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財(cái)務(wù)共享中心的建議范文第1篇

全球化的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)加劇了企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，很多大型集團(tuán)公司、跨國(guó)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)形式逐漸由單一的價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)向價(jià)值網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)的轉(zhuǎn)變，這就要求集團(tuán)企業(yè)要以集團(tuán)整體利益為出發(fā)點(diǎn)，綜合考慮業(yè)務(wù)成本，以期在協(xié)調(diào)局部成本收益的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化的目的。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心給集團(tuán)企業(yè)提供了解決這一問(wèn)題的方法，財(cái)務(wù)共享服務(wù)通過(guò)將易于標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)運(yùn)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務(wù)水平，很好地解決了目前大型的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)組織重復(fù)繁多以及效率整體低下的問(wèn)題，為大型集團(tuán)企業(yè)進(jìn)一步優(yōu)化現(xiàn)有資源配置提供了可能。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)中的應(yīng)用

目前，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心更多的作為獨(dú)立的機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，對(duì)所有成員企業(yè)采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除多余的步驟和流程，對(duì)采集的信息進(jìn)行精致加工，輸出高質(zhì)量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并消除了由于地域分散、集團(tuán)部門獨(dú)立的規(guī)則造成的信息死角?？梢哉f(shuō)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)服務(wù)平臺(tái)，是各成員企業(yè)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)運(yùn)作中心、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中心以及服務(wù)中心，能夠有效地支撐集團(tuán)制度的標(biāo)準(zhǔn)化、流程的科學(xué)化和精簡(jiǎn)化，實(shí)現(xiàn)降低成本、提高效率、強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部控制的目標(biāo)。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的重要意義

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的重要意義主要體現(xiàn)在以下幾方面：

第一，能夠降低集團(tuán)企業(yè)成本?？梢哉f(shuō)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的最根本目標(biāo)即在于降低集團(tuán)企業(yè)的成本。通過(guò)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，集團(tuán)企業(yè)可以不必為每個(gè)區(qū)域、分支機(jī)構(gòu)全員配置崗位及人員，從而實(shí)現(xiàn)在集團(tuán)總業(yè)務(wù)量不變的前提下削減業(yè)務(wù)人員的目的。同時(shí)，在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，許多的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)得以細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、乃至得到簡(jiǎn)化，流程簡(jiǎn)化后的效益提高也是降低成本的有效途徑。

第二，能夠提高服務(wù)質(zhì)量和效率。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立使得集團(tuán)能夠?qū)A(chǔ)財(cái)務(wù)工作集中化，工作效率和質(zhì)量得以提升。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心下，各項(xiàng)職能實(shí)施的政策制度、工作流程和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完全統(tǒng)一，同時(shí)也給集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制提供了方便。通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)使原散落在各單位獨(dú)自處理的業(yè)務(wù)整合規(guī)范，對(duì)經(jīng)辦人的要求統(tǒng)一，財(cái)務(wù)處理的口徑和尺度統(tǒng)一，促進(jìn)效率提升；此外，通過(guò)績(jī)效管理、服務(wù)管理等方式對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)狀況實(shí)施監(jiān)測(cè)，以提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)的質(zhì)量。

第三，能夠促進(jìn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立一方面可以為集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單位和外部客戶提供后臺(tái)支持，各部門則專注核心業(yè)務(wù)，提高顧客的滿意度。此外，強(qiáng)大的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠大大節(jié)省重復(fù)性工作的時(shí)間，可以釋放出更多的財(cái)務(wù)人員參與到集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層面以及深入到業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)層面。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)工作可以參與集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略制定和推進(jìn)，進(jìn)行預(yù)算資源管理以及績(jī)效控制，為集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)決策層提供全公司的經(jīng)營(yíng)信息分析；業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)工作則強(qiáng)調(diào)深入業(yè)務(wù)一線，與業(yè)務(wù)單位緊密合作，參與公司價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的價(jià)值創(chuàng)造，通過(guò)這兩種方式促進(jìn)財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)型，最終推動(dòng)企業(yè)整體價(jià)值的提升。

第四，加速企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之前，企業(yè)的財(cái)務(wù)操作流程是由各分部的采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷、市場(chǎng)、銷售各環(huán)節(jié)的單獨(dú)核算，各分部的資源分配情況不同，業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)不同；通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，能夠?qū)⒇?cái)務(wù)工作從各部門中抽離出來(lái)，從集團(tuán)層面整合資源形成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。當(dāng)然，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過(guò)業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一、管理制度的統(tǒng)一、數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化，并可以以此為經(jīng)驗(yàn)為其他領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化提供重要的指導(dǎo)。

第五，增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的潛力。集團(tuán)企業(yè)通過(guò)將財(cái)務(wù)工作進(jìn)行集中規(guī)?；幚?，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有利于集團(tuán)企業(yè)更快地建立新業(yè)務(wù)，不必為新建企業(yè)設(shè)立財(cái)務(wù)部門，直接將新建企業(yè)接入集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心即可實(shí)現(xiàn)新建企業(yè)的財(cái)務(wù)職能支撐。可以想象，在此基礎(chǔ)上的企業(yè)必然擁有足夠的靈活性，增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的能力。在新建企業(yè)進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)，可以將自身的財(cái)務(wù)職能交予所在區(qū)域的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，最大程度地減少在新市場(chǎng)中的投入，為集團(tuán)企業(yè)的擴(kuò)張留有很大余地。

第六，利于收購(gòu)兼并的實(shí)施。企業(yè)在進(jìn)行收購(gòu)和兼并企業(yè)時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立會(huì)給該收購(gòu)帶來(lái)便利，一方面體現(xiàn)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立一定程度上即是企業(yè)資源的一次整合，為企業(yè)合并收購(gòu)提供一定的經(jīng)驗(yàn)；另一方面體現(xiàn)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行整合，在兼并收購(gòu)時(shí)只需將核心業(yè)務(wù)整合即可，后臺(tái)的財(cái)務(wù)等活動(dòng)并不需要進(jìn)行再次整合。

四、建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)注意的問(wèn)題

建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠給帶來(lái)極大的好處，提升集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)效率，降低集團(tuán)的綜合成本，提高了財(cái)務(wù)信息產(chǎn)生的速度，財(cái)務(wù)報(bào)告可以做到實(shí)施和同步相一致。不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的規(guī)模越大，地域越分散，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)即越發(fā)明顯。但是，集團(tuán)企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)也應(yīng)注意以下問(wèn)題，首先應(yīng)關(guān)注集團(tuán)企業(yè)是否存在效益背反現(xiàn)象，比如在考慮通過(guò)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心降低集團(tuán)成本時(shí)，在削減分部或分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員來(lái)節(jié)約成本時(shí)，要考慮到實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)所帶來(lái)的增量成本，如新的人工成本增加、設(shè)施設(shè)備的再投入、分部與財(cái)務(wù)共享中心的往來(lái)差旅費(fèi)、信息系統(tǒng)的建設(shè)費(fèi)用是否會(huì)給集團(tuán)帶來(lái)更大的成本消耗，企業(yè)是否能夠承擔(dān)；此外，集團(tuán)企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，要對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心做出合理定位，以防財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成為集團(tuán)企業(yè)的輔助機(jī)構(gòu)。將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，才是建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的根本意義所在，我們發(fā)現(xiàn)其給企業(yè)帶來(lái)的巨大效益要建立在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的絕對(duì)地位之上統(tǒng)籌配置財(cái)務(wù)資源才能夠?qū)崿F(xiàn)。同時(shí)，對(duì)于集團(tuán)自身的財(cái)務(wù)人員方面，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心很有可能造成財(cái)務(wù)人員成為單純的數(shù)據(jù)處理員的局面，脫離集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)，因此，在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，要注重戰(zhàn)略財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的有機(jī)結(jié)合，在結(jié)合業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)發(fā)揮戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的決策支持職能。

財(cái)務(wù)共享中心的建議范文第2篇

【關(guān)鍵詞】 跨國(guó)公司；　財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；　財(cái)務(wù)管理

共享服務(wù)的理念就是將管理機(jī)關(guān)的戰(zhàn)略決策與操作執(zhí)行職能相分離，對(duì)操作執(zhí)行職能實(shí)施統(tǒng)一、集中管理，實(shí)施共享服務(wù)管理，使得執(zhí)行力提升，同時(shí)管理者更加關(guān)注戰(zhàn)略研究和決策。共享服務(wù)中心是伴隨著跨國(guó)公司業(yè)務(wù)的全球化，基于現(xiàn)代化的信息技術(shù)手段和管理專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化，并結(jié)合共享理念而誕生的。中心是一個(gè)綜合性的業(yè)務(wù)處理和服務(wù)中心，其實(shí)質(zhì)是將過(guò)去分散在各個(gè)地區(qū)公司的某些業(yè)務(wù)，按照一定規(guī)則集中，由共享中心統(tǒng)一提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化服務(wù)。中心通常建立在低成本地區(qū)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)、人力資源、IT、采購(gòu)、客服、內(nèi)控、審計(jì)等服務(wù)。共享服務(wù)中心的建設(shè)沒(méi)有行業(yè)限制，公司與公司之間由于業(yè)務(wù)性質(zhì)和結(jié)構(gòu)的區(qū)別，中心的職能設(shè)計(jì)可能有所不同，但是只要有大量的、不斷重復(fù)的流程和操作，中心的設(shè)計(jì)就存在必要性。

大型跨國(guó)集團(tuán)公司通常采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（以下簡(jiǎn)稱FSSC）的管理模式，尤其是海外項(xiàng)目多的企業(yè)，使海外業(yè)務(wù)單元能夠共享專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，減輕海外派駐人員的財(cái)務(wù)職能負(fù)擔(dān)，降低風(fēng)險(xiǎn)，有效提升海外財(cái)務(wù)管理的水平。目前全球70%以上的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)正在應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)，90%的跨國(guó)公司正在實(shí)施共享服務(wù)。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)勢(shì)

FSSC業(yè)務(wù)通常包括財(cái)務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、資產(chǎn)、存貨、工程費(fèi)用、報(bào)銷、資金支付、檔案集中管理、財(cái)務(wù)報(bào)告等。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)在于其規(guī)模效應(yīng)下的財(cái)務(wù)管理水平提升、成本降低及效率提高等。具體表現(xiàn)為：

（一）整合能力

基礎(chǔ)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)統(tǒng)一由FSSC中專業(yè)化的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)完成，將財(cái)務(wù)管理人員從繁雜的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作中解放出來(lái)，更集中精力于經(jīng)營(yíng)分析和戰(zhàn)略規(guī)劃。同時(shí)，F(xiàn)SSC能為預(yù)算管理、資金管理、核算和經(jīng)營(yíng)決策分析等，提供全方位的數(shù)據(jù)支撐。

（二）加強(qiáng)監(jiān)控

各基層單位內(nèi)部的環(huán)境和人際關(guān)系對(duì)基層單位財(cái)務(wù)會(huì)造成潛移默化的影響，當(dāng)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則或總部政策和基層單位意愿發(fā)生沖突時(shí)，財(cái)務(wù)人員有時(shí)候會(huì)選擇向基層單位妥協(xié)。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，F(xiàn)SSC直接隸屬總部管理，而且基于流程和業(yè)務(wù)分工的財(cái)務(wù)作業(yè)模式使單據(jù)隨機(jī)分配到每個(gè)業(yè)務(wù)處理人員手中，業(yè)務(wù)人員面對(duì)的不再是固定的財(cái)務(wù)人員，而是經(jīng)過(guò)封裝的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，串通舞弊的可能性大大降低。

（三）控制成本和提高效率

FSSC集中處理業(yè)務(wù)，在公司規(guī)模不斷擴(kuò)大財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)量不斷增加的情況下，財(cái)務(wù)人員規(guī)模能夠維持相對(duì)固定。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購(gòu)其它公司，F(xiàn)SSC能馬上為這些新建的子公司提供財(cái)務(wù)支持。集中還能減少審計(jì)成本，節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用等。

（四）提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量

FSSC中人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專業(yè)。FSSC嚴(yán)格遵守企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和公司財(cái)務(wù)規(guī)定，有效提高公司會(huì)計(jì)信息披露的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。

二、國(guó)際大型公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建具體模式

大型跨國(guó)企業(yè)及政府部門都開(kāi)展了共享服務(wù)中心建設(shè)，包括通用電氣、微軟、強(qiáng)生、花旗銀行、IBM、普華等。殼牌集團(tuán)公司是世界著名的大型跨國(guó)石油公司，在世界 100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有2 000多個(gè)子公司，現(xiàn)有員工10多萬(wàn)人，他們從1992年開(kāi)始采用共享服務(wù)中心模式管理海外財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)。殼牌分別在克拉科夫（波蘭）、欽奈（印度）、吉隆坡（馬來(lái)西亞）、馬尼拉（菲律賓）、新加坡、格拉斯哥（英國(guó)）六個(gè)城市建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，統(tǒng)一提供財(cái)務(wù)服務(wù)與監(jiān)管。他們將財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)中能固化的流程全部進(jìn)行統(tǒng)一集中設(shè)計(jì)，建立了全球統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)報(bào)告、全球統(tǒng)一的報(bào)銷流程、全球統(tǒng)一的資金支付審核流程，各中心各司其職，功能盡量不重疊，中心內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置簡(jiǎn)潔高效。中心整套財(cái)務(wù)管理體系基于SAP系統(tǒng)建立，財(cái)務(wù)審批流程全部定制開(kāi)發(fā)，資金授權(quán)額度固化在SAP系統(tǒng)中，財(cái)務(wù)管理流程嚴(yán)密。

花旗集團(tuán)是當(dāng)今世界資產(chǎn)規(guī)模最大、利潤(rùn)最多、全球連鎖性最高、業(yè)務(wù)門類最齊全的金融服務(wù)集團(tuán)之一。他們?cè)谥袊?guó)、日本等亞洲地區(qū)都建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，他們不但將會(huì)計(jì)、資金付款等財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)納入共享中心，還將物資采購(gòu)納入共享中心，采用全球集中采購(gòu)模式，小到辦公用品大到大宗建筑材料的采購(gòu)全部納入統(tǒng)一管理和統(tǒng)一支付，非常節(jié)省成本。

三、大型跨國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建模式設(shè)計(jì)

目前國(guó)際大型跨國(guó)公司的財(cái)務(wù)流程和會(huì)計(jì)核算基本都已經(jīng)達(dá)到公司級(jí)統(tǒng)一，而且生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門也都建成了ERP系統(tǒng)，為構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式奠定了很好的基礎(chǔ)，如果國(guó)際跨國(guó)公司希望進(jìn)一步變革財(cái)務(wù)處理流程，建議采用共享服務(wù)方式，成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，由一個(gè)專業(yè)的隊(duì)伍同時(shí)為若干個(gè)單元提供財(cái)務(wù)服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、規(guī)模化、高效化的協(xié)同效應(yīng)，從而達(dá)到進(jìn)一步加強(qiáng)管控、規(guī)范管理、防范風(fēng)險(xiǎn)和提高管理效率的目的。

（一）FSSC總體架構(gòu)

FSSC的總體架構(gòu)設(shè)計(jì)見(jiàn)圖1：

一級(jí)為總部共享服務(wù)中心。二級(jí)按公司主要業(yè)務(wù)類型分為海外共享服務(wù)中心、主營(yíng)業(yè)務(wù)一共享服務(wù)中心、主營(yíng)業(yè)務(wù)二共享服務(wù)中心、標(biāo)準(zhǔn)化共享服務(wù)中心、信息共享服務(wù)中心。如果公司業(yè)務(wù)部門已經(jīng)統(tǒng)一推廣ERP系統(tǒng)，那么每個(gè)二級(jí)中心下可以再根據(jù)ERP中各業(yè)務(wù)模塊分類，下設(shè)各三級(jí)子中心，如物資、工程項(xiàng)目、生產(chǎn)成本、資產(chǎn)、報(bào)銷、資金、會(huì)計(jì)、預(yù)算、股權(quán)、風(fēng)險(xiǎn)控制。FSSC中負(fù)責(zé)各業(yè)務(wù)模塊的財(cái)務(wù)人員對(duì)自己所提供支持的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有著深入的了解，有效支持業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策，同時(shí)，借助財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，總部的各項(xiàng)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理需求直接地傳遞至各單位內(nèi)部。

財(cái)務(wù)共享中心的建議范文第3篇

在經(jīng)濟(jì)全球化、產(chǎn)品多元化的發(fā)展趨勢(shì)下，企業(yè)后臺(tái)的職能機(jī)構(gòu)越來(lái)越龐大。財(cái)務(wù)部門、IT支持部門、人力資源部門等非盈利性職能部門隨著機(jī)構(gòu)的擴(kuò)大，服務(wù)成本不斷增加，然而不能引起企業(yè)的足夠重視。后臺(tái)職能機(jī)構(gòu)具有很大的資源節(jié)約的潛力，優(yōu)化工作流程、合理調(diào)配人力資源將在保證后臺(tái)支撐的前提下壓縮企業(yè)的服務(wù)成本。

后臺(tái)職能機(jī)構(gòu)中的財(cái)務(wù)部門是企業(yè)共享服務(wù)應(yīng)用的重點(diǎn)部門。財(cái)務(wù)部門在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)揮著多種職能，如對(duì)資金的投資、籌集、流動(dòng)的監(jiān)控職能，核算企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，建立完善內(nèi)部的控制評(píng)價(jià)體系等[1]。本文通過(guò)分析共享服務(wù)中心的模式分析，探尋財(cái)務(wù)部門的轉(zhuǎn)型方向，并以電力企業(yè)為切入點(diǎn)，提出電力企業(yè)的共享服務(wù)管理的相應(yīng)建議。

1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的分析

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（FSSC），將會(huì)計(jì)核算等非核心日常事務(wù)盡可能集中到同一固定地點(diǎn)處理，提高財(cái)務(wù)工作的總體效率，進(jìn)而降低企業(yè)的管理成本[2]。最初共享服務(wù)模式是用于節(jié)約服務(wù)成本、精簡(jiǎn)人員結(jié)構(gòu)，在信息技術(shù)的輔助下，共享服務(wù)有利于跨國(guó)集團(tuán)的全球擴(kuò)張。

1.1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的特點(diǎn)

隨著全球化和信息化的不斷發(fā)展，國(guó)內(nèi)企業(yè)不斷加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的研究探索。通過(guò)分析國(guó)內(nèi)外的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用的情況，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式特征總結(jié)如下：（1）作為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)個(gè)體的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，根據(jù)市場(chǎng)運(yùn)作方式，與外部供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)收取內(nèi)部客戶的服務(wù)費(fèi)；（2）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為各業(yè)務(wù)單元集中提供后臺(tái)的支持服務(wù)；（3）應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)可通過(guò)規(guī)模效應(yīng)來(lái)提高服務(wù)質(zhì)量，減少服務(wù)成本，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制；（4）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以深度的應(yīng)用和全面的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)。

1.2 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的分類

共享服務(wù)模式整合的業(yè)務(wù)多為非核心的、低附加值的業(yè)務(wù)支持服務(wù)，根據(jù)服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)對(duì)象與組織形式等不同視角對(duì)其進(jìn)行如圖1所示的分類。

根據(jù)服務(wù)對(duì)象不同將共享服務(wù)中心分為外向型與內(nèi)向型。外向型共享服務(wù)中心向企業(yè)內(nèi)外不同組織提供支持服務(wù)；內(nèi)向型則只針對(duì)內(nèi)部的顧客。由服務(wù)內(nèi)容不同將共享服務(wù)中心分為咨詢服務(wù)中心和基本服務(wù)中心?；痉?wù)中心主要整合收付款等日常的業(yè)務(wù)；咨詢服務(wù)中心除提供基本服務(wù)外，還提供定制化服務(wù)。根據(jù)組織形式將共享服務(wù)中心分為虛擬服務(wù)中心、磚泥服務(wù)中心與混合型服務(wù)中心。

1.3 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式與其他模式比較

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理主要有集中管理、分散管理、共享中心、外包服務(wù)這四種方式?，F(xiàn)將這四種管理方式的適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比如表1所示。

2 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在電力企業(yè)的應(yīng)用

國(guó)際公認(rèn)的共享服務(wù)模式有業(yè)務(wù)外包和集團(tuán)內(nèi)部的共享服務(wù)中心兩種形態(tài)[3]。本文以電力行業(yè)為模板，擬從項(xiàng)目的可研評(píng)估、整體的規(guī)劃、共享中心地址的選擇、人力資源的儲(chǔ)備、流程制度的改造、風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量的評(píng)價(jià)體系與信息系統(tǒng)的建設(shè)等方面提供財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)方案。電力企業(yè)的現(xiàn)行管理模式存在很多問(wèn)題，如：組織效率偏低、人員冗雜；戰(zhàn)略推進(jìn)的能力與業(yè)務(wù)支持的能力不充足；集團(tuán)公司的各下屬公司執(zhí)行力較差、流程不統(tǒng)一；集團(tuán)公司對(duì)各下屬公司的監(jiān)控較為薄弱等。本文從下面七個(gè)方面詳細(xì)闡述電力企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)與具體步驟，為電力企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用提供必要指導(dǎo)。

（1）項(xiàng)目的可研評(píng)估。項(xiàng)目的實(shí)施評(píng)估首先要在電力企業(yè)的各層級(jí)進(jìn)行摸底調(diào)查，搜集現(xiàn)有工作流程、組織結(jié)構(gòu)、人員的素質(zhì)、管理規(guī)章制度、信息系統(tǒng)穩(wěn)定性等各種基礎(chǔ)信息；評(píng)估電力企業(yè)的現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式作比較，評(píng)估共享服務(wù)中心項(xiàng)目的實(shí)施成本與風(fēng)險(xiǎn)。

（2）整體規(guī)劃。電力企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目的實(shí)施規(guī)劃分為兩個(gè)方面：組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)、目標(biāo)和進(jìn)度的規(guī)劃。首先，要確定電力企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所要輻射的地域范圍。共享中心的輻射范圍是有限的，范圍的增大伴隨著成本的提高，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身需求，選擇合理適用的地域范圍。其次，確定共享服務(wù)中心項(xiàng)目的實(shí)施目標(biāo)和進(jìn)度計(jì)劃。電力企業(yè)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目實(shí)施前，要明確項(xiàng)目的基本目標(biāo)，并將目標(biāo)分解落實(shí)到不同的項(xiàng)目階段，確定里程碑事件與時(shí)間安排，有條不紊地實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)。再次，電力企業(yè)的集團(tuán)公司要設(shè)計(jì)整體的財(cái)務(wù)體系，電力企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式要逐步實(shí)現(xiàn)從分散式向共享服務(wù)中心的轉(zhuǎn)變。最后，需明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)內(nèi)容的邊界。對(duì)于流程相對(duì)來(lái)說(shuō)較為標(biāo)準(zhǔn)、交易貨結(jié)算量較大的應(yīng)收與應(yīng)付活動(dòng)，出具法定報(bào)表和處理總賬等均可納入共享服務(wù)中心的服務(wù)內(nèi)容。

（3）人力資源儲(chǔ)備。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)初期，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)人員的專業(yè)知識(shí)和溝通能力的培訓(xùn)工作。電力企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將在某一地點(diǎn)展開(kāi)工作，考慮到地域文化等特征，須做好聘用新員工的準(zhǔn)備。

（4）共享中心選址。電力企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心地址的選擇需綜合考慮各相關(guān)因素，如：人文社會(huì)等環(huán)境因素、當(dāng)?shù)亟逃胶拓?cái)務(wù)知識(shí)水平等人力資源因素、當(dāng)?shù)氐娜斯こ杀竞统杀纠麧?rùn)水平等成本因素、稅收優(yōu)惠政策和金融政策等政策因素。

（5）流程制度改造。電力企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)過(guò)程也是企業(yè)的財(cái)務(wù)流程再造過(guò)程。共享中心通過(guò)對(duì)多個(gè)地點(diǎn)的技術(shù)、人員及流程的整合，建立流程管理機(jī)制，將企業(yè)內(nèi)的各種流程精簡(jiǎn)標(biāo)準(zhǔn)化，從而實(shí)現(xiàn)真正地高效與穩(wěn)定。

（6）信息系統(tǒng)建設(shè)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式以統(tǒng)一的信息技術(shù)共享平臺(tái)為技術(shù)支撐，跨越空間障礙，提供迅速、廣泛、持續(xù)的服務(wù)。ERP系統(tǒng)的統(tǒng)一是共享服務(wù)平臺(tái)搭建的前提，共享服務(wù)平臺(tái)的有效運(yùn)作還需要統(tǒng)一的流程標(biāo)準(zhǔn)與IT標(biāo)準(zhǔn)。

（7）風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量評(píng)價(jià)體系。電力企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)運(yùn)行離不開(kāi)標(biāo)準(zhǔn)客觀的評(píng)價(jià)體系。該體系評(píng)價(jià)服務(wù)質(zhì)量，并及時(shí)預(yù)警共享中心運(yùn)行中的風(fēng)險(xiǎn)因素。共享中心與各子公司、分公司簽署相應(yīng)的服務(wù)水平協(xié)議，并建立風(fēng)險(xiǎn)管理的信息系統(tǒng)。

財(cái)務(wù)共享中心的建議范文第4篇

【關(guān)鍵詞】績(jī)效管理;財(cái)務(wù)共享服模式;平衡計(jì)分卡

一、研究背景

財(cái)務(wù)共享模式的理念在我國(guó)起步相對(duì)較晚，我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效管理還停留在傳統(tǒng)模式的基礎(chǔ)上，績(jī)效管理思想相對(duì)陳舊。中興通訊于2005年建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，真正拉開(kāi)了中國(guó)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的序幕，在至今的十年當(dāng)中，已經(jīng)實(shí)施和準(zhǔn)備籌建財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)集團(tuán)約有八、九十家，企業(yè)在集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了簡(jiǎn)化和標(biāo)準(zhǔn)化兩個(gè)階段后，共享服務(wù)從概念階段進(jìn)入實(shí)踐階段。

二、我國(guó)企業(yè)基于財(cái)務(wù)共享模式的績(jī)效管理存在的問(wèn)題

(1)財(cái)務(wù)共享下的績(jī)效管理目標(biāo)不夠明確。在國(guó)外，財(cái)務(wù)共享模式已經(jīng)產(chǎn)生了30余年，在很多大型跨國(guó)集團(tuán)中得到普遍應(yīng)用，擁有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和案例。同時(shí)，國(guó)外企業(yè)在客觀生存環(huán)境方面是類似的，這使得它們?cè)诓捎秘?cái)務(wù)共享模式時(shí)，可以通過(guò)直接學(xué)習(xí)這些實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，使該模式的效益能夠較迅速地得到體現(xiàn)。而迄今為止，我國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)共享模式的應(yīng)用仍然處于起步階段，試行企業(yè)如鳳毛麟角，且運(yùn)營(yíng)時(shí)間尚短，故而能夠直接應(yīng)用的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)少之又少。這使得我國(guó)企業(yè)在本身對(duì)于財(cái)務(wù)共享模式的理論匱乏和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足的情況下，績(jī)效管理目標(biāo)更加不明確。(2)現(xiàn)有績(jī)效管理指標(biāo)與財(cái)務(wù)共享模式不匹配。我國(guó)部分企業(yè)導(dǎo)入財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式后，仍沿用原有的傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)方式對(duì)企業(yè)集團(tuán)、各業(yè)務(wù)單元及中心進(jìn)行考核?，F(xiàn)有的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，僅僅停留在結(jié)果的考核上，單獨(dú)地進(jìn)行相關(guān)指標(biāo)的量化，沒(méi)有綜合反映業(yè)務(wù)單元以及中心在客戶滿意程度、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、員工發(fā)展、財(cái)務(wù)績(jī)效等方面的真實(shí)情況。(3)基于財(cái)務(wù)共享模式的績(jī)效管理信息綜合度較低。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式以處理大量重復(fù)的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為主，企業(yè)針對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行的績(jī)效管理尤為重要。成熟的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式通常須具備完善的績(jī)效管理系統(tǒng)，通過(guò)日?qǐng)?bào)、月報(bào)等定期報(bào)告以及實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)為企業(yè)提供完善的績(jī)效數(shù)據(jù)支持。

三、我國(guó)企業(yè)基于財(cái)務(wù)共享模式的績(jī)效管理存在問(wèn)題產(chǎn)生的原因分析

(1)管理者對(duì)財(cái)務(wù)共享模式缺乏專業(yè)認(rèn)知及戰(zhàn)略引導(dǎo)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式引入我國(guó)之后受到了很大的推崇，中國(guó)企業(yè)在導(dǎo)入這種新型管理模式后，雖然部分企業(yè)取得了不錯(cuò)的成果，但是，有很大一部分企業(yè)只是跟隨潮流，而缺乏財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式理論內(nèi)容的準(zhǔn)確理解和理性思考，以及對(duì)考核人員在這方面的全面培訓(xùn)，從而易忽視財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下進(jìn)行績(jī)效管理的真正意義。(2)完善的財(cái)務(wù)共享模式的績(jī)效管理指標(biāo)體系尚未建立。由于我國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的理論研究還處于起步階段，科學(xué)完善的績(jī)效管理指標(biāo)體系尚未建立。到目前為止還沒(méi)有針對(duì)財(cái)務(wù)共享模式下整個(gè)企業(yè)及各業(yè)務(wù)單元、中心的全面績(jī)效管理的研究。因此，企業(yè)急需要一個(gè)能全面反映其各個(gè)業(yè)務(wù)單元和中心真實(shí)情況的績(jī)效管理指標(biāo)體系。(3)基于財(cái)務(wù)共享模式的績(jī)效管理尚未全面落實(shí)。在這些企業(yè)中，因?yàn)榇蠖嗫己苏咭粫r(shí)之間無(wú)法適應(yīng)在這種新型的管理模式的組織結(jié)構(gòu)變化，對(duì)新型管理模式的績(jī)效考核特點(diǎn)不明確，或者在借鑒國(guó)外企業(yè)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下的成功經(jīng)驗(yàn)過(guò)程中，只是盲目的照搬，實(shí)施過(guò)程脫節(jié)。他們?nèi)匀蛔裱瓊鹘y(tǒng)理解，慣性的認(rèn)為考核只是人力資源部的事，對(duì)考核工作敷衍了事，導(dǎo)致使績(jī)效管理流于形式，考核成果無(wú)法有效予以應(yīng)用，挫傷員工的工作積極性，進(jìn)而影響工作業(yè)務(wù)處理效率。

四、我國(guó)企業(yè)基于財(cái)務(wù)共享模式的績(jī)效管理的改進(jìn)建議

(1)制定合理的財(cái)務(wù)共享模式下的績(jī)效管理目標(biāo)。制定合理的績(jī)效管理目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，目標(biāo)明確則有利于企業(yè)在內(nèi)部營(yíng)造一種突顯績(jī)效的企業(yè)文化。此外，明確的目標(biāo)能夠引導(dǎo)企業(yè)選取更加合理的績(jī)效指標(biāo)，企業(yè)可以通過(guò)績(jī)效管理目標(biāo)在其內(nèi)部建立一種合理、科學(xué)的管理機(jī)制，能夠?qū)⑵髽I(yè)的利益與員工的個(gè)人利益有機(jī)地整合在一起。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下績(jī)效管理目標(biāo)制定的過(guò)程中，我國(guó)企業(yè)可以遵循以下幾條原則:戰(zhàn)略導(dǎo)向原則;②全局化原則;③可驅(qū)動(dòng)原則;④可實(shí)現(xiàn)性與挑戰(zhàn)性相結(jié)合的原則。(2)建立合理的財(cái)務(wù)共享模式下的績(jī)效管理指標(biāo)體系?？?jī)效考核指標(biāo)平衡計(jì)分卡從四個(gè)角度綜合衡量企業(yè)的績(jī)效，這四個(gè)方面構(gòu)成了四個(gè)指標(biāo):財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部流程指標(biāo)、企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新指標(biāo)，其中后三個(gè)指標(biāo)是從非財(cái)務(wù)的角度提出的，可以更加全面地考察組織績(jī)效。平衡計(jì)分卡的四個(gè)指標(biāo)需要保持平衡，任何一方面的短板都會(huì)帶來(lái)績(jī)效的全面降低。這也是該管理方法強(qiáng)調(diào)平衡的重要性所在。(3)建立基于財(cái)務(wù)共享模式的績(jī)效管理信息綜合平臺(tái)。財(cái)務(wù)共享模式下進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，由于部分企業(yè)缺乏便于各系統(tǒng)間的協(xié)同效用的績(jī)效考核信息整合系統(tǒng)。因此需要一個(gè)能夠適用于財(cái)務(wù)共享中心的整合績(jī)效考核信息的平臺(tái)，通過(guò)系統(tǒng)間的互聯(lián)互通，以及有針對(duì)性的整合設(shè)計(jì)，將傳統(tǒng)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)進(jìn)行集成再造，建立一個(gè)IT平臺(tái)，將財(cái)務(wù)共享中心制定的一切財(cái)務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)中，充分發(fā)揮多系統(tǒng)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)架構(gòu)下的協(xié)同效用，提高績(jī)效考核的信息整合水平。

【參考文獻(xiàn)】

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［2］陳虎．財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的績(jī)效管理及評(píng)估［J］．財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2008(11)

財(cái)務(wù)共享中心的建議范文第5篇

一、建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的背景及其特點(diǎn)

近年來(lái)，我們大中型企業(yè)不斷發(fā)展壯大，為適應(yīng)全球化戰(zhàn)略進(jìn)程，大量企業(yè)積極布局外海市場(chǎng)，設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，形成了總分式的管理模式，但經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大，也導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本升高，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加劇，管理難度加大，對(duì)此，借鑒眾多跨國(guó)企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，建立共享服務(wù)模式，成為我國(guó)企業(yè)的一種必然選擇。

共享服務(wù)一般是作為獨(dú)立的組織實(shí)體，通過(guò)整合或者合并公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)并進(jìn)行重新集中配置，依據(jù)正式或者非正式的契約服務(wù)水平協(xié)議收取費(fèi)用，并為公司各業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)的一種服務(wù)活動(dòng)。作為其中的重要一環(huán)-財(cái)務(wù)共享服務(wù)（Financial shared service，F(xiàn)SS），是共享服務(wù)在財(cái)務(wù)領(lǐng)域的落地運(yùn)用，其核心是“專業(yè)分層、業(yè)務(wù)融合”，指將企業(yè)集團(tuán)大量重復(fù)，易于實(shí)現(xiàn)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)核算從分散的業(yè)務(wù)部門分離出，匯總到一個(gè)新的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)單元（財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心Financial shared service center，F(xiàn)SSC）進(jìn)行集中處理，以提升業(yè)務(wù)處理效率，統(tǒng)籌資金收付等，通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所形成的大數(shù)據(jù)資料，來(lái)研判企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)情況，為管理層決議提供支持。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的推行，需具備以下條件：

1.高標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)信息系統(tǒng)ERP環(huán)境是基?A

在總公司與分公司之間，分公司的建立，往往需要總公司投入更多的資源，人力的擴(kuò)充、基礎(chǔ)設(shè)施的投入，使得管理成本增加，分散的財(cái)務(wù)信息，易出現(xiàn)信息滯后、信息不對(duì)稱等情況，一定程度上會(huì)影響分公司業(yè)務(wù)拓展進(jìn)程。廣泛施行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式，將分公司財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)借助財(cái)務(wù)共享平臺(tái)提交進(jìn)行集中的會(huì)計(jì)處理，就需要結(jié)合公司資源計(jì)劃系統(tǒng)、人力系統(tǒng)、銀企支付系統(tǒng)、影像處理系統(tǒng)等搭建完善的財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成，以保證不同國(guó)家、地區(qū)、分子公司之間的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等充分融合，使得各業(yè)務(wù)流程事前、事中、事后均得到有效控制。

2.嚴(yán)要求的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化流程管理是保障

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是將分散的、業(yè)務(wù)量大、重復(fù)性與標(biāo)準(zhǔn)化程度高的分公司會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)集中到一個(gè)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化程度極高的平臺(tái)上進(jìn)行操作處理，最終分公司同一標(biāo)準(zhǔn)下產(chǎn)出的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)通過(guò)平臺(tái)系統(tǒng)生成各類報(bào)表數(shù)據(jù)，并且該數(shù)據(jù)同步傳遞至總公司數(shù)據(jù)庫(kù)中，便于進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，促使公司做出正確決議，如某跨國(guó)企業(yè)在A國(guó)的分公司資金周轉(zhuǎn)困難提出資金追加申請(qǐng)，而B(niǎo)國(guó)分公司賬戶上有大量閑置資金，這時(shí)，通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，查找A國(guó)資金周轉(zhuǎn)困難的形成原因是什么，找出主要問(wèn)題是回款周期過(guò)長(zhǎng)？生產(chǎn)成本過(guò)高？測(cè)算將閑置資金撥給A公司用于緩解困境利益最大化，還是B公司內(nèi)部將該筆閑置資金進(jìn)行投資或擴(kuò)大生產(chǎn)利益最大化，財(cái)務(wù)部門形成比較結(jié)論報(bào)董事會(huì)，供公司進(jìn)行決議。

財(cái)務(wù)共享模式的順暢運(yùn)行，有賴企業(yè)制定出一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理制度。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部通過(guò)在每個(gè)操作步驟設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)化流程及質(zhì)量考核風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)管理融入到標(biāo)準(zhǔn)化中，使得財(cái)務(wù)人員的每一步操作減少個(gè)人主觀判斷，不但大大的提高了工作效率，還規(guī)避了潛在風(fēng)險(xiǎn)。考核風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的設(shè)置決定了標(biāo)準(zhǔn)化流程的實(shí)現(xiàn)程度，標(biāo)準(zhǔn)化流程的設(shè)定決定了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的整體作業(yè)效率和輸出成果質(zhì)量，好的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心一定是擁有一整套在全球范圍內(nèi)通用的準(zhǔn)化作業(yè)流程，并且該流程要隨著業(yè)務(wù)內(nèi)容的變化及時(shí)更新，其適用性、可操作性均是指標(biāo)設(shè)置考量的重中之重。

3.復(fù)合型人才是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的動(dòng)力

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立對(duì)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)人員審核-記賬-結(jié)賬-出報(bào)表-報(bào)稅-決算等工作模式進(jìn)行了一種變革，施行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，一方面，業(yè)務(wù)人員要掌握本身崗位工作外的附加財(cái)務(wù)知識(shí)，以保證業(yè)務(wù)洽談等工作形成的合同、票據(jù)等合規(guī)合法；另一方面，財(cái)務(wù)人員審核票據(jù)、記賬等工作依據(jù)現(xiàn)有流程標(biāo)準(zhǔn)，已規(guī)范統(tǒng)一，預(yù)算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)之間密切銜接，從一筆業(yè)務(wù)開(kāi)支到入賬歸檔，通過(guò)電子影像系統(tǒng)流轉(zhuǎn)傳遞，無(wú)需耗費(fèi)更多的精力，大大提高了工作效率，但這樣的崗位對(duì)專業(yè)技能的特殊要求也有所降低，企業(yè)招聘員工通過(guò)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，熟悉掌握崗位要點(diǎn)和工作流程就可勝任，原有的財(cái)務(wù)人員則需要努力提升，由基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員逐步轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人員，在擁有良好的協(xié)調(diào)溝通能力和心理承受能力的同時(shí)，提升處理復(fù)雜業(yè)務(wù)的能力，推動(dòng)項(xiàng)目有序前進(jìn)，將自身職業(yè)發(fā)展定位為區(qū)域財(cái)務(wù)總監(jiān)等更高級(jí)別崗位。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行中需要注意的問(wèn)題

1.過(guò)渡依賴系統(tǒng)管理，管理成本不降反升

企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)需要一個(gè)方方面面都兼顧到的ERP系統(tǒng)做支撐，并且根據(jù)不同企業(yè)間一些個(gè)性化管控需求，ERP系統(tǒng)往往還有個(gè)性化定制部分，這需指派專人來(lái)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的信息管理系統(tǒng)，在時(shí)間成本和價(jià)值成本上，都對(duì)企業(yè)耗費(fèi)巨大，更有甚者因?yàn)槊つ客瞥绨嘿F的國(guó)外大型信息系統(tǒng)而導(dǎo)致破產(chǎn)的。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后，前端分公司通過(guò)系統(tǒng)軟件完成，中后端的工作大量集中在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心總部，一般大公司的總部都設(shè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，該類地區(qū)的運(yùn)營(yíng)成本昂貴，效率提高的同時(shí)，如何控制成本也成了一個(gè)亟待解決的問(wèn)題。

2.企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范流程可操作性不夠強(qiáng)，存在一定的滯后性

大中型企業(yè)推廣財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式，要求員工在日常操作中實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的、固定化的操作流程，全套流程的設(shè)立不是一蹴而就的，需要廣泛的調(diào)研，不斷的橫向縱向比對(duì)，制定出一套適用于不同地域、不同文化間員工群的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，某國(guó)家分公司財(cái)經(jīng)政策的改變，會(huì)影響該分公司原有標(biāo)準(zhǔn)化的適用性，如何應(yīng)對(duì)突況，提高標(biāo)準(zhǔn)的適用性和及時(shí)性，是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式需解決的重要問(wèn)題。

3.財(cái)務(wù)管控力度可能弱化，財(cái)務(wù)人員晉升通道變窄

依據(jù)我國(guó)現(xiàn)有各財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)情況來(lái)看，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心一般會(huì)設(shè)置在集團(tuán)財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)之下，是一下屬機(jī)構(gòu)，組織級(jí)別較低，受重視程度不高，財(cái)務(wù)管控一旦弱化，易觸發(fā)法律、稅務(wù)等風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，嚴(yán)重的話會(huì)使企業(yè)陷入危機(jī)，加大企業(yè)機(jī)會(huì)成本。另外，底層財(cái)務(wù)人員工作技能要求低，其可替代性高，流程化的作業(yè)會(huì)讓很多員工感覺(jué)枯燥、喪失工作積極性；位于總部的財(cái)務(wù)人員復(fù)雜業(yè)務(wù)集中，工作壓力較大，越高層次可晉升職位越少，此兩類財(cái)務(wù)人員如果長(zhǎng)期處于原有崗位，晉升受阻，灰心喪氣，久而久之都可能離職。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)、完善的建議

1.認(rèn)真總結(jié)先進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心經(jīng)驗(yàn)，獲得管理層的支持和重視

我國(guó)中興通訊等眾多大型企業(yè)都已引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式，經(jīng)過(guò)多年運(yùn)行，積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)，在平臺(tái)搭建之初，企業(yè)要多調(diào)研多學(xué)習(xí)，采用“走出去”、“引?M來(lái)”的工作方法，汲取先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于企業(yè)而言，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一場(chǎng)大的組織變革，必須得到管理層的重視和行動(dòng)上的大力支持，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立之初，不可避免的涉及減少基礎(chǔ)作業(yè)人員數(shù)量、權(quán)力重新劃分、原有規(guī)則調(diào)整等事項(xiàng)，不可避免的會(huì)觸及一部分人的利益格局，也難免會(huì)遇到工作中的阻力和抵觸，當(dāng)各種意見(jiàn)反饋至管理層時(shí)，管理層的信心堅(jiān)定，方向明確，方法得當(dāng)，必將帶領(lǐng)企業(yè)沖破障礙，取得成功。

2.開(kāi)發(fā)建立完善的信息環(huán)境和量化指標(biāo)體系

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要高度重視其ERP環(huán)境，頂層設(shè)計(jì)一定要精益求精，運(yùn)用戰(zhàn)略思維視角，充分銜接各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，解決原有的“信息孤島”，進(jìn)行端到端的優(yōu)化整合，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)全流程最優(yōu)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不是簡(jiǎn)單的流程操作與標(biāo)準(zhǔn)化管理，它需要不斷檢查和更新業(yè)績(jī)指標(biāo)，通過(guò)服務(wù)水平協(xié)議的量化指標(biāo)，以最低成本提供高效率、高質(zhì)量、高滿意度的服務(wù)。這些指標(biāo)必須能夠清晰的描述財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)總量、處理效率、處理流程、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題如何解決等全方位內(nèi)容，有條件的還可專職設(shè)立相關(guān)機(jī)構(gòu)，予以監(jiān)督考核，督促其不斷提高業(yè)務(wù)水平，最大限度的促進(jìn)公司持續(xù)健康發(fā)展。