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財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)范文第1篇

關(guān)鍵詞：中石油集團(tuán)；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；財(cái)務(wù)共享

中圖分類號：F230 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）20-0205-02

“本屆榜單最大變化莫過于中國石油超過委內(nèi)瑞拉石油公司，綜合排名躍居第四，緊隨排名第三的?？松梨??！边@是1月上旬美國《石油情報(bào)周刊》（PIW）公布世界50大石油公司2012年度排名的開篇語。此次排名是根據(jù)原油儲量、天然氣儲量、原油產(chǎn)量、天然氣產(chǎn)量、煉油能力和油品銷售量6項(xiàng)指標(biāo)的綜合測算，中國石油綜合排名從2003年的第10位躍居第4位。中國石油的業(yè)務(wù)遍布中東、北非、中亞、俄羅斯和南美等地區(qū)。目前，中國石油與排在第3位的?？松梨诠局饕笜?biāo)的差距明顯縮小。同時，在2012年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排名中，中國石油從2001年第83名躍升至第6名，綜合實(shí)力不斷提升。

當(dāng)前，中國石油全面建成綜合性國際能源公司已進(jìn)入決定性階段，國際合作程度日益深化。為適應(yīng)公司國際化發(fā)展需求，公司需要在多個方面進(jìn)行改革和調(diào)整，重要內(nèi)容之一就是改變現(xiàn)有的會計(jì)和報(bào)告業(yè)務(wù)管理方式。

中國石油天然氣集團(tuán)公司CFO王國樑在接收埃森哲（Accenture）高層訪談時提出“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的會計(jì)工作模式是世界的潮流”。目前我們建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的意見非常堅(jiān)定。中國的企業(yè)的文化是上層做的決定，下面執(zhí)行。中石油在2000年重組上市以后，在財(cái)務(wù)管理體制上做了大量的工作，以“三個集中”為目標(biāo)，并取得了一定的成果，相當(dāng)于在原來不動格局的集中管理。而共享中心走出了原有格局，面對內(nèi)部第三方。雖然剛開始會覺得不習(xí)慣，但是企業(yè)要提高競爭能力，提高透明化。比如，我們下面各個公司之間支出差距就很大。要想根本解決這個問題，建立共享中心將是必由之路。通過共享中心強(qiáng)制實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化。共享的目的雖然是節(jié)省成本，但是最后解決的不僅僅是節(jié)省成本，還帶來管理水平、財(cái)務(wù)透明度、標(biāo)準(zhǔn)化程度的大幅提升。 將來所有的財(cái)務(wù)報(bào)賬通過共享中心來審查，有助于科學(xué)決策，建立共享服務(wù)中心這個戰(zhàn)略方面公司管理層看法是一致的?！?/p>

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是近年來出現(xiàn)并流行起來的會計(jì)和報(bào)告業(yè)務(wù)管理方式。它是將不同國家、地點(diǎn)的實(shí)體的會計(jì)業(yè)務(wù)拿到一個SSC（共享服務(wù)中心）來記賬和報(bào)告。這樣做的好處是保證了會計(jì)記錄和報(bào)告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，而且由于不需要在每個公司和辦事處都設(shè)會計(jì)，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本。但這種操作受限于某些國家的法律規(guī)定。與普通的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式不同，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、財(cái)務(wù)管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。

一、有效降低運(yùn)行成本

通過分析共享服務(wù)中心人員每月處理憑證的平均張數(shù)、單位憑證的處理費(fèi)用等數(shù)據(jù)，計(jì)算比傳統(tǒng)財(cái)務(wù)運(yùn)行模式減少的各類消耗。共享服務(wù)中心的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級來實(shí)現(xiàn)。如果共享服務(wù)中心可以建立在一個薪資水平較低的地區(qū)，通常成本的降低效果更顯著。通過在共享服務(wù)中心建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進(jìn)取的企業(yè)文化。2012年，中國石油銷售收入3 523億元，擁有各類財(cái)務(wù)人員4.1萬人；而世界排名第一的殼牌公司2012年收入4 845億元，擁有財(cái)務(wù)人員1萬人左右，其中50%在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心工作。單從財(cái)務(wù)人員數(shù)量上就可以發(fā)現(xiàn)共享服務(wù)中心的成本效益優(yōu)勢。

二、財(cái)務(wù)管理水平與效率提高

例如，對所有地區(qū)公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程；共享服務(wù)中心擁有的各地區(qū)公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時費(fèi)力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)；財(cái)務(wù)專業(yè)人員相對集中，公司容易提供相關(guān)培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)用也大幅節(jié)省，公司也可以承受招聘資深財(cái)務(wù)專家的費(fèi)用，這樣，共享服務(wù)中心人員的總體業(yè)務(wù)水平較高，提供的服務(wù)更專業(yè)。此外，共享服務(wù)中心的模式也使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標(biāo)準(zhǔn)化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。目前，中石油集團(tuán)總體有10大板塊，主要包括勘探開發(fā) （E&P）、煉油化工、銷售、天然氣與管道、海外業(yè)務(wù)等板塊，這幾大板塊都有自己的財(cái)務(wù)，都是為了支撐板塊的分析而設(shè)立的。如果將這些板塊的財(cái)務(wù)整合到統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，必將大大提高集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平與效率。

三、有效支撐企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略

集團(tuán)公司在新的地區(qū)建立地區(qū)公司或收購其他公司，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能馬上為這些新建的公司提供服務(wù)。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其他的輔助功能通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供的服務(wù)完成，從而使更多財(cái)務(wù)人員從會計(jì)核算中解脫出來，為公司業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理和高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財(cái)務(wù)決策支持，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。目前中石油在海外設(shè)立的分公司正在試點(diǎn)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)管理模式。2008年8月中石油成立的昆侖燃?xì)夤緲I(yè)務(wù)分布全國20多個省、市、自治區(qū)，覆蓋近100座城市，供氣能力達(dá)50億方以上，擁有全資子公司、分公司、控股公司、參股公司100多個，目前已經(jīng)在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了“共享服務(wù)中心”財(cái)務(wù)管理模式。

四、向外界企業(yè)提供有償服務(wù)

目前，成功運(yùn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的公司已經(jīng)開始利用共享服務(wù)中心向其他公司提供有償服務(wù)。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國際服務(wù)公司”（Shell ServicesInternational）每年約8%—9%的收入來自向外界提供服務(wù)。中國目前是世界第二大經(jīng)濟(jì)體，又是發(fā)展中國家，世界500強(qiáng)企業(yè)中的絕大多數(shù)在中國開展業(yè)務(wù)，同時中國企業(yè)也在大力開展海外業(yè)務(wù)，在這種背景下，如果中石油能夠成功運(yùn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，不僅能夠提升財(cái)務(wù)管理水平，同時也可以通過提供有償服務(wù)形成新的盈利業(yè)務(wù)。

綜上所述，中石油集團(tuán)公司建立自己的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是必然趨勢，所以，應(yīng)當(dāng)加快這一進(jìn)程，為建設(shè)綜合性國際能源公司發(fā)展目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)范文第2篇

[關(guān)鍵詞] 房地產(chǎn)；財(cái)務(wù)；共享；服務(wù)中心

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 13. 036

[中圖分類號] F232 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2015）13- 0058- 02

近20年來，房地產(chǎn)行業(yè)得到了快速發(fā)展，經(jīng)營模式也實(shí)現(xiàn)了很大的轉(zhuǎn)變，不但突破了業(yè)態(tài)、地域的局限，也實(shí)現(xiàn)了多層次的運(yùn)行。這些經(jīng)營模式對財(cái)務(wù)管理提出了新的要求。傳統(tǒng)房地產(chǎn)行業(yè)資金需求大，往往需要占據(jù)較長的周期，且支付方式繁瑣，需要支付的項(xiàng)目也比較多，進(jìn)而導(dǎo)致了內(nèi)部計(jì)算的復(fù)雜。如何有效管理財(cái)務(wù)合規(guī)及資金支付風(fēng)險，提高財(cái)務(wù)效率，減少工作量，增加透明度，為企業(yè)在當(dāng)前形勢下提供及時的決策依據(jù)，這是目前房企的迫切需求。在這一背景下，我國部分大型房地產(chǎn)企業(yè)也開始嘗試財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的創(chuàng)新。

1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢

1.1 支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控

目前國內(nèi)大型房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)一般為3個層級，其中不但包括集團(tuán)、城市公司，還包括項(xiàng)目公司。相應(yīng)地，財(cái)務(wù)組織也分為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門、地區(qū)（城市）公司財(cái)務(wù)部門和項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部門。但由于各項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)組織相對獨(dú)立，其財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)處理存在不一致。就業(yè)態(tài)來看，房地產(chǎn)涉及的領(lǐng)域是比較多的，其中不但包括住宅、寫字樓，還包括餐飲、購物大廈等。業(yè)態(tài)不同，核算的科目、特點(diǎn)也存在很大的差異，這就要求財(cái)務(wù)管理適應(yīng)不同的核算方法，從而導(dǎo)致整個集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)作效率低下，資源配置協(xié)同難度較高。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，通過制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)和核算流程，實(shí)時生成各分（子）公司的財(cái)務(wù)信息，并通過網(wǎng)絡(luò)為各分（子）公司和集團(tuán)總部的管理者提供監(jiān)控。

1.2 降低成本

房地產(chǎn)的財(cái)會業(yè)務(wù)主要涉及以下幾項(xiàng)：①收、退款業(yè)務(wù)；②支付業(yè)務(wù)；③資金內(nèi)部劃撥業(yè)務(wù)；④不涉及資金收支、需提供賬務(wù)處理依據(jù)的業(yè)務(wù)。目前房地產(chǎn)企業(yè)每個層級的財(cái)務(wù)組織都有這些職能。在現(xiàn)有管理模式下，每個層級都須設(shè)置一定數(shù)量的財(cái)務(wù)人員，溝通成本、管理成本都比較大，由此造成的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)錯漏、操作失誤等問題也比較多。通過考察這些業(yè)務(wù)操作過程，可以看出，除收款、部分小額支付，其余的業(yè)務(wù)規(guī)范性比較好，是可以集中于共享服務(wù)中心操作的，也就是一個財(cái)務(wù)人員可以處理幾個公司的相同業(yè)務(wù)，從而提高了處理的效率、減少了人員。筆者所在企業(yè)，采取了這種模式，同樣工作需要的人員大大減少。

2 實(shí)施過程

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施主要是將從事賬務(wù)處理的財(cái)務(wù)會計(jì)工作與為企業(yè)提供決策、投融資控制的財(cái)務(wù)管理工作分開；將專業(yè)要求高、可實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，引入到中心的范疇之內(nèi)。對地域要求較高的則不予變動，比較典型的有收款、付款審核、稽查等。

房地產(chǎn)企業(yè)“財(cái)務(wù)共享中心”建設(shè)的關(guān)鍵就在于集中，一方面要集中進(jìn)行核算，另一方面要集中進(jìn)行資金管理。這里所說的集中不但包括業(yè)務(wù)操作上的集中，也包括員工、地域上的集中。因此，需要對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、辦公地點(diǎn)等做出重新安排。

2.1 財(cái)務(wù)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程升級

按照專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、集約化的標(biāo)準(zhǔn)來調(diào)整財(cái)務(wù)內(nèi)部組織架構(gòu)，將從事標(biāo)準(zhǔn)化工作的會計(jì)核算人員從成員單位中分離出來，并歸屬到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，城市公司、項(xiàng)目公司的核算工作交由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來完成，這兩層次的公司只設(shè)置相應(yīng)的對接崗位即可，諸如財(cái)務(wù)票據(jù)管理人員。這個崗位的人員主要是對票據(jù)合規(guī)性、合法性進(jìn)行確定、核查，并將相關(guān)的數(shù)據(jù)上傳到中心，這樣就實(shí)現(xiàn)了核算工作的聚攏和集中。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心按專業(yè)崗位進(jìn)行分工作業(yè)，一個會計(jì)人員可以處理幾個單位或地區(qū)相同崗位的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)集中處理各地所有項(xiàng)目的基礎(chǔ)性核算服務(wù)，有效控制成本與風(fēng)險。

2.2 財(cái)務(wù)系統(tǒng)升級

在組織架構(gòu)調(diào)整之后，為了適應(yīng)“共享服務(wù)中心”管理模式，一般須對公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行流程、功能、性能方面的升級改造。對于現(xiàn)代企業(yè)中，財(cái)務(wù)系統(tǒng)平臺的穩(wěn)定性及功能能夠滿足業(yè)務(wù)運(yùn)行要求是建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要條件之一，如果系統(tǒng)功能、流程、性能滿足不了業(yè)務(wù)運(yùn)行要求，財(cái)務(wù)共享服務(wù)將無法有效運(yùn)營。

2.3 業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)接口

房地產(chǎn)企業(yè)中，以住宅業(yè)態(tài)為例，涉及的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)也很多，其中不但包括人力資源管理系統(tǒng)、售樓系統(tǒng)，還包括停車系統(tǒng)等。這些系統(tǒng)中的收支業(yè)務(wù)都需要與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)做好對接工作，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的自動化。

3 風(fēng) 險

筆者認(rèn)為，與其他行業(yè)相比，房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)還有兩個風(fēng)險需要關(guān)注。

3.1 稅務(wù)風(fēng)險

在稅收管理上，我國執(zhí)行的是屬地原則。各個房企應(yīng)該有相應(yīng)的人員來與當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)機(jī)關(guān)聯(lián)系，完成相應(yīng)的稅務(wù)事項(xiàng)。而建立中心之后，實(shí)行的是以專業(yè)崗位分工的方式，中心的人員不可能到全國各地去處理相關(guān)適宜，這就需要專門的對接人員。要完成這項(xiàng)工作，對接人員需要具備較高的素質(zhì)，具體來說，要做到如下兩點(diǎn)：①具備良好的溝通能力。能夠根據(jù)地方稅務(wù)事項(xiàng)，與中心人員進(jìn)行高效的交流、溝通。②具備良好的分析把握能力。要了解公司的稅務(wù)信息、成本等諸多內(nèi)容，做到心中有數(shù)。

3.2 資金計(jì)劃

從當(dāng)前  []的情況來看，房企資金支付，一般都會采取如下3種方式，其中不但包括預(yù)算、現(xiàn)金余額，還包括制度支付。而中心的主要責(zé)任就是對款項(xiàng)進(jìn)行審核，若是其符合支付制度，則完成付款和核算工作。但是，就目前的情況來看，房企的資金一般都較為緊張，支付也需要 對現(xiàn)有資金余額加以考慮，確定了現(xiàn)有資金余額，才能確定下一步的安排。至于具體的預(yù)算、現(xiàn)金控制工作，并不是中心人員來判斷的，而是由那些非中心人員來判斷。正因如此，若是項(xiàng)目公司不配備財(cái)務(wù)人員，這項(xiàng)工作就難以有效地完成。從這個角度來看，這種模式是不是能夠減少支出，還有待進(jìn)一步評估、商榷。

財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)范文第3篇

【摘要】財(cái)務(wù)共享作為一種先進(jìn)的管理模式，在大數(shù)據(jù)時代下對企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理顯得尤為必要。本文對大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享問題進(jìn)行了研究，并提出了對策建議。

【關(guān)鍵詞】大數(shù)據(jù)時代　財(cái)務(wù)共享中心　規(guī)劃　保障

一、引言

共享服務(wù)中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業(yè)部分零散、重復(fù)性的業(yè)務(wù)、職能進(jìn)行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業(yè)務(wù)中心進(jìn)行統(tǒng)一處理。業(yè)務(wù)中心具有專門的管理機(jī)構(gòu)，能夠獨(dú)立為企業(yè)集團(tuán)或多個企業(yè)提供相關(guān)職能服務(wù)。共享服務(wù)中心能夠?qū)⑵髽I(yè)從瑣碎零散的業(yè)務(wù)活動中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)管理與增長，精簡成本，整合內(nèi)部資源，提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。共享中心的業(yè)務(wù)是企業(yè)內(nèi)部重復(fù)性較高、規(guī)范性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)單元，而且越容易標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的業(yè)務(wù)，越容易納入共享中心。

財(cái)務(wù)共享即依托信息技術(shù)，通過將不同企業(yè)（或其內(nèi)部獨(dú)立會計(jì)單元）、不同地點(diǎn)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)（如人員、技術(shù)和流程等）進(jìn)行有效整合和共享，將企業(yè)從紛繁、瑣碎、重復(fù)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)中剝離出來，以期實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的一種管理手段。福特公司在20 世紀(jì)80 年代建立了世界公認(rèn)最早的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，整合企業(yè)財(cái)務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20 世紀(jì)90 年代傳入我國。而隨著我國企業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張，以及信息化技術(shù)的普及，許多國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)組建了自己的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，如海爾集團(tuán)、中國電信等。一項(xiàng)來自英國注冊會計(jì)師協(xié)會的調(diào)查顯示，超過50% 的財(cái)富500 強(qiáng)企業(yè)和超過80% 的財(cái)富100 強(qiáng)企業(yè)已經(jīng)建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

（英）舍恩伯格在《大數(shù)據(jù)時代》一書中指出，“數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一種商業(yè)資本，一項(xiàng)重要的經(jīng)濟(jì)投入，可以創(chuàng)造新的經(jīng)濟(jì)利益。事實(shí)上，一旦思維轉(zhuǎn)變過來，數(shù)據(jù)就能被巧妙地用來激發(fā)新產(chǎn)品和新型服務(wù)。數(shù)據(jù)的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知?！比蚪?jīng)濟(jì)正進(jìn)入一個數(shù)據(jù)爆炸式增長的新時期，正如美國官員所說，“過去3 年里產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量比以往4 萬年產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量還多”。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告顯示，當(dāng)前企業(yè)每天的信息存儲量高達(dá)2.2ZB，而大型企業(yè)集團(tuán)單體產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量已達(dá)到10 萬TB 級，并仍呈高速增長態(tài)勢。據(jù)IDC 預(yù)測，到2020 年全球的數(shù)據(jù)規(guī)模將較現(xiàn)在擴(kuò)大50 倍。全球企業(yè)已經(jīng)邁入大數(shù)據(jù)時代。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為企業(yè)最重要、最龐大的數(shù)據(jù)信息來源，在企業(yè)財(cái)務(wù)活動日益復(fù)雜、集團(tuán)規(guī)模日益龐大的今天，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理的效率、安全等問題考驗(yàn)和制約著企業(yè)集團(tuán)的更高一層發(fā)展。而伴隨著以云計(jì)算為標(biāo)志的新時代的財(cái)務(wù)共享模式，能夠?yàn)榇髷?shù)據(jù)時代下企業(yè)集團(tuán)再造財(cái)務(wù)管理流程、提高財(cái)務(wù)處理效率提供助益。財(cái)務(wù)共享模式能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來規(guī)模效應(yīng)、知識集中效應(yīng)、擴(kuò)展效應(yīng)和聚焦效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)會計(jì)核算處理的集中化運(yùn)作，整合企業(yè)內(nèi)部的知識資源，提高企業(yè)財(cái)務(wù)模式的擴(kuò)展和復(fù)制能力，將企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員從瑣碎的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。另外，財(cái)務(wù)共享模式的集約式管理能夠提高數(shù)據(jù)處理的屏蔽性和安全性，控制企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險，降低生產(chǎn)管理成本，提高經(jīng)營效率，提升企業(yè)財(cái)務(wù)決策支持能力，優(yōu)化企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式。

二、大數(shù)據(jù)時代財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的先期評估

首先，應(yīng)組建相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)在決定建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，應(yīng)及時組建相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)。管理機(jī)構(gòu)應(yīng)將企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)納入其中，并下設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，具體建設(shè)業(yè)務(wù)由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)推進(jìn)和監(jiān)督。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)吸納財(cái)務(wù)人員、IS 專業(yè)人員等，也可邀請第三方咨詢?nèi)藛T，制定評估計(jì)劃、范圍。其次，做好數(shù)據(jù)搜集工作。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心涉及企業(yè)多個職能部門和業(yè)務(wù)流程，應(yīng)做好多方面數(shù)據(jù)信息的采集和整理，主要有人事數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等，如當(dāng)前財(cái)務(wù)人員的基本信息、企業(yè)資產(chǎn)信息、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程信息、業(yè)務(wù)量等。最后，準(zhǔn)確定位財(cái)務(wù)共享中心。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將搜集整理的信息進(jìn)行篩選匯總，并形成分析報(bào)告，上報(bào)管理機(jī)構(gòu)，由企業(yè)決策層依據(jù)評估信息及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作出準(zhǔn)確合理定位。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃設(shè)計(jì)

首先，共享中心的科學(xué)選址。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心選址應(yīng)綜合考慮諸如成本收益、基建設(shè)施、地方政策、人力資源等多種因素。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)制定多維評判指標(biāo)體系，對候選城市進(jìn)行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務(wù)規(guī)模和共享范圍。在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，共享中心組建團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)依據(jù)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模和結(jié)構(gòu)，集團(tuán)所處行業(yè)，集團(tuán)運(yùn)營模式及業(yè)務(wù)流程共享范圍等，從建筑配置和IS 配置等方面合理框定共享服務(wù)中心的建設(shè)規(guī)模，滿足基礎(chǔ)設(shè)施保障需求。最后，就項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行投資收益分析，制定財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)規(guī)劃。在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)就共享服務(wù)中心建設(shè)的資源需求和經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行投資收益分析，科學(xué)反映財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)發(fā)展帶來的效益產(chǎn)出，用資料和數(shù)據(jù)打動企業(yè)決策層和股東，推動項(xiàng)目順利進(jìn)行。投資收益分析應(yīng)全面羅列財(cái)務(wù)服務(wù)中心的各種直接、間接效益產(chǎn)出及所需資源，權(quán)衡比較確立最終建設(shè)規(guī)劃。

（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實(shí)施

首先，規(guī)劃財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程及架構(gòu)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)在前期基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和分析的基礎(chǔ)上，按照科學(xué)方法合理規(guī)劃財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的流程及架構(gòu)，詳細(xì)制定KPI 考核指標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對原有的財(cái)務(wù)框架進(jìn)行優(yōu)化重組，依據(jù)會計(jì)政策和規(guī)范將財(cái)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，集中串聯(lián)可重復(fù)性的財(cái)務(wù)職能。其次，實(shí)施建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實(shí)施可采取多種途徑，如內(nèi)部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯(lián)合組建等。在采取工程外包模式過程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)承擔(dān)起建立職責(zé)，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源配合建設(shè)。最后，做好過渡期的相關(guān)工作及人員轉(zhuǎn)移。過渡期工作轉(zhuǎn)移包含原財(cái)務(wù)人員、服務(wù)、業(yè)務(wù)、場地及設(shè)備等的轉(zhuǎn)移，以及依據(jù)實(shí)際運(yùn)行情況對前期流程及KPI 的再修訂，并據(jù)此確定最終SLA 協(xié)議。工作轉(zhuǎn)移應(yīng)充分考慮人員的穩(wěn)定性和業(yè)務(wù)的對口性，對于因上馬財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心而出現(xiàn)的冗員，應(yīng)予以合理安置，難以安置的應(yīng)協(xié)商解除勞動合同，協(xié)商過程中注重遵守法律法規(guī)政策，以人為本。同時，對留用的業(yè)務(wù)人員和新招募的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行上崗培訓(xùn)，加強(qiáng)系統(tǒng)操作演練和實(shí)踐。

（四）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營管理

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)工作完成以后，開始進(jìn)入正式運(yùn)營階段。此時，前期的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團(tuán)隊(duì)。企業(yè)集團(tuán)可以在吸納前期項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上，組建中心正式的管理團(tuán)隊(duì)，縮短磨合期。管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)認(rèn)真執(zhí)行之前的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)流程及SLA協(xié)議，確保中心運(yùn)營穩(wěn)定。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在集團(tuán)正式上線運(yùn)營后，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)資源將迅速向中心靠攏，實(shí)現(xiàn)同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團(tuán)經(jīng)營效率，降低集團(tuán)運(yùn)營成本。首先，運(yùn)營管理期間，企業(yè)集團(tuán)及中心管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)從保障共享中心正常運(yùn)轉(zhuǎn)的角度，從人力資源、風(fēng)險控制、績效考核、內(nèi)部稽查等多個角度加強(qiáng)對共享中心的管理和控制。共享中心運(yùn)營團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)及時搜集服務(wù)中心運(yùn)營中的問題，并及時上報(bào)研究解決。其次，對財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心進(jìn)行后期完善。后期的完善主要包括對運(yùn)行期間問題的集中搜集與解決，硬件設(shè)施的維護(hù)、管理與更新，新技術(shù)的應(yīng)用與推廣以及人員的招募與培訓(xùn)等。運(yùn)營團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)定期就共享中心運(yùn)營情況進(jìn)行評估和稽查，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營變動等情況及時作出流程優(yōu)化和調(diào)整。

三、大數(shù)據(jù)時代財(cái)務(wù)共享中心面臨的風(fēng)險

（一）系統(tǒng)自身風(fēng)險

首先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)投資成本較高，存在一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心前期需要巨大的人力、財(cái)力等資源投入，包括人員差旅費(fèi)用、工程建設(shè)費(fèi)用、人員設(shè)備轉(zhuǎn)移費(fèi)用等，同時伴隨有因財(cái)務(wù)服務(wù)中心選址而衍生的地區(qū)差異費(fèi)用及場地建設(shè)費(fèi)用等。即使到了后期也仍然面臨設(shè)備維護(hù)、信息系統(tǒng)更新等費(fèi)用，成本投入較大，卻不一定能帶來預(yù)期效益甚至將企業(yè)集團(tuán)拖入債務(wù)危機(jī)。其次，實(shí)行財(cái)務(wù)共享集中管理后，財(cái)務(wù)人員由業(yè)務(wù)前端轉(zhuǎn)為后端，業(yè)務(wù)敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風(fēng)，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業(yè)務(wù)遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務(wù)中心運(yùn)營后，信息處理的高度集成化加大了責(zé)任認(rèn)定和追究的難度。一旦出現(xiàn)問題，企業(yè)需要通過來回查閱資料，調(diào)閱影像，erp 問詢等才能確定責(zé)任人。

（二）人員管理風(fēng)險

首先，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)行財(cái)務(wù)集中化管理，財(cái)務(wù)人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業(yè)務(wù)脫離聯(lián)系，難以掌握具體的業(yè)務(wù)情況，僅能從數(shù)字上去研究和判別，一線業(yè)務(wù)能力逐漸萎縮。其次，財(cái)務(wù)共享中心實(shí)行的是標(biāo)準(zhǔn)化管理，其業(yè)務(wù)流程猶如車間生產(chǎn)的流水線，財(cái)務(wù)人員每天將疲于應(yīng)付各種索然無味的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、憑證、報(bào)表等，業(yè)務(wù)量大，機(jī)械化程度較高，工作內(nèi)容枯燥，財(cái)務(wù)人員容易失去耐心和激情，產(chǎn)生厭煩心理。最后，財(cái)務(wù)共享中心的人員流動比率較大，財(cái)務(wù)人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)處理中斷或產(chǎn)生新的磨合期，如發(fā)票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業(yè)務(wù)等，影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)穩(wěn)定。

（三）法律政策風(fēng)險

企業(yè)集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地政策在實(shí)際規(guī)則和操作過程中卻千差萬別，存在地區(qū)政策差異。而共享中心的財(cái)務(wù)人員很可能因?yàn)閷ω?cái)務(wù)活動發(fā)生所在地的財(cái)務(wù)政策認(rèn)識不夠，導(dǎo)致在財(cái)務(wù)處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。財(cái)務(wù)人員由于長期居于共享服務(wù)中心所在地，缺乏前線業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯(lián)系，在處理稅務(wù)問題上產(chǎn)生偏差，易引發(fā)法律風(fēng)險。

（四）信息安全風(fēng)險

大數(shù)據(jù)時代企業(yè)的數(shù)據(jù)信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業(yè)務(wù)吞吐量較以往呈幾何級數(shù)增長。企業(yè)集團(tuán)建成財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心，將集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中處理，更是加劇了企業(yè)信息的傳輸與處理流量，這容易導(dǎo)致信息量過大引發(fā)信息通路的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發(fā)傳輸、處理的延遲。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心面臨10 萬TB 級別數(shù)據(jù)的處理量，其數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態(tài)，僅能適應(yīng)簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應(yīng)對復(fù)雜信息處理與交換需求。信息時代由于信息網(wǎng)絡(luò)的開放性與不穩(wěn)定性，容易發(fā)生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統(tǒng)癱瘓，將對企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營管理造成不可估量的損失。

四、大數(shù)據(jù)時代財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)與管理

（一）建立風(fēng)險評估制度，完善管理機(jī)制

首先，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立風(fēng)險評估和績效評價制度。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的投入、建設(shè)和運(yùn)營是一項(xiàng)復(fù)雜巨大的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)集團(tuán)全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)謹(jǐn)慎對共享服務(wù)中心進(jìn)行風(fēng)險和效益評估，科學(xué)決策。共享中心建成運(yùn)營后，應(yīng)及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學(xué)制定共享中心的管理制度，建立穩(wěn)定運(yùn)營的保障機(jī)制。共享中心建成運(yùn)營后，由于涉及中心人員與前端業(yè)務(wù)人員之間的權(quán)責(zé)及業(yè)務(wù)往來，往往存在利益糾葛及推諉現(xiàn)象。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)各方關(guān)系，科學(xué)制定管理制度，明確業(yè)務(wù)前端與中心之間的業(yè)務(wù)處理流程、權(quán)責(zé)關(guān)系，如會計(jì)憑證影像處理的要求、責(zé)任人等。最后，應(yīng)加強(qiáng)部門之間的聯(lián)系溝通。暢通溝通渠道，加強(qiáng)業(yè)務(wù)前端與中心人員之間的聯(lián)系，減少溝通不暢引起的業(yè)務(wù)故障。

（二）推進(jìn)使命文化建設(shè)，加強(qiáng)人員管理

首先，企業(yè)應(yīng)定期組織中心人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括中心流程規(guī)范及前端業(yè)務(wù)介紹，在提高中心人員規(guī)范操作意識的同時，加強(qiáng)其對前端業(yè)務(wù)的熟悉和認(rèn)識。其次，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)積極推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，加強(qiáng)中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應(yīng)及時關(guān)注工作人員的思想動態(tài)，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應(yīng)完善中心人員的績效考核制度，健全目標(biāo)激勵機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)崗位特點(diǎn)設(shè)置合理的目標(biāo)任務(wù)，并制定詳細(xì)的獎勵措施，通過物質(zhì)刺激和精神獎勵多途徑提高中心人員的積極性。

（三）強(qiáng)化流程標(biāo)準(zhǔn)管理，優(yōu)化ERP 系統(tǒng)

首先，建立集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的會計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)會計(jì)數(shù)據(jù)接口的標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在對內(nèi)部會計(jì)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)工作認(rèn)真調(diào)研的基礎(chǔ)上，按照方便、快捷、準(zhǔn)確、全面的原則設(shè)計(jì)會計(jì)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)接口，規(guī)范會計(jì)數(shù)據(jù)信息傳遞。其次，共享中心聯(lián)合其他業(yè)務(wù)部門加強(qiáng)對流程標(biāo)準(zhǔn)化的改進(jìn)和完善。共享中心是需要不斷優(yōu)化和更新的系統(tǒng)，尤其是業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程，需要集團(tuán)內(nèi)部各部門尤其是前端業(yè)務(wù)部門的配合。共享中心應(yīng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門依據(jù)實(shí)際擬定標(biāo)準(zhǔn)化流程，再依據(jù)實(shí)際完善部署實(shí)施。最后，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)覆蓋地法律法規(guī)的遵守。共享中心必須認(rèn)真研究業(yè)務(wù)覆蓋地的法律法規(guī)，在進(jìn)行業(yè)務(wù)處理時應(yīng)注意各地法律的差異，及時與前端業(yè)務(wù)部門及地方稅務(wù)部門溝通聯(lián)系，業(yè)務(wù)憑證保存?zhèn)洳椤?/p>

（四）提高信息處理能力，防范信息風(fēng)險

首先，加強(qiáng)平臺建設(shè)，提高系統(tǒng)的應(yīng)用可靠能力。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加大對財(cái)務(wù)共享中心平臺的投入和建設(shè)力度，加強(qiáng)巡檢和維護(hù)，定期進(jìn)行更新和完善。合理配置科技資源，構(gòu)建適應(yīng)大數(shù)據(jù)環(huán)境的信息系統(tǒng)。其次，創(chuàng)新數(shù)據(jù)挖掘方式，構(gòu)建智能化共享中心。大數(shù)據(jù)時代的共享中心，數(shù)據(jù)挖掘處理能力是關(guān)鍵。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)積極引入先進(jìn)的數(shù)據(jù)過濾、挖掘分析技術(shù)，建設(shè)數(shù)據(jù)倉庫，按照業(yè)務(wù)需求應(yīng)用數(shù)據(jù)分析技術(shù)，實(shí)現(xiàn)共享中心的智能化管理。最后，加強(qiáng)信息安全管理，建立風(fēng)險防范體系。按照數(shù)據(jù)傳遞原則進(jìn)行歸口負(fù)責(zé)管理，明確安全責(zé)任人。同時，積極構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)防御體系，應(yīng)用數(shù)字簽名認(rèn)證等安全技術(shù)。同時積極建立備用系統(tǒng)和應(yīng)急預(yù)案，定期做好數(shù)據(jù)備份和管理，防范網(wǎng)絡(luò)災(zāi)害。

五、結(jié)論

大數(shù)據(jù)時代，財(cái)務(wù)共享對于企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展顯得更為迫切和必要。然而財(cái)務(wù)共享的實(shí)施過程并非一帆風(fēng)順，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)持客觀心態(tài)，內(nèi)外并舉、上下齊心，審慎緩步推進(jìn)共享中心建設(shè)，確保共享中心運(yùn)營穩(wěn)定有效，達(dá)到提高企業(yè)集團(tuán)管理水平目的。

參考文獻(xiàn)：

[1] 陳剛. 對中石化構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的分析[J]. 財(cái)務(wù)與會計(jì)( 理財(cái)版)，2013（4）.

[2] 蔣旻. 對企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的探討[J]. 時代金融，2013（6）.

財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)范文第4篇

關(guān)鍵詞:集團(tuán)財(cái)務(wù)共享;資源整合

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的產(chǎn)生

全球化的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢加劇了企業(yè)間的競爭，很多大型集團(tuán)公司、跨國企業(yè)間的競爭形式逐漸由單一的價值鏈之間的競爭向價值網(wǎng)絡(luò)競爭的轉(zhuǎn)變，這就要求集團(tuán)企業(yè)要以集團(tuán)整體利益為出發(fā)點(diǎn)，綜合考慮業(yè)務(wù)成本，以期在協(xié)調(diào)局部成本收益的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化的目的。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心給集團(tuán)企業(yè)提供了解決這一問題的方法，財(cái)務(wù)共享服務(wù)通過將易于標(biāo)準(zhǔn)化的營運(yùn)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務(wù)水平，很好地解決了目前大型的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)組織重復(fù)繁多以及效率整體低下的問題，為大型集團(tuán)企業(yè)進(jìn)一步優(yōu)化現(xiàn)有資源配置提供了可能。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)中的應(yīng)用

目前，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心更多的作為獨(dú)立的機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，對所有成員企業(yè)采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除多余的步驟和流程，對采集的信息進(jìn)行精致加工，輸出高質(zhì)量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并消除了由于地域分散、集團(tuán)部門獨(dú)立的規(guī)則造成的信息死角?？梢哉f，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)服務(wù)平臺，是各成員企業(yè)的會計(jì)業(yè)務(wù)運(yùn)作中心、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中心以及服務(wù)中心，能夠有效地支撐集團(tuán)制度的標(biāo)準(zhǔn)化、流程的科學(xué)化和精簡化，實(shí)現(xiàn)降低成本、提高效率、強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部控制的目標(biāo)。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的重要意義

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對于集團(tuán)企業(yè)的重要意義主要體現(xiàn)在以下幾方面:第一，能夠降低集團(tuán)企業(yè)成本?？梢哉f財(cái)務(wù)共享服務(wù)的最根本目標(biāo)即在于降低集團(tuán)企業(yè)的成本。通過建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，集團(tuán)企業(yè)可以不必為每個區(qū)域、分支機(jī)構(gòu)全員配置崗位及人員，從而實(shí)現(xiàn)在集團(tuán)總業(yè)務(wù)量不變的前提下削減業(yè)務(wù)人員的目的。同時，在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，許多的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)得以細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、乃至得到簡化，流程簡化后的效益提高也是降低成本的有效途徑。第二，能夠提高服務(wù)質(zhì)量和效率。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立使得集團(tuán)能夠?qū)A(chǔ)財(cái)務(wù)工作集中化，工作效率和質(zhì)量得以提升。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心下，各項(xiàng)職能實(shí)施的政策制度、工作流程和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完全統(tǒng)一，同時也給集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險控制提供了方便。通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)使原散落在各單位獨(dú)自處理的業(yè)務(wù)整合規(guī)范，對經(jīng)辦人的要求統(tǒng)一，財(cái)務(wù)處理的口徑和尺度統(tǒng)一，促進(jìn)效率提升;此外，通過績效管理、服務(wù)管理等方式對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營狀況實(shí)施監(jiān)測，以提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)的質(zhì)量。第三，能夠促進(jìn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立一方面可以為集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單位和外部客戶提供后臺支持，各部門則專注核心業(yè)務(wù)，提高顧客的滿意度。此外，強(qiáng)大的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠大大節(jié)省重復(fù)性工作的時間，可以釋放出更多的財(cái)務(wù)人員參與到集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層面以及深入到業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)層面。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)工作可以參與集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略制定和推進(jìn)，進(jìn)行預(yù)算資源管理以及績效控制，為集團(tuán)的經(jīng)營決策層提供全公司的經(jīng)營信息分析;業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)工作則強(qiáng)調(diào)深入業(yè)務(wù)一線，與業(yè)務(wù)單位緊密合作，參與公司價值鏈各環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造，通過這兩種方式促進(jìn)財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)型，最終推動企業(yè)整體價值的提升。第四，加速企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之前，企業(yè)的財(cái)務(wù)操作流程是由各分部的采購、生產(chǎn)、分銷、市場、銷售各環(huán)節(jié)的單獨(dú)核算，各分部的資源分配情況不同，業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)不同;通過建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，能夠?qū)⒇?cái)務(wù)工作從各部門中抽離出來，從集團(tuán)層面整合資源形成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。當(dāng)然，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一、管理制度的統(tǒng)一、數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化，并可以以此為經(jīng)驗(yàn)為其他領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化提供重要的指導(dǎo)。第五，增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的潛力。集團(tuán)企業(yè)通過將財(cái)務(wù)工作進(jìn)行集中規(guī)?；幚?，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有利于集團(tuán)企業(yè)更快地建立新業(yè)務(wù)，不必為新建企業(yè)設(shè)立財(cái)務(wù)部門，直接將新建企業(yè)接入集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心即可實(shí)現(xiàn)新建企業(yè)的財(cái)務(wù)職能支撐?？梢韵胂螅诖嘶A(chǔ)上的企業(yè)必然擁有足夠的靈活性，增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的能力。在新建企業(yè)進(jìn)入新市場時，可以將自身的財(cái)務(wù)職能交予所在區(qū)域的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，最大程度地減少在新市場中的投入，為集團(tuán)企業(yè)的擴(kuò)張留有很大余地。第六，利于收購兼并的實(shí)施。企業(yè)在進(jìn)行收購和兼并企業(yè)時，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立會給該收購帶來便利，一方面體現(xiàn)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立一定程度上即是企業(yè)資源的一次整合，為企業(yè)合并收購提供一定的經(jīng)驗(yàn);另一方面體現(xiàn)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將企業(yè)的財(cái)務(wù)活動進(jìn)行整合，在兼并收購時只需將核心業(yè)務(wù)整合即可，后臺的財(cái)務(wù)等活動并不需要進(jìn)行再次整合。

四、建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)注意的問題

建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠給帶來極大的好處，提升集團(tuán)的運(yùn)營效率，降低集團(tuán)的綜合成本，提高了財(cái)務(wù)信息產(chǎn)生的速度，財(cái)務(wù)報(bào)告可以做到實(shí)施和同步相一致。不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的規(guī)模越大，地域越分散，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢即越發(fā)明顯。但是，集團(tuán)企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時也應(yīng)注意以下問題，首先應(yīng)關(guān)注集團(tuán)企業(yè)是否存在效益背反現(xiàn)象，比如在考慮通過建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心降低集團(tuán)成本時，在削減分部或分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員來節(jié)約成本時，要考慮到實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)所帶來的增量成本，如新的人工成本增加、設(shè)施設(shè)備的再投入、分部與財(cái)務(wù)共享中心的往來差旅費(fèi)、信息系統(tǒng)的建設(shè)費(fèi)用是否會給集團(tuán)帶來更大的成本消耗，企業(yè)是否能夠承擔(dān);此外，集團(tuán)企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時，要對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心做出合理定位，以防財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成為集團(tuán)企業(yè)的輔助機(jī)構(gòu)。將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)共享平臺，才是建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的根本意義所在，我們發(fā)現(xiàn)其給企業(yè)帶來的巨大效益要建立在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的絕對地位之上統(tǒng)籌配置財(cái)務(wù)資源才能夠?qū)崿F(xiàn)。同時，對于集團(tuán)自身的財(cái)務(wù)人員方面，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心很有可能造成財(cái)務(wù)人員成為單純的數(shù)據(jù)處理員的局面，脫離集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)，因此，在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時，要注重戰(zhàn)略財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的有機(jī)結(jié)合，在結(jié)合業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的價值創(chuàng)造目標(biāo)發(fā)揮戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的決策支持職能。

五、總結(jié)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，將集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)工作得以流程再造、技術(shù)資源整合，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作的有效精簡和剝離，以一種新型的管理方式給企業(yè)帶來巨大的改變。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn)提高了財(cái)務(wù)組織在集團(tuán)企業(yè)中的地位，其在集團(tuán)組織中不僅僅是一個會計(jì)處理中心，而是逐漸成為集團(tuán)企業(yè)的數(shù)據(jù)中心、經(jīng)營決策支持中心，相信集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)共享的浪潮中能夠受益，真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理職能的價值發(fā)揮，幫助集團(tuán)企業(yè)獲得更大的競爭力。

作者:崔答 單位:遼寧大學(xué)商學(xué)院

參考文獻(xiàn):

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［2］何瑛．基于云計(jì)算的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)流程再造的路徑與方向［J］．管理世界，2013(4)，182－183

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財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)范文第5篇

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù) 海外業(yè)務(wù) 石油企業(yè) 經(jīng)驗(yàn) 思考

二十世紀(jì)末，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的思想和技術(shù)從國外傳入我國并得到一些應(yīng)用嘗試，但普遍應(yīng)用起步較晚。只是在最近五年，有接近一半的我國企業(yè)隨著經(jīng)營國際化步伐，開始實(shí)施或規(guī)劃財(cái)務(wù)共享服務(wù)，并積累了一定的海外財(cái)務(wù)共享經(jīng)驗(yàn)。我國的石油企業(yè)，在國家改革開放和鼓勵國內(nèi)企業(yè)走出去的戰(zhàn)略背景下，這幾年一直居于國內(nèi)企業(yè)海外并購領(lǐng)先位置，但對于海外財(cái)務(wù)共享仍然處于規(guī)劃階段。那么，我國企業(yè)建立海外財(cái)務(wù)共享中心有什么經(jīng)驗(yàn)？我國石油企業(yè)建立海外財(cái)務(wù)共享中心需要做哪些方面的思考？

一、財(cái)務(wù)共享中心的產(chǎn)生與功能

（一）財(cái)務(wù)共享中心的產(chǎn)生

一個企業(yè)成長為大型企業(yè)集團(tuán)，在財(cái)務(wù)職能建設(shè)方面遇到的挑戰(zhàn)就是重復(fù)投入成本高、管控效率低下。為此，自二十世紀(jì)80年代以來的三十年時間里，從美國通用、福特等大型企業(yè)集團(tuán)提出推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)理念開始，共享服務(wù)作為大型跨國公司的一種有效職能運(yùn)營模式，被廣泛運(yùn)用于世界上企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能管理。如BP在匈牙利建立歐洲區(qū)域財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)中心，在中國建立亞太區(qū)域共享這個運(yùn)行模式就是從節(jié)約成本和有效管控的角度出發(fā)，將自身處于不同國家、地區(qū)和集團(tuán)內(nèi)不同分子公司的財(cái)務(wù)會計(jì)、稅務(wù)、資金業(yè)務(wù)安排由一個或幾個共享服務(wù)中心通過網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)平臺統(tǒng)一負(fù)責(zé)處理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)在事務(wù)性和價值管理方面的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，從而提升財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量，提高集團(tuán)綜合競爭能力。

德勤2013年全球共享實(shí)踐調(diào)研顯示，世界500強(qiáng)企業(yè)中近90%在其財(cái)務(wù)職能年管理領(lǐng)域應(yīng)用了共享服務(wù)模式，應(yīng)用的行業(yè)主要為電信、零售、金融、能源、消費(fèi)品、醫(yī)療保健。國際上著名的石油公司，如康菲、殼牌、道達(dá)爾等公司也都建立有自己的財(cái)務(wù)共享中心。

（二）財(cái)務(wù)共享模式的機(jī)理

財(cái)務(wù)共享核心是將大量簡單重復(fù)的財(cái)務(wù)工作集中標(biāo)準(zhǔn)化處理，目的是解決集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中財(cái)務(wù)職能建設(shè)遇到的重復(fù)投入和效率低下的弊端。正如布賴恩?伯杰倫在《共享服務(wù)精要》書中所言：“共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略。這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理結(jié)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。”在企業(yè)眾多職能管理部門，最早實(shí)現(xiàn)共享的是財(cái)務(wù)部門。

實(shí)踐表明，財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)目前主要集中在總賬、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、賬單管理、薪酬計(jì)量、費(fèi)用報(bào)銷、固定資產(chǎn)等方面。這種模式主要功能是降低成本、統(tǒng)一工作標(biāo)準(zhǔn)、加強(qiáng)財(cái)務(wù)規(guī)范和提升管理效率。通常，一個跨國公司，在海外設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心要具備以下一些條件。

1.完善的信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。財(cái)務(wù)共享中心，必須通過完善的信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)快速高效處理集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)大數(shù)據(jù)，以保證及時準(zhǔn)確出具規(guī)范的財(cái)務(wù)報(bào)告。財(cái)務(wù)共享中心的信息網(wǎng)絡(luò)環(huán)境要穩(wěn)定、處理速度要快、數(shù)據(jù)丟包率要在可接受的財(cái)務(wù)風(fēng)險范圍內(nèi)。

2.統(tǒng)一的會計(jì)核算政策。企業(yè)集團(tuán)，必須有統(tǒng)一的會計(jì)政策、格式規(guī)范的財(cái)務(wù)報(bào)告，如會計(jì)年度、薪酬政策、差旅費(fèi)報(bào)銷規(guī)定、折舊年限、結(jié)賬日期，以充分發(fā)揮財(cái)務(wù)共享中心的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作優(yōu)勢。

3.合適的財(cái)務(wù)人員。海外財(cái)務(wù)共享中心的管理層人員要有良好的決策能力、必要的組織能力、一定的溝通能力和復(fù)雜局面的控制能力。一般財(cái)務(wù)人員不僅要熟悉、掌握國際會計(jì)準(zhǔn)則，還要具備一定的語言溝通能力，且人工成本在國際上具有一定的競爭力。

4.簡單的股權(quán)結(jié)構(gòu)。對于集團(tuán)公司復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)核算、合并處理流程很難統(tǒng)一規(guī)范，因此也就很難發(fā)揮財(cái)務(wù)共享中心的優(yōu)勢。所以，我國很多跨國公司，在境內(nèi)一般都能建立財(cái)務(wù)共享中心，而在海外常常把財(cái)務(wù)共享中心作為規(guī)劃展望設(shè)計(jì)但沒有進(jìn)行具體實(shí)施。

二、我國企業(yè)建立海外財(cái)務(wù)共享中心的經(jīng)驗(yàn)

德勤2013年財(cái)務(wù)共享服務(wù)調(diào)研表明，年銷售額超過30億美元的中國企業(yè)超過70%采用了財(cái)務(wù)共享服務(wù)，基本把握了財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)運(yùn)行的規(guī)律，積累了一定的有中國特色的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心經(jīng)驗(yàn)。

1.高管層認(rèn)可是我國企業(yè)建立海外財(cái)務(wù)共享中心的關(guān)鍵。推行財(cái)務(wù)共享是財(cái)務(wù)集中與分散的重新平衡，不僅對財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的成員有影響，而且需要人事、系統(tǒng)人員的支持配合和影響采辦、市場、生產(chǎn)、行政等各種人員的權(quán)力分配，這必然涉及利益的重組和沖突。沒有高管層的認(rèn)可支持，財(cái)務(wù)共享模式就很難在海外實(shí)施，即便推行也很容易夭折。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，也需要高管層的充分參與和及時的過程方案決策。海爾能夠快速發(fā)展國外共享中心就得益其高層領(lǐng)導(dǎo)的共享決策理念與推動力。

2.價值貢獻(xiàn)是財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的根本宗旨。企業(yè)的目的是為股東創(chuàng)造更多的投資回報(bào)，沒有股東接受企業(yè)經(jīng)營者的虧本管理行為。華為在140多個國家地區(qū)提供信息與通信解決方案，陸續(xù)建立了七大區(qū)域財(cái)務(wù)共享中心。依靠這七大區(qū)域財(cái)務(wù)共享中心提供的財(cái)務(wù)資源保障和風(fēng)險控制支持，實(shí)現(xiàn)了華為過去十年的業(yè)務(wù)騰飛。我國石油企業(yè)要在海外設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也必須給企業(yè)帶來價值貢獻(xiàn)。

3.合理的組織架構(gòu)和統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)管理制度是實(shí)現(xiàn)海外財(cái)務(wù)共享的重要基石。財(cái)務(wù)共享是對傳統(tǒng)財(cái)務(wù)組織管理的變革，實(shí)現(xiàn)海外財(cái)務(wù)共享目標(biāo)必須有一定的組織基礎(chǔ)做保障，且這種組織結(jié)構(gòu)要合理。組織結(jié)構(gòu)的合理就是變革前的集團(tuán)財(cái)務(wù)組織適合進(jìn)行海外財(cái)務(wù)共享，變革后的海外財(cái)務(wù)共享有利于實(shí)現(xiàn)組織效率的提高。集團(tuán)企業(yè)到了一定的規(guī)模，即便不能實(shí)現(xiàn)全球財(cái)務(wù)制度、會計(jì)政策等標(biāo)準(zhǔn)流程的規(guī)范統(tǒng)一，但也應(yīng)實(shí)現(xiàn)一定地理區(qū)域內(nèi)的規(guī)范統(tǒng)一。有了這種統(tǒng)一的基礎(chǔ)，才可能進(jìn)行共享服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程的規(guī)劃設(shè)計(jì)和具體實(shí)施。

4.持續(xù)優(yōu)化是充分發(fā)揮財(cái)務(wù)共享中心功能的有效手段。從規(guī)劃設(shè)計(jì)到具體實(shí)施完善，財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)發(fā)展是一個動態(tài)的系統(tǒng)工程，橫跨周期長、影響因素多、牽涉范圍廣，需要循序漸進(jìn)、持續(xù)優(yōu)化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程中冗余步驟的數(shù)據(jù)，不斷提升會計(jì)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和國際化水平，才能充分實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享對集團(tuán)戰(zhàn)略價值創(chuàng)造的功能。實(shí)踐證明，絕大多數(shù)在海外財(cái)務(wù)共享領(lǐng)先的企業(yè)集團(tuán)都花費(fèi)了10年以上時間才實(shí)現(xiàn)了從建設(shè)到轉(zhuǎn)型的變革。

5.完善的網(wǎng)絡(luò)信息平臺是實(shí)施海外財(cái)務(wù)共享服務(wù)的必要條件。一個集團(tuán)企業(yè)，為了規(guī)范統(tǒng)一提高管理效率，勢必對政策、制度、規(guī)定、流程、知識、經(jīng)驗(yàn)、信息等進(jìn)行共享。共享的媒介就是網(wǎng)絡(luò)信息平臺。大數(shù)據(jù)時代，集團(tuán)企業(yè)必須通過網(wǎng)絡(luò)信息共享平臺跨越地理障礙，進(jìn)行內(nèi)部信息快速傳輸和有效交流，實(shí)現(xiàn)管理效率的提高和國際競爭力水平的提升。實(shí)施海外財(cái)務(wù)服務(wù)共享，更需要網(wǎng)絡(luò)信息平臺載體進(jìn)行數(shù)據(jù)傳輸。海外財(cái)務(wù)共享中心，是一種跨國家、跨地區(qū)的遠(yuǎn)程集中運(yùn)營模式，必須依賴現(xiàn)代先進(jìn)的科技網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，在統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺載體上進(jìn)行規(guī)劃、設(shè)計(jì)、實(shí)施流程標(biāo)準(zhǔn)化管理。

三、對我國石油企業(yè)建立海外財(cái)務(wù)共享中心的思考

我國石油企業(yè)大部分在國內(nèi)建立了財(cái)務(wù)共享中心，這為其建立海外財(cái)務(wù)共享中心奠定了實(shí)踐基礎(chǔ)。我國在海外投資的石油企業(yè)，按業(yè)務(wù)主要分為三種：一是負(fù)責(zé)作業(yè)區(qū)域石油天然氣勘探開發(fā)的油公司，二是負(fù)責(zé)為油公司提品或工程作業(yè)服務(wù)的油田服務(wù)公司，三是負(fù)責(zé)石油、天然氣買賣的貿(mào)易公司?；谑涂碧介_發(fā)投入資金多、技術(shù)復(fù)雜、風(fēng)險很大和涉及國家安全戰(zhàn)略行業(yè)特征，海外石油勘探開發(fā)一般由多個國家共同投資完成。因此我國在海外勘探開發(fā)的油公司，其股權(quán)架構(gòu)復(fù)雜，投資方式偏重于戰(zhàn)略聯(lián)盟和參股投資，很少采用獨(dú)資或整體并購。較之于油公司，我國在海外的油田服務(wù)公司、石油天然氣貿(mào)易公司因資產(chǎn)規(guī)模小、投資不大、專業(yè)化強(qiáng)等特點(diǎn)，其股權(quán)架構(gòu)相對簡單，投資方式偏重于分公司、獨(dú)資公司或整體并購。所以，我國石油企業(yè)在海外設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心，最好采取分步走策略，即股權(quán)結(jié)構(gòu)相對簡單的油田服務(wù)公司、貿(mào)易公司率先嘗試設(shè)立，而后油公司在條件成熟時，再考慮推行海外財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

我國石油企業(yè)在海外不管是負(fù)責(zé)石油天然氣勘探開發(fā)的油公司，還是為油公司提供服務(wù)的油田服務(wù)公司以及貿(mào)易公司，要想成功設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心，充分發(fā)揮其功能，提升自己的國際競爭力，需要做好以下幾點(diǎn)：

1.建立區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。我國石油企業(yè)海外投資遍布多個國家地區(qū)，因此，鑒于各個國家地區(qū)在法律、政治、經(jīng)濟(jì)、會計(jì)準(zhǔn)則、人力資源等方面規(guī)定要求差異很大，一方面，我國石油企業(yè)在海外不可能只建立一個財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，另一方面也不可能在每個投資或作業(yè)所在的國家地區(qū)都建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心――這樣不利于充分發(fā)揮財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的功能。因此，我國石油企業(yè)在海外只能根據(jù)實(shí)際情況，從作業(yè)投資地理、政治、經(jīng)濟(jì)效益等角度考慮建立區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，如在馬來西亞建立東南亞區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，在墨西哥設(shè)立北美洲區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

2.努力夯實(shí)海外財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心基礎(chǔ)?！盎A(chǔ)不牢，地動山搖”。石油企業(yè)在海外建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，必須強(qiáng)化基礎(chǔ)夯實(shí)工作。這些基礎(chǔ)包括整合海外財(cái)務(wù)組織架構(gòu)、調(diào)整財(cái)務(wù)組織管理模式、搭建統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程、嚴(yán)格規(guī)范一致的核算政策報(bào)告制度、規(guī)定通用認(rèn)可的溝通語言等等。比如選擇決策信息系統(tǒng)平臺時，不僅要考慮軟件硬件的兼容性和性價比，還要考慮未來安全維護(hù)的可行性。有了好的實(shí)施基礎(chǔ)，才能充分發(fā)揮共享功能。

3.加強(qiáng)海外財(cái)務(wù)共享中心人員隊(duì)伍培養(yǎng)建設(shè)。海外財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行離不開財(cái)務(wù)人員的具體業(yè)務(wù)操作和信息系統(tǒng)技術(shù)人員的及時維護(hù)。重復(fù)簡單的業(yè)務(wù)操作和不可輕視的國際語言要求，使得我國石油企業(yè)在組建海外財(cái)務(wù)共享中心時很難聘請到能力優(yōu)秀但薪酬要求不高的人才加入，能聘用到或安排到海外工作的普通人員一般又難以完成共享中心的工作任務(wù)。因此，不論在海外財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃階段，還是實(shí)施維護(hù)階段，中心人員隊(duì)伍建設(shè)是我國石油企業(yè)必須面臨解決的重要課題。

4.循序漸進(jìn)完善財(cái)務(wù)共享內(nèi)容。我國石油企業(yè)在海外建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，是個系統(tǒng)工程，工期長技術(shù)復(fù)雜，要合理設(shè)置階段性目標(biāo)和終極目標(biāo)。這個工程不可能一蹴而就，需要我們一步一個腳印地去完善維護(hù)相關(guān)共享內(nèi)容，從簡單、統(tǒng)一、重復(fù)、量大、容易集約化處理的業(yè)務(wù)內(nèi)容（如稅款交納、差旅費(fèi)報(bào)銷、支付供應(yīng)商貨款、收取客戶欠款、財(cái)務(wù)報(bào)告編制）入手，由易到難、由低附加值逐步過渡到高附加值業(yè)務(wù)，分階段分步驟實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)共享。

5.注意規(guī)避海外財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心風(fēng)險。在看到我國石油企業(yè)在海外建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心機(jī)會的同時，我們也應(yīng)看到其帶來的風(fēng)險挑戰(zhàn)，如資金匯兌風(fēng)險、職工薪酬管理風(fēng)險、稅務(wù)政策敏感性風(fēng)險、信息系統(tǒng)管理成本風(fēng)險和財(cái)務(wù)人員工作積極性風(fēng)險。對于這些風(fēng)險，我國石油企業(yè)在規(guī)劃設(shè)計(jì)海外財(cái)務(wù)共享中心時，必須統(tǒng)籌考慮，事先安排好風(fēng)險應(yīng)對與規(guī)避預(yù)案。

我國石油企業(yè)在海外達(dá)到一定的集團(tuán)規(guī)模后，為了有效執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)會計(jì)政策和保證海外財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，必須借助海外財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式，為集團(tuán)在不同國家地區(qū)的分子公司的不同業(yè)務(wù)單元提供規(guī)范高效的資金財(cái)務(wù)稅務(wù)服務(wù)，促進(jìn)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，提高集團(tuán)國際財(cái)務(wù)管理水平，實(shí)現(xiàn)海外財(cái)務(wù)管理升級轉(zhuǎn)型，以及增強(qiáng)石油企業(yè)國際競爭力。當(dāng)然，海外設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心會面臨比國內(nèi)多很多的挑戰(zhàn)，如稅務(wù)風(fēng)險、信息系統(tǒng)成本和財(cái)務(wù)人員管理等方面的挑戰(zhàn)，必須統(tǒng)籌考慮、事先策劃和積極應(yīng)對。

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