第一步：確定獎金總額。

確定方法通常有以下幾種：方法A，也是最簡單的一種方式，是按一個絕對比例從當年利潤中提取一定金額作為獎金池。舉例：某公司年終的利潤額為1000萬，按照規(guī)定提取10%的比例作為員工的年終獎金，如下表3所示。

這種方法簡單易行，在已知當年利潤額的情況下使用，缺點是激勵性不夠強，適用于收益穩(wěn)定，結構簡單的組織。

方法B：采用累進配比來分配，即規(guī)定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。 舉例：某公司規(guī)定利潤額的達標值為300萬，300萬利潤以內(nèi)分享比例為6%，在300萬到800萬之間分享比例為12%，800萬到1500萬之間的分享比例為16%，1500萬以上的分享比例為22%，如4表所示。

此方式激勵性較強，適用于競爭激烈的行業(yè)。

總體來講，封閉式獎金分配方案以企業(yè)當年盈利為前提，能準確預知獎金總額，使整個考核結果在可控制范圍內(nèi)，操作相對簡單。但一旦企業(yè)利潤為零或為負，意味著員工無年終獎可拿，從某種意義上，這體現(xiàn)了企業(yè)的價值理念，企業(yè)采取這種方式，從一定程度上也顯示出對發(fā)展前景的謹慎態(tài)度。

第二步：確定各部門獎金包。

在確定公司總的獎金池后，需再確定各部門獎金包。方法是先定義各部門的績效等級，并將部門績效等級對應部門績效系數(shù)。當部門的業(yè)績超出組織期望時，部門績效系數(shù)就大，如表5所示，可能會是1.4/1.3；當部門的業(yè)績未達標時，部門績效系數(shù)則為0.7/0.6。

有的企業(yè)還會根據(jù)各部門對公司目標影響程度再設置一個權重，稱為“戰(zhàn)略貢獻權重”，比如某公司研發(fā)部戰(zhàn)略貢獻權重為1.4，其績效系數(shù)為1.1，則該部門的獎金系數(shù)應為1.4×1.1=1.54?；蛘咴O定戰(zhàn)略貢獻系數(shù)與部門業(yè)績系數(shù)權重分配比例為40：60，則該 部門的獎金系數(shù)為1.4×40%+1.1×60%=1.22。

第三步：部門獎金包分配到崗位。

方法同上，先根據(jù)定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結果；再確定績效考核結果與個人績效系數(shù)之間的對應關系。比如，超出期望的員工，崗位績效系數(shù)為1.3/1.4（表6）。

2.開放式分配方案

開放式獎金分配方案是指首先確定每個崗位的年度獎金目標（以年薪的百分比或月工資的倍數(shù)體現(xiàn)），再分別根據(jù)公司績效系數(shù)、部門績效系數(shù)、崗位績效系數(shù)來確定員工獎金系數(shù)，最后將目標獎金與員工獎金系數(shù)相乘，得出員工的年終獎金額度。采取這種方式來分配年終獎金時，因為公司績效系數(shù)、部門績效系數(shù)與崗位績效系數(shù)是不確定的，所以無法事先控制年終獎金的總額度，所以稱之為開放式。

此法也分為三個步驟。

第一步：確定公司績效系數(shù)。根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，由董事會和公司總裁在制定預算時根據(jù)不確定收入的風險大小，設定對集團整體績效考核指標和考核標準，并按超額累計計算，如表7所示。

第二步：確定事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)（表8）。

第三步：確定員工崗位績效系數(shù) 根據(jù)定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結果（表9）。

第四步：確定員工平均獎金率（或目標獎金率）。

平均獎金率通常以工資倍數(shù)或年薪百分比例來體現(xiàn)。

目標獎金率可以根據(jù)設定目標的難易程度和市場平均水平來確定，同時具有市場競爭性。

（1）公司總裁是承擔公司業(yè)績主要責任者，其個人表現(xiàn)和決策對公司的總體業(yè)績產(chǎn)生決定性影響，也就是說，其個人績效結果將會全面體現(xiàn)在公司的整體業(yè)績結果上。

（2）對于業(yè)務單元級管理人員，其個人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務單元運營結果，同時將其個人利益與公司的總體業(yè)績掛鉤以加強業(yè)務單元的團隊合作。

（3）員工級別越低，其個人表現(xiàn)與決定對業(yè)務單元與公司的業(yè)績影響越小，而其對個人績效結果所負的責任越大。同時個人承擔部分公司績效結果將促進員工參與意識，提高員工奉獻精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。

第五步：確定員工獎金系數(shù)。

將公司、部門、個人獎金系數(shù)分別賦予一定的權重比例，相加即得出個人獎金系數(shù)

員工獎金系數(shù)=公司績效系數(shù)×公司績效權重+部門績效系數(shù)×部門績效權重+崗位績效系數(shù)×崗位績效權重。

假設某部門經(jīng)理A的月基本工資5000元，公司績效系數(shù)為1.2，事業(yè)部績效系數(shù)為1.3，崗位績效系數(shù)為1.1，則個人年度獎金系數(shù)的計算過程如表10所示。

第六步：算出員工個人的獎金=員工年薪獎金或者員工月工資×個人績效系數(shù)×平均獎金率，如表11所示。

（二）考核工具和流程設計

隨著E-HR概念日益深入人心，績效考核越來越借重軟件工具來進行，特別是跨區(qū)域的企業(yè)，來完成大量數(shù)據(jù)的處理，并實現(xiàn)信息的集成和保存。值得注意的是，為了使考核依據(jù)盡量真實客觀，避免出現(xiàn)“無據(jù)可查”和隨意考核的情況，考核人員應注重建立績效數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，并在年中定期公布確認。

考核流程包括考核的周期、考評層級、計分制度、績效面談與改進計劃以及員工申訴等，在考核開始前需要進行周密的設計。過程的科學與透明從某種程度上決定了結果的可信與公平。

四、績效結果的應用

銷售部門績效考核方案范文第3篇

關鍵詞：財務視角；營銷績效考核；指標

一、在營銷績效考核中的傳統(tǒng)指標設置及所暴露出的問題缺陷

企業(yè)在運行過程中，考核員工的標準有許多，但是一般都以績效考核來衡量員工的工作能力。一個企業(yè)部門眾多，其職業(yè)分工也有所不同，所以在進行績效考核時應該設立合理的考核標準并且結合經(jīng)濟指標相關的一些分指標。在建立績效考核制度時，要重點突出企業(yè)的經(jīng)營核心目標，并且為了達到這一目標設置分解的小目標，下達任務時要清晰明確各個職位所需要自我達成的經(jīng)營目標，最后根據(jù)這些總目標與分目標來進行考核、統(tǒng)計、評價形成一套科學系統(tǒng)化的管理體系。在企業(yè)的營銷部門中，績效考核一直是衡量員工是否認真高效工作的一個標準，所以做好企業(yè)的績效考核，有利于企業(yè)收益穩(wěn)步增加。企業(yè)經(jīng)營的最終目標都是為了獲取更多的利潤。目前大部分企業(yè)在制定利潤考核標準時，只是簡單地將其歸屬于某一個部門或者職位的任務，忽視了利潤目標其實是企業(yè)整個部門綜合經(jīng)營的成果，要使企業(yè)的利潤達到最大化，必須要求各個部門相互配合，分工明確。因此，在制定完公司的利潤目標之后，要將其分解成多個維度的小目標而分發(fā)到各個部門。目前仍有大部分的企業(yè)在制定績效考核標準時，依照營銷額和進賬款項為主，表面上似乎抓住了營銷利潤的目的，但是從長遠來看，其營銷部門往往會為了達到利潤標準而犧牲其他部門的利益，這樣綜合來看會使得企業(yè)的總利潤降低并且造成各個部門之間的矛盾。對此，在制定績效考核標準時要充分發(fā)揮企業(yè)各個部門團結合作的能力，一方面要加強營銷部門的積極性，在制定指標時采取定量與定向兩種標準。另一方面要實時解讀市場，了解新背景下市場營銷所面對的環(huán)境并且掌握最新的動態(tài)。以上種種都是企業(yè)在制定考核標準時必須全面綜合考慮的。

二、財務視角下如何在營銷績效考核中多維度合理地構建指標

（一）設置一些與“量”有關的考核指標

大多數(shù)企業(yè)在對營銷業(yè)績進行考核時，主要考核的是銷售回款和銷售額，即對“量”的考核，這是營銷績效考核體系中最基本的兩個考核指標，也是最重要的兩個考核指標。因此，許多企業(yè)只考核這兩個指標，但是僅從“量”來考核企業(yè)的營銷績效是非常片面的，不科學的。因為有時營銷部門為了達到量而犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量，甚至犧牲掉其他部門的利益，長此以往不利于企業(yè)內(nèi)部和諧以及收益增長，所以不能單單以“量”來作為考核的標準。

（二）設置一些與“質(zhì)”有關的考核指標

銷售部門的職能是銷售，任何企業(yè)銷售產(chǎn)品時，都需要考慮產(chǎn)品的價格，如何控制管理價格是一門藝術，產(chǎn)品的盈利情況就像蓄水池一樣，要想控制蓄水量，必須要同時控制出水口與入水口，銷售就類似于入水口，采購就類似于出水口，企業(yè)要想長期盈利，就必須同時管理和控制好銷售與采購。產(chǎn)品的毛利率是產(chǎn)品的銷售價格除去產(chǎn)品的銷售成本后剩下的部分，企業(yè)要想維持一定的產(chǎn)品毛利率，就必須要控制好產(chǎn)品的銷售價格以及產(chǎn)品的成本費用支出，兩者必須同時管理，只控制成本，不管理價格，或者不控制成本，管理價格，都會影響產(chǎn)品的毛利率，企業(yè)難以取得良好的經(jīng)營成果。在設置指標考核營銷體系時，“質(zhì)”考核離不開對銷售價格的管理，企業(yè)可以采取成本加成法來制定產(chǎn)品的基準價格，用這種方法來考核企業(yè)的銷售毛利率，用來衡量銷售的質(zhì)量與水平，是非?？茖W有效的，但很少有企業(yè)使用這種方法，企業(yè)更加重視“量”的考核，而忽視了“質(zhì)”的考核。

（三）要從“效率”的方面設置相關考核指標

質(zhì)量和數(shù)量的考核，基本把握了考核的重點，但任何管理的最終目標都是提高效率，筆者認為營銷系統(tǒng)的績效考核組合指標有必要加入這方面的考核。一方面，大多數(shù)公司的產(chǎn)品都有生命周期。從研發(fā)到生產(chǎn)和銷售，銷售團隊需要有強大的組織能力和抗擊市場機遇的能力，這將在為競爭對手創(chuàng)造技術壁壘和促進新一代產(chǎn)品開發(fā)方面積極發(fā)揮出不可替代的作用。另一方面，公司的營銷組織需要在運營過程中花費成本。從產(chǎn)品推廣到客戶開發(fā)，業(yè)務談判，再到銷售和收款，銷售效率越高，相應銷售人員的薪資和支出就越可控。利用市場機會，可以更好地控制成本，提高營銷投入，生產(chǎn)率是評估營銷體系中“質(zhì)量”和“數(shù)量”的有效補充。

（四）從“量、質(zhì)、效率”三個維度科學搭建營銷考核組合指標

企業(yè)在制定營銷部門的考核指標時一般都圍繞“量、質(zhì)、效率”三個方面共同建立，有利于全面保障企業(yè)的凈利潤，并且其涵蓋的維度比較廣，考核也更為科學化。大部分的企業(yè)可以參考這樣的標準建立考核指標，并且結合自身行業(yè)的特點、目前企業(yè)的發(fā)展狀態(tài)和需要達成的目標等等。建立的考核標準既可以從點到線再到面來涵蓋，也可以反過來層層分解，讓考核標準能夠靈活調(diào)動最終適用于整個營銷部門、營銷小組以及營銷個人。

三、提升企業(yè)營銷績效的有效措施

（一）建立并推廣企業(yè)自身品牌，利用“品牌效應”提高企業(yè)自身的市場競爭力以及影響力

企業(yè)產(chǎn)品要想占據(jù)市場先機，必須要建設自身的品牌，并對自身的品牌進行推廣，利用“品牌效應”提高企業(yè)自身的市場競爭力以及影響力，提高企業(yè)的知名度與影響力，在消費者心中留下深刻的印象。[2]因此，建立企業(yè)自己的品牌，并推廣出去十分重要。品牌的推廣，可以讓消費者對企業(yè)的產(chǎn)品有更多的了解，從而提升產(chǎn)品銷量，提高企業(yè)在市場中的競爭能力。[3]品牌在市場上是好產(chǎn)品的一種標志，哪個品牌能在消費者心中留下深刻的印象，那該企業(yè)的品牌就是成功的，能夠成功在消費者身上形成品牌效應的企業(yè)，在市場中也是有競爭優(yōu)勢的。

（二）制定科學的市場戰(zhàn)略，適當安排各類產(chǎn)品的考核權重，根據(jù)市場變化改變銷售方向

投入更多的精力在市場上收集產(chǎn)品的情報并進行分析，通過對競品的分析，把握產(chǎn)品以及其替代品在市場中的發(fā)展狀況，用帕累托改進法對營銷的“質(zhì)”進行考核，為客戶提供增值服務，其中包括解決方案，企業(yè)針對自身營銷的績效所設計的考核方案適用于一些特殊客戶或者特大客戶，因此，企業(yè)在制定考核方案時，應該以項目為考核單位，按照企業(yè)自身的市場營銷戰(zhàn)略恰當分配考核權重。

（三）制定公正有效的激勵政策，提高員工工作的熱情

企業(yè)的發(fā)展離不開人才，在企業(yè)資源中，人才是較為重要的一個。因此，企業(yè)應該制定一些公正有效的激勵政策，激勵政策的好壞直接影響到績效的好壞。良好的激勵政策能夠提高績效水平，人才得到激勵，才會愿意為企業(yè)發(fā)展竭盡全力，只有人才愿意留下來，企業(yè)才能提高競爭力。

四、結語

從財務的角度來看，衡量銷售績效指標科學與否，應看其是否考慮全面，是否將價格、規(guī)模等因素考慮在內(nèi)，從銷售的規(guī)模中可以看出企業(yè)的營銷能力，從銷售的價格可以看出企業(yè)營銷的質(zhì)量與水平。企業(yè)如果規(guī)模較小，產(chǎn)品卻售價高昂，這是一種極端的表現(xiàn)，反之亦然，這難以與企業(yè)經(jīng)營的核心目標保持一致。整體上來看，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的考核方案，都不算是好的考核方案，要向企業(yè)營銷與工廠在發(fā)展過程中保持一致的經(jīng)營目標，應該將營銷管理層的績效考核與產(chǎn)品銷售毛利水平聯(lián)系起來，這有利于企業(yè)控制產(chǎn)品的銷售毛利，提升企業(yè)產(chǎn)品營銷的水平與質(zhì)量。

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銷售部門績效考核方案范文第4篇

針對這種現(xiàn)象，仁者見仁，隨著更多大公司對績效評估的放棄，引起了管理界關于績效評估的探討。中小企業(yè)是否也要跟隨大企業(yè)的腳步，也放棄績效評估呢？本人不以為然。

中小企業(yè)是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比，人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模都比較小的經(jīng)濟單位。在不同行業(yè)、不同國家、不同階段中小企業(yè)和大企業(yè)的劃分標準不同，但相對來說，中小企業(yè)占有的資源有限，員工數(shù)量少，管理靈活。

績效評估，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和成果?？冃гu估的結果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益?？冃гu估可以為公司決策、人事調(diào)整等提供依據(jù)?？冃гu估的管理方法在很多企業(yè)中實施，并取得了不錯的效果，當然，也有一些負面看法。

中小企業(yè)，規(guī)模小，有其管理的靈活性，但在規(guī)范性方面有所欠缺，個人認為績效評估作為一個規(guī)范管理的工具，恰好有其很好的適應性。但是，績效評估只是一種工具，從公司適應性、制度設計、關鍵績效指標的設置、考核方案實施、績效方案效果評價、績效方案改進、企業(yè)文化結合等方面，在中小企業(yè)實施，都有其特點。

從公司適應性來看，中小企業(yè)的不同行業(yè)、規(guī)模大小、管理水平、人員構成等都不同，是否實施績效評估，是一個自上而下的過程。高層管理者的肯定和推行，是至關重要的。實施績效評估，需要一定的人員、財務的支持，會有一定的成本，公司管理者需要從成本和收益的角度評估是否本公司有適應性。筆者認為，微小公司或初創(chuàng)公司，在績效評估方面效果不明顯，而在達到一定規(guī)模的時候，績效評估對管理水平的提升、公司競爭力的提高都有一定的積極影響。

中小企業(yè)經(jīng)過評估，如果確定要實行績效評估，則績效評估制度的設計就關鍵了。績效評估制度設計應以客觀公平為原則，以績效改進為目的，考核結果與工資、升遷等掛鉤。其中，關鍵績效指標的設置至關重要，績效指標來自于公司戰(zhàn)略目標的分解，反映了公司導向，明確各個部門的責任，以及部門人員的業(yè)績量化指標。

針對關鍵業(yè)績指標（KPI）的設置，有各種理論、方法、原則，比如：SMART原則，魚骨圖分析法等。針對不同的部門，有不同的關鍵業(yè)績指標方式，比如研發(fā)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、財務系統(tǒng)等，不同的指標有不同的導向。

中小企業(yè)，因其規(guī)模有限，在部門職能方面有交叉和重疊，很多人員都身兼數(shù)職。在這種情況下，就不能照搬教條，采用一刀切的形式來設置關鍵績效指標了。職能兼任時，需要綜合考慮績效指標。

比如有些科技型中小公司，市場部門缺失，有些研發(fā)系統(tǒng)兼任，有些是銷售部門代勞。市場部對公司產(chǎn)品開發(fā)及定位影響巨大，如果是研發(fā)系統(tǒng)兼任，產(chǎn)品市場定位相對于研發(fā)工作的績效考核比例，也就反映了市場定位與產(chǎn)品開發(fā)進度及效果的相對的重要程度，簡單說就是績效指標設置直接影響了工作的側重點。相應的，如果市場工作由銷售部門兼任，則產(chǎn)品調(diào)研與公司業(yè)績方面的對比，就更明顯了。同樣的人力、財力等資源下，側重于產(chǎn)品調(diào)研，業(yè)績方面的投入相應減少，反之，市場調(diào)研也就弱一些?？冃繕嗽O置可以體現(xiàn)公司發(fā)展傾向。

現(xiàn)實中，中小公司人事部和行政部一體的例子更多一些。很多中小公司，人事部和行政部往往是一個部門，而且人員的資歷和經(jīng)驗不是很高，在人事制度上可能不太完善，在績效業(yè)績指標設置時，人事部的專業(yè)性不能很好的發(fā)揮作用，會影響到指標的導向作用。甚至在績效指標執(zhí)行過程以及執(zhí)行效果確認上大打折扣。除此之外，人事和行政兩者工作內(nèi)容的比例，本部門績效指標設計的權重，也會影響公司整體的運行。

從以上兩個例子，可以看出，關鍵績效指標的設置很是關鍵。公司本身架構的設置，公司政策導向，績效專業(yè)人員的參與等因素都對關鍵績效指標的設置影響很大?？傊€是需要結合企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展方向，綜合考慮，設置適應企業(yè)特點又能發(fā)揮人員積極性的關鍵績效指標，這樣更有利于后續(xù)執(zhí)行。

關鍵績效指標設置，量化是很重要的原則。針對不同部門指標量化之后，才具有操作性和執(zhí)行性。目標量化是一個專業(yè)程度很高的事情，需要對不同部門的工作特點了解，并且對量化指標進行分解，合理并且可操作。比如銷售部門的績效指標要考慮公司發(fā)展、行業(yè)環(huán)境以及人員情況等。

關鍵績效指標設置之后，就涉及到考核方案的實施了。目標再好，如果執(zhí)行不到位，也起不到好效果。員工執(zhí)行力就是員工能夠按質(zhì)按量、做好上級交待的工作，衡量的基本標準是提供了公司滿意的結果。涉及到績效評估方面，就是能夠達到設置的績效指標。

考核方案實施，也就是說績效指標的達成過程中，也是有一些方法和技巧。比如：良好的溝通渠道，領導起帶頭作用，執(zhí)行力的培訓，樹立典型發(fā)揮標桿作用、相應的獎懲機制等。其中，獎懲機制是最立竿見影的。這關系到員工的切身利益，也是最符合人性的。獎懲機制的合理性、實施過程的公平性很重要。人員薪酬調(diào)整、職位調(diào)整、獎金等切身利益與考核實施掛鉤，有利于提高員工的積極性。

對中小企業(yè)而言，除了相應培訓、獎懲之外，更適合于執(zhí)行力提升的應該還是在軟性條件上。比如，中小企業(yè)管理層級少，在溝通方面有優(yōu)勢，管理扁平化更有利于信息的傳遞和共享。在執(zhí)行中，人員本身職責重疊，行事可以更靈活，更能適應現(xiàn)實的變化。當然，因為中小企業(yè)的特點，在執(zhí)行中，也會有些弊端。比如，行事靈活，也就意味著不夠規(guī)范，個人主觀影響大，不利于廣泛推廣。中小企業(yè)人員專業(yè)度不高，在整個執(zhí)行中不好掌握度?？傊?，執(zhí)行中，要盡量發(fā)揮中小企業(yè)的優(yōu)勢，規(guī)避風險。當然，也會有績效指標達不到的情況。這就需要對效果及目標調(diào)整。

績效方案效果的評價，是對整個績效方案的總結，一般以年度來計。主要從以下幾個方面來做：績效考核目標是否達到，績效考核實施情況，績效考核指標的合理性，績效考評運作體系的評價。整個績效方案是否達到了預期的效果，與公司戰(zhàn)略目標的達成是否一致，整個績效考評運行體系對本企業(yè)是否適宜，投入產(chǎn)出是否合理？這些都是通過績效方案評價來得到答案的。歸根結底，績效方案實施，是要提高企業(yè)的效率和競爭力。

績效體系評價后，針對好的方面要發(fā)揚，差強人意的部分，要作改進?？冃Х桨傅母倪M的目的就是揚長避短，也是一個系統(tǒng)工程，要循序漸進來做，抓住主要問題。中小企業(yè)因其靈活性，在績效體系改進方面，反應更快，可以及時的規(guī)避一些問題。

綜合以上對績效評估整個過程的分析，可以看出，中小企業(yè)因其自身特點，在績效的制訂、適應性、目標設置以及執(zhí)行過程中有著不同的特點，有優(yōu)勢也有劣勢。歸根結底，績效評估是一種管理工具，要與企業(yè)自身特點相適應。

目前，中小企業(yè)大部分所在行業(yè)都屬于自由競爭市場，競爭比較激烈。面對復雜的市場環(huán)境，企業(yè)要想提高效率，提升競爭力，要發(fā)揮其靈活適應快的優(yōu)勢，又要規(guī)避其規(guī)模小占有率低的劣勢。筆者認為，績效評估是一個很好的工具。績效評估并不是一個僵化的體制，它針對不同企業(yè)，可以制訂與其適應的制度和關鍵績效指標，在考核方面也可以以企業(yè)現(xiàn)狀為依托，有所側重，逐步改進。

銷售部門績效考核方案范文第5篇

【關鍵詞】績效；績效管理；企業(yè)管理；銷售績效；銷售人員

一、我國中小企業(yè)銷售人員績效管理的現(xiàn)狀

隨著市場經(jīng)濟的日漸完善，如何對銷售人員進行有效的績效管理，成為企業(yè)一直探索的問題。目前對銷售人員難以做到有效的績效管理，主要存在以下幾個原因：首先，稱職的銷售人員少。稱職的銷售人員在我國目前人力資源市場上的供不應求狀況，是銷售人員難招、難管、難留最根本的原因。其次，缺乏完善的管理體系。中國仍處于大變革的時期，現(xiàn)在人們的價值觀既有別于傳統(tǒng)觀念，又不同于西方現(xiàn)代觀念。因此，無論是跨國公司，還是國有企業(yè)或私有企業(yè)，目前對于“中國人力資源的有效管理”尚處于摸索階段，仍未形成具體和完善的管理體系，這也是銷售人員難管的一個重要因素。再次，不具備科學合理的管理方法。銷售人員的工作往往在戶外，地點分散，時間彈性大，這給管理帶來很大的難度。最后，銷售人員的薪酬構成問題。我國企業(yè)薪資結構“低底薪、高提成制”較為普遍。這樣，必然導致銷售人員跳槽頻繁，不利于銷售隊伍的管理。因此，銷售人員的管理一直是企業(yè)人員管理中的一個難點。

二、我國中小企業(yè)銷售人員績效管理中存在的問題

第一、銷售績效管理制度的導向性、針對性不強。部分企業(yè)現(xiàn)行的績效管理制度更注重普遍公平，保守因素偏多，激勵因素不夠，沒有明確的導向性，造成銷售人員的積極性不能有效挖掘。適應不了企業(yè)面臨的新環(huán)境、新形勢，沒有很好的協(xié)同于企業(yè)當前的發(fā)展戰(zhàn)略。

第二、銷售績效管理制度不夠完善。有些企業(yè)現(xiàn)行的績效管理偏重于企業(yè)產(chǎn)品銷量、銷售收入，沒有將多種指標如銷售費用、銷售結構、銷售利潤等多種經(jīng)濟指標結合在一起進行綜合的考核；沒有突出一些關鍵性銷售指標的績效管理，如貨款回籠率、銷售效率等指標；沒有將量化的指標與一些軟性指標，如客戶滿意度、市場反饋信息報告的質(zhì)量等相結合；沒有對市場和銷售人員進行科學的分類績效管理；銷售獎勵額度沒有合理的級差跨度。

第三、銷售績效管理缺乏分析。某些企業(yè)的績效管理工作職能只注重于從績效管理中得出相關的依據(jù)來進行銷售獎金的分配，缺乏仔細的分析，歸納會得到大量的有關銷售工作的信息，這種信息的搜集、整理會有助于決策層和執(zhí)行層的科學決策和統(tǒng)籌運營。

第四，在績效管理中缺乏溝通。一個完整的績效管理流程包括績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋、績效改進五大環(huán)節(jié)?？冃贤ㄘ灤┯谡麄€流程中，通過管理者和被管理者的溝通協(xié)調(diào)，達成目標，實現(xiàn)任務的完成。但是在當前不少企業(yè)中，無論是最初績效目標的制定，還是如何達成績效目標的實施，以及最后績效結果的反饋與改進，都缺乏這種互動和溝通。

第五，績效管理的考核指標不夠科學。設置科學合理的考核指標是在績效考核工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，但目前較多企業(yè)的考核指標中都缺乏科學性。一方面，部分企業(yè)的考核指標過分關注一些短期的財務指標而忽視了員工和公司的長遠發(fā)展目標，致使銷售人員工作熱情不高，銷售業(yè)績不穩(wěn)定，跳槽現(xiàn)象成為常態(tài)。另一方面，不少企業(yè)在設計銷售人員的績效考核時，重視結果而輕視過程，科學合理的績效指標應當兼顧結果指標和過程指標，只重視結果的考核使績效管理變成了事后考核。

三、我國中小企業(yè)銷售人員績效管理的發(fā)展對策

第一、績效管理實施主體歸位?？冃Ч芾韺嵤┲黧w錯位不是由單一原因造成的，因此，在制度建設上，建立相應的考核制度，完善標準，明確業(yè)務部門和職能部門各自的職責、負責的程度及執(zhí)行結果的獎懲措施等。在考核流程上，業(yè)務主管給員工下達指標，同時要考核員工完成的結果，并將考核結果反饋給HR部門。在角色定位上，業(yè)務部門和職能部門明確各自的定位角色，越位的歸位，缺位的補位。

第二，建立完整的銷售人員績效管理體系。完整的績效管理體系使績效考核融入到管理流程之中，成為評價銷售員工工作業(yè)績的有效工具。一個完整的績效管理體系應當具備以下五個流程：制定績效目標，進行相關輔導，記錄業(yè)績檔案，進行績效考評，完善管理體系。這五個流程從績效目標的設定開始到績效管理的完善構成了一個完整的管理良性循環(huán)過程。

第三、建立科學合理的績效考核方式。企業(yè)在確定績效考核方式時要在適合企業(yè)自身的考核指標的基礎上，借助一定的考核方法，對銷售員工的工作績效做出全面的評價。對銷售人員的績效考核指標，可以從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習成長等方面加以考慮。另外，企業(yè)要從各個有關的方面收集銷售人員的績效信息，包括來自上級、同事、自我以及客戶等方面的信息，將獲得的信息用于了解員工的銷售情況，從而明確今后工作改進的方向。

第四、重視績效溝通，及時制訂績效改進計劃。注重從多方面、多角度溝通、搜集績效管理信息，如銷售部門的自我評價、市場部的監(jiān)督證實、財務回款記錄、客戶的評價投訴等。要想做好績效考核，必須做好銷售人員考核時的結果反饋工作?？己私Y果出來后，考核者一定要做出相應的響應，在精神和物質(zhì)兩個方面進行正負激勵，與銷售人員共同制定今后工作改進的方案。

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