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財(cái)務(wù)共享的核心范文第1篇

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；財(cái)務(wù)共享服務(wù)；中國(guó)電信；案例

一、中國(guó)電信的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要財(cái)務(wù)管理實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)

中國(guó)通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，但中國(guó)電信作為傳統(tǒng)的通信運(yùn)營(yíng)商卻發(fā)展緩慢，傳統(tǒng)話音業(yè)務(wù)日益萎縮、市場(chǎng)份額和業(yè)務(wù)收入方面增長(zhǎng)緩慢，只有實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型才是唯一出路。2005年，中國(guó)電信王曉初總經(jīng)理提出了由傳統(tǒng)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商向綜合信息服務(wù)提供商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略，通過(guò)實(shí)施固網(wǎng)智能化改造、智能光網(wǎng)絡(luò)、寬帶及IPTV應(yīng)用、號(hào)碼百事、通商務(wù)領(lǐng)航模式等措施，使寬帶接入、話音增值以及綜合信息應(yīng)用正在成為中國(guó)電信轉(zhuǎn)型的三大拉動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)了以轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)促進(jìn)收入增長(zhǎng)，以轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)保存量、以轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)搶占未來(lái)制高點(diǎn)的目標(biāo)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型經(jīng)初見(jiàn)成效。2009年1月，中國(guó)電信獲得CDMA2000第三代移動(dòng)通信牌照，實(shí)現(xiàn)了通信業(yè)務(wù)的全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，更加快了從傳統(tǒng)基礎(chǔ)固網(wǎng)運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為核心的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，中國(guó)電信提出在前幾年轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，推進(jìn)適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)展要求的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力的第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。要實(shí)現(xiàn)二次轉(zhuǎn)型，推進(jìn)組織架構(gòu)由固網(wǎng)分散經(jīng)營(yíng)向全業(yè)務(wù)集約運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)變成為必然，精細(xì)化管理的集約運(yùn)營(yíng)模式要求在財(cái)務(wù)管理方面實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)體系、資源配置的優(yōu)化，實(shí)施財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心就成為必然選擇。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)在中國(guó)電信戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的作用和價(jià)值

共享服務(wù)中心源于20世紀(jì)80年代的西方發(fā)達(dá)國(guó)家，90 年代開(kāi)始推廣，21世紀(jì)初加快了推廣步伐。Bryan Bergeron在《共享服務(wù)精要》一書(shū)中給出了共享服務(wù)的定義：共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)職能集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開(kāi)市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一樣，設(shè)有專(zhuān)門(mén)的管理結(jié)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對(duì)內(nèi)部客戶(hù)的服務(wù)質(zhì)量。該業(yè)務(wù)單元就叫共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)服務(wù)共享是共享服務(wù)最主要的內(nèi)容之一。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Finance Shared Services Center，以下簡(jiǎn)稱(chēng)FSSC）作為一種集中式的財(cái)務(wù)管理模式，適用于規(guī)模大、分支機(jī)構(gòu)多、經(jīng)營(yíng)相對(duì)單一，業(yè)務(wù)規(guī)則流程可以標(biāo)準(zhǔn)化，總部對(duì)財(cái)務(wù)集中、風(fēng)險(xiǎn)管理要求較高的企業(yè)。中國(guó)電信歷經(jīng)多年的發(fā)展，公司分支機(jī)構(gòu)遍布全國(guó)和海外、組織結(jié)構(gòu)龐大復(fù)雜，業(yè)務(wù)流程冗長(zhǎng)、人員不斷增長(zhǎng)，財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本不斷增加。實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)可以將重復(fù)性高并且可標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的業(yè)務(wù)集中到一個(gè)新的組織機(jī)構(gòu)（FSSC）中予以統(tǒng)一規(guī)范處理，達(dá)到提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對(duì)內(nèi)部客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量的目的。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)不但可以提升企業(yè)財(cái)務(wù)的綜合價(jià)值，更會(huì)推動(dòng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型進(jìn)程。

財(cái)務(wù)共享的核心范文第2篇

以已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的23家企業(yè)集團(tuán)和與其配對(duì)的未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)為研究對(duì)象，檢驗(yàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的成本投入和核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的影響。研究發(fā)現(xiàn)，相比于未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)表現(xiàn)出更低成本投入和更高的核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)比重；已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)的比重高于建立之前。在我國(guó)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心起到降低成本、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的積極作用。

【關(guān)鍵詞】

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；企業(yè)集團(tuán)；成本投入；核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力

一、引言

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新型的財(cái)務(wù)管理模式，把一個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部共用的財(cái)務(wù)職能集中起來(lái)，向各個(gè)業(yè)務(wù)單元及部門(mén)提供標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)服務(wù)。理論上，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程，聚焦核心業(yè)務(wù)，能夠提高服務(wù)質(zhì)量和運(yùn)營(yíng)效率，降低成本，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，是財(cái)務(wù)管理的發(fā)展趨勢(shì)。事實(shí)上，由美國(guó)福特公司第一個(gè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)集團(tuán)加入這一行列，根據(jù)英國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)調(diào)查，迄今為止已有超過(guò)80%的世界500強(qiáng)企業(yè)建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國(guó)也得到迅速的發(fā)展，安永華明2015年的調(diào)查結(jié)果顯示，目前已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)中，五年前建立的占調(diào)查企業(yè)的22%，而近五年內(nèi)成立的服務(wù)中心則高達(dá)調(diào)查企業(yè)數(shù)量的78%。有關(guān)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的研究主要集中在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的現(xiàn)狀分析或運(yùn)營(yíng)模式的探索性的研究，采用案例研究或規(guī)范研究方法，而對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用效果的研究較少。本文收集已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)目錄，并選取未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為配對(duì)樣本，通過(guò)實(shí)證分析方法從成本、核心業(yè)務(wù)發(fā)展的角度驗(yàn)證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行對(duì)企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)的影響。研究發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立顯著地降低企業(yè)集團(tuán)的成本，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，在企業(yè)管理和發(fā)展中起到積極的作用，但是目前多數(shù)企業(yè)并未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，或大部分財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心仍處于日常重復(fù)性業(yè)務(wù)的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續(xù)探索或發(fā)展適合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，以此來(lái)提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行效率。

二、相關(guān)理論與文獻(xiàn)

共享服務(wù)的概念起源于美國(guó)，最初是在20世紀(jì)30年代由美國(guó)的強(qiáng)生公司、數(shù)字設(shè)備公司、通用電氣公司等大型企業(yè)提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業(yè)里重復(fù)的、日常的活動(dòng)進(jìn)行重新整合或者合并，最終取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這一思想的核心內(nèi)容就是通過(guò)財(cái)務(wù)共享、人力資源共享、IT共享，提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為企業(yè)整體創(chuàng)造更高的價(jià)值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定義過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。國(guó)際財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會(huì)（IFFS）也針對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)作出權(quán)威性的定義：財(cái)務(wù)共享服務(wù)就是以信息技術(shù)為依托，以流程化來(lái)處理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，其目的是優(yōu)化組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本、規(guī)范財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程、提升流程效率，并從市場(chǎng)的內(nèi)部和外部等不同角度給客戶(hù)提供專(zhuān)業(yè)的生產(chǎn)服務(wù)的管理模式?？鐕?guó)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心產(chǎn)生以來(lái)，不斷發(fā)展，主要演變出四種模式：基本模式、市場(chǎng)模式、高級(jí)市場(chǎng)模式以及獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式（圖1）。最初，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心只是進(jìn)行基本財(cái)務(wù)事務(wù)的處理，慢慢發(fā)展成一個(gè)運(yùn)作與控制分離的職能部門(mén)，最后發(fā)展為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式，一個(gè)獨(dú)立的盈利組織。從只為內(nèi)部客戶(hù)服務(wù)，到同時(shí)向外部客戶(hù)出售自己的財(cái)務(wù)共享服務(wù)；從降低企業(yè)的運(yùn)作成本到為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)，隨著共享服務(wù)組織不斷發(fā)展進(jìn)步，逐漸走向成熟，他們提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、豐富的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)形式，以便內(nèi)外部客戶(hù)選擇。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力、最終提升企業(yè)價(jià)值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵因素，戰(zhàn)略規(guī)劃、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等是影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式實(shí)施的關(guān)鍵因素。我國(guó)的相關(guān)研究相對(duì)較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網(wǎng)通、云南鹽化、中國(guó)電信為例，分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國(guó)移動(dòng)公司的省級(jí)財(cái)務(wù)管理模式，明確了財(cái)務(wù)部門(mén)面臨轉(zhuǎn)型的需要，中國(guó)移動(dòng)通過(guò)一體化管理，依托網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺(tái)，應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，詳述了其從財(cái)務(wù)集中管理向財(cái)務(wù)共享轉(zhuǎn)變的過(guò)程。段培陽(yáng)（2009）總結(jié)歸納了成功建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，并對(duì)他們進(jìn)行了分析，力求為我國(guó)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心本土化，通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外理論的研究，結(jié)合我國(guó)的現(xiàn)狀分析了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國(guó)建立過(guò)程中遇到的問(wèn)題，最后總結(jié)在本土化過(guò)程中如何進(jìn)行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進(jìn)行了大量問(wèn)卷調(diào)查的基礎(chǔ)上得出了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的關(guān)鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財(cái)務(wù)共享中心給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)效益的結(jié)論。綜上，國(guó)內(nèi)外學(xué)者從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定義、特點(diǎn)、關(guān)鍵要素、設(shè)計(jì)思路、運(yùn)營(yíng)模式、優(yōu)劣勢(shì)分析等角度進(jìn)行較多的研究，提供相關(guān)的理論指導(dǎo)和案例借鑒，但是對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行效果的研究較少，有必要進(jìn)行實(shí)證分析，驗(yàn)證理論并推動(dòng)理論的發(fā)展。

三、研究設(shè)計(jì)

為了檢驗(yàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用效果，首先收集已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)目錄。本文通過(guò)向企業(yè)發(fā)送郵件和電話咨詢(xún)，搜索公司主頁(yè)、網(wǎng)絡(luò)等途徑，收集2005年至2012年間建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心并能夠獲取相關(guān)具體數(shù)據(jù)的上市企業(yè)共28家，由于金融企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)明顯區(qū)別于非金融機(jī)構(gòu)，剔除5家金融企業(yè)，最終選取23家建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)。根據(jù)這23家已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，按照同行業(yè)同規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)選取23家未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為配對(duì)樣本。本文的總樣本為46家企業(yè)，368個(gè)企業(yè)年（FirmYear）。另外，本研究所需的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)源于國(guó)泰安的CSMAR數(shù)據(jù)庫(kù)，由于本文研究財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的影響，因此所需的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)均采集合并報(bào)表數(shù)據(jù)。利用以上回歸模型，進(jìn)行橫向分析和縱向分析：（1）通過(guò)已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，即整體樣本，分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立與否對(duì)企業(yè)集團(tuán)成本的投入和核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)的影響；（2）針對(duì)已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)建立前后對(duì)于企業(yè)集團(tuán)成本的投入和核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)的影響。

四、實(shí)證分析結(jié)果

表1列示樣本的描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果，由于建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)和未建立財(cái)務(wù)共享中心的企業(yè)按1:1比例提取，而建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)在建立前期取值0，F(xiàn)SSC的中位數(shù)為0，平均值為0.500。樣本公司的營(yíng)運(yùn)成本（COST1）和主營(yíng)業(yè)務(wù)成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業(yè)務(wù)比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數(shù)1.613，分布正傾斜，反映部分企業(yè)核心業(yè)務(wù)比重大，推高整體平均值。表2表示財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立對(duì)于企業(yè)集團(tuán)成本投入的影響。其中，PenalA是以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立與否為標(biāo)準(zhǔn)，解釋變量FSSC取值1和0，進(jìn)行橫向分析，檢驗(yàn)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)的成本投入是否低于未建立的企業(yè)集團(tuán)。統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果表示，當(dāng)營(yíng)運(yùn)成本投入（COST1）為因變量時(shí)FSSC的回歸系數(shù)為-0.037，在5%的水平上顯著；當(dāng)主營(yíng)業(yè)務(wù)成本投入（COST2）為因變量時(shí)FSSC的回歸系數(shù)反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)的成本投入顯著低于未建立的企業(yè)集團(tuán)。PenalB是以建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后取值1，建立前取值0。統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，F(xiàn)SSC的回歸系數(shù)均為顯著的負(fù)數(shù)，反映財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立帶來(lái)企業(yè)集團(tuán)成本投入的減少。表3是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展的影響的檢驗(yàn)結(jié)果，其中，第一列表示財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立企業(yè)與未建立企業(yè)的橫向分析結(jié)果，第二列為以建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后企業(yè)核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)比重的變化。根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，橫向分析和縱向分析時(shí)，F(xiàn)SSC為回歸系數(shù)分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立顯著提高核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)占總利潤(rùn)的比重，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有利于企業(yè)集中精力提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

本文通過(guò)實(shí)證分析方法檢驗(yàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用效果，研究發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心節(jié)省企業(yè)集團(tuán)的成本投入，提高核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)比重。本文的研究結(jié)論與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立目的和理念相一致，給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)積極正面的影響。在經(jīng)濟(jì)全球化和企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展過(guò)程中，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有很大的發(fā)展前景，但是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國(guó)的起步較晚，目前多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心處于費(fèi)用管理、應(yīng)收應(yīng)付款流程整合階段或僅充當(dāng)成本中心角色，屬于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的基本模式。為了提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行效率，為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展提供更高效的服務(wù)，需要積極探索更加完善的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作模式，與企業(yè)管理諸多領(lǐng)域相融合，構(gòu)建更科學(xué)更適用的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

【參考文獻(xiàn)】

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財(cái)務(wù)共享的核心范文第3篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)；財(cái)務(wù)共享服務(wù)；管理模式；企業(yè)財(cái)務(wù)；運(yùn)作模式；ERP系統(tǒng)

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立過(guò)程中，服務(wù)地址的選擇、成本效益分析等。服務(wù)地址的選擇必須綜合考慮運(yùn)作模式、人力成本以及公司其他職能單元的配合等都應(yīng)該全面考慮。成本效益分析方面，考慮到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的投入產(chǎn)出呈現(xiàn)明顯的“曲棍型”，在成本效益分析時(shí)可以側(cè)重從人力、技術(shù)和流程等多方面進(jìn)行定性和定量的分析。最后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)一項(xiàng)周期長(zhǎng)久、影響深遠(yuǎn)的重大工程，企業(yè)只有綜合考慮、合理規(guī)劃、穩(wěn)步實(shí)施，才能最終獲得顯著效益。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)概述

共享服務(wù)指通過(guò)在一個(gè)或多個(gè)地點(diǎn)對(duì)人員、技術(shù)和流程的有效整合，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)公共流程的標(biāo)準(zhǔn)化和精簡(jiǎn)化的一種創(chuàng)新手段。作為一種戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)架構(gòu)，共享服務(wù)通過(guò)建立一個(gè)提供卓越服務(wù)的中心，以客戶(hù)服務(wù)的義化和持續(xù)改進(jìn)的義化為核心，旨在打破業(yè)務(wù)部門(mén)之間的“圍墻”，實(shí)現(xiàn)端到端的價(jià)值導(dǎo)向服務(wù)。促使公司在更大范圍內(nèi)，甚至在全球范圍內(nèi)能夠集中精力于其核心能力，從而為各業(yè)務(wù)單位提供更多的附加價(jià)值。共享服務(wù)興起于20世紀(jì)80年代，歷經(jīng)了成本節(jié)約和規(guī)模崇拜階段，逐步過(guò)渡到現(xiàn)在的以服務(wù)為核心的共享服務(wù)中

心模式。在第一階段，共享服務(wù)試圖通過(guò)消除冗余和規(guī)模經(jīng)濟(jì)來(lái)達(dá)到成本節(jié)約的目的，但是由于服務(wù)水準(zhǔn)的明顯下降和固有的集權(quán)分權(quán)矛盾，取得的成績(jī)?cè)趩?wèn)題面前顯得微不足道。第二代共享服務(wù)強(qiáng)調(diào)對(duì)流程、技術(shù)和人員的優(yōu)化，在流程方面制定先進(jìn)的績(jī)效評(píng)估和服務(wù)水平衡量標(biāo)準(zhǔn)，以客戶(hù)為導(dǎo)向，簽訂全球化的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議；在人員方面重點(diǎn)突出績(jī)效鼓勵(lì)和適當(dāng)授權(quán)，以發(fā)展為導(dǎo)向，建立符合企業(yè)發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織；在技術(shù)方面順應(yīng)時(shí)代潮流，廣泛采用呼叫中心、ERP系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)、局域網(wǎng)和商務(wù)智能等先進(jìn)技術(shù)。

二、建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的釋義是對(duì)公司資金、資產(chǎn)、賬務(wù)處理、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、分析報(bào)表等財(cái)務(wù)職能進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和集中化管理，形成集團(tuán)層面的宏觀調(diào)控或共享服務(wù)。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然要求隨著經(jīng)濟(jì)全球化和企業(yè)的國(guó)際化，企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)重組等資本運(yùn)作手段不斷催生出巨型企業(yè)集團(tuán)，而以往的大型企業(yè)集團(tuán)也隨著國(guó)際戰(zhàn)略在規(guī)模上不斷膨脹，跨國(guó)集團(tuán)、多組織、多層級(jí)架構(gòu)等企業(yè)形態(tài)日益成為主流。在這種情況下，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息越來(lái)越成為一種企業(yè)決策控制、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作模式統(tǒng)一的核心手段。對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息的集中掌握和快速處理，成為整個(gè)集團(tuán)構(gòu)建“學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵，是企業(yè)集團(tuán)在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中生存適應(yīng)的生命線。但是多級(jí)架構(gòu)的企業(yè)組織導(dǎo)致財(cái)務(wù)職能重疊設(shè)置，會(huì)計(jì)職能獨(dú)立循環(huán)，自封格局，信息孤島無(wú)法打通。同時(shí)由于多級(jí)財(cái)務(wù)組織的存在，多層標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)重違背了面向客戶(hù)經(jīng)營(yíng)的組織文化，甚至受到形式主義和干擾業(yè)務(wù)的質(zhì)疑。正是在這種背景下，隨著對(duì)財(cái)務(wù)服務(wù)要求的提高，以集中管理、統(tǒng)一政策、標(biāo)準(zhǔn)化流程和優(yōu)質(zhì)高效為追求目標(biāo)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn)就必將成為必然。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立旨在推進(jìn)財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化和一體化，實(shí)現(xiàn)公司范圍內(nèi)財(cái)務(wù)水平的平衡，確保不同機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)工作結(jié)果的可比性和可信性；增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)防范能力，構(gòu)建新的財(cái)務(wù)體系，匯集公司最優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人才，實(shí)現(xiàn)資源的統(tǒng)籌配置，并在集團(tuán)層面完成風(fēng)險(xiǎn)的集中防范和調(diào)控；為集中的業(yè)務(wù)提供集中高效的財(cái)務(wù)服務(wù)平臺(tái)，體現(xiàn)財(cái)務(wù)的增值效益、業(yè)務(wù)過(guò)程的及時(shí)控制，正確反映業(yè)務(wù)結(jié)果以?xún)?yōu)化管理決策。在一個(gè)組織內(nèi)部，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將扮演這樣的角色。首先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為新型的財(cái)務(wù)組織，其運(yùn)作的主要特點(diǎn)是能夠給業(yè)務(wù)部門(mén)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并且成為業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)部門(mén)角色強(qiáng)調(diào)封閉運(yùn)作，業(yè)務(wù)流程是分離而集權(quán)的，側(cè)重于財(cái)務(wù)職能內(nèi)部，在技術(shù)體系層面也是手工為主，支離分割，雖然擁有一定的數(shù)據(jù)，卻無(wú)法轉(zhuǎn)變?yōu)榭捎玫男畔ⅲw現(xiàn)著一種被動(dòng)而重復(fù)的文化要改變傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)職能角色，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位必須從根源著手，以積極負(fù)責(zé)的組織文化，重組財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程，以客戶(hù)為中心，同時(shí)流程與技術(shù)結(jié)合，在集成應(yīng)用系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，采用自動(dòng)化的流程，以單一的數(shù)據(jù)源，確保財(cái)務(wù)信息的一致性和可取性。其次，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是公司決策的支持者。市場(chǎng)風(fēng)云，瞬息萬(wàn)變，如何在復(fù)雜的市場(chǎng)面前，根據(jù)公司特點(diǎn)做出正確合理的決策，保護(hù)和提升企業(yè)價(jià)值，提高企業(yè)收入和現(xiàn)金流，是公司管理層的首要任務(wù)。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作模式

成為專(zhuān)業(yè)的服務(wù)提供者是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的愿望，但每個(gè)公司在籌建財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)，可以結(jié)合公司不同的戰(zhàn)略選擇不同的模式定位。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的管理模式包含托管式服務(wù)和自愿式服務(wù)兩種。其中托管式服務(wù)是一種最基本的共享管理模式，它著眼于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，通過(guò)日常事務(wù)的合并和服務(wù)收費(fèi)彌補(bǔ)成本，達(dá)到降低成本，規(guī)范流程的基本目的。自愿式服務(wù)又包含市場(chǎng)模式、高級(jí)市場(chǎng)模式和獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式三種。市場(chǎng)模式包括專(zhuān)用咨詢(xún)建立服務(wù)，將控制職能與服務(wù)職能分離，通過(guò)服務(wù)收費(fèi)彌補(bǔ)成本，目的是減少成本，提高服務(wù)質(zhì)量。高級(jí)市場(chǎng)服務(wù)是對(duì)市場(chǎng)模式的提升，其主要特點(diǎn)是客戶(hù)選擇服務(wù)和市場(chǎng)定價(jià)，如果能力允許，可以對(duì)外提供共享服務(wù)。高級(jí)市場(chǎng)模式的目的是向客戶(hù)提供最有效的服務(wù)選擇。獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的終極模式。在這種模式下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)實(shí)體存在，通過(guò)為多個(gè)組織提供服務(wù)，達(dá)到創(chuàng)造利潤(rùn)的目的。

財(cái)務(wù)共享的核心范文第4篇

關(guān)鍵詞：云計(jì)算；財(cái)務(wù)共享；服務(wù)

一、引言

我們知道隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，各國(guó)間的競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈。企業(yè)發(fā)展的規(guī)?；彩瞧髽I(yè)的必經(jīng)之路。在這種大背景下，各國(guó)企業(yè)都迫切的希望運(yùn)用較為先進(jìn)合理的方式對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，從而增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在企業(yè)管理中，財(cái)務(wù)共享則變?yōu)橹刂兄亍榇?，M公司率先引進(jìn)了新的服務(wù)模式――基于云計(jì)算下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。

20世紀(jì)中后期，IT技術(shù)技術(shù)發(fā)展迅速，其中的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展更是得到廣泛應(yīng)用。從此，人類(lèi)從工業(yè)時(shí)代被因領(lǐng)導(dǎo)了信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在信息時(shí)代，一部分資源被作為企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)；另一部分，信息技術(shù)則在企業(yè)得到了大范圍的應(yīng)用。改變了傳統(tǒng)的手工數(shù)據(jù)處理模式的同時(shí)，也改了企業(yè)的生產(chǎn)方式。為了達(dá)到發(fā)揮全集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)的目的，跨國(guó)公司逐步嘗試將資源匯集到核心的重要部門(mén)，將各種非核心的資源進(jìn)行分離處理后，此后共享服務(wù)模式蓬勃發(fā)展，應(yīng)運(yùn)而生。

在云計(jì)算下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式首先是由其國(guó)際跨國(guó)公司推行和運(yùn)用的一種管理模式，它是將企業(yè)的全部部門(mén)中，相同的、類(lèi)似的操作流程從業(yè)務(wù)部門(mén)專(zhuān)業(yè)到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。是一種經(jīng)營(yíng)模式的促進(jìn)和改革。這樣的業(yè)務(wù)單元就如同公開(kāi)市場(chǎng)上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)是一樣的，設(shè)有專(zhuān)門(mén)的管理機(jī)構(gòu)，從而提高工作效率，發(fā)掘企業(yè)潛在的潛能，從而促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期高速有效的發(fā)展。共享服務(wù)模式不僅解決了以上的問(wèn)題，還給企業(yè)帶來(lái)了客觀的經(jīng)濟(jì)效益。

二、云計(jì)算下共享服務(wù)的內(nèi)涵

隨著云計(jì)算技術(shù)的不斷發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始采納云計(jì)算環(huán)境下的會(huì)計(jì)信息共享服務(wù)，以期獲得低成本、高效率的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理模式，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。文章梳理和重新界定了云計(jì)算環(huán)境下的會(huì)計(jì)信息共享概念，從維度框架和組織協(xié)同角度，對(duì)云計(jì)算環(huán)境下會(huì)計(jì)信息共享過(guò)程進(jìn)行分析，并構(gòu)建了基于云計(jì)算環(huán)境下的會(huì)計(jì)信息共享融合模型，以應(yīng)對(duì)云計(jì)算環(huán)境下會(huì)計(jì)信息共享的潛在風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題，提升企業(yè)內(nèi)外部的會(huì)計(jì)信息共享質(zhì)量和效果。

共享服務(wù)包括：將共同的重復(fù)的流程從企業(yè)個(gè)體中抽出，轉(zhuǎn)移到一個(gè)共享服務(wù)中心（SSC）；或者是在共享服務(wù)中心分享稀有的資源。在這里允許SSC在給企業(yè)提供高級(jí)服務(wù)時(shí)獲得高效率和規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)個(gè)體用更多的時(shí)間完成高附加值的任務(wù)。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的定義是指將共同的重復(fù)的財(cái)務(wù)核算以及期末關(guān)賬、出具會(huì)計(jì)報(bào)表的工作從企業(yè)個(gè)體中抽出，轉(zhuǎn)移到一個(gè)共享服務(wù)中心（SSC）；與集中核算工作的區(qū)別在于：第一，獨(dú)立的共享服務(wù)中心，在財(cái)務(wù)總監(jiān)的另導(dǎo)之下，但又獨(dú)立于總公司財(cái)務(wù)部門(mén)；第二，共享服務(wù)由服務(wù)水平協(xié)議作為其營(yíng)運(yùn)操作的基準(zhǔn)；第三，共享服務(wù)中心按照業(yè)務(wù)循環(huán)進(jìn)行管理；第四，共享服務(wù)中心不再是一個(gè)部門(mén)而是一個(gè)執(zhí)行單位了；第五，對(duì)BU財(cái)務(wù)的影響：無(wú)會(huì)計(jì)、無(wú)出納、無(wú)賬戶(hù)與備用金。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)后的改進(jìn)過(guò)程

每個(gè)企業(yè)都有其自身的發(fā)展階段，都有短期的管控和長(zhǎng)期的戰(zhàn)略管理需求，而且自身的信息系統(tǒng)水平以及財(cái)務(wù)人員的能力水平都對(duì)構(gòu)建自己的財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系產(chǎn)生直接的制約影響，不可一蹴而就的照搬其他企業(yè)的成功模式。根據(jù)筆者在M集團(tuán)的工作經(jīng)歷，以及對(duì)其基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的了解，M集團(tuán)已經(jīng)具備構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系的硬件基礎(chǔ)：作為基礎(chǔ)設(shè)施的云計(jì)算系統(tǒng)已經(jīng)上線成功并且平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)兩年多，核心業(yè)務(wù)流與財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)對(duì)接完畢。在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系的過(guò)程中，更多的是需要關(guān)注從戰(zhàn)略上變革財(cái)務(wù)管理方式和目標(biāo)，相應(yīng)的變革組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)將原有業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)（包括新建系統(tǒng)）整合成堆財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的綜合信息化平臺(tái)，制定適用自己的實(shí)施策略和計(jì)劃。財(cái)務(wù)共享的特點(diǎn)是指進(jìn)行財(cái)務(wù)共享的目的是指提升客戶(hù)體驗(yàn)、實(shí)現(xiàn)資源共享、降低運(yùn)營(yíng)成本、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制、實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作。有以下特點(diǎn)的業(yè)務(wù)必須整合到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心：第一，作業(yè)量大且重復(fù)發(fā)生；第二，戶(hù)面對(duì)面接觸要求低；第三，數(shù)據(jù)或服務(wù)可集中獲?。坏谒?，自動(dòng)化要求高；第五，可標(biāo)準(zhǔn)化的流程；第六，有助于提升集團(tuán)及戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心管控能力。在對(duì)部門(mén)劃分中采用了矩陣原則、按照業(yè)務(wù)分工與按照會(huì)計(jì)主體分工相結(jié)合的原則。從而實(shí)現(xiàn)通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)前所未有的集團(tuán)進(jìn)步。

財(cái)務(wù)共享的核心范文第5篇

關(guān)鍵詞：公司集團(tuán)；財(cái)務(wù)共享中心；集團(tuán)財(cái)務(wù)

共享管控是一種新型的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，建設(shè)內(nèi)容將圍繞共享服務(wù)中心、財(cái)務(wù)管理中心、融資管理中心、本地財(cái)務(wù)服務(wù)中心搭建，形成集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管控新模式。

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)思路

財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，不應(yīng)局限于共享服務(wù)，而應(yīng)建立以財(cái)務(wù)核算為核心職能的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，以管理會(huì)計(jì)職能為核心的財(cái)務(wù)管理服務(wù)中心，以資金集中管理為核心的融資管理中心和基層財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的“四輪驅(qū)動(dòng)”的財(cái)務(wù)體系。

通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、管理服務(wù)中心、融資管理中心和基層財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人四維體系的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的流程再造和效率提升、管理會(huì)計(jì)職能強(qiáng)化和升級(jí)、資金管理的一體化和規(guī)模效應(yīng)以及財(cái)務(wù)人員職業(yè)生涯的拓展。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)內(nèi)容

集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管控是一種新型的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，建設(shè)內(nèi)容將圍繞共享服務(wù)中心、財(cái)務(wù)管理中心、融資管理中心、本地財(cái)務(wù)服務(wù)中心（基層財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人）搭建，形成集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管控新模式。

（一）財(cái)務(wù)系統(tǒng)組織架構(gòu)。在集團(tuán)層面成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、財(cái)務(wù)管理中心、融資管理中心、本地財(cái)務(wù)服務(wù)中心。共享服務(wù)中心可按集團(tuán)業(yè)務(wù)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工，成立服務(wù)組， 各服務(wù)組按照核算職能，分別下設(shè)收入、成本、費(fèi)用、總賬、資金、報(bào)表6個(gè)小組，共享服務(wù)中心各業(yè)務(wù)組直接與財(cái)務(wù)管理中心、本地財(cái)務(wù)服務(wù)中心對(duì)接。

在財(cái)務(wù)共享模式下，集團(tuán)與子公司財(cái)務(wù)架構(gòu)仍保持不變，但核算與管理職能分離，財(cái)務(wù)管理以板塊為聚集，一方面有利于各板塊財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)化分工后，核算趨于標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，另一方面，有利于留在各單位的財(cái)務(wù)人員，在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心按板塊分工的統(tǒng)一指導(dǎo)下，實(shí)現(xiàn)單位財(cái)務(wù)工作從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變、推行價(jià)值管理，財(cái)務(wù)人員要參與到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合，使財(cái)務(wù)部門(mén)真正的發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策支持作用。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心重點(diǎn)在流程管理、信息系統(tǒng)、人員素質(zhì)、運(yùn)營(yíng)管理等方面創(chuàng)新管理。

1、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化管理。通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心把會(huì)計(jì)核算人員獨(dú)立出來(lái)后，要應(yīng)對(duì)多業(yè)務(wù)多業(yè)態(tài)的復(fù)雜核算形勢(shì)，首先需要解決的是業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題，并通過(guò)信息系統(tǒng)將流程固化，將集團(tuán)內(nèi)不同公司之間同類(lèi)型同業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，按照統(tǒng)一流程管理，防控風(fēng)險(xiǎn)，做到整體業(yè)務(wù)處理流程設(shè)計(jì)規(guī)范化、每個(gè)處理環(huán)節(jié)操作規(guī)范化、業(yè)務(wù)流程以及信息系統(tǒng)變更流程規(guī)范化。業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化管理將涵蓋總賬、應(yīng)收應(yīng)付、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、報(bào)表、預(yù)算管控、資金支付管理等方面。

2、組織與人員設(shè)計(jì)。首先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是一個(gè)持續(xù)完善、不斷改進(jìn)的過(guò)程。前期，共享中心的人員會(huì)采用從各子公司抽調(diào)的方式，將選拔一批深刻理解會(huì)計(jì)準(zhǔn)則同時(shí)又了解企業(yè)管理需求的專(zhuān)業(yè)人才。其次，財(cái)務(wù)共享服務(wù)務(wù)中心建設(shè)實(shí)施后，需要一批懂業(yè)務(wù)、會(huì)管理的人員對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的各個(gè)職能部門(mén)進(jìn)行日常的運(yùn)營(yíng)管理。這批人員將隨著財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的成熟而成長(zhǎng)起來(lái)，發(fā)展成為一批專(zhuān)業(yè)化知識(shí)過(guò)硬的專(zhuān)家型人才，成為業(yè)務(wù)權(quán)威，使未來(lái)的人才輸送、核心知識(shí)沉淀、對(duì)外承接業(yè)務(wù)成為可能。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員管理至關(guān)重要，應(yīng)打破現(xiàn)有薪酬管理制度要求，合理設(shè)定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的崗位等級(jí)，建設(shè)職業(yè)發(fā)展雙通道：管理通道和專(zhuān)業(yè)技術(shù)通道。建立職業(yè)發(fā)展雙重發(fā)展通道，一是基于財(cái)務(wù)人員能力和個(gè)性的客觀差異；二是基于管理類(lèi)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)崗位的不同技能需求。通過(guò)定義崗位技能需求以及能力評(píng)估，充分調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)人員的學(xué)習(xí)能力和人才發(fā)展。

3、信息系統(tǒng)管理。信息系統(tǒng)建設(shè)是共享服務(wù)實(shí)施的重要手段。通過(guò)建立集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)共享和深度利用。財(cái)務(wù)管理平臺(tái)應(yīng)依托集團(tuán)整體ERP系統(tǒng)，將與共享服務(wù)相關(guān)的網(wǎng)上報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)、報(bào)賬平臺(tái)、合同管理系統(tǒng)、資金管理平臺(tái)、應(yīng)收應(yīng)付、單據(jù)掃描系統(tǒng)共同搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)務(wù)核心平臺(tái)，并建立與全面預(yù)算管理、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)、內(nèi)控系統(tǒng)等系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)共享，提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)支撐經(jīng)營(yíng)決策的能力。

4、運(yùn)營(yíng)管理。財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營(yíng)管理包括知識(shí)管理和運(yùn)營(yíng)質(zhì)量管理。應(yīng)建立知識(shí)庫(kù)，對(duì)需固化的流程形成知識(shí)手冊(cè)，把知識(shí)作為資產(chǎn)管理。同時(shí)，共享中心績(jī)效管理應(yīng)建立一套符合自身發(fā)展階段、適應(yīng)行業(yè)特點(diǎn)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。如目前常用的績(jī)效看板等。

（三）財(cái)務(wù)管理共享中心。財(cái)務(wù)管理共享中心應(yīng)分步推進(jìn)：先在共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)變，服務(wù)企業(yè)；然后，通過(guò)專(zhuān)業(yè)化分工，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)深度融合，為板塊內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策提供支持。

1、基層單位財(cái)務(wù)職能升級(jí)階段。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的過(guò)程中，各單位原有財(cái)務(wù)人員中有一部分分流到共享服務(wù)中心，同時(shí)保留部分財(cái)務(wù)人員和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。在這個(gè)過(guò)程中，在集團(tuán)層面要逐步做好管理會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)、人才培養(yǎng)。留在各單位的財(cái)務(wù)人員不需要再?gòu)氖聲?huì)計(jì)核算等基礎(chǔ)性工作，主要從事財(cái)務(wù)管理方面的工作，實(shí)現(xiàn)單位財(cái)務(wù)工作從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變、推行價(jià)值管理、財(cái)務(wù)人員要參與到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合，使財(cái)務(wù)部門(mén)真正的發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策支持作用。

2、板塊化財(cái)務(wù)管理職能升級(jí)階段。在這個(gè)階段，各單位在實(shí)施共享服務(wù)中心后保留的財(cái)務(wù)人員，以板塊為單位聚集，合并成為板塊公司財(cái)務(wù)部，其職能是參與板塊的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，為板塊內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策提供支持。

3、財(cái)務(wù)管理服務(wù)中心的形成。各板塊財(cái)務(wù)部運(yùn)作形成后，下一步成立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理服務(wù)中心，將各板塊財(cái)務(wù)部統(tǒng)一管理，合并成管理會(huì)計(jì)服務(wù)中心，并下設(shè)各板塊管理會(huì)計(jì)服務(wù)中心。

財(cái)務(wù)管理服務(wù)中心的建立有利于提升財(cái)務(wù)部門(mén)的服務(wù)水平，有利于財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)型升級(jí)，更好的服務(wù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，助推企業(yè)發(fā)展，有利于解決財(cái)務(wù)人員只能從事財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)工作的困局，拓展財(cái)務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展通道，通過(guò)財(cái)務(wù)管理服務(wù)中心的建立實(shí)施，希望可以培養(yǎng)出走上企業(yè)總經(jīng)理崗位的財(cái)務(wù)人員。

（四）融資服務(wù)中心。融資管理中心的建設(shè)宗旨是實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，通過(guò)集團(tuán)統(tǒng)一融資，釋放規(guī)模效應(yīng)，因此，其前提是全面提升集團(tuán)在資金管理方面的計(jì)劃性，融資管理中心的建設(shè)需要在集團(tuán)推行資金規(guī)劃管理（長(zhǎng)期）和資金滾動(dòng)預(yù)算報(bào)告制度（月度），完善內(nèi)部企業(yè)信用等級(jí)評(píng)級(jí)機(jī)制工作后實(shí)施。

融資管理中心的職能，一是融資中心根據(jù)各單位的長(zhǎng)期資金規(guī)劃制定集團(tuán)整體的資金規(guī)劃，合理安排融資結(jié)構(gòu)和融資方式，根據(jù)資金滾動(dòng)預(yù)算微調(diào)融資計(jì)劃和確定融資時(shí)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面的資金成本最低。二是通過(guò)資金集中管理提高資金的利用效率，通過(guò)資本運(yùn)作、理財(cái)?shù)仁侄?，提升資金的盈利能力。

融資中心建成后，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部單位進(jìn)行評(píng)級(jí)。根據(jù)評(píng)價(jià)情況，內(nèi)部貸款利率實(shí)行差別化，嚴(yán)格執(zhí)行資金規(guī)劃（長(zhǎng)期）和資金滾動(dòng)預(yù)算報(bào)告制度，計(jì)劃內(nèi)融資需求按照評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，計(jì)劃外的資金需求，實(shí)行利率上浮，并在對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核時(shí)，給予扣分。從而解決目前部分單位“臨時(shí)抱佛腳”，缺錢(qián)就向集團(tuán)要，資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)頻發(fā)的問(wèn)題。

（五）基層單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。在管理服務(wù)中心完全建成后，基層單位的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人將完全向管理職能轉(zhuǎn)變，全面參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，其參與經(jīng)營(yíng)的相關(guān)依據(jù)來(lái)之于管理服務(wù)中心的相關(guān)分析以及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)所在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況的了解?；鶎迂?cái)務(wù)負(fù)責(zé)人將成為財(cái)務(wù)系統(tǒng)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理深度融合的載體和使者，甚至，本地化成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的一員?；鶎迂?cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職業(yè)發(fā)展路徑將不局限于財(cái)務(wù)方面，實(shí)現(xiàn)“走出去”。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是共享中心及“四輪驅(qū)動(dòng)”財(cái)務(wù)體系建設(shè)的基礎(chǔ)。集團(tuán)財(cái)務(wù)體制機(jī)制轉(zhuǎn)型應(yīng)先立足于共享服務(wù)中心建設(shè)，再逐步推進(jìn)。

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