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商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文第1篇

隨著煙草行業(yè)經(jīng)營條件與市場環(huán)境的頻繁變化，全面預(yù)算管理中存在的問題和不足表現(xiàn)得越來越明顯，使得全面預(yù)算管理體系亟待優(yōu)化。本文就煙草商業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理的預(yù)算編制和績效評價環(huán)節(jié)進行深入探討，以期為煙草商業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理提出針對性的改進思路和方法。

二、煙草商業(yè)企業(yè)全面預(yù)算編制存在的問題

（一）預(yù)算編制存在短視行為。很多煙草商業(yè)企業(yè)在編制預(yù)算時傾向于追求短期利益而忽視企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)，從而導(dǎo)致預(yù)算編制階段成為全面預(yù)算管理的“黑箱”。導(dǎo)致這一現(xiàn)象的原因主要有：1.預(yù)算編制目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相偏離。一方面，有些煙草商業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不夠明晰，預(yù)算無法遵循；另一方面，有些煙草商業(yè)企業(yè)盲目聚焦于經(jīng)營活動產(chǎn)生的短期收益，無視未來長期的發(fā)展目標(biāo)。對有些煙草企業(yè)而言，預(yù)算目標(biāo)成了不同級別管理者以及各部門負責(zé)人之間的一種博弈工具，沒有考慮到資源的最佳配置以及對預(yù)算執(zhí)行的后續(xù)管控工作，偏離企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)。2.預(yù)算編制指標(biāo)不盡科學(xué)合理。價值創(chuàng)造是企業(yè)進行預(yù)算管理的重要前提，所以預(yù)算目標(biāo)要綜合體現(xiàn)出預(yù)算的基本屬性。許多煙草商業(yè)企業(yè)編制的預(yù)算指標(biāo)通常就是財務(wù)核算中的會計指標(biāo)，基本上都來自于企業(yè)過去的財務(wù)報表，具有嚴(yán)重的滯后性，而且財務(wù)報表中數(shù)據(jù)的可信度也是一個問題，這樣自然會導(dǎo)致企業(yè)只將目光聚焦在短期的經(jīng)濟效益上。

（二）全面預(yù)算編制松弛。預(yù)算松弛主要表現(xiàn)為預(yù)算編制者低估收入，高估成本和費用，夸大完成預(yù)算難度等現(xiàn)象。導(dǎo)致煙草商業(yè)企業(yè)預(yù)算松弛的原因主要有以下三個方面：1.煙草商業(yè)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性。環(huán)境的復(fù)雜多變性導(dǎo)致了在預(yù)算執(zhí)行過程中實際業(yè)績與預(yù)算指標(biāo)的偏離，上級不能充分了解下級在具體預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偶發(fā)狀況和不可預(yù)見因素，這樣以預(yù)算指標(biāo)完成情況來評估業(yè)績時，預(yù)算執(zhí)行者就必須承擔(dān)全部責(zé)任?；谶@一點考慮，下級就會編制較易完成的預(yù)算指標(biāo)，留下足夠大的空間和彈性以防備環(huán)境變化對業(yè)績產(chǎn)生的不利影響。2.煙草商業(yè)企業(yè)管理壓力的傳遞。許多煙草商業(yè)企業(yè)的管理層對業(yè)務(wù)信息了解不充分。在全面預(yù)算管理目標(biāo)確定過程中，下級預(yù)算方案上報后，上級會根據(jù)整個部門或整個企業(yè)的目標(biāo)和資源配置情況對預(yù)算進行調(diào)整。如果員工非常努力完成甚至超額完成了預(yù)算指標(biāo)，則上級在下次對預(yù)算指標(biāo)進行協(xié)調(diào)和平衡時，就會在以往預(yù)算指標(biāo)的基礎(chǔ)上加碼，以期下級更出色地完成任務(wù)，故為了防備額外的預(yù)算壓力，下級往往選擇寬松的預(yù)算指標(biāo)，由此引發(fā)預(yù)算松弛問題。3.價值鏈與業(yè)務(wù)鏈未深度融合。觀念上，不少煙草商業(yè)企業(yè)的管理層和業(yè)務(wù)部門認為預(yù)算只是財務(wù)部門的事，預(yù)算編制的參與度不高。視角上，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門往往存在偏差，業(yè)務(wù)部門主要從發(fā)展需求出發(fā)，更加注重資源投入，容易產(chǎn)生“多申報”的想法，有的甚至逐漸形成“把資金切塊，形成自留地”的粗放做法；財務(wù)部門則必須從承載能力考慮，更加注重資源統(tǒng)籌平衡，講求投入產(chǎn)出效益。如果雙方無法協(xié)調(diào)一致，將造成能力與需求不匹配，可能導(dǎo)致盲目擴大規(guī)模以致財務(wù)狀況惡化，這也是形成預(yù)算編制松弛的重要因素。

三、煙草商業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理績效評價中存在的問題

（一）評價指標(biāo)問題。1.缺乏非財務(wù)指標(biāo)。現(xiàn)有的煙草商業(yè)企業(yè)績效評價指標(biāo)體系仍偏重財務(wù)指標(biāo)，以傳統(tǒng)的財務(wù)數(shù)據(jù)為評價基礎(chǔ)，注重短期利益；偏重對財務(wù)數(shù)據(jù)的分析，對企業(yè)創(chuàng)新和內(nèi)部流程管理的評價指標(biāo)重視不夠；缺乏對其他利益相關(guān)者的評價指標(biāo)，忽視了人力資本和客戶關(guān)系對企業(yè)發(fā)展的重要性。從而弱化了財務(wù)指標(biāo)的監(jiān)控作用，影響企業(yè)的創(chuàng)新能力和可持續(xù)發(fā)展能力。2.缺乏動態(tài)指標(biāo)?，F(xiàn)有評價指標(biāo)體系沒有充分考慮環(huán)境變化對企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)權(quán)重的影響，從而形成預(yù)算剛性，難以適應(yīng)動態(tài)的內(nèi)外部環(huán)境變化。目前，許多企業(yè)采用了經(jīng)濟增加值的評價指標(biāo)（EVA評價體系），盡管該體系從評價指標(biāo)、管理體系、激勵制度和理念體系四個角度來解讀企業(yè)績效管理，但是EVA作為單一的創(chuàng)造價值能力指標(biāo)，也難以在綜合績效評價中發(fā)揮更大的作用。

（二）與全面預(yù)算管理始點脫節(jié)，未形成閉合。理論上，全面預(yù)算管理是PDCA循環(huán)過程，在經(jīng)過編制、執(zhí)行、調(diào)整各環(huán)節(jié)之后，最關(guān)鍵的是依靠預(yù)算考核和評價使整個預(yù)算管理體系形成閉環(huán)運作，績效考評結(jié)果應(yīng)真正發(fā)揮其管控效力，為下一次的預(yù)算編制提供基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)。而目前許多煙草商業(yè)企業(yè)未能使下一預(yù)算期間的資源分配與本期的預(yù)算執(zhí)行績效相銜接，前端所有環(huán)節(jié)便是“開口”的，無法發(fā)揮績效評價及價值引導(dǎo)的作用。

四、煙草商業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理改進的思路與方法

為了解決在預(yù)算編制和績效評價中存在的問題，煙草商業(yè)企業(yè)可以重塑以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系。戰(zhàn)略型全面預(yù)算管理是在總結(jié)實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，運用新的管理理論對原有管理工具進行修正和完善，吸收現(xiàn)代企業(yè)管理、業(yè)績考評、責(zé)任會計、管理控制等思想與理論而形成的管理工具。它并不是預(yù)算編制技術(shù)上的重大突破，而主要是通過影響管理者和員工的思想和行為，在預(yù)算的執(zhí)行和控制過程中，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、長期計劃和員工的個人目標(biāo)聯(lián)系起來，進行全過程的互動管理。戰(zhàn)略視角下，預(yù)算編制及績效評價的改進方法應(yīng)側(cè)重以下五個方面。

（一）以戰(zhàn)略決策為依據(jù)。戰(zhàn)略視角下，煙草商業(yè)企業(yè)全面預(yù)算的編制必須以戰(zhàn)略為先導(dǎo)，即預(yù)算的起點與戰(zhàn)略對接，實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃相銜接。預(yù)算是對戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃的分解，它服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃，并以戰(zhàn)略規(guī)劃為起點。戰(zhàn)略規(guī)劃首先分解為各項詳細的計劃，如銷售計劃、資金計劃等，而全面預(yù)算就是在這些計劃的基礎(chǔ)上，通過合理的資源配置，制定各項詳細預(yù)算，最終形成財務(wù)預(yù)算表。

（二）優(yōu)化預(yù)算編制的參與機制。從博弈論的角度講，預(yù)算制定的過程實質(zhì)上是參與各方博弈的過程，預(yù)算制定的結(jié)果體現(xiàn)了參與各方的博弈結(jié)果。煙草商業(yè)企業(yè)可以增加不同層級參與編制預(yù)算的機會，體現(xiàn)“以人為本”的思想，從側(cè)面增強內(nèi)部團結(jié)性、集體榮譽感等，并且參與式預(yù)算也便于不同層級之間的溝通交流，便于上級充分了解企業(yè)各部門的現(xiàn)實情況以及發(fā)展前景，同時預(yù)防下級提供不真實信息，一定程度上降低預(yù)算松弛度。

（三）實現(xiàn)價值鏈與業(yè)務(wù)鏈的深度融合。煙草商業(yè)企業(yè)要注重從業(yè)務(wù)維度編制預(yù)算，加強財務(wù)預(yù)算與前端業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性，打破業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的部門壁壘，實現(xiàn)預(yù)算的價值量與業(yè)務(wù)指標(biāo)之間的融合，借此協(xié)調(diào)預(yù)算安排與業(yè)務(wù)發(fā)展之間的目標(biāo)沖突，提升預(yù)算編制的參與度，保證編制的科學(xué)性和精確性。

（四）剛?cè)嵯酀?，兼顧靈活性。剛性強調(diào)制度化的硬性規(guī)定，柔性則提倡人性化的靈活調(diào)整，二者互為補充。為了更加有效地實施全面預(yù)算管理，煙草商業(yè)企業(yè)在編制預(yù)算的過程中，既要以上期預(yù)算為基礎(chǔ)進行編制以減少工作量，又要考慮到部門性質(zhì)的差異和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，快速有效地適應(yīng)彈性變化，避免預(yù)算僵化。例如可以對各部門預(yù)算設(shè)置一定的松弛系數(shù)，把預(yù)算指標(biāo)設(shè)置為在一定的波動區(qū)間，保證預(yù)算編制的適應(yīng)性，也可以引入預(yù)算偏離度進行動態(tài)的編制。

（五）綜合評價與考核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。針對全面預(yù)算管理績效缺乏有效的分析評價標(biāo)準(zhǔn)問題，煙草商業(yè)企業(yè)可以借鑒美國思騰思特咨詢公司的做法，將價值評價（EVA指標(biāo)體系）和平衡計分卡（BSC）結(jié)合起來。其特點是BSC將置于EVA的頂端，并將BSC布局傾向于長期EVA增長，EVA平衡計分卡仍然從四個方面施以不同的權(quán)重來加以評價企業(yè)績效。由于平衡計分卡兼顧了財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度，實現(xiàn)了“戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理，EVA和BSC的有效結(jié)合使得績效評價既關(guān)注企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值，又平衡了各種非財務(wù)指標(biāo)。

五、結(jié)語

商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文第2篇

2001年底的萬達突然發(fā)生重大改變，當(dāng)年萬達沃爾瑪購物廣場在長春開工標(biāo)志著萬達正式向著商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)域開始進攻，也開啟的萬達商業(yè)地產(chǎn)的跨時代開始。萬達集團的重要業(yè)務(wù)構(gòu)成分別為：商業(yè)地產(chǎn)，高級酒店，文化產(chǎn)業(yè)，連鎖百貨，旅游度假，成為一個以商業(yè)地產(chǎn)的企業(yè)。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)地產(chǎn)；訂單式商業(yè)；成本模型

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)科的核心概念，學(xué)者和戰(zhàn)略家們歷來都非常重視對企業(yè)戰(zhàn)略的研究，在企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的發(fā)展中形成了眾多流派，因為對企業(yè)戰(zhàn)略概念的表述也不盡相同。它主要具有全局性、前瞻性、長遠性、風(fēng)險型、競爭性①主要特征，安索夫②認為，戰(zhàn)略指在不完全信息條件下決策的規(guī)則。企業(yè)戰(zhàn)略包括四個要素，即產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用 。

同時，在研究企業(yè)戰(zhàn)略管理時 我們應(yīng)該著重于企業(yè)環(huán)境 ，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方法以及如何實施 實施后帶來的成果等方面 。

二、 企業(yè)戰(zhàn)略管理決策的主要影響要素

隨著高新技術(shù)的蓬勃發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境的大繁榮，科學(xué)技術(shù)所對企業(yè)發(fā)展所起到的影響也越來越不容忽視，對企業(yè)戰(zhàn)略的影響主要表現(xiàn)在以下幾個方面 ：首先它可以促使企業(yè)開闊新的市場 ，市場不單單指銷售市場，還包括技術(shù)市場，潛在市場等；有助于對客戶的多樣需求進行全面系統(tǒng)的分析，特別是因為高新技術(shù)的發(fā)展 大數(shù)據(jù)時代的到來，云技術(shù)的應(yīng)用，需求分析比以前要容易的多；最后一點也就是提供更加高質(zhì)量的服務(wù)，通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)來獲得顧客。

縮短現(xiàn)有商品的 生命周期③，提高新產(chǎn)品研發(fā)的速度。是相對于前文所提到的比政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和技術(shù)環(huán)境社會文化環(huán)境更容易對企業(yè)決策帶來長期與根本影響的。

三、萬達的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變之路

在房地產(chǎn)發(fā)展的道路上。2001年萬達的開發(fā)路徑還一直是集中在住宅上，赫赫有名的萬達星海人家 、萬達長春明珠、大連明珠、江南明珠、萬達河濱印象等一系列上乘之作，都是那一時代的杰作，袈裟萬達迄今為止任然延續(xù)著住宅開發(fā)路線。今日可能同樣可以像與萬科這樣的王牌企業(yè)齊名。

2001年底的萬達突然發(fā)生重大改變，當(dāng)年萬達沃爾瑪購物廣場在長春開工標(biāo)志著萬達正式向著商業(yè)地產(chǎn)的I域開始進攻，也開啟的萬達商業(yè)地產(chǎn)的跨時代開始。萬達集團的重要業(yè)務(wù)構(gòu)成分別為：商業(yè)地產(chǎn)，高級酒店，文化產(chǎn)業(yè)，連鎖百貨，旅游度假，成為一個以商業(yè)地產(chǎn)的企業(yè)。帶來轉(zhuǎn)折的主要三大產(chǎn)品分別為：訂單模式，多盒子純商業(yè)組合，城市綜合體。

四、萬達第三代商業(yè)模式發(fā)展戰(zhàn)略SWOT分析

（一）前兩代產(chǎn)品經(jīng)驗總結(jié)

通過前2代產(chǎn)品的開發(fā)與運營，萬達開始自我調(diào)整，王健林先生總結(jié)出了八點關(guān)于開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)的心得：1.資金的籌集與投放2.尋求合適的人才3.租售不一，主要是只租不售4.確定5.明確商業(yè)定位6.規(guī)劃及設(shè)計7.商業(yè)物管8.承受壓力

（二）第三代商業(yè)模式SWOT分析

1.優(yōu)勢

（1）多功能的城市開發(fā)（2）大型市民廣場的開放（3）建造地標(biāo)性的建筑（4）人才的供給（5）提供區(qū)域性就業(yè)崗位（6）員工之間的友好相處（7）主動承擔(dān)環(huán)境義務(wù)（8）參與慈善事業(yè)

2.劣勢

（1）資金壓力（2）產(chǎn)業(yè)的方向太亂（3）與小商戶的關(guān)系惡化（4）人才的不足和流失

3.機遇

萬達的第三代盒子的實行，使他的轉(zhuǎn)型取得完美成功。自此他的商業(yè)帝國初步建立，也可以被各大的企業(yè)所效仿。

（1）商戶優(yōu)勢

眾多的國際知名商業(yè)企業(yè)之所以入駐萬達來自其獨樹一幟的“訂單式商業(yè)”，主要的沃爾瑪、美凱龍等不僅對萬達商業(yè)圈消費人群的黏性有幫助，同時也進一步構(gòu)成了萬達商業(yè)廣場的核心優(yōu)勢。

（2）政策優(yōu)勢

萬達身為國內(nèi)成熟的商業(yè)地產(chǎn)集團對其與各地政府之間關(guān)系的處理也起到極大的幫助。因此各地政府對于萬達的入駐都變現(xiàn)出歡迎的態(tài)度，愿意給予較好的政策優(yōu)惠來吸引萬達進駐。以激活區(qū)域商圈，增加就業(yè)、增加稅收、城市的進一步發(fā)展。

（3）房地產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整

近兩年中國房價依然穩(wěn)中有升，此態(tài)勢在今后的10年內(nèi)都會保持不變，主要是因為中國近來城市化的進程正在逐步加快，所以萬達的資金鏈在萬達第三代產(chǎn)品中的--住宅項目的良好銷售結(jié)果下有了極大的保障。

4.威脅

（1）城市副中心、新區(qū)發(fā)展不確定性

（2）業(yè)態(tài)老化，被模仿、被跟風(fēng) 。萬達的商業(yè)其實是很容易被模仿的，如果他還不進行有效的戰(zhàn)略管理，有一天他的地位說不定會被替代。

（3）市場空間有限，一個城市的資源能量是有限的，由此城市的市場發(fā)展也會受到限制，而萬達的進駐初期可能會收獲一定效益，但這并不代表這種效益會持續(xù)下去。

五、對萬達集團企業(yè)戰(zhàn)略管理的建議

鑒于上述對萬達集團發(fā)展模式的分析，下面講從以下幾個方面提出有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略管理方面的建議。

（一）科學(xué)理論

了解戰(zhàn)略成本管理這一概念的重要性。首先就是要推動科學(xué)的管理理論和企業(yè)內(nèi)部改革的共同進步，不光是要強調(diào)科學(xué)的理論，還要運用這一理論去推動企業(yè)內(nèi)部改革的進行。雖然新興互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟發(fā)展勢頭強進，多樣化的信息平臺不斷更新，但這并不代表企業(yè)經(jīng)營就不需要戰(zhàn)略成本管理的指導(dǎo)和輔助，傳統(tǒng)經(jīng)濟的逐漸弱化也并不是說傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略管理方法不再不適用，反而更應(yīng)該去加強對科學(xué)管理理論的學(xué)習(xí)，這樣不僅有助于經(jīng)營決策者做出正確的決策，更為舊的企業(yè)形態(tài)的轉(zhuǎn)變起到了推波助瀾的作用，“互聯(lián)網(wǎng)+”的大環(huán)境下，企業(yè)的戰(zhàn)略管理顯得尤為重要。至于企業(yè)體制改革，我們則更應(yīng)該用一個全面的眼光去看待，懂得合理的運用企業(yè)管理策略，而這不僅適用于體制陳舊的傳統(tǒng)經(jīng)濟，對于體制混亂的新興經(jīng)濟更具有重要的意義。只有這樣，一個企業(yè)才能實現(xiàn)長遠富足的發(fā)展。

（二）整體經(jīng)濟范疇

建立一個新鮮有活力的企業(yè)戰(zhàn)略機制，發(fā)展新的經(jīng)濟聯(lián)系?；ヂ?lián)網(wǎng)的快速發(fā)展已經(jīng)超出我們的想象，傳統(tǒng)經(jīng)濟正在逐漸的轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)與現(xiàn)代的結(jié)合也正在催生一種新的經(jīng)濟模式，我們正處于轉(zhuǎn)型的重要階段。當(dāng)前萬達所面臨的問題就在于如何講自己的商業(yè)帝國長期的運營下去，他現(xiàn)在已經(jīng)達到了一定的高度，但如果不進一步發(fā)展，也很有可能就停滯不前。哲學(xué)史上的矛盾觀 我認為很適合他的下一步發(fā)展戰(zhàn)略。所謂的整體經(jīng)濟范疇的精妙之出也在這里，它一方面要求要符合整個社會的發(fā)展潮流，一方面又迫切要求個性的存在。我認為如果能夠很到的做到這一點，對于企業(yè)的長遠發(fā)展是很有意義的 。

六、結(jié)論

企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個企業(yè)能否取得成功的關(guān)鍵因素，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的大環(huán)境下。一個企業(yè)只有制定出符合本企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展模式，才能在競爭火熱的市場經(jīng)濟中占得自己的一席之地。萬達的例子相信可以給很多企業(yè)帶來一些思考 ，從一個房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到今天的萬達商業(yè)帝國 ，正是因為它在發(fā)展中思考，制定出了符合時代也更是符合自己的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。它的即時創(chuàng)新 ，果斷又有謀略的行事方式，是他更夠取得成功的一個重要原因 。

注釋：

①五大特性

②[1918-2002]戰(zhàn)略規(guī)劃大師

③[1918-2002]戰(zhàn)略規(guī)劃大師

參考文獻：

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[2]張慧. 基于核心能力的企業(yè)戰(zhàn)略管理研究[D]. 現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2012年.

[3]尹鶴松. 企業(yè)戰(zhàn)略管理決策要素研究 [J]. 2013年.

[4]譚白英 熊莎莎 [M] 武漢大學(xué)出版社 2013年.

商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文第3篇

關(guān)鍵詞：煙草行業(yè)預(yù)算管理問題解決思路;

中圖分類號：F8 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-3520（2015）-10-00-01

一、煙草行業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題分析

（一）全面預(yù)算管理理念有待提升。一是對全面預(yù)算不夠重視，認為預(yù)算不過是一項日常管理，甚至認為預(yù)算不過是財務(wù)部門的事，造成預(yù)算權(quán)威性不夠，業(yè)務(wù)人員參與度不深，全面預(yù)算管理的全面性未能真正落實。二是全面預(yù)算編制的指令性色彩依然濃厚，行業(yè)各省級公司大多根據(jù)總公司下達的卷煙和煙葉生產(chǎn)銷售計劃量并圍繞稅利目標(biāo)進行預(yù)算編制，以市場為導(dǎo)向以支持行業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)為預(yù)算管理出發(fā)點的理念未能有效體現(xiàn)。

（二）全面預(yù)算管理體系和模式有待改進。一是一套完整、有效的組織體系尚待建立和明確，總公司、省級公司、地市級公司（卷煙廠）在全面預(yù)算管理體系中的職責(zé)、權(quán)限、角色、功能等尚未完全明確和理順，全面預(yù)算管理的推進缺乏制度及組織保證。二是全行業(yè)范圍內(nèi)統(tǒng)一的全面預(yù)算管理指標(biāo)及定額體系尚待建立和完善。目前，由于行業(yè)沒有制定和下發(fā)統(tǒng)一的全面預(yù)算管理指標(biāo)及定額體系，各省級公司根據(jù)各自對全面預(yù)算管理的理解和認識自行開展工作，造成全面預(yù)算管理指標(biāo)及定額五花八門，既造成了數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一，也給總公司對各省級公司的管控造成了非常大的難度。

（三）全面預(yù)算管理手段有待創(chuàng)新。一是缺少一套完全適應(yīng)煙草行業(yè)全面預(yù)算管理特點的全面預(yù)算管理軟件，造成編制、審批及分解落實工作量大，預(yù)算周期與業(yè)務(wù)發(fā)展計劃不匹配，預(yù)算執(zhí)行時間嚴(yán)重滯后于生產(chǎn)經(jīng)營進度。二是尚未徹底解決業(yè)務(wù)運作、會計預(yù)算、資金結(jié)算及預(yù)算管理一體化的問題，各業(yè)務(wù)板塊和軟件之間各自為陣，相互孤立，造成預(yù)算管理對業(yè)務(wù)運作、會計預(yù)算、資金結(jié)算無法做適時預(yù)警和控制，從而造成預(yù)算過程控制不力，超預(yù)算、預(yù)算外業(yè)務(wù)事項及款項支付的現(xiàn)象時有發(fā)生。

二、加強煙草商業(yè)企業(yè)預(yù)算管理的幾點建議

（一）提高預(yù)算管理認識，統(tǒng)一預(yù)算管理思想。要實行好預(yù)算管理，首先應(yīng)提升公司領(lǐng)導(dǎo)層、決策層和執(zhí)行層對財務(wù)預(yù)算管理的認知程度，從公司發(fā)展的高度來提高關(guān)注預(yù)算管理的力度，進而全力安排好公司的預(yù)算管理工作。煙草商業(yè)公司近階段的實踐也證實，公司領(lǐng)導(dǎo)層、決策層、執(zhí)行層對財務(wù)預(yù)算管理的關(guān)注程度決定了施行財務(wù)預(yù)算管理的力度，決定了預(yù)算管理的成效。

（二）把財務(wù)預(yù)算管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)高度統(tǒng)一起來。公司應(yīng)當(dāng)依據(jù)職業(yè)開展的整體需要，依據(jù)本公司的實踐情況，制定公司短、中、長時間開展戰(zhàn)略規(guī)劃，并以此為輔導(dǎo)編制預(yù)算，盡力戰(zhàn)勝短期行為。財務(wù)預(yù)算管理過程有必要圍繞公司戰(zhàn)略的擬定、施行、控制的一系列程序采取有效措施，財務(wù)預(yù)算只要這么定位，才能有生命力。因而，煙草公司要實行財務(wù)預(yù)算管理，有必要依據(jù)市場環(huán)境和公司實踐，在公司戰(zhàn)略目標(biāo)的框架下，掌握財務(wù)預(yù)算管理的正確目標(biāo)和方向。

（三）必須重組企業(yè)管理流程，以適應(yīng)財務(wù)預(yù)算管理的需要。預(yù)算管理是一種體系的管理，它涉及煙草公司內(nèi)外各種管理要素和經(jīng)濟特點，屬于一種多要素的、動態(tài)的、綜合的體系。它以公司的安排形式和工作流程為根本，從大局出發(fā)，歸納剖析公司安排體系與外部環(huán)境的習(xí)慣聯(lián)系以及公司內(nèi)部各條線之間的聯(lián)系、公司系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與工作流程操控、業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，進而構(gòu)筑預(yù)算管理的操作方式，并經(jīng)過預(yù)算管理來實現(xiàn)公司的財務(wù)管理目標(biāo)。

（四）必須嚴(yán)格規(guī)范、扎實推進各項基礎(chǔ)管理工作。要根據(jù)公司本身的工作特點和管理需要，從采購、出售、網(wǎng)建、運轉(zhuǎn)、商場、機關(guān)等各個方面加強其基礎(chǔ)管理作業(yè)。在基礎(chǔ)管理過程中中，賬目的管理在其間起關(guān)鍵作用，要真正搞好財務(wù)預(yù)算管理作業(yè)，有必要切實加強財務(wù)賬目管理工作，特別是要嚴(yán)格遵守國家的財經(jīng)法律、法規(guī)，堅決不能做假帳。

（五）建立健全預(yù)算管理制度。煙草商業(yè)公司在實施財務(wù)預(yù)算管理時，首先必須依據(jù)財政部擬定的對于公司實施財務(wù)預(yù)算管理的有關(guān)文件，聯(lián)系本公司的實踐，擬定本公司的《財務(wù)預(yù)算管理制度》，明確規(guī)定預(yù)算管理的意圖、準(zhǔn)則、內(nèi)容、管理體制、組織機構(gòu)及其職責(zé)、權(quán)限、預(yù)算管理的業(yè)務(wù)流程、預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制辦法等等;然后，依據(jù)《財務(wù)預(yù)算管理制度》的請求，擬定預(yù)算編制、批閱、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)控、評估、查核等各個環(huán)節(jié)的具體工作規(guī)程，將全部預(yù)算管理進程納人制度化、程序化、規(guī)范化的方向上，充分發(fā)揮預(yù)算管理委員會的功能，然后保證財務(wù)預(yù)算機制的有效運轉(zhuǎn)。

（六）把握預(yù)算管理的重點環(huán)節(jié)。一是預(yù)算編制必須堅持“面向市場、靠近實踐、突出重點、顧全大局、留有余地”的準(zhǔn)則。預(yù)算的編制是預(yù)算管理的起點，預(yù)算編制不科學(xué)、不合理，則全部預(yù)算管理就無法到達應(yīng)有的意圖。二是預(yù)算履行的進程管理，必須堅持“合理放權(quán)、責(zé)權(quán)對等、信息監(jiān)察、進程查核”的準(zhǔn)則。預(yù)算管理計劃要切合公司的管理文明、管理理念以及干部職工的行為習(xí)慣，給單位、部分恰當(dāng)?shù)臋?quán)利，做到“控得住、放得開”。三是預(yù)算查核必須堅持“公正、公正、公平”的準(zhǔn)則。為了保證預(yù)算各主要指標(biāo)的完成，必須擬定標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算查核辦法，根據(jù)各職責(zé)部分對預(yù)算成果施行績效查核。

綜上所述，全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是煙草行業(yè)各層次業(yè)績考核的重要依據(jù)，因此通過全面預(yù)算，可以是個體業(yè)績目標(biāo)與整修行業(yè)協(xié)同一致。

參考文獻：

[1]林曉莉.煙草商業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理控制研究[J]. 會計師，2013，（22）.

[2]楊林波.淺析商業(yè)批發(fā)企業(yè)分公司預(yù)算、績效考核一體化的全面預(yù)算管理[J].商業(yè)會計，2013，（02）.

商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文第4篇

關(guān)鍵詞：對標(biāo) 應(yīng)用 措施 管理

0 引言

隨著世界經(jīng)濟一體化速度的加快，中國煙草行業(yè)也越來越多地面對國際競爭的挑戰(zhàn)。自2003年實施工商企業(yè)分離后，中國煙草行業(yè)不斷改進管理模式、提升管理能力，企業(yè)規(guī)模逐年擴大，但跟國際煙草行業(yè)巨頭企業(yè)相比，中國煙草行業(yè)的劣勢還比較明顯，主要表現(xiàn)在企業(yè)大而不強、技術(shù)水平低、市場運作能力弱等方面。2009年，中國煙草總公司借鑒西方企業(yè)對標(biāo)管理的成功經(jīng)驗，在行業(yè)內(nèi)大力推行對標(biāo)管理，制訂了對標(biāo)指標(biāo)與實施方案。對標(biāo)管理對于提升管理、挖潛增效、控制成本有著重要的作用，在中國煙草行業(yè)有著廣泛的應(yīng)用空間。

1 對標(biāo)管理相關(guān)理論概述

對標(biāo)管理（Benchmarking）也稱標(biāo)桿管理，是在20世紀(jì)70年代末由施樂公司首創(chuàng)，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化，它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。

1.1 對標(biāo)管理的內(nèi)涵 對標(biāo)管理是指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)、工作流程與管理模式等同行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的標(biāo)桿企業(yè)做比較、借鑒與學(xué)習(xí)他人的先進經(jīng)驗、改善自身不足、從而追趕或超越標(biāo)桿企業(yè)、創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。對標(biāo)管理認為大多數(shù)組織都有相通之處，因此可以尋找在某些活動、功能、流程等環(huán)節(jié)上表現(xiàn)優(yōu)異的頂尖組織，以其績效及實踐措施為標(biāo)桿，通過資料收集和比較分析、仔細研究其取得優(yōu)良績效的原因、并將自己企業(yè)的績效與這些標(biāo)桿企業(yè)進行對比，樹立學(xué)習(xí)和追趕的目標(biāo)，并進而重新確定提升企業(yè)績效水準(zhǔn)和競爭能力的計劃、執(zhí)行該計劃并檢測其執(zhí)行結(jié)果，以使組織能更客觀地評估其績效，持續(xù)改進，縮小和對手的距離。

1.2 對標(biāo)管理的作用 對標(biāo)管理能引起各大企業(yè)的如此重視并風(fēng)靡世界，其根本原因在于它能給企業(yè)帶來巨大的實效。對標(biāo)管理為企業(yè)提供了明確的奮斗目標(biāo)，以及追求不斷創(chuàng)新的思路，是發(fā)現(xiàn)新目標(biāo)以及尋求如何實現(xiàn)這一目標(biāo)的一種手段和工具，具有較強的可操作性。筆者認為，對標(biāo)管理對企業(yè)有以下幾方面突出的作用。

1.2.1 評估和提高績效的工具。對標(biāo)管理是一種辨識世界上最好的企業(yè)實踐并進行學(xué)習(xí)的過程，通過辨識最佳績效及其實踐途徑，企業(yè)可以明確本企業(yè)所處的地位以及需要改進的地方，還有達到的途徑，企業(yè)通過努力可以使績效提高到最佳，對標(biāo)管理是一種評估工具、提高績效工具。

1.2.2 增進學(xué)習(xí)和持續(xù)創(chuàng)新的工具。對標(biāo)管理為企業(yè)建立一種動態(tài)測量各部門的現(xiàn)狀及目標(biāo)，持續(xù)改進薄弱環(huán)節(jié)的方法，形成增進學(xué)習(xí)和持續(xù)創(chuàng)新的文化氛圍，使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織，使員工保持持續(xù)創(chuàng)新的原動力。

1.2.3 實行全面質(zhì)量管理的工具。對標(biāo)管理是任何全面質(zhì)量管理活動的主要內(nèi)容。企業(yè)要想知道其他企業(yè)為什么或者是怎么樣做得比自己好，就必然要遵循對標(biāo)管理的概念和方法。

1.2.4 制定企業(yè)戰(zhàn)略的工具。一是通過對標(biāo)分析，從歷史數(shù)據(jù)中可以挖掘出企業(yè)自身管理上存在的優(yōu)勢與不足，通過提煉與歸納，上升為企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃；二是通過企業(yè)間戰(zhàn)略對比，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)和選擇更適合本企業(yè)發(fā)展的新戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，超越競爭者。

2 對標(biāo)管理在中國煙草企業(yè)中的應(yīng)用評析

中國煙草總公司針對行業(yè)特點，進行了全行業(yè)對標(biāo)培訓(xùn)，設(shè)計了對標(biāo)指標(biāo)體系，定期工業(yè)企業(yè)四大類四十項指標(biāo)、商業(yè)企業(yè)三大類十七項指標(biāo)，分別有行業(yè)平均值、先進值和同期值，下面就對標(biāo)管理在應(yīng)用中遇到的問題、應(yīng)用的內(nèi)容和關(guān)鍵作如下分析。

2.1 應(yīng)用對標(biāo)管理容易存在的誤區(qū) 由于煙草行業(yè)引入對標(biāo)管理的思想較晚，在實際操作中，實施對標(biāo)管理還存在以下幾方面誤區(qū)。

2.1.1 思想認識不到位，內(nèi)部溝通不夠。有不少企業(yè)在開展對標(biāo)管理時，領(lǐng)導(dǎo)決心很大，但來自員工的抵觸情緒，造成執(zhí)行不順暢，效果不理想。因此，對標(biāo)管理首先要提升認識上的高度，不但要領(lǐng)導(dǎo)重視，更要全員參與，對標(biāo)管理最終的執(zhí)行者是員工，要讓員工認識到或看到將來會發(fā)生什么，而不是等到要執(zhí)行時才想到員工，最佳的實踐不能靠強加，要靠引導(dǎo)、靠有效的溝通。對標(biāo)管理同時需要企業(yè)內(nèi)部各方面的參與協(xié)作，宣傳發(fā)動、管理者達到目標(biāo)的信心及充分的計劃、培訓(xùn)和部門之間的交流等。

2.1.2 短期行為，任務(wù)觀點。有不少企業(yè)認為，對標(biāo)就是比較差距，把對標(biāo)管理當(dāng)成了一次性工程、階段性任務(wù)。為了對標(biāo)而對標(biāo)，這種短期行為和任務(wù)觀點將直接影響對標(biāo)管理的效果。對標(biāo)管理是企業(yè)的長效管理，是一個持續(xù)的、螺旋上升的過程，只有把對標(biāo)管理變?yōu)槠髽I(yè)的日常管理活動，并致力于持續(xù)改進，才能促進企業(yè)不斷的進步和發(fā)展。

2.1.3 標(biāo)桿找不準(zhǔn)，學(xué)不到東西。不少企業(yè)在選擇標(biāo)桿企業(yè)時缺少針對性，如果學(xué)習(xí)中國的企業(yè)就選海爾、聯(lián)想、華能，如果學(xué)習(xí)國外的企業(yè)就選擇GE、IBM、微軟。但真正針對企業(yè)特點和行業(yè)實際的東西反而沒有學(xué)不到，學(xué)到的東西大多又不符合企業(yè)的實際情況，結(jié)果往往是學(xué)不像、行不通，丟掉了企業(yè)自身固有的特點和優(yōu)勢。

2.1.4 過分看重指標(biāo)數(shù)據(jù)和排序。從工作實際來看，對標(biāo)指標(biāo)多是定量指標(biāo)、數(shù)據(jù)性指標(biāo)，企業(yè)作為對標(biāo)主體，關(guān)注指標(biāo)數(shù)據(jù)和排序，屬于正常范疇。但過于將注意力放在指標(biāo)數(shù)據(jù)的排序上，將精力投入到指標(biāo)數(shù)據(jù)的美化上，就喪失了對標(biāo)管理的意義了，對標(biāo)管理是一個動態(tài)閉環(huán)管理過程，數(shù)據(jù)只能作為分析依據(jù)，排序只是用作參考。對標(biāo)管理要真正明白數(shù)據(jù)的真實來源，真正深入了解數(shù)據(jù)后面所反映出的管理上的問題，真正做到透過數(shù)據(jù)看管理、優(yōu)化管理流程、細化管理標(biāo)準(zhǔn)，才能切實提升企業(yè)管理能力，提高企業(yè)核心競爭力。

2.2 對標(biāo)管理在中國煙草企業(yè)中的具體應(yīng)用

商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文第5篇

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè);資金管理;風(fēng)險控制

一、國有企業(yè)資金管理的特點

(一)國有企業(yè)資金來源特點。國有企業(yè)通常是國家參與投資或控制的企業(yè)，因此國有企業(yè)的資金來源除了一般企業(yè)的資金來源外，還會獲得一部分國家投入資金。一般情況下，國有企業(yè)的資金來源主要有四種:一是企業(yè)在剛剛創(chuàng)立的時候國家投入的資金以及企業(yè)在后來的發(fā)展過程中累積的資本投入，稱為資本金投入;二是企業(yè)通過融資平臺或金融市場獲得的融資，稱為內(nèi)外部融資;三是企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中通過產(chǎn)品買賣等正常經(jīng)營手段獲得的現(xiàn)金流入;四是國家財政撥款，這也是國有企業(yè)特有的資金來源渠道，主要用于國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等與國家利益相關(guān)的項目。(二)國有企業(yè)的資金管理優(yōu)勢。國有企業(yè)因其自身的國家參與投資、管控特性，在資金管理方面也呈現(xiàn)出自身的優(yōu)勢。首先，國有企業(yè)有比一般企業(yè)更為豐富的資金來源，因為國有企業(yè)除一般商業(yè)經(jīng)營外，會參與建設(shè)國家大型基礎(chǔ)設(shè)施項目，從而獲得國家財政資金的支持，獲得的資金額度也會隨著項目的大小有所區(qū)別，項目越大便能獲得越多的國家財政支持。其次，國有企業(yè)因為有國家作為支撐，在銀行系統(tǒng)評分中也更具有優(yōu)勢，由此在融資等方面也更容易得到銀行的支持，相比于其他商業(yè)企業(yè)額度也會更大。最后，由于國家參與投資與管控，國有企業(yè)也會更加重視對資金監(jiān)管系統(tǒng)的建設(shè)與完善，相關(guān)資本監(jiān)管機構(gòu)也會對其進行更為嚴(yán)格的監(jiān)管，由此，國有企業(yè)的資金風(fēng)險也就相對減小了。

二、國有企業(yè)資金管理面臨的主要風(fēng)險

(一)經(jīng)營資金鏈彈性不足引發(fā)的資金風(fēng)險。1、國有企業(yè)經(jīng)營資金鏈的主要內(nèi)容。國有企業(yè)從創(chuàng)立到發(fā)展成熟會經(jīng)過初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期三個階段，企業(yè)會根據(jù)每一個階段的發(fā)展情況制定不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不同發(fā)展階段下企業(yè)的經(jīng)營資金來源以及資金鏈的彈性都會呈現(xiàn)出較大的變化。從初創(chuàng)期走向成熟期的過程中，企業(yè)的經(jīng)營資金來源會由股東集資逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)經(jīng)營的收益現(xiàn)金流入。而企業(yè)的資金花費在初期主要是投入開辦企業(yè)的費用，而在后期則轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)經(jīng)營運轉(zhuǎn)的成本以及企業(yè)想要擴大經(jīng)營范圍引起的再投資部分的費用。2、經(jīng)營資金鏈彈性不足引發(fā)的資金風(fēng)險。對于任何一個企業(yè)而言，生產(chǎn)經(jīng)營的現(xiàn)金流入都是企業(yè)資金的主要來源之一，也是企業(yè)資金能否順利運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。同時，經(jīng)營現(xiàn)金流入還是判斷企業(yè)財務(wù)杠桿使用程度的重要標(biāo)準(zhǔn)。判斷企業(yè)的經(jīng)營資金鏈?zhǔn)欠窬哂凶銐虻膹椥孕枰髽I(yè)綜合考慮企業(yè)正常的經(jīng)營資金流入、供應(yīng)商資金支付、股東資金再投入空間以及企業(yè)日常的經(jīng)費需求等幾方面，需要綜合權(quán)衡企業(yè)各個資金需求的時間和空間轉(zhuǎn)化要求。如果未能處理好幾者之間的關(guān)系或?qū)δ骋环矫娴囊蛩貨]有充分考慮，都會引起企業(yè)的資金風(fēng)險。(二)金融風(fēng)險預(yù)判不足引發(fā)的資金風(fēng)險。隨著國有企業(yè)的不斷發(fā)展和經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，其資金需求也越來越大。當(dāng)國有企業(yè)發(fā)展進入成熟期之后，除國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目能夠得到國家資金支持外，商業(yè)項目開展的資金來源大部分只能依賴于向金融機構(gòu)進行融資。在向金融市場獲取融資時，企業(yè)需要對可能發(fā)生的金融風(fēng)險進行預(yù)判，主要預(yù)判風(fēng)險包括市場風(fēng)險、行業(yè)風(fēng)險、信用風(fēng)險、流動性風(fēng)險和政策風(fēng)險以及其他風(fēng)險等。然而，當(dāng)前大部分國有企業(yè)剛從發(fā)展期轉(zhuǎn)入成熟期，對金融市場的融資手段主要依賴于商業(yè)銀行貸款和發(fā)行企業(yè)債券等較為傳統(tǒng)的融資手段，這些融資手段相對而言都比較穩(wěn)妥，并沒有對企業(yè)金融風(fēng)險的預(yù)判提出過高要求。但已經(jīng)進入成熟期的國有企業(yè)，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，資金需求的日益增大，其融資額度也會越來越高，這就對企業(yè)融資風(fēng)險的預(yù)判提出了要求，如果預(yù)判不足，就可能引發(fā)融資周轉(zhuǎn)資金鏈緊張甚至斷裂的風(fēng)險。(三)資金周轉(zhuǎn)效率低下和資金成本過高引發(fā)的風(fēng)險。資金成本是指企業(yè)在獲得和使用資金過程中付出的成本，一般情況下，企業(yè)的資金成本主要有兩個方面的內(nèi)容，一方面是企業(yè)在獲得資金也就是向金融市場融資過程中支付的費用;另一方面是企業(yè)日常經(jīng)營周轉(zhuǎn)過程中占用的資金，如企業(yè)應(yīng)收賬款以及庫存積壓等。國家有關(guān)部門對國有企業(yè)的資金管理和資金成本管理一直有明確要求和規(guī)定，在2015年就曾明確提出“開源節(jié)流、增收節(jié)支”的要求。但縱觀當(dāng)前我國國有企業(yè)的資金成本管理，情況并不樂觀。根據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，當(dāng)前國有企業(yè)在向金融市場進行融資時，需要支付大約7%—25%的成本，甚至還會更高。且企業(yè)在不使用商業(yè)折扣或使用銀行貼現(xiàn)等情況下，經(jīng)營過程中的資金成本會遠遠高于實際利率。這些都會導(dǎo)致企業(yè)的資金取得成本偏高。與此同時，企業(yè)的資金占用現(xiàn)象也較突出，由此引發(fā)的資金周轉(zhuǎn)效率低下、資金占用成本較高等情況都會引發(fā)企業(yè)的資金風(fēng)險。(四)項目投資成本預(yù)算難引發(fā)的資金風(fēng)險。國有企業(yè)的項目投資成本預(yù)算難主要是針對于大型項目而言的，也是由大型項目的特性決定的，大型項目一般具有投資金額大、建設(shè)周期長、對施工技術(shù)的要求較高且項目合作方多等特點，這些都對項目投資的資金成本預(yù)算提出了挑戰(zhàn)。如果資金成本預(yù)測不合理，會導(dǎo)致項目成本上升增加投資風(fēng)險或項目建設(shè)后期資金不足而項目難以進行的情況。大型項目的投資成本預(yù)算會受到多方因素的影響，需要企業(yè)綜合考慮項目總投資額與投資期、項目回報率、凈現(xiàn)金流等因素，同時企業(yè)管理層必須充分重視對資金成本的管控，在項目建設(shè)過程中，需確保建設(shè)期資金流入與建設(shè)進度相匹配，當(dāng)經(jīng)營現(xiàn)金流入未能達到預(yù)期目標(biāo)時，需確保企業(yè)有足夠的償還能力以應(yīng)對。如果企業(yè)未能綜合考慮以上因素而進行大型項目的投資，就可能會引發(fā)企業(yè)資金管理風(fēng)險，最終對企業(yè)經(jīng)營和利益造成損傷。

三、國有企業(yè)資金管理風(fēng)險的防控建議

(一)財務(wù)管理與企業(yè)管理決策相結(jié)合。國有企業(yè)的資金管理說到底是涉及面更廣、層次更深的財務(wù)管理工作，在資金管理風(fēng)險防控上，財務(wù)管理必須發(fā)揮其應(yīng)有的作用。企業(yè)資金管理工作涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，因此財務(wù)管理工作也要涵蓋企業(yè)的各個環(huán)節(jié)。在資金風(fēng)險防控方面，企業(yè)高層管理者應(yīng)讓財務(wù)管理人員參與其中，具體而言，一方面企業(yè)財務(wù)管理人員要參與企業(yè)的階段性戰(zhàn)略規(guī)劃和項目投資決策，企業(yè)的財務(wù)管理和資金管理要與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)年度資金預(yù)算、企業(yè)成本控制和風(fēng)險管理工作等相結(jié)合。另一方面，企業(yè)財務(wù)人員在參與項目投資決策時，應(yīng)充分發(fā)揮其財務(wù)管理職能，對其中應(yīng)用到的資金數(shù)據(jù)做好調(diào)查和測算以方便管理層參考與決策，同時，利用自己的專業(yè)知識素養(yǎng)對管理層的決策和資金管理風(fēng)險控制給出專業(yè)建議。(二)建立并完善資金風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)。建立并完善資金風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)是國有企業(yè)防范并應(yīng)對資金風(fēng)險的有效手段。科學(xué)、合理的資金風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)能夠最大化地避免風(fēng)險的產(chǎn)生，在風(fēng)險發(fā)生時也能夠做到及時、積極地應(yīng)對。企業(yè)在建立資金風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)時，要綜合考慮企業(yè)整體的情況，讓企業(yè)各個部門和員工都參與其中。具體而言，企業(yè)在建設(shè)資金風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)時，要充分考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境主要考慮企業(yè)自身運營資金的流動規(guī)律，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和投資規(guī)模以及企業(yè)的資金來源渠道等，外部環(huán)境需考慮金融市場環(huán)境、合作伙伴評估以及國家相關(guān)政策等。在對內(nèi)外部環(huán)境有了一定的了解和掌握后，以以往出現(xiàn)過的企業(yè)資金管理風(fēng)險作為參考，以當(dāng)前企業(yè)資金流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)與特點為基礎(chǔ)，并根據(jù)各個風(fēng)險點的具體表現(xiàn)形式，對資金管理風(fēng)險進行等級劃分，并針對不同等級制定相應(yīng)的應(yīng)對措施，最終建立起一套集預(yù)防與應(yīng)對于一體的風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)。(三)強化資金管理細節(jié)，依托數(shù)據(jù)管理工具進行管理。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)表明，隨著我國國有企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)貨幣資金流量的總體額度與流動速度呈現(xiàn)出了階梯式上升的趨勢，這樣的發(fā)展趨勢在給國有企業(yè)的發(fā)展帶來更多機遇的同時，也給國有企業(yè)的資金管理帶來了更大的挑戰(zhàn)。在加強了整體的資金管理與建立資金管理風(fēng)險防控系統(tǒng)之后，企業(yè)還需不斷強化資金管理的細節(jié)，從根本上實現(xiàn)對資金管理的整體提升。同時，在大數(shù)據(jù)時代企業(yè)要充分運用好數(shù)據(jù)管理工具，企業(yè)可以通過數(shù)據(jù)管理工具對影響企業(yè)資金管理的企業(yè)資金存量、外部資金成本價格、外匯市場變動情況、債券市場與資本市場等數(shù)據(jù)進行收集、并利用數(shù)據(jù)管理工具進行整理、分析，最終將其轉(zhuǎn)化為具有實際意義的數(shù)據(jù)，使其成為企業(yè)資金管理和相關(guān)決策的依據(jù)和參考，最終為企業(yè)的資金風(fēng)險管理服務(wù)。

【參考文獻】

［1］朱晉．淺議國有集團企業(yè)資金管理運作［J］．國際商務(wù)財會，2013(06)