前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇供應(yīng)鏈管理機(jī)制范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

供應(yīng)鏈管理機(jī)制范文第1篇

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)商管理 采購過程 采購方法 管理機(jī)制

一、采購前期的供應(yīng)商管理

1.供應(yīng)商現(xiàn)場認(rèn)證。相關(guān)部門共同制定認(rèn)證方案,組成工作小組或委托市級公司赴供應(yīng)商公司所在地或生產(chǎn)地現(xiàn)場,對供應(yīng)商的生產(chǎn)、運(yùn)營、管理情況進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查、確認(rèn),獲取規(guī)模、生產(chǎn)、質(zhì)量等真實數(shù)據(jù)。

2.供應(yīng)商產(chǎn)品測試。主要針對新技術(shù)、新業(yè)務(wù)或重要的采購產(chǎn)品,在集中采購前期,組織供應(yīng)商進(jìn)行投標(biāo)產(chǎn)品的集中測試工作,針對產(chǎn)品功能、技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行測試而獲取客觀數(shù)據(jù),輔助公司選擇供應(yīng)商及其產(chǎn)品。

3.供應(yīng)商前期調(diào)查。負(fù)責(zé)采購管理的相關(guān)部門共同制定供應(yīng)商售前、售中、售后各環(huán)節(jié)質(zhì)量和服務(wù)評價指標(biāo),定期或不定期對在用供應(yīng)商產(chǎn)品、服務(wù)等方面予以評價打分,供應(yīng)商服務(wù)調(diào)查得分將作為集中采購?fù)稑?biāo)資格審查和評標(biāo)的有效參考。供應(yīng)商前期調(diào)查主要評價供應(yīng)商在供貨、售后服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品性能等方面進(jìn)行測評。

二、采購過程的供應(yīng)商管理

1. 供應(yīng)商投標(biāo)資格審查。集中采購前期按產(chǎn)品類別對潛在供應(yīng)商的相關(guān)資質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、合作歷史等予以審查,排除不宜承擔(dān)或履行合同的供應(yīng)商,確保投標(biāo)供應(yīng)商資格滿足公司管理要求。供應(yīng)商投標(biāo)資格審查過程包括采購信息公布、供應(yīng)商投標(biāo)資格的申請及受理、供應(yīng)商認(rèn)證、服務(wù)調(diào)查、資格審查、資格授予、資格管理等環(huán)節(jié)。

2.客觀分?jǐn)?shù)納入評標(biāo)管理。針對所有集中采購的物資及重大采購項目,將現(xiàn)場認(rèn)證、前期服務(wù)調(diào)查、質(zhì)量評測結(jié)果作為客觀分?jǐn)?shù)納入評標(biāo)打分環(huán)節(jié)。

3.分級、份額分配管理。將供應(yīng)商認(rèn)證結(jié)果、服務(wù)評價、技術(shù)得分等做為供應(yīng)商分級管理,份額分配、訂單激勵的有利依據(jù)。

三、采購后期的供應(yīng)商管理

1.后期服務(wù)調(diào)查。針對集中采購的物資,每半年調(diào)查各類供應(yīng)商的供貨及時率、售后服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品功能等,將服務(wù)調(diào)查結(jié)果納入下輪集中采購?fù)稑?biāo)資格審查和評標(biāo)的依據(jù)。

2.重大項目后期評估。對于IT、傳輸、數(shù)據(jù)類等重大采購項目,對通信的穩(wěn)定運(yùn)行起到關(guān)鍵作用的采購項目,應(yīng)跟蹤供應(yīng)商到貨是否及時,產(chǎn)品開箱驗收,供應(yīng)商響應(yīng)程度等合同執(zhí)行情況。

四、實施具體的采購方法

1.集中采購。山東聯(lián)通公司采購部門根據(jù)年度采購目錄和采購計劃,按項目或產(chǎn)品類別匯總各部門采購需求,按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),統(tǒng)一組織進(jìn)行采購的行為。通過集中采購來提高議價能力,降低單位采購成本,以減少采購物品的差異,提高采購服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化,以取得質(zhì)量保證、貨源保證、批量優(yōu)惠等。通過科性學(xué)的采購批量的計算,合理安排采購頻率,降低采購費(fèi)用和倉儲直接和間接成本。

2.聯(lián)合采購。采購規(guī)模的大小直接決定了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的話語權(quán)。聯(lián)合采購,集小訂單成大訂單,增強(qiáng)集體的談判實力,獲取采購規(guī)模優(yōu)勢,降低庫存和采購成本。首先山東聯(lián)通公司可以先嘗試與其他省級網(wǎng)通公司進(jìn)行聯(lián)合,聯(lián)合企業(yè)共同減低了庫存,提高了采購規(guī)模,增強(qiáng)了議價能力;其次山東聯(lián)通公司對于可以借助電子商務(wù)平臺和其他企業(yè)聯(lián)合采購。

3.混合采購。當(dāng)某種物料存在可以預(yù)測的價格周期性變化或季節(jié)性變化時,采用混合采購方法能使企業(yè)物料采購價格要比單純適時按需采購得到的平均價格更低,從而節(jié)約物料成本。先期采購指采購的數(shù)量大于當(dāng)前的需求量,但不超過未來可預(yù)見的需求量,在物料價格上漲時,這種采購對公司很有吸引力,因為以較低的價格購買更多的產(chǎn)品,但也產(chǎn)生了一定量的庫存,從而必須權(quán)衡價格優(yōu)勢與庫存增加引起的成本負(fù)擔(dān)。在另一方面,準(zhǔn)時按需采購在價格下跌時很有優(yōu)勢,因為這樣做可以避免在現(xiàn)在的高價位上采購。當(dāng)物料產(chǎn)品需求呈季節(jié)性大幅度變化時,把準(zhǔn)時按需采購和先期采購結(jié)合起來的混合采購策略可以產(chǎn)生巨大的價格優(yōu)勢。

五、建立供應(yīng)商激勵機(jī)制

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的供應(yīng)商關(guān)系已經(jīng)從傳統(tǒng)的非競爭性競爭走向合作性競爭,是一種戰(zhàn)略性的合作關(guān)系,提倡一種雙贏機(jī)制。對于山東聯(lián)通公司來講,只有使供應(yīng)商行動效用最大化,才能使其自身利益最大化。要使供應(yīng)商采取效用最大化行動,必須對供應(yīng)商的工作進(jìn)行有效的激勵,山東聯(lián)通公司在供應(yīng)商激勵機(jī)制方面主要采取以下幾種方式:

1.訂單激勵。訂單激勵對供應(yīng)商而言是一種極大的激勵,特別是同一種產(chǎn)品存在多個供應(yīng)商時,給予較多的訂單一般能起到激勵的作用。山東聯(lián)通公司對表現(xiàn)較好的供應(yīng)商,應(yīng)該采取較多的訂單激勵。例如光電纜,存在多家供應(yīng)商,根據(jù)供應(yīng)商的表現(xiàn)如送貨及時率、產(chǎn)品性價比、售后服務(wù)及時率等,對表現(xiàn)較好的供應(yīng)商進(jìn)行多訂單激勵。

2.價格激勵。利潤的合理分配有利于企業(yè)間合作的穩(wěn)定和運(yùn)行的順暢,高價格能增強(qiáng)供應(yīng)商的積極性,不合理的價格會挫傷供應(yīng)商的積極性。山東聯(lián)通公司不應(yīng)一味強(qiáng)調(diào)低價格策略,而應(yīng)該考慮綜合因素而給予較合理的價格。對于公司的應(yīng)急項目或大客戶重點(diǎn)工程等通常會給與供應(yīng)商高點(diǎn)的市場價格,以保證供應(yīng)商供應(yīng)的積極性,及時性,確保供貨的時效性和安全性。

3.快速回款激勵。對合格的供應(yīng)商給予快速回款是山東聯(lián)通公司在激勵供應(yīng)商時常用的方法。在合同約定付款日期的及時支付各項貨款,這為山東聯(lián)通公司贏得了很好的信譽(yù),同時也極大的激勵了供應(yīng)商,保證了他們的供貨積極性。

4.淘汰激勵。淘汰激勵是在供應(yīng)商群體中形成一種危機(jī)意識,讓所有的合作伙伴為了避免被淘汰的危險而盡力進(jìn)取。優(yōu)勝劣汰是自然界生物的生存原則,而新陳代謝、動態(tài)管理是企業(yè)發(fā)展的必要手段。山東聯(lián)通公司根據(jù)供應(yīng)商的表現(xiàn),對不合格供應(yīng)商采取警告、通報或要求整改等措施,問題較為嚴(yán)重的,可采用嚴(yán)厲的淘汰手段。在實際工作中,山東聯(lián)通公司應(yīng)根據(jù)不同情況采取不同的激勵組合方式,最大程度地激勵供應(yīng)商。

參考文獻(xiàn):

[1] 馬士華 林勇:供應(yīng)鏈管理(第2版) 北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2005

[2] 陳兵兵:供應(yīng)鏈管理――策略、技術(shù)、實務(wù) 北京:電子工業(yè)出版社,2004

供應(yīng)鏈管理機(jī)制范文第2篇

關(guān)鍵詞：價值鏈會計；供應(yīng)鏈成本管理；實時控制

中圖分類號：F230 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）01-0101-02

價值鏈會計是對企業(yè)價值信息及其背后深層次關(guān)系的研究，亦即收集、加工、存儲、提供并利用價值信息，實施對企業(yè)價值鏈的控制和管理，保證企業(yè)的價值鏈能夠合規(guī)、高效、有序運(yùn)轉(zhuǎn)，從而為企業(yè)創(chuàng)造最大化的價值增值和價值分配的一種管理活動。供應(yīng)鏈成本控制是組成該供應(yīng)鏈的成員企業(yè)全面參加的成本控制，并不僅指核心企業(yè)一家的事情。在全球一體化，競爭日益激烈的今天，只有努力降低整條供應(yīng)鏈成本，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，提高供應(yīng)鏈整體效益，才能實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。供應(yīng)鏈成本管理理論的研究對于提高供應(yīng)鏈管理水平以及完善企業(yè)成本管理，降低供應(yīng)鏈成本都有著重要的意義。

一、價值鏈會計

價值鏈會計，又可稱為價值鏈會計管理，它是以市場和客戶需求為導(dǎo)向，以核心企業(yè)為龍頭，以價值鏈的整體價值增值為根本目標(biāo)，以提高價值鏈競爭力、市場占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為具體目標(biāo)，以協(xié)同商務(wù)、協(xié)同競爭和多贏原則為運(yùn)作模式，通過運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，從而實現(xiàn)對價值鏈上的物流、信息流和資金流有效規(guī)劃和控制的一種管理活動。價值鏈會計管理的目的就是要將核心企業(yè)與供應(yīng)商、分銷商、服務(wù)商、客戶連成一個完整的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，形成一個極具競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過價值鏈的創(chuàng)建，實現(xiàn)整個價值鏈的低成本或差異化的競爭優(yōu)勢，真正實現(xiàn)“多贏”。在價值鏈上傳遞的除物流、信息流和資金流之外，更根本的是增值流。美國作業(yè)成本科技公司和美國供應(yīng)鏈局對價值鏈的定義也指出，價值鏈的組成部分必須是增值活動。從根本上講，客戶購買的是商品或服務(wù)所帶來的價值。各種物料從采購到制造到分銷，也是一個不斷增加其市場價值或附加價值的過程。價值鏈上每一環(huán)節(jié)增值與否、增值多少都會成為影響價值鏈競爭力的關(guān)鍵。所以要增加價值鏈的競爭力，就要求消除一切無效勞動，在價值鏈上每一環(huán)節(jié)作到價值增值，這也是價值鏈會計管理的根本目標(biāo)。波特的價值鏈理論在于如何實現(xiàn)核心企業(yè)的價值增值，價值鏈將上、下游企業(yè)與核心企業(yè)整合成一個企業(yè)聯(lián)盟，組成了一個動態(tài)的、虛擬的網(wǎng)絡(luò)，真正能做到降低企業(yè)的采購成本、物流成本和信息取得成本，提高客戶滿意度和市場占有率，在整個價值鏈的每一環(huán)節(jié)實現(xiàn)最合理的增值。價值鏈?zhǔn)怯啥鄠€企業(yè)所組成的企業(yè)聯(lián)盟，因此鏈上的任何一個企業(yè)的決策都會影響其他企業(yè)的決策，一個企業(yè)的采購計劃、生產(chǎn)計劃和庫存優(yōu)化控制等不但要考慮本身的業(yè)務(wù)流程和所擁有的資源，更要從價值鏈整體出發(fā)，進(jìn)行全面的優(yōu)化和控制。因此，要實現(xiàn)價值鏈整體的增值，就需要價值鏈上的各方能夠消除企業(yè)界限，實現(xiàn)協(xié)同工作。在著眼于單個企業(yè)利益的舊的管理模式下，在核心企業(yè)與供應(yīng)商、分銷商之間起作用的是贏—輸觀念，雙方都想從對方索取更多的利益。而價值鏈會計管理的任務(wù)之一就是使核心企業(yè)與其他各方的關(guān)系真正從交易型轉(zhuǎn)向伙伴型，使企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)從單贏走向雙贏，并最終實現(xiàn)多贏。

二、價值鏈會計與供應(yīng)鏈成本管理研究

1.價值鏈會計對象。會計對象是會計反映和控制的內(nèi)容，它是獨(dú)立于會計系統(tǒng)之外的客觀存在。傳統(tǒng)財務(wù)會計對會計對象的表述是“企業(yè)資金及資金運(yùn)動”。價值鏈會計對象應(yīng)該是價值運(yùn)動或價值增值運(yùn)動。實際上資金運(yùn)動與價值鏈都是對企業(yè)價值運(yùn)動在不同的領(lǐng)域、從不同的角度進(jìn)行的闡述。但是一旦從價值鏈角度考察資金和資金運(yùn)動，它就具有了新的特點(diǎn)：一是強(qiáng)調(diào)價值增值，二是強(qiáng)調(diào)價值鏈一體化。企業(yè)價值鏈提供的產(chǎn)品和服務(wù)最終將成為顧客價值的一部分，企業(yè)價值鏈內(nèi)部的各種價值傳遞和價值遞加，最終取決于顧客價值鏈。因此，獲得和保持競爭優(yōu)勢有賴于企業(yè)價值鏈內(nèi)部聯(lián)系、有賴于企業(yè)在整個價值系統(tǒng)中相互聯(lián)系、有賴于企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈的相互聯(lián)系。

2.價值鏈會計管理下的企業(yè)競爭戰(zhàn)略。隨著企業(yè)的發(fā)展與市場需求的日益變化，企業(yè)的競爭模式也有了新的取向。首先，企業(yè)的競爭核心從提供價低質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)變?yōu)闋幦】蛻糇畲鬂M意度的服務(wù)競爭，先進(jìn)的服務(wù)手段已成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵。其次，企業(yè)的競爭范圍從單一企業(yè)擴(kuò)大到價值鏈，現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展使得企業(yè)管理的范圍超越了自身的資源，延伸到了供應(yīng)商、分銷商和客戶。再次，企業(yè)競爭的內(nèi)容也從價格競爭轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值競爭。企業(yè)競爭優(yōu)勢有三個主要來源：一是價值活動本身，它是構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的基石。無論企業(yè)價值是基本活動還是輔助活動，對形成企業(yè)競爭優(yōu)勢都具有重要作用。因此，企業(yè)通過優(yōu)化各種價值活動本身可增強(qiáng)其競爭優(yōu)勢。另一方面，由于企業(yè)價值活動構(gòu)成價值鏈條，將其與其他企業(yè)對比，可從整體上發(fā)現(xiàn)自身競爭優(yōu)劣狀況，從而，有針對性地采取措施以增強(qiáng)整體競爭優(yōu)勢。二是企業(yè)內(nèi)部價值鏈的聯(lián)系。價值鏈并不是某些獨(dú)立經(jīng)濟(jì)活動的簡單綜合，而是由相互依存的各種價值活動構(gòu)成的有機(jī)整體，競爭優(yōu)勢往往來源于這一整體。三是企業(yè)間價值鏈的聯(lián)系。價值鏈不僅表現(xiàn)為同一企業(yè)內(nèi)部各種價值活動的有機(jī)整體，還表現(xiàn)為與其他供應(yīng)商和買方等各方之間的內(nèi)在經(jīng)濟(jì)關(guān)系。供應(yīng)商和買方等各方價值活動內(nèi)容與方式會直接或間接地影響企業(yè)價值活動的內(nèi)容與形式。加強(qiáng)企業(yè)與供應(yīng)商和買方等外在有關(guān)方面的溝通與協(xié)調(diào)屬于價值鏈管理范疇，這一活動無疑會增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。不難看出，價值鏈管理就是在分析企業(yè)價值鏈的基礎(chǔ)上，怎樣將企業(yè)的設(shè)計、采購、生產(chǎn)、儲存、營銷、財務(wù)、人力資源等方面從創(chuàng)造價值的角度上有機(jī)地整合起來，從價值創(chuàng)造角度出發(fā)，分配企業(yè)資源，做好計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制等方面的工作。價值鏈管理的意義就是尋找企業(yè)的增值業(yè)務(wù)，優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，發(fā)掘與管理企業(yè)價值鏈，從增加企業(yè)價值和降低成本、改善和提高企業(yè)服務(wù)質(zhì)量方面利用企業(yè)資源，特別應(yīng)當(dāng)將企業(yè)優(yōu)勢資源運(yùn)用于企業(yè)核心價值鏈上，以達(dá)到提升企業(yè)的核心競爭力，擴(kuò)大企業(yè)價值之目的。

3.加強(qiáng)價值鏈會計的實時控制。會計控制是當(dāng)代會計的一項基本職能。會計控制不僅直接影響企業(yè)會計信息的可靠性、真實性、法律和法規(guī)執(zhí)行的程度，而且影響到企業(yè)經(jīng)營效率和效益乃至核心競爭力。而企業(yè)會計信息的可靠性、真實性、法律和法規(guī)執(zhí)行的程度又直接影響到整個社會經(jīng)濟(jì)秩序的正常運(yùn)行；企業(yè)經(jīng)營效率和效益的高低、核心競爭力的強(qiáng)弱又直接影響著社會的繁榮、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國家的強(qiáng)盛。但是傳統(tǒng)的會計控制模式卻越來越不能滿足企業(yè)的需求。財務(wù)會計無法全面反映企業(yè)價值的信息，如對無形資產(chǎn)信息以及非財務(wù)信息等披露不足，會計只是事后核算，不能實現(xiàn)事中的控制；管理會計中一些傳統(tǒng)的知識如“經(jīng)濟(jì)訂貨量”、“昀佳生產(chǎn)量”受到挑戰(zhàn)，一些新方法如價值鏈、供應(yīng)鏈管理等方法又無法相融。因此，在現(xiàn)行會計模式已經(jīng)越來越不適應(yīng)社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化時，有必要重新審視中國現(xiàn)行會計模式，改革其中舊的不符合實際的部分，為會計理論增加新鮮的內(nèi)容。在這種情況下，價值鏈會計應(yīng)運(yùn)而生，而實時控制是價值鏈會計所要實現(xiàn)的核心職能，價值鏈會計靠信息技術(shù)實現(xiàn)。那么，在當(dāng)前價值鏈會計研究剛剛起步的情況下，研究基于信息技術(shù)的價值鏈會計實時控制是非常必要的。

4.加強(qiáng)供應(yīng)鏈成本管理。在實施供應(yīng)商管理庫存的初期階段，由于客觀市場環(huán)境的影響，終端市場產(chǎn)品的需求可能不會因為實施供應(yīng)商管理庫存后而發(fā)生比較大的影響，加上買方企業(yè)不會在剛剛實施供應(yīng)商管理庫存后，就對供應(yīng)商的采購價格做出上升調(diào)整，所以初期階段實施供應(yīng)商管理庫存所帶來利益大部分買方企業(yè)所攫取了，而在長期全面供應(yīng)商管理庫存后，買方企業(yè)會因為自己成本的下降，買方會利用自己的核心競爭力——市場營銷能力來調(diào)整自己的產(chǎn)品銷售價格來獲得更多市場份額，獲得更多的消費(fèi)者。這樣的話，雙方企業(yè)的采購價格和數(shù)量就會做出調(diào)整，調(diào)整的方式主要通過事先雙方企業(yè)簽署協(xié)議來達(dá)成，長期實施供應(yīng)商后，雙方企業(yè)的利潤相對于實施供應(yīng)商管理庫存之前，都會得到提高，但買方企業(yè)和供應(yīng)商獲得利益的上升卻“不平等”，從整個供應(yīng)商管理庫存實施的過程來看，供應(yīng)商承擔(dān)了大部分的工作，雖然雙方企業(yè)在實施前達(dá)成協(xié)議對實施供應(yīng)商管理庫存所需要的投資共同分擔(dān)，但大部分的好處仍然被買方企業(yè)具為所有，這主要是因為買方企業(yè)相對供應(yīng)商來說是產(chǎn)品的需求方，在整個供應(yīng)鏈中它屬于上游企業(yè)，在整個供應(yīng)鏈管理中站主導(dǎo)地位，在長期內(nèi)，全面實施供應(yīng)商管理庫存的過程中，雙方企業(yè)應(yīng)該對整個利潤的分配在責(zé)權(quán)對等的基礎(chǔ)上分配。分配可以根據(jù)雙方企業(yè)的會計財務(wù)系統(tǒng)根據(jù)雙方企業(yè)成本大小按比例通過簽署協(xié)議來執(zhí)行，分配的方式多種多樣，可以通過實物如投資設(shè)備的分配、人員培訓(xùn)的分配或者直接現(xiàn)金的分配也可以。

5.建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作機(jī)制，加強(qiáng)企業(yè)之間的信任和協(xié)作。目前許多供應(yīng)鏈上下游企業(yè)將對方視為對手，總希望從上下游企業(yè)獲得更大利益空間。其實這種做法無異于殺雞取卵。只有增加企業(yè)之間的合作，建立合作機(jī)制，才可以降低整個供應(yīng)鏈總成本，使供應(yīng)鏈獲得最大的效率，最終創(chuàng)造更大的競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效益的改善和提高。企業(yè)要降低供應(yīng)鏈總成本，必須建立一個供應(yīng)鏈成本管理信息系統(tǒng)。創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)化的運(yùn)作模式，這是實施供應(yīng)鏈成本管理的前提和保證。信息化是為管理決策服務(wù)的，隨著管理需求的提升也會對管理信息化提出了更高的要求。在供應(yīng)鏈上各企業(yè)間，強(qiáng)勢企業(yè)欺壓弱勢企業(yè)雖然能給強(qiáng)勢企業(yè)帶來短期利益，但并不能帶來共贏局面，反而會增加整個供應(yīng)鏈的成本，降低客戶忠誠度。因此，企業(yè)要想長遠(yuǎn)發(fā)展必須建立起一套切實可行的公平的利益分配和激勵機(jī)制，從而使整條供應(yīng)鏈上合作伙伴實現(xiàn)共贏局面，并降低供應(yīng)鏈總成本。對于各企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展來看也是利大于弊的，并可以是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的供應(yīng)或者需求。

供應(yīng)鏈管理機(jī)制范文第3篇

摘 要 本文假設(shè)供應(yīng)鏈中有一制造商及兩個供應(yīng)商，組裝式質(zhì)量體系。通過比較不外包合并企業(yè)、質(zhì)量可合約化、質(zhì)量不可合約化但質(zhì)量成本信息可知三種情形，分析質(zhì)量合約化對于供應(yīng)鏈整體利益的價值。最后本文發(fā)現(xiàn)，在一個制造商和多個供應(yīng)商的情形下，質(zhì)量不可合約化但質(zhì)量信息可知時，外包機(jī)制會造成供應(yīng)鏈的整體利益損失。供應(yīng)商保持的保留利潤，但制造商會蒙受由于外包帶來的質(zhì)量不可控制導(dǎo)致的利益損失。制造商損失的利益大小主要受質(zhì)量成本系數(shù)較大的供應(yīng)商影響。

關(guān)鍵詞 外包 質(zhì)量 合約 信息對稱

一、問題的提出

質(zhì)量是現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理中的一個重要課題，影響市場對于產(chǎn)品的需求量，進(jìn)而影響企業(yè)利潤。汽車及計算機(jī)行業(yè)是最典型的兩個代表，外包機(jī)制已經(jīng)成為了它們的一種戰(zhàn)略決策。

將質(zhì)量定義為“客戶更喜歡的產(chǎn)品屬性”[2]。基于國內(nèi)外文獻(xiàn)的內(nèi)容進(jìn)行擴(kuò)展，排除違約的道德風(fēng)險，質(zhì)量風(fēng)險因素如下：（1）CM和OEM無法就質(zhì)量達(dá)成合約；（2）OEM和CM在決策時不能完全獲知對方用于質(zhì)量管理的成本信息。同時，OEM的定價策略也影響最終結(jié)果。OEM可以選擇合約前確定好市場價格，也可以選擇訂好合約后確定價格。

為量化這些質(zhì)量風(fēng)險對最終質(zhì)量，質(zhì)量成本以及質(zhì)量成本在供應(yīng)方和購買方的分配。用兩個基準(zhǔn)模型作為比較標(biāo)準(zhǔn)：（1）合并公司（2）質(zhì)量可合約化且信息完全對稱的情形。

集權(quán)模式：OEM與CM1&CM2建立一對多關(guān)系，OEM在整個供應(yīng)鏈中占有主導(dǎo)地位，具有合約的最終決策權(quán)，而CM1和CM2只需要保證它們參與供應(yīng)鏈的機(jī)會成本便會選擇參與和OEM的合作。集權(quán)模式下的決策過程是OEM同時與兩個供應(yīng)商談判，兩個供應(yīng)商分別生產(chǎn)OEM最終產(chǎn)品的兩個部件。并且CM1和CM2之間相互獨(dú)立，OEM訂立兩個合同無時間差，并同時做出決策。本研究將著眼于質(zhì)量體系為組裝式的集權(quán)模式供應(yīng)鏈（兩個CM）。

二、模型建立和求解

假設(shè)

模型考慮一個制造商和兩個供應(yīng)商，它們都是風(fēng)險中性的。OEM將一個產(chǎn)品的兩個部件分別外包給CM1和CM2，該產(chǎn)品面臨的市場需求為

q=a-bp+e+ε （1）

顯然市場需求曲線中參數(shù)a>0，b>0。假設(shè)OEM和CM均可以從第三方獲得這一市場信息，例如一些專業(yè)的市場研究機(jī)構(gòu)，如Gartner/Dataquest。OEM設(shè)定市場價格p，CM生產(chǎn)時可以自己選定自己負(fù)責(zé)生產(chǎn)部分的質(zhì)量水平e。需求量總是存在振蕩 ，代表了均值為0的一概率分布，可考慮為正態(tài)分布。分析時僅考慮期望需求E（q）。假設(shè)一個OEM的產(chǎn)品分別需要一個CM1生產(chǎn)的部件1和CM2生產(chǎn)的部件2。部件1的質(zhì)量為e1，部件2的質(zhì)量為e2?？紤]最終產(chǎn)品的質(zhì)量：按組裝模式時，e=e1+e2。

每個供應(yīng)商各自為了達(dá)到一定質(zhì)量水平e所付出的質(zhì)量成本為：

（2）

其中COQ（Cost of Quality）是供應(yīng)商為達(dá)到一定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)需付出的固定成本，與質(zhì)量水平e成平方關(guān)系。這一假設(shè)符合邊際效應(yīng)遞減的經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)律。k是一常數(shù)，因供應(yīng)商而異。系數(shù)1/4是為了之后分析計算方便，也可換成其他正系數(shù)。

考慮3種情形。①其中最基本的情形是合并公司，把所有OEM和CM看作一家企業(yè)，合并企業(yè)作為決策主體。②第二種情形是質(zhì)量可以合約化，供應(yīng)商被要求提供一定質(zhì)量水平的部件。制造商給供應(yīng)商提供兩部分支付（w， t），一部分是單位部件的價格w；另一部分是一次性支付的t。③第三種情形是質(zhì)量信息不可合約化但供應(yīng)商質(zhì)量成本信息可知，也即制造商不能通過合約約束供應(yīng)商必須提供一定質(zhì)量水平的部件，但可知道供應(yīng)商的質(zhì)量成本函數(shù)。

首先，OEM與CM訂立合約確定（w， t）。然后，CM確定自己要生產(chǎn)的部件質(zhì)量水平e。最后，OEM評定CM提供的部件質(zhì)量水平，再確定市場價格。此時，市場的需求可以由p和e確定，OEM要求CM生產(chǎn)的部件數(shù)量也由此確定。

此時，OEM和CM的期望利潤如下：

（3）

（4）

其中c為制造商的單位成本。CM1對應(yīng)的合約為（w1， t1），質(zhì)量成本系數(shù)k1，單位制造成本c1； CM1對應(yīng)的合約為（w2， t2），質(zhì)量成本系數(shù)k2，單位制造成本c2。

另外，所有供應(yīng)商皆有保留利潤，即不參與制造商的供應(yīng)鏈，不為其提供部件也能獲得利潤。實際上是供應(yīng)商參與合約的機(jī)會成本，只有在預(yù)期利潤不低于保留利潤的情況下，供應(yīng)商才參與合約。供應(yīng)商的保留利潤記為 。

模型建立

做如下數(shù)學(xué)假設(shè)：

I.a-b（c1+c2）>0

因為0

II.bk1>2， bk2>2

因為當(dāng)市場價格彈性很小，即b很小時，k1和k2均足夠大，防止CM1和CM2通過無窮大的質(zhì)量水平來獲取無窮大的利潤。

（1）合并企業(yè)-情形①

在組裝式質(zhì)量體系下，e=e1+e2。合并企業(yè)的利潤函數(shù)為

（5）

將E（q）=a-bp+ 代入，合并企業(yè)情形下，只需選取相應(yīng)的p，e1，e2使目標(biāo)函數(shù)（5）式最大，可發(fā)現(xiàn)目標(biāo)函數(shù)關(guān)于三個決策變量是凸函數(shù)。以證明，這個三元函數(shù)的Hessian矩陣負(fù)定，因此函數(shù)有最大值，在各一階偏導(dǎo)均為0時取到。此情形下，模型最優(yōu)由下面定理給出。

定理1：在合并企業(yè)情形下，模型的最優(yōu)解如下：

（1）最優(yōu)定價：

（2）最優(yōu)質(zhì)量：

（3）最優(yōu)利潤：

（2）質(zhì)量可合約化-情形②

考慮集權(quán)模式的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)和組裝式的質(zhì)量體系。

質(zhì)量可合約化情形下，OEM可以在CM生產(chǎn)前規(guī)定CM生產(chǎn)的質(zhì)量水平。此時OEM的最優(yōu)化決策問題變?yōu)椋?/p>

目標(biāo)函數(shù)：

（6）

S.t.

（7）

（8）

其中 ， 分別為兩個供應(yīng)商參與供應(yīng)鏈的機(jī)會成本。

由于OEM可調(diào)整t1和t2使得保證CM1和CM2剛好參與生產(chǎn)，因此CM1和CM2在OEM的最優(yōu)決策下只能獲得保留利潤，而OEM獲得整條供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｏ碌睦麧?。因此OEM的利潤最大化決策即使整條供應(yīng)鏈利潤最大化，亦與合并企業(yè)的情形相同。最后，上述OEM最優(yōu)決策問題的結(jié)果如下定理表示。

定理2：在質(zhì)量可合約化情形下，模型的最優(yōu)解：

（1）最優(yōu)定價：pc=pI，與情形①最優(yōu)結(jié)果相同

（2）最優(yōu)質(zhì)量：e1=e1I，e2=e2I，與情形①最優(yōu)結(jié)果相同

（3）最優(yōu)利潤：制造商OEM，

供應(yīng)商CM1，

供應(yīng)商CM2，

（4）（w1，t1）即（w2，t2）可以有很多種組合，但t1和t2剛好調(diào)整各供應(yīng)商至它們的利潤為保留利潤。

以上結(jié)果可知，在一個OEM多個CM情形下，只要OEM與各CM均能就其供應(yīng)的部件質(zhì)量寫明在合約中，整條供應(yīng)鏈不會因為外包機(jī)制而產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)利潤的損失，供應(yīng)鏈產(chǎn)生的總利潤與合并企業(yè)情形一致，只是分部上有所差異。

（3）質(zhì)量不可合約化，質(zhì)量成本信息均對稱-情形③

考慮集權(quán)模式的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，以及組裝式的質(zhì)量體系。

此時質(zhì)量在雙方訂立合同時沒有做規(guī)定， 由CM1和CM2在生產(chǎn)時各自確定。但CM1和CM2為了達(dá)到一定質(zhì)量水平所花的成本信息是知道的。即CM1和CM2成本函數(shù)已知，如下：

（2-9）

（2-10）

在stage3中，（w1， t1）和（w2，t2）已在合約中確定。同時，OEM可以確定CM1和CM2提供的部件質(zhì)量水平e1和e2，因此OEM只面臨p一個決策變量，它選取p最優(yōu)化（6）式使自身利益最大化。（6）式關(guān)于p為二次函數(shù)，最大值能夠取到。確定stage3中的OEM定價p，產(chǎn)品面臨的市場期望需求便可由（1）式取期望給出。此信息也會被CM1和CM2獲知。由于市場需求影響CM1和CM2的利潤，CM1和CM2做決策確定使自己利潤最大化的部件質(zhì)量水平時，受到對方部件質(zhì)量水平的影響（因為會影響最終產(chǎn)品的總需求）。相當(dāng)于博弈論中的一個古諾模型，CM1和CM2在完全未知對方?jīng)Q策的情況下做自己的最優(yōu)決策。最后，情形③下，Stage2和stage3中模型的最優(yōu)結(jié)果由以下定理給出。

定理3：在質(zhì)量不可合約化，但供應(yīng)商的質(zhì)量成本信息均對稱時，模型最優(yōu)結(jié)果為：

（1）最優(yōu)價格（Stage3）：

（2）最優(yōu)需求（stage3）：

（3）最優(yōu)質(zhì)量（stage2）：CM1，

CM2，

從中可知，OEM對各CM的單位支付w1和w2和最終的最優(yōu)質(zhì)量成正比，說明OEM在合同中提供更高的單位支付能激勵供應(yīng)商提高各部件的生產(chǎn)質(zhì)量。同時，CM各自的質(zhì)量成本系數(shù)與最優(yōu)質(zhì)量成反比，過高的質(zhì)量成本系數(shù)會導(dǎo)致CM降低自身的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)?？勺⒁獾?，定理3中所有量都表示為w1和w2的函數(shù)，而w1和w2在stage1中訂立合約時已確定。OEM利用對stage2和stage3的預(yù)期，在stage1中確定（w1，t1）及（w2，t2）以最大化自身利益。這里假設(shè)OEM對CM1和CM2的合約時相互獨(dú)立的，并且同時做出決策。

將OEM，CM1及CM2的利潤寫成w1，w2，t1，t2的函數(shù)。

此時OEM面臨利潤最大化決策模型為：

目標(biāo)函數(shù)： （2-11）

s.t. （2-12）

（2-13）

由于OEM是最終決策者，OEM可調(diào)整t1，t2使CM1和CM2剛好取得它們的保留利潤，確保它們的參與，從而最大程度提高自己的利潤。

三、結(jié)論

通過本文的分析，在外包機(jī)制下，一個制造商和兩個地位平等的供應(yīng)商組成的集權(quán)模式供應(yīng)鏈面對著一系列質(zhì)量管理風(fēng)險。

初步得出結(jié)論：（1）組裝式質(zhì)量體系下，集權(quán)模式的供應(yīng)鏈在外包機(jī)制下，OEM主要面對質(zhì)量可否合約化這個質(zhì)量風(fēng)險，并且在質(zhì)量不可合約化但質(zhì)量成本信息已知情形下，供應(yīng)鏈的整體利潤會受損。（2）結(jié)論（1）中整體供應(yīng)鏈的利潤受損主要來自質(zhì)量成本系數(shù)相對較大的供應(yīng)商，使得該供應(yīng)商質(zhì)量可合約化能夠有效地提高OEM利潤。（3）結(jié)論（1）中的整體供應(yīng)鏈利潤受損非兩個單獨(dú)的“OEM-CM”供應(yīng)鏈造成的利潤損失加和，其中一部分利潤損失是CM1和CM2之間信息不對稱，相互博弈造成的。（4）OEM可采取研究使質(zhì)量盡可能合約化或指標(biāo)化，減少結(jié)論（1）中的利潤損失，是否采取這樣的研究取決于這項研究帶來的收益以及花費(fèi)的成本。

參考文獻(xiàn)：

Stanley B， Paul E， Madhav V. Performance measurement and design in supply chains. Management Science. 2001.47（1）：173-188.

D.A.Garvin. What does “Product Quality” really means？ Sloan Management Rev.1984：25-43.

Stanley Baiman， Paul E. Fischer， Madhav V. Rajan， Information Contracting and Quality Costs， Management Science（June 2000） Vol.46， No.6， pp.776-789.

供應(yīng)鏈管理機(jī)制范文第4篇

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；供應(yīng)鏈管理；知識管理

中圖分類號：F203　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A　文章編號：1672-3198(2009)07-0033-01

1 供應(yīng)鏈管理與知識管理的相關(guān)內(nèi)涵

1．1 知識與信息

關(guān)于知識的概念，很容易把它同信息的概念混為一談。長期以來，國內(nèi)一些學(xué)者對知識和信息的關(guān)系存在三種說法：(1)知識是信息的一部分，(2)信息是知識的一部分，(3)知識和信息有區(qū)別。國外有些學(xué)者把知識定義為：“知識是一種能夠改變某些人或某些事物的信息，這既包括使信息成為行動基礎(chǔ)的方式，也包括通過信息的運(yùn)用使得某個個體(或機(jī)構(gòu))有能力進(jìn)行改變或者進(jìn)行更有效行為的方式?！本C合上述一些觀點(diǎn)，本文認(rèn)為知識是經(jīng)過加工處理過的信息，是認(rèn)識世界的工具。

1．2 知識管理和供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵及特點(diǎn)

知識管理(KM)是管理領(lǐng)域的新生事物，所以目前也沒用一個統(tǒng)一的定義，不過主要存在以下幾種觀點(diǎn)：(1)知識管理是以知識為核心的管理思想。(2)知識管理是對知識的運(yùn)行過程進(jìn)行的管理。(3)知識管理是實現(xiàn)企業(yè)顯性知識和隱性知識共享的一系列途徑方法，本文認(rèn)為知識管理就是運(yùn)用一定的信息技術(shù)，對企業(yè)內(nèi)外的知識資源進(jìn)行有效的管理，使得企業(yè)的顯性知識和隱性知識達(dá)到共享，提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決策能力。

供應(yīng)鏈管理(SCM)是對位于供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的資源進(jìn)行有計劃，統(tǒng)一的組織，協(xié)調(diào)管理和控制，目的是以最短的時間為顧客提供最佳的產(chǎn)品服務(wù)，同時降低成員企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，共同提高競爭力，共同獲利，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理主要包括，庫存管理、采購管理、分銷管理、客戶服務(wù)等領(lǐng)域。由于供應(yīng)鏈成員企業(yè)地理位置的分散，為了減少信息不對稱和防止“長鞭效應(yīng)”，各成員企業(yè)要進(jìn)行協(xié)同整合以及通過電子化工具來整合各方企業(yè)信息，以便做出正確決策，降低庫存風(fēng)險等等。知識管理的引入將使傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理更加復(fù)雜。

2 供應(yīng)鏈中知識的類型和特點(diǎn)

Lin認(rèn)為供應(yīng)鏈的知識是同具體的環(huán)境相關(guān)的，在供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間基于媒介的交流溝通活動中存在著兩種類型的知識，即正式結(jié)構(gòu)知識和非正式結(jié)構(gòu)知識，正式結(jié)構(gòu)知識包括各種紙質(zhì)文件，電子數(shù)據(jù)信息以及網(wǎng)站上的內(nèi)容等，非結(jié)構(gòu)化知識包括企業(yè)BBS上的留言，Email等，正式結(jié)構(gòu)知識是顯性知識，它可以用一定的方式和系統(tǒng)的方法來表示，而非正式結(jié)構(gòu)知識是隱性知識，一般很難用具體的方法表示出來，主要是個人頭腦中的經(jīng)驗和專業(yè)技能。

結(jié)合上述的觀點(diǎn)，本文認(rèn)為供應(yīng)鏈中的知識包括兩種，一種是企業(yè)內(nèi)部知識，另一種是企業(yè)外部知識(供應(yīng)鏈知識)，這類知識一般與供應(yīng)鏈管理有關(guān)，企業(yè)內(nèi)部的知識包括員工個人知識(專業(yè)技能、經(jīng)驗決策)和部門知識(與部門運(yùn)作高效相關(guān)的知識)，企業(yè)外部知識(供應(yīng)鏈相關(guān)的知識)包括，客戶服務(wù)知識、交易合同與交易的頻率、理解和改進(jìn)市場競爭力的知識、產(chǎn)品市場分布和銷售情況的知識等，其中注重對那些隱性知識的管理是供應(yīng)鏈知識管理的關(guān)鍵，共享這類知識往往可以給各成員企業(yè)帶來巨大的市場優(yōu)勢，這些優(yōu)勢可能在企業(yè)的利潤指標(biāo)體系中無法體現(xiàn)出來。

3 供應(yīng)鏈管理中知識管理的應(yīng)用

由于供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)已經(jīng)不是一個孤立的生產(chǎn)經(jīng)營單元，而是需要與合作伙伴和客戶進(jìn)行協(xié)同并存，這些都與知識管理有著密切的關(guān)系，忽略企業(yè)內(nèi)外部知識的管理，企業(yè)供應(yīng)鏈管理是不完善的。企業(yè)供應(yīng)鏈管理的核心已經(jīng)由傳統(tǒng)的物流、資金流、信息流向知識流轉(zhuǎn)變。

根據(jù)知識流的運(yùn)功形式，基于供應(yīng)鏈的知識管理主要包括兩方面的內(nèi)容：(1)成員企業(yè)內(nèi)部的知識管理，大部分的知識管理理論都著眼于企業(yè)內(nèi)部，知識管理的范圍包括個人知識和部門知識。不僅要實現(xiàn)跨部分、跨領(lǐng)域的顯性知識的共享和利用，也要通過建立適當(dāng)?shù)闹贫群捅匾挠布脚_，使員工、部門內(nèi)的隱性知識顯化，將那些與企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)的知識加以量化和編碼，保存到企業(yè)的知識庫中，以方便地與供應(yīng)鏈的外部企業(yè)實現(xiàn)共享。(2)供應(yīng)鏈企業(yè)外部知識管理，對于外部知識的管理首先要先分清楚哪些屬于企業(yè)的核心知識，哪些是日常業(yè)務(wù)的普通知識。對于企業(yè)核心知識是不能與外部企業(yè)共享的，只有在這個前提下，供應(yīng)鏈各成員企業(yè)才能在保持自身核心競爭力的前提下，實現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟，各企業(yè)在互惠互利的模式下，通過合同、信用的方式，將原屬于自己的部分知識有條件的交換和轉(zhuǎn)移給供應(yīng)鏈上下游企業(yè)，共享的知識可以是技術(shù)，也可以是管理方法和經(jīng)驗等。

4 供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)知識管理的改進(jìn)策略

由于知識流存在于供應(yīng)鏈的上下游，對它的管理不僅涉及節(jié)點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部知識的整和與管理，還涉及到節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的知識協(xié)調(diào)，因此在實際的管理管理過程中會遇到諸多阻礙，主要有以下幾個方面：(1)大量知識資本是以隱性方式存在，知識資本的隱性化嚴(yán)重阻礙了企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)之間知識的共享，(2)企業(yè)之間的競爭和利益分配沖突。(3)供應(yīng)鏈企業(yè)文化之間的差異，這種差異性使得在知識管理過程中，相同的知識在知識源和知識接受者之間產(chǎn)生理解上的差異，使得供應(yīng)鏈上知識內(nèi)容發(fā)生扭曲，從而使企業(yè)之間缺乏了解。容易產(chǎn)生矛盾，(4)知識的共享有一定的風(fēng)險，如果不加選擇的把企業(yè)的知識共享出去，會對企業(yè)造成很大的經(jīng)營風(fēng)險。由以上這些因素的存在，為改進(jìn)供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)的知識管理的效率，可以從以下幾個方面考慮：

4．1 制定合理的利益分配規(guī)則

在供應(yīng)鏈中，各個企業(yè)通過自己所掌握的知識在利益分配中取得優(yōu)勢地位，作為一個理性個體，企業(yè)一般不會主動或無償?shù)脤⒅R共享出去，而更多的是希望以某種方式(物質(zhì)的或非物質(zhì)的)獲得回報，比如下游企業(yè)想通過知識共享而獲得更多的原材料定單，而下游分銷商則想獲得更多的顧客，以提高自己在供應(yīng)鏈中的聲譽(yù)等，所以在知識管理過程中，制定合知識共享的獎勵機(jī)制，分配好各方的物質(zhì)利益和非物質(zhì)利益關(guān)系是至關(guān)重要的。

4．2 構(gòu)建供應(yīng)鏈知識管理系統(tǒng)

計算機(jī)、通信技術(shù)的高速發(fā)展，使得供應(yīng)鏈企業(yè)之間迫切需要構(gòu)建統(tǒng)一的知識管理技術(shù)平臺，主要有兩個原因：(1)供應(yīng)鏈企業(yè)在地理位置上已經(jīng)跨地區(qū)、甚至跨國家，知識的溝通與技術(shù)交流成本加大，計算機(jī)、通信技術(shù)很好的解決了這一問題。(2)計算機(jī)，通信技術(shù)的日益成熟，數(shù)據(jù)處理效率加快，對企業(yè)知識管理有很大的促進(jìn)作用，可以更快、更好的處理各類知識。

通過構(gòu)建供應(yīng)鏈知識管理系統(tǒng)，可以為各成員企業(yè)提供共享的知識庫和集成的知識門戶，并且與數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)相結(jié)合實現(xiàn)了供應(yīng)鏈企業(yè)之間知識共享和支持決策。

供應(yīng)鏈管理機(jī)制范文第5篇

借助于物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)技術(shù)采集存放記錄信息，包括日常生活、工作狀態(tài)等信息，采集的波度可以自動調(diào)節(jié)，根據(jù)記錄的信息內(nèi)容，自動處理信息及時傳輸?shù)较鄳?yīng)的部門，等待接收后信息的反饋。如果在我們預(yù)置的范圍內(nèi)還能未得到相應(yīng)的措施，在信息系統(tǒng)中管理模塊能夠在所設(shè)定的時間范圍內(nèi)“第一時間”通過短信的形式告知，并等待處理，無需事后隨著時間的推移而被覆蓋，日積月累，信息原來無形的智慧和經(jīng)驗以有形的管理信息形式沉淀下來，逐漸地形成物聯(lián)網(wǎng)企事業(yè)單位職工信息管理的知識庫，更好地管理企事業(yè)單位職工。

2物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在企事業(yè)單位職工管理工作中的應(yīng)用實踐

2.1借助于物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)智能考勤的功能。首先，在職工辦公樓門口安裝射頻識別（RFID）遠(yuǎn)距離讀卡設(shè)備，并且將其連接到計算機(jī)上，其中，每個設(shè)備帶四個讀卡天線，每個天線可以識別出它們的前方五到十米范圍之內(nèi)的卡片，然后，在各個職工的手機(jī)中插入比手機(jī)卡還小的卡片。通過改變天線的功率能夠調(diào)整在職工手機(jī)中插入的卡片的讀卡距離，根據(jù)不同的順序，可以將四條天線分別掛在職工辦公樓的進(jìn)出通道的上方，每兩個天線面對面覆蓋一段大約五米的通道。通過這種方式，四條天線能夠覆蓋十米左右的通道。職工在進(jìn)出辦公樓的過程中，只要能夠準(zhǔn)確地持卡，就能夠被識別出來，系統(tǒng)之中也就會保存職工的考勤信息。這種“智能考勤”功能能夠科學(xué)合理地統(tǒng)計職工的工作情況，企事業(yè)管理層人員可以通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)或者是短信的方式獲取相關(guān)考勤數(shù)據(jù)，又能夠借助于系統(tǒng)實現(xiàn)對于缺勤職工的短信提醒以及警告。

2.2借助于物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)改進(jìn)職工辦公管理的功能。職工非常喜歡操作手機(jī)、計算機(jī)等等電子產(chǎn)品。而物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展也促使我們從“人與機(jī)對話”的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)時代跨越到“人與物對話”的物聯(lián)網(wǎng)時代。具體來說，通過運(yùn)用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，在進(jìn)行職工和企事業(yè)管理層人員的檔案管理工作的過程中，能夠科學(xué)有效地運(yùn)用電子檔案來實現(xiàn)自動化管理，可以將職工或者企事業(yè)管理層人員的身份證號作為檔案號，對于每個職工和企事業(yè)管理層人員的各個方面的情況進(jìn)行追蹤和記錄，能夠避免出現(xiàn)檔案遺漏或者丟失的問題，從而大幅度地提升檔案管理的效率。

2.3借助于物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)職工停車自動化管理的功能。職工們在停車的過程中，經(jīng)常會遇到下面的問題：在車輛非常少的情況下，停車場中的停車位非常多，就容易空出許多停車位；在車輛非常多的情況下，職工在上班的時候很難及時地找到停車位進(jìn)行停車，容易出現(xiàn)亂停車的問題。為了解決這一問題，可以利用物聯(lián)網(wǎng)中的計算機(jī)視覺處理技術(shù)。在職工停車場中安裝多個攝像頭，能夠?qū)⒄麄€職工停車場大廳的圖像都覆蓋到，可以進(jìn)行車位情況統(tǒng)計，并且及時有效地將實時的圖像數(shù)據(jù)輸送到計算機(jī)之中，計算機(jī)就能夠及時有效地處理這些圖像數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上，就能夠?qū)D像中低速運(yùn)動的物體（也就是每個車）的面積占整個圖像的面積的具體比重，從而我們能夠進(jìn)一步確定職工車輛的數(shù)量。另外，也可以設(shè)置一些比例閾值，對于職工車輛的數(shù)量狀況進(jìn)行描述。職工停車場中的計算機(jī)可以將這些職工車輛的數(shù)量狀態(tài)信息以及停車建議信息上傳到計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)之中，職工僅僅通過將手機(jī)和計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行連接就能夠在特定的網(wǎng)站獲取職工停車場的實時信息，有利于職工合理地確定停車安排方法。

3結(jié)束語