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人力資源情況分析報告范文第1篇

數(shù)據(jù)倉庫(DW)技術是決策支持系統(tǒng)的基礎，是一個面向主題的、集成的、隨時間變化的、非易失的數(shù)據(jù)集合［8］。建立面向主題的數(shù)據(jù)倉庫，將分散在不同業(yè)務系統(tǒng)中的人力資源相關數(shù)據(jù)集中存放在存儲容器內。為從不同角度分析和觀察數(shù)據(jù)，在人力主題集中設計了數(shù)據(jù)期(年、季度、月)、科室、學歷、性別、專業(yè)技術資格等主要維度以及人員數(shù)、各類人員構成等主要指標。數(shù)據(jù)倉庫為人力資源管理提供了穩(wěn)定的人力數(shù)據(jù)集成分析平臺，其主要特點有:(1)面向主題，排除于決策無用的數(shù)據(jù);(2)不同來源的人力數(shù)據(jù)的集成和共享;(3)數(shù)據(jù)不易丟失;(4)主題之間的數(shù)據(jù)可互通互用。目前，醫(yī)院人力資源信息管理相對落后，部分醫(yī)院人力資源管理仍是多部門人事檔案管理，人力資源信息化停留在單機版管理軟件水平，信息不能共享和及時更新與聯(lián)動，部門之間的信息協(xié)同服務無法實現(xiàn)［1，9］。在數(shù)據(jù)倉庫人力主題下所有的數(shù)據(jù)都緊緊圍繞人力資源這一主題，數(shù)據(jù)不再分散。此外，各主題之間的數(shù)據(jù)可互通互用，如人力主題可以和醫(yī)療服務、財務收入主題關聯(lián)，方便開展科室績效以及醫(yī)療服務效率的相關分析和探討。

2數(shù)據(jù)質量控制

數(shù)據(jù)質量是分析結果可靠性的基礎，為確保分析結果準確可靠，醫(yī)院管理決策支持系統(tǒng)所分析數(shù)據(jù)均來自數(shù)據(jù)倉庫建立的唯一數(shù)據(jù)中心。數(shù)據(jù)資源與業(yè)務系統(tǒng)“剝離”，在數(shù)據(jù)中心集成共享，數(shù)據(jù)倉庫不受業(yè)務系統(tǒng)運行或變動的影響。全院各類業(yè)務系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)必須進入數(shù)據(jù)中心方可進行分析，克服了統(tǒng)計數(shù)據(jù)數(shù)出多門、數(shù)據(jù)分散、形成“信息孤島”的困境。為實現(xiàn)不同業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)整合，本研究以法定報表為基礎，制定全省統(tǒng)一的醫(yī)院業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)交換接口標準規(guī)范，定義醫(yī)院各業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集入口標準，對數(shù)據(jù)入口進行了統(tǒng)一［10］。如HIS系統(tǒng)的數(shù)據(jù)在進入數(shù)據(jù)中心前要先經(jīng)過ETL過程，即抽取、轉換、裝載過程，在抽取過程中進行數(shù)據(jù)清理，保證了進入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)質量。此外，系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集應用了先進的商業(yè)智能(BI)數(shù)據(jù)采集工具，并通過設置嚴格審核條件、加強數(shù)據(jù)之間的關聯(lián)性和指標自動生成等功能，從源頭上對數(shù)據(jù)質量進行嚴格控制，提高了醫(yī)院醫(yī)療數(shù)據(jù)的質量。

3醫(yī)院人力數(shù)據(jù)分析展示

本研究以醫(yī)院法定上報的《衛(wèi)生人力基本信息調查表》為例，收集了某地某醫(yī)院數(shù)據(jù)，根據(jù)調查表內容構建人力資源業(yè)務主題。如圖2所示，系統(tǒng)按醫(yī)院人力數(shù)量、人力分布、人力結構、人力預測、分析報告和同級比較5個方面對人力數(shù)據(jù)進行分析展示，其功能有以下3個突出特點:(1)結果內嵌統(tǒng)計表和多種統(tǒng)計圖;(2)每個分析表格都支持自由組合查詢;(3)支持數(shù)據(jù)下鉆。用戶根據(jù)需求從多維下拉菜單選擇不同的維度，如數(shù)據(jù)期(年、季度、月)、科室、人員類別等進行多維展示，滿足了個性化需求。查看匯總表可以下鉆到明細表，層層下鉆直到源頭，如從部門下鉆到科室和個人，提升了查詢縱深度。

3.1醫(yī)院人力數(shù)量及分布

人力資源管理一項最基本的任務就是不斷調整組織所承擔的工作總量與其完成該工作總量所需要人員總數(shù)的比例關系。系統(tǒng)從衛(wèi)生人員總量、各科室人員分布和歷年衛(wèi)生人員總量變化3個角度分析，不僅展示醫(yī)院整體的人員編制及其歷年變化規(guī)律，而且兼顧細節(jié)反映醫(yī)院各個部門、科室、各類衛(wèi)生人員的配置情況。如表1、圖3展示了按衛(wèi)生人員標準分類，2013年衛(wèi)生技術人員、管理人員、工勤技能人員和其他技術人員的分布情況。用戶可按需求，選擇數(shù)據(jù)期(年、季度、月)、科室、人員類別等維度，多維組合查詢人力數(shù)量分布信息;如表1、圖3，在數(shù)據(jù)期維度選擇了年，科室選擇所有科室，人員類別選擇衛(wèi)生人員進行了展示。豐富的圖表展示、多維查詢以及數(shù)據(jù)下鉆的特點，支持管理人員獲得醫(yī)院動態(tài)人力信息，輔助編制總量控制，定編定員管理，更加高效的組織人員配置。

3.2醫(yī)院人力結構

醫(yī)院大多數(shù)人員都是專業(yè)技術人員，從事的是專業(yè)技術工作，其工作性質不同，工作任務復雜，工作彈性大，工作效率和工作量定額難以量化。因此，定編定員，組織人員架構和職位設計工作細致復雜。為保證運作快捷、有效、精簡和節(jié)約，人力資源管理不僅需要協(xié)調各個部門的人員配置，還要考慮年齡結構、學歷結構、職稱結構和性別比例等各類人員結構的合理性，形成梯隊保證醫(yī)院人力資源方面的持續(xù)性。如圖2所示，本研究就從學歷、年齡、性別、職稱等結構的合理性出發(fā)分析展示醫(yī)院人力結構，方便人員結構管理;而圖4展示了2013年醫(yī)院衛(wèi)生人員職稱聘用情況。用戶可以通過多維查詢從不同角度獲得人員結構的信息，輔助決策者參照行業(yè)標準不斷改善組織架構，實現(xiàn)合理地進行勞動組合，防止人員比例失調、機構臃腫和人浮于事等現(xiàn)象，從而有效開發(fā)人力資源，提高勞動生產(chǎn)率。

3.3醫(yī)院人力預測

隨著社會醫(yī)療服務需求的增加，醫(yī)院尤其是公立醫(yī)院的規(guī)模不斷擴大。醫(yī)護、醫(yī)技、行政和后勤在內的工作人員數(shù)量和流動性都較大，再加上進修、實習人員等交流頻繁，傳統(tǒng)的人員統(tǒng)計不能滿足醫(yī)院長遠的人力資源管理規(guī)劃需要。商業(yè)智能(BI)工具為用戶提供聚類分析、預測分析、回歸分析和相關性分析等多種數(shù)據(jù)挖掘分析方法。在使用時，用戶可根據(jù)數(shù)據(jù)類型選擇模型，得到較好的預測效果。在人力資源數(shù)據(jù)挖掘方面，本研究在預測衛(wèi)生人力數(shù)量方面做了初步探索。影響人力資源需求的因素主要來自組織的內部和外部:內部因素如技術和設備、醫(yī)院規(guī)模、經(jīng)營方向等;外部因素如經(jīng)濟水平、政治環(huán)境、技術環(huán)境和競爭對手等［11］。如表2，在影響人力資源需求因素不變的假定基礎上，運用時間序列模型分析歷年醫(yī)院衛(wèi)生人員數(shù)量變動的規(guī)律，預測了未來5年醫(yī)院各類衛(wèi)生人員人數(shù)的變化區(qū)間，為單位組織提供未來一定時間內人員需求參考依據(jù)。

3.4醫(yī)院人力同級比較

由省衛(wèi)生信息中心分析省直報法定報表數(shù)據(jù)，將醫(yī)院人力資源管理的核心指標、排序位次數(shù)據(jù)放置于醫(yī)院管理決策支持系統(tǒng)，方便醫(yī)院與省內及地區(qū)內同級醫(yī)院平均水平進行比較。如表3，2012年該醫(yī)院與本地區(qū)92家、省500家同級醫(yī)院衛(wèi)生人力情況的比較結果，方便管理者了解機構在本地區(qū)、本省同級機構中的位置，便于加強管理。

3.5人力分析報告

統(tǒng)計分析報告一般有相對固定格式，包含大量重要指標和統(tǒng)計圖表。系統(tǒng)的BI工具提供了類似Word界面的分析報告功能。用戶可根據(jù)業(yè)務需要從決策支持系統(tǒng)內部抽取相應數(shù)據(jù)和統(tǒng)計圖表，綜合人力數(shù)量、結構和預測等信息，定期(月、季、年)快速生成人力資源狀況分析報告，提高工作效率。見圖5。

4討論

4.1醫(yī)院人力資源信息化管理的意義

新醫(yī)改提出以醫(yī)院管理和電子病歷為重點，推進醫(yī)院信息化建設，對醫(yī)院信息化建設和人力資源管理提出了更高要求。人力資源信息化管理，即充分調動一切可利用的信息數(shù)據(jù)資源，利用現(xiàn)代信息技術的網(wǎng)絡化、智能化、數(shù)字化特點，通過對物資流、資本流、人才流、信息流等要素的科學分析，推動人力資源管理在更深更廣層次的提高和拓展，使人力資源對醫(yī)院各個領域產(chǎn)生更大的影響力［1，12］。信息化、智能化手段的引入將逐漸打破傳統(tǒng)人力資源管理模式和人力信息利用的局限，深入挖掘各類業(yè)務系統(tǒng)積累的海量數(shù)據(jù)，得到可供管理、決策的有參考價值的結果。

4.2滿足數(shù)據(jù)利用需求

目前，在醫(yī)院信息化的應用上存在數(shù)據(jù)來源分散、無統(tǒng)一標準和利用效率低等不足［5，6］。醫(yī)院各業(yè)務系統(tǒng)中積累了海量數(shù)據(jù)資源，但是數(shù)據(jù)集中整合程度不高，利用效率較低，很多機構依然采用手工和信息系統(tǒng)相結合的方式管理。統(tǒng)計人員從各個部門、科室或各業(yè)務系統(tǒng)中收集數(shù)據(jù)，沒有業(yè)務系統(tǒng)支持的分析表還需手工統(tǒng)計，再經(jīng)過分析才提交給管理者。這樣定期提供決策支持的工作周期過長，有滯后性，決策支持需求往往因數(shù)據(jù)無法歸集利用而擱淺。為滿足日益增長的數(shù)據(jù)利用需求，需要更加智能化、現(xiàn)代化的工具來管理龐大的數(shù)據(jù)資源，促進醫(yī)院信息化應用。決策支持系統(tǒng)輔助醫(yī)院人力資源管理的優(yōu)點有:(1)管理規(guī)范化;(2)管理現(xiàn)代化;(3)降低勞動強度;(4)提高決策質量。數(shù)據(jù)倉庫提供穩(wěn)定的人力數(shù)據(jù)集成分析平臺，信息采集入口標準統(tǒng)一，分散在各類業(yè)務系統(tǒng)中的人力數(shù)據(jù)經(jīng)ETL過程進入數(shù)據(jù)中心，整個過程有章可依，數(shù)據(jù)質量得以保證，管理更加規(guī)范化、現(xiàn)代化。信息化的管理流程替代了手工和半手工的人力信息收集方式，減輕了勞動強度。商業(yè)智能(BI)工具支持多種統(tǒng)計分析模塊，分析結果圖文并茂呈現(xiàn)在信息化界面上，不僅讓管理者對信息一目了然，而且可以整合信息預測人力需求，為單位組織未來人員需求做長遠規(guī)劃，整體上提高了決策水平。

4.3輔助醫(yī)院人力資源精細化管理

聯(lián)機分析處理技術(OLAP)，其技術核心是“維”這個概念，是決策支持系統(tǒng)的前端分析工具集合，以海量數(shù)據(jù)為基礎的高級分析技術。數(shù)據(jù)聚集匯總和數(shù)據(jù)多維組織，可輔助醫(yī)院人力資源精細化管理。如醫(yī)院的衛(wèi)生人員數(shù)量在時間維度上不僅存放每月衛(wèi)生人員數(shù)，還存放每季、每年的人員數(shù)量;各科室衛(wèi)生人員數(shù)還可聚合成部門、機構的人力數(shù)量;年齡、性別、學歷、職稱等維度可以進行交叉組合得到人力數(shù)量、結構的分析結果，如各部門衛(wèi)生人員學歷情況，各科室醫(yī)護構成情況。得益于多維性、快速響應性、可分析性和共享性的數(shù)據(jù)探查方式，管理者思維不受固定查詢模式限制，可任意組合分析問題的角度和目標，跟隨其思維得到不同形式的結果。為調整組織架構提供參考依據(jù)，合理地進行勞動組合，實現(xiàn)人力資源合理配置從而有效提高勞動生產(chǎn)率，更好地為臨床一線服務。

4.4促進人力資源管理模式改革

人力資源情況分析報告范文第2篇

【關鍵詞】勞動定員 測算 應用

建設“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司，要求供電公司必須全面提高人力資源集約化管理水平，為建設智能電網(wǎng)和現(xiàn)代公司提供堅強的組織和人力保障。要深化人力資源集約化管理，科學評價人力資源管理工作中的效率、效益和效果，必須突出評價的全面性和科學性。評價從實施方案、工作過程和實施效果三個方面進行，從方案、流程、制度、績效、亮點及綜合角度，全面評價人力資源管理對轉變公司發(fā)展方式、創(chuàng)新體制機制和有效配置資源等方面的成效。做到理論與實踐相結合，突出評價的先進性和指導性，細化評價指標，突出評價的有效性和可操作性。

1.定員管理工作目標及范圍

1.1管理目標

執(zhí)行網(wǎng)省公司分解的定員，合理配置人力資源，實現(xiàn)按定員定額組織生產(chǎn)。按照《國家電網(wǎng)公司供電企業(yè)勞動定員工作評價辦法（試行）》要求，定期組織開展勞動定員測算與核定工作，為供電企業(yè)配置人力資源提供科學依據(jù)，通過統(tǒng)籌優(yōu)化用工配置，建立和完善科學有效的勞動定員管理工作機制，結合公司實際，細化管理要求，加強勞動定員工作的組織實施，推進勞動定員管理規(guī)范化。

1.2管理范圍

供電企業(yè)勞動定員人員。

2.縣供電企業(yè)定員管理的主要做法

2.1完成工作的組織機構

為加強定員測算工作的管理及應用，保證測算數(shù)據(jù)的真實性和準確性，明確職責分工，落實管理職責，公司專門成立了定員管理領導小組和工作小組，領導小組由公司總經(jīng)理和黨委書記任組長，其他班子成員任副組長，成員為各相關科室的部門負責人，工作小組由人力資源部主任任組長，成員由人力資源部、發(fā)展建設部、電力調度控制中心、安全運檢部（檢修（建設）工區(qū)）、客戶服務中心等相關部門的專工組成。

2.2崗位設置、崗位職責及崗位人員能力說明

人力資源部設勞動人事管理崗位。相關部室在定員及評價工作中由相應專業(yè)領域的專工負責，發(fā)展建設部設計劃統(tǒng)計管理崗位，電力調度控制中心設績效與綜合事務崗位，客戶服務中心設供電所管理、績效與綜合事務崗位，安全運檢部設輸電運檢管理、變電運檢管理、配電運檢與帶電作業(yè)崗位。

2.3流程過程控制方法說明及節(jié)點工作的做法描述

（1）勞動定員測算工作

勞動定員測算工作由定員領導小組負責組織領導，具體設備臺帳的統(tǒng)計工作由人力資源部負責牽頭，根據(jù)臺帳內容和設備管理權限將任務劃分到各部門負責人，由部門負責人落實到具體專工，各專工按填報要求統(tǒng)計并經(jīng)部門負責人審核簽字后上報，最后由人力資源部對各上報數(shù)據(jù)進行匯總整理。設備統(tǒng)計中產(chǎn)權歸屬及統(tǒng)計期間根據(jù)上級部門的通知要求確定。

（2）勞動定員貫標評價工作

勞動定員貫標評價工作由人力資源部勞動管理專工根據(jù)公司設備及人員狀況進行數(shù)據(jù)分析，并形成分析報告，定員貫標評價報告以人事部主任審核后，組織工作小組成員對報告內容進行論證，認證通過后報領導小組審批。工作小組成員負責分析報告所列整改項目的組織落實，人力資源部負責對落實情況進行檢查考核。

3.特色亮點

3.1發(fā)展建設部依據(jù)農(nóng)電統(tǒng)計系統(tǒng)相關數(shù)據(jù)對安全運檢部、電力調度控制中心、客戶服務中心等專業(yè)部室上報數(shù)據(jù)進行審核，各專業(yè)部門將臺站數(shù)據(jù)分別報市公司對口部門進行審核。這兩個節(jié)點的設置是將所有數(shù)據(jù)分為生產(chǎn)和營銷兩大部分，由發(fā)展建設部和市公司共同負責對數(shù)據(jù)進行第二把關，結合農(nóng)電統(tǒng)計住處系統(tǒng)的相關數(shù)據(jù)，對提高數(shù)據(jù)質量有非常大的幫助，彌補了人事部勞動管理專工在裝備管理中的不足。

3.2由于工作小組成員是公司管理部室的負責人，有能力對勞動定員評價報告中提出的整改措施的有效性和可操作性進行論證。組織工作小組成員對定員貫標評價報告從不同角度進行論證、審核，并提出修訂的合理化建議，這一過程是對勞動定員貫標評價報告工作內容的再認識、再協(xié)調的過程，需要協(xié)調的工作在論證會就可以得到解決，為下一步的組織落實打下了良好的基礎。

3.3領導小組成員對勞動定員貫標評價報告的內容已經(jīng)非常了解，所以人事部只負責將審批后的評價報告下發(fā)到領導小組成員范圍內，領導小組成員根據(jù)報告精神組織落實。這樣做一方面滿足了勞動定員貫標評價報告的保密性，一方面為各部室負責人合理安排工作、采取相應措施達到目的、發(fā)現(xiàn)問題及時匯報處理，防止事態(tài)擴大都有很大好處。按照《國家電網(wǎng)公司供電企業(yè)勞動定員工作評價辦法（試行）》要求，在應用效果評價時應著手從控制用工總量、調整用工結構、完善激勵約束機制三個方面開展。首先，控制用工總量方面?？舍槍y算的不同結果對人員總量進行相應的控制，可采取限制人數(shù)的增長、限制使用勞務派遣和業(yè)務外包等市場化用工、勞動優(yōu)化組合，將超出的人員充實到生產(chǎn)一線等行之有效的措施來解決。其次，調整用工結構方面。對于縣供電企業(yè)生產(chǎn)一線存在結構性缺員的現(xiàn)象，可采取企業(yè)內部合理的統(tǒng)籌調配機制和主營業(yè)務專業(yè)畢業(yè)生的數(shù)量增加的方式解決。同時加強對員工的業(yè)務技能培訓，特別是超員部門需要轉崗的人員，認真分析員工業(yè)務素質和技能水平與崗位要求的差距，制定針對性的培訓措施和計劃，不斷提高員工能力素質水平，努力實現(xiàn)人崗匹配。同時努力培養(yǎng)復合型人才，鼓勵員工“一專多能”，以適應生產(chǎn)組織方式變革和業(yè)務拓展對人員素質的要求，促進企業(yè)內部人力資源均衡配置。

4.應用效果

人力資源情況分析報告范文第3篇

摘要：本文主要對編制人力資源發(fā)展規(guī)劃進行了論述。認為其規(guī)劃的內涵主要包括：人力資源規(guī)劃應考慮的層次、規(guī)劃應遵循的原則、規(guī)劃的步驟、規(guī)劃的動態(tài)性管理等。重點強調人力資源發(fā)展規(guī)劃關鍵在于實施中，要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)變化情況實行動態(tài)管理，使之更加貼近生產(chǎn)，從而為企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展奠定良好的基礎。

關鍵詞 ：人力資源規(guī)劃 編制 思考

人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃,著眼于為未來的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動預先準備人力，持續(xù)和系統(tǒng)地分析企業(yè)在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發(fā)制定出與企業(yè)組織長期效益相適應的人事政策的過程。它是企業(yè)整體規(guī)劃和財政預算的有機組成部分，直接關系著企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的質量和水平，在一定程度上影響著企業(yè)的發(fā)展。

一、人力資源規(guī)劃應考慮的層次

人力資源規(guī)劃的制定是指導如何支配運用人力資源以實現(xiàn)目標的方法與手段。在做人力資源規(guī)劃前，必須思考三個層次的問題：第一層次，企業(yè)的發(fā)展目標是什么？為實現(xiàn)這一目標，人力資源如何進行代謝和替換？組織結構如何變化？第二層次，我們的人力資源現(xiàn)狀如何？在人力資源方面有何需求？如果存在用人短缺如何補足？第三層次，公司是否有足夠的員工？公司是否合理利用了現(xiàn)有的員工？公司是否需要開發(fā)現(xiàn)有員工的技能？

二、制定人力資源規(guī)劃應遵循的原則

制定人力資源規(guī)劃必須遵循以下原則：一是基于業(yè)務目標需求，保證重點領域、重點業(yè)務原則；二是根據(jù)可行性原則，通盤考慮人力資源供求總量以及時間相匹配的原則；三是必須考慮人均效率提高的原則；四是實事求是原則；五是根據(jù)人員歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)狀分析原則。

三、人力資源規(guī)劃的目標

人力資源規(guī)劃是為了確保組織實現(xiàn)下列目標：

第一，得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識結構和能力的人員；充分利用現(xiàn)有人力資源。

第二，能夠預測企業(yè)組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔恪?/p>

第三，建設一支訓練有素、運作靈活的勞動力隊伍，增強企業(yè)適應未知環(huán)境的能力。

第四，減少企業(yè)在關鍵技術環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性。

四、人力資源規(guī)劃的步驟

第一，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，結合企業(yè)各部門的人力資源需求報告進行盤點，確定人力資源需求的大致情況，進而制定人員配置計劃。所謂的人員配置計劃，即闡述了企業(yè)里每個職務的人員數(shù)量、職務變動以及職務人員的空缺數(shù)量。通過制定人員配置計劃，我們可以比較明確地了解企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質構成，為企業(yè)的發(fā)展提供了具體可行的參考。

第二，編制職務計劃。職務編制計劃應該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，結合企業(yè)職務分析報告的內容來編制。企業(yè)發(fā)展過程中，除原有的職務外，還會逐漸有新的職務誕生，因此，在編制人力資源計劃時，不能忽視職務計劃。職務編制計劃為企業(yè)的發(fā)展提供了企業(yè)的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等內容，描述了企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。

第三，合理預測各部門人員需求。在人員配置和職務計劃的基礎上，合理預測各部門的人員需求狀況，包括人員需求的職務名稱、人員數(shù)量、需要到崗時間等等。這一步驟是整個人力資源規(guī)劃中最為重要，而又最困難的一部分，因此要加以認真嚴格地對待。

第四，確定員工供給狀況。人員供給主要有兩種方式，一是公司內部提升，二是從外部招聘。

第五，制定人力資源管理政策調整計劃。該計劃中要明確闡述人力資源政策調整的原因、調整步驟和調整范圍等。

第六，編制人力資源費用預算。費用預算包括招聘費用，員工培訓培訓費用，工資費用，勞保福利費用等等。

第七，編制培訓計劃。培訓計劃中要包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓效果評估以及培訓考核等內容，每一項都要有詳細的文檔，有時間進度和可操作性。培訓計劃的制定是為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質和能力，從而適應企業(yè)的發(fā)展。從一定程度上來說，培訓計劃的制定也是為了促進企業(yè)的發(fā)展。

五、人力資源規(guī)劃的動態(tài)性

人力資源情況分析報告范文第4篇

Zhai Chao

（Xi'an Technological University，Xi'an 710021，China）

摘要：本文就企業(yè)在實際招聘工作中存在的常見問題進行分析，在此基礎上提出相應的對策。旨在建立和完善招聘體系，確保企業(yè)能挑選出合適的人才并安置在合適的崗位，實現(xiàn)企業(yè)和個人利益的雙贏。

Abstract: This article analyzed the common problems in recruitment, and on this basis put forward the corresponding countermeasures. based on this proposes the corresponding countermeasure, in order to establish and consummate the recruitment system, guarantee that the enterprise can choose the appropriate talented person and place in the appropriate post, realize the enterprise and personal interest win-win.

關鍵詞：招聘 企業(yè) 面試

Key words: recruitment；enterprise；interview

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）19-0104-02

1招聘的定義及重要意義

招聘是指在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，制定相應的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來進行填補這些職位空缺的過程。招聘工作的有效實施不僅對于人力資源管理本身，而且對于整個企業(yè)有著非常重要的意義：招聘是組織補充人力資源的基本途徑；影響著企業(yè)的人員流動；有助于創(chuàng)造組織的競爭優(yōu)勢；也是企業(yè)進行對外宣傳的有效途徑。

2招聘不同階段存在的常見問題

2.1 對招聘崗位認識不清晰，招聘計劃不完善企業(yè)的招聘要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相適應，并隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標的變化而變化。而許多企業(yè)尤其是中小型企業(yè)沒有明確的工作分析報告，對崗位性質的調查和說明更是空缺，招聘人員對招聘崗位認識不清晰，不能更好地招聘到所需要的人才。還有一些企業(yè)的職位說明書每年都一樣，他們的人事管理員常常利用過去的職位說明書來提出招聘人才的要求，這樣往往跟不上企業(yè)發(fā)展需要。

招聘計劃不完善，企業(yè)在制定招聘計劃時只僅僅考慮到人員的需求和供給之間的關系，通過二者之間的比較，供大于求就裁員，反之企業(yè)就奔波于人才市場。僅考慮供給與需求之間的關系，來制定的企業(yè)招聘計劃勢必不夠完善。

2.2 招聘簡章及招聘安排存在的問題公司的招聘簡章和招聘安排直接影響著招聘的質量和應聘人員對公司的印象。而這些往往存在以下問題：第一、招聘簡章過于簡單，應聘的人員增多，使篩選簡歷工作量增加，雖然應聘率上升了，但簡歷合適度卻得不到保障。第二、面試通知時間與投遞簡歷時間相隔太長，很多應聘者流失。第三、面試通知時間與面試時間相隔太短，有些應聘者無法準時應約，導致應約面試率下降。第四、對于應聘者不了解公交路線的，沒有給予一定的幫助。第五、面試時間安排不合理，同一崗位面試者在同一時間有十多人，而且是一對一面試，面試等待時間過長，這是對應聘者的不尊重。

2.3 招聘渠道選擇不當，簡歷篩選困難當前人才市場活躍，各用人單位間競爭激烈，因此招聘渠道的選擇成為爭奪人才的焦點之一，但企業(yè)招聘渠道的選擇存在諸多問題繼而造成招聘失敗。

傳統(tǒng)的招聘渠道招聘效果越來越差，完全被動等待求職者投遞簡歷實在無法滿足企業(yè)用人需求，而且傳統(tǒng)渠道只能基本解決普通職位的需求，對于高級的管理或中高級技術類崗位卻效果不佳。

2.3.1 面試中常見問題①面試方法盲目化，面試問題非結構化。在招聘面試過程中，面試的方法有很多，如情景模擬、行為面試法、無領導小組討論法、壓力面試等。鑒于面試方法眾多，企業(yè)在面試的過程中結合崗位本身應采取適當?shù)姆椒?。在實際招聘中，大多數(shù)企業(yè)把面試法作為唯一的人才測評方法，僅憑印象給應聘者打分，這樣很容易產(chǎn)生片面的評價，對應聘者本身不公平，更重要的是影響了招聘效果。②面試官非專業(yè)化，影響招聘效果。一直以來,我們都能看到一些求職者或者有意轉換工作的人，經(jīng)常能找到如何應聘或者如何預備面試的信息,使求職者獲得了不少準備資料。那么作為面試官,又應該如何使自己更具有專業(yè)性呢。當然，面試官除了人力資源治理專業(yè)人員之外，還有用人部門的主管、甚至其他普通員工也有參與面試的可能。因此，這種專業(yè)化，應該是跨部門的專業(yè)化，對專業(yè)化實施的難度也比較高。

2.3.2 面試后常見問題①面試周期過長。面試結束后，因各種原因用人單位沒有在第一時間通知面試合格的應聘者導致在通知入職時很多優(yōu)秀的人才流失，增加招聘成本。②缺乏面試結果反饋。很多企業(yè)在面試結束后沒有給淘汰的應聘者相應的反饋，而僅僅通知面試通過者，雖然可以減少工作量，但一定程度是對淘汰者的不尊重，如果做好了面試結果反饋工作，將有效的提高企業(yè)口碑。

3招聘常見問題導致的負面效應

3.1 增加招聘成本招聘的新員工不符合崗位要求的，如果留用，他的工作就要由其他員工來完成，增加了人工成本；如果不留用，需要進行新一輪招聘，增加了招聘成本；如果是在試用期后辭退，還需要支付賠償金，增加了用工風險。

3.2 培訓員工成本增加新員工入職公司一般都有統(tǒng)一的培訓，招聘優(yōu)秀的人才在不需要多少培訓后就可以很快勝任工作，而一旦招到不合適的人，企業(yè)要留用他就得花相當?shù)呐嘤柍杀静趴梢允蛊溥M入工作狀態(tài)。

3.3 人力資源部承受壓力公司一般都會對人力資源部進行績效考核，特別像招聘這種可以有量化考核指標的工作，如招聘及時率，招聘人員的首月離職率，用人部門的滿意度等，招聘的成功率和人員質量在一定程度決定了部門績效。

4解決招聘中常見問題的對策

4.1 進行工作分析，完善招聘計劃工作分析（又稱職位分析）就是確定組織中職位、職責以及就這些職位特征的程序。企業(yè)在對其崗位進行工作分析一般有以下四個環(huán)節(jié)。①明確工作分析的目的并準備工作分析前提條件；②確定并培訓工作分析小組；③收集并分析工作信息；④制定工作說明書。另外，一個完善的企業(yè)招聘計劃包括：人員需求清單；招聘信息時間和渠道；招聘小組人選；招聘工作方案及時間安排；招聘截至日期；費用預算；招聘廣告樣稿等。

4.2 選擇適當可行的招聘渠道任何一個確定的招聘方案中，招聘渠道和方法的選擇都是最重要的組成部分。沒有絕對好的渠道也沒有絕對不好的渠道，關鍵要看怎樣利用，何時利用。一個好的招聘渠道應具備以下特征：①招聘渠道具有目的性，即招聘渠道的選擇是否能夠達到招聘要求。②招聘渠道的經(jīng)濟性，指在招聘到合適人員情況下花費的成本最小。③招聘渠道的可行性，指選擇的招聘渠道符合現(xiàn)實情況，具有可操作性。

4.3 選擇合適的招聘隊伍招聘隊伍是企業(yè)的一面廣告，代表企業(yè)的形象。招聘人員的個性特點、個人修養(yǎng)、能力層次往往影響到優(yōu)秀人員應聘該企業(yè)的決心，決定著招聘質量。合適的招聘人員不是天生的，企業(yè)需要對其進行全面的培訓。主要有：儀表、提問方式、交談語氣、各崗位要求及變化、招聘部門的作用和職責、招聘渠道等。招聘人員組織方式：一是集中式，即專門招聘部門；二是分散式，即部門自己的招聘人員；三是聯(lián)合式，即各部門擁有自己招聘人員的同時，也有一個強有力的中心招聘機構存在并提供服務和協(xié)調。一般來說，聯(lián)合方式具有一定的優(yōu)勢，因此采取聯(lián)合方式可以避免招聘人員不懂專業(yè)技術的尷尬局面。

4.4 選擇合適的面試方法常見的面試方法有很多，如行為事件訪談法、情景模擬法等，每種具體的面試方法，都有其自身的特點和功能，企業(yè)在面試中可根據(jù)面試的目的和面試內容選擇面試方法，也可采用幾種方法同時進行。

4.5 為招聘做個全面“體檢”，撰寫招聘分析報告整體招聘工作結束后，取得了一定的效果，有一些亮點，也存在一定的問題需要改進，但是究竟好與不好分別在那里，就是說不上來，因此我們需要給招聘做一個全面的“體檢”，撰寫招聘分析報告就起著體檢的作用。撰寫招聘分析報告一般分為三個步驟：

4.5.1 數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析招聘數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析主要包括五類指標：關鍵績效指標、過程管理指標、分類統(tǒng)計指標、入職異動指標、團隊管理指標（詳見表1）。

4.5.2 調查與反饋招聘總結的第二步是調查與反饋，即在招聘數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析的基礎上，讓招聘工作相關的單位與人員（內外部客戶）對招聘工作做出評價。評價人員包括招聘團隊人員、公司領導、用人部門人員、應聘者、其他相關部門人員等。

4.5.3 提出改善建議在數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析、調查與反饋的基礎上，可以進一步提出改進措施，內容可以涵蓋招聘領域的各個方面，但應主要關注招聘實際結果與計劃有差異之處，以及相關方反饋問題比較集中的地方。

5結論

綜上所述，人才是企業(yè)的根本，隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，各行各業(yè)對人才的需求越來越強烈，企業(yè)要發(fā)展必須要吸納人才。希望本文對招聘計劃不完善、招聘渠道選擇不當、面試方法盲目等問題的分析及所提出的對策能夠為企業(yè)招聘工作提供幫助，使企業(yè)盡快走出誤區(qū)，招聘到合適企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀人才。

參考文獻：

[1]張曉彤.如何選、用、育、留人才[M].北京大學出版社,2005.6.

[2]《人力資源管理師》二級職業(yè)資格培訓教程.勞動和社會保障部出版社.

人力資源情況分析報告范文第5篇

1 中小企業(yè)員工培訓現(xiàn)狀及存在的問題

人力資源培訓工作系統(tǒng)性較強，它有賴于一套科學而完善的培訓體系去具體實施。因此，要求培訓工作必須從現(xiàn)實條件著手，隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷完善。當今很多中小民營企業(yè)培訓存在諸多問題，例如培訓系統(tǒng)不規(guī)范，缺乏科學的需求分析，培訓目標設置沒有現(xiàn)實意義以及缺少有效的培訓效果評估。

1.1 培訓需求分析不科學

有的企業(yè)在培訓上盲目跟風，不清楚本企業(yè)的培訓需求，也沒有結合自身的實際情況制定培訓課程。這種盲目跟風的現(xiàn)象在大多事情中都是要不得的，更別說不同的企業(yè)針對不同的實際工作制定的培訓方案了。企業(yè)的盲目跟風，就容易造成所指定的培訓課程脫離員工實際需要，更沒有結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和方向，這樣明顯起不了理想的培訓效果。培訓與實際相脫節(jié)，培訓效率低下，從長遠來看，更是對資源的一種浪費。

1.2 設置培訓目標沒有現(xiàn)實意義

中小企業(yè)培訓雖然形式上設定有培訓目標，但是這個目標有些沒有現(xiàn)實意義，有些設定的目標不具有激勵作用。有些中小企業(yè)培訓只注重單純的理論講授，培訓過程中仍采用傳統(tǒng)的“灌輸式”教育方法，很少結合企業(yè)實際崗位需求給予員工實踐的機會，這樣就是學到一點理論知識也難以在實際工作中靈活應用。有的中小企業(yè)設定的培訓目標，沒有和企業(yè)的發(fā)展方向相吻合，不適應企業(yè)當前的發(fā)展階段，不符合員工在企業(yè)內的發(fā)展，不具有激勵作用。

1.3 評估考核不健全

很多中小企業(yè)出于急功近利和能省則省的考量，很少能做到“計劃――監(jiān)控――評估”的系統(tǒng)實施。企業(yè)在制定整個培訓流程時，之所以包含培訓結果評估考核和跟蹤反饋是有它的道理的，這也是根據(jù)企業(yè)多年的實際情況得出的經(jīng)驗。培訓效果評估與跟蹤反饋能夠總結經(jīng)驗和教訓，形成企業(yè)培訓工作的節(jié)點，為以后的培訓工作提供借鑒。但是，目前的很多企業(yè)不重視培訓總結、反饋工作，抱有培訓課程結束即整個培訓工作結束的想法。這樣就不能很好的總結之前的成功與失敗，企業(yè)培訓工作一直停留在同一水平，上不去，效果差的現(xiàn)狀也就很難改善。

2 解決中小企業(yè)培訓工作中存在問題的對策

2.1 建立科學的培訓需求分析

分析培訓需求是整個培訓活動的首要環(huán)節(jié)，其準確與否直接決定了整個培訓工作的有效性。在做培訓需求分析時，筆者提了一種可操作性較強的培訓需求分析流程：

①前期調研。前期調研的工作主要包括了解企業(yè)現(xiàn)有績效差距，理解公司使命、戰(zhàn)略、對公司整體能力結構以及績效情況，二是企業(yè)和員工的未來發(fā)展，即員工現(xiàn)有的知識、技能、態(tài)度與完成企業(yè)期望績效之間的差距。

②培訓需求調查。企業(yè)結合自身的情況制定培訓課程，最重要的是要進行培訓需求分析。結合企業(yè)的發(fā)展方向、工作重點分析培訓需求，不盲目跟風，切實以解決員工工作中的實際問題為切入點，制定培訓課程，從而保證培訓工作的開展有價值，從根本上提升效果。這里要強調一點，在進行培訓需求分析時，應該注重采用科學的調查方法和工具，不然就會產(chǎn)生對培訓需求不透徹的現(xiàn)象，一樣不能產(chǎn)生很好的培訓效果。

③做出培訓分析報告。通過各種渠道獲得相關的需求信息后，要整理分析出調查結果中的有效信息，進而作出培訓前的分析報告。分析報告中可以包括培訓開發(fā)項目、對象、起止時間、地點以及培訓方式等大致框架。

2.2 設定切實可行的培訓目標

企業(yè)的培訓目標應該與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略匹配。一個科學的明確的培訓目標應該符合企業(yè)的根本宗旨，同時要符合企業(yè)的現(xiàn)實條件，比如員工基礎、資金實力、資源條件、培訓條件等等。所制定的培訓目標應該是能夠實現(xiàn)的，且包含可衡量、可測評培訓結果的績效標準。

中小企業(yè)在實際操作中可以通過以下三個構成要素來加以把握一個培訓目標是否科學合理：

第一，績效，公司希望員工做什么。

第二，標準，公司可以接受的質量或者績效水平是什么。

第三，條件，受訓員工在什么條件下有望達到理想的培訓效果。站在員工的立場來分析，當其對培訓目標產(chǎn)生認同感，才可能為其提供一個能夠使其產(chǎn)生積極向上的動力的預期，使其在預期的引導下逐步實現(xiàn)個體價值。

此外，培訓目標的設置還應當考慮員工對于接受培訓的準備情況。一般可基于三個原則來評價員工對于培訓的準備：

一是員工所處的環(huán)境能夠在不影響工作的前提下有助于其學習深造。

二是員工的個體特征，如價值觀念、知識水平和學習態(tài)度等，是否滿足培訓學習的基本要求，以及對培訓內容的理解和運用能力。

三是看員工參與學習培訓的意愿是否強烈，企業(yè)應當嘗試多種員工激勵方法來督促員工主動學習深造，引導其積極參與培訓活動，以期實現(xiàn)個人素質拔高，為企業(yè)未來發(fā)展奠定人力基礎。

2.3 完善培訓評估考核

培訓評估是整個培訓流程中的重要環(huán)節(jié)，它既是對培訓活動實施成效的評價與總結，同時也為確定下一輪培訓活動的需求提供了重要信息。筆者結合中小企業(yè)的實際情況，給出一種相對簡化的培訓效果評估的操作流程：

①選定評估對象。出于節(jié)省費用的原因中小企業(yè)不是對有的培訓結束后都進行評估。但是有幾類情況是一定要進行評估的，即新開發(fā)的課程、新講師的課程、新的培訓方式、外包給培訓公司的項目。只有選定了評估對象，才可以有針對性的實現(xiàn)培訓評估的目標，提高培訓的效果。

②整體把握培訓活動。在進行評估前，立足工作實際，針對員工在工作過程中遇到的問題進行梳理、總結、歸納，對培訓內容進行增加、擴展、調整，增強感性認識，并通過作業(yè)現(xiàn)場實際操作，鞏固理論知識，提高技能水平?？傮w來講，評估前需要把握兩個關鍵節(jié)點：一是樹立“全局一盤棋”的思想，堅決服從公司的總體管控，切實做到小局服從大局、局部服從整體。二是結合實際，完善機制，優(yōu)化流程，推進自身管理創(chuàng)新，切實發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢。

③建立完善各類培訓考試管理制度，逐步形成覆蓋各類人員、各個層級、各個專業(yè)、各個階段的全員常態(tài)考試機制，激勵員工主動學習，提高履職能力。全面落實教育培訓專項計劃，高度重視全員培訓效果，強化培訓項目過程控制，實現(xiàn)培訓全過程閉環(huán)管理，提高培訓針對性。按照統(tǒng)一考試內容和要求，對各級領導班子、管理人員、技術人員和技能人員開展全員普考。

④重視對培訓效果的總結。培訓工作是一項長期積累的活計，長期投資會收到更高效果，因而需要企業(yè)予以重視，長期規(guī)劃、發(fā)展、進步。那么，對培訓的長期投資就需要企業(yè)重視對培訓效果的跟蹤，不斷總結、反饋、完善，積累經(jīng)驗，收獲長遠效益。

⑤調整培訓項目。提交報告并不是評估的最終目的，根據(jù)收集到信息對培訓項目進行針對性的調整，有必要時，進行重新設計以提高培訓效果才是評估的意義所在。