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普通員工工作目標(biāo)范文第1篇

1.1績效管理的操作不夠規(guī)范

首先大多數(shù)企業(yè)在績效管理上并無有效的程序文件和管理辦法指導(dǎo)績效管理活動過程。各部門經(jīng)理在接到人事部門的通知后，依各自的經(jīng)驗(yàn)操作，在面對有關(guān)員工績效考核的疑問時(shí)，只能向人力部門咨詢，而人力資源部門又疲于應(yīng)付來自各部分的咨詢和疑問，最后導(dǎo)致沒有一份行之有效的文件指導(dǎo)公司績效管理總流程。其次每年度的績效考核沒有固定的時(shí)間規(guī)定。往往是公司領(lǐng)導(dǎo)提出需要進(jìn)行公司績效考核時(shí)才進(jìn)行績效考核。人力資源部門在排定績效考核進(jìn)程中經(jīng)常不能及時(shí)得到各部門的配合導(dǎo)致績效周期拖得比較長。由于時(shí)間拖后甚至?xí)霈F(xiàn)考評時(shí)負(fù)責(zé)考評的主管忘記員工一年內(nèi)表現(xiàn)的狀況。從而錯(cuò)過績效管理的最佳時(shí)機(jī)。最后，在績效考核中考核表格的設(shè)計(jì)存在一定問題。經(jīng)常會出現(xiàn)所有員工全部用一張考核表進(jìn)行績效考核，不管新員工試用期是否已滿，也沒有區(qū)分績效考核屬于年度績效考核還是晉升績效考核。導(dǎo)致績效的評估與判斷失去規(guī)范。

1.2績效管理工作混同于績效考核工作

普遍看來，大多數(shù)企業(yè)的績效管理工作混同于績效考核工作，主要表現(xiàn)為以下兩個(gè)方面:第一個(gè)方面，績效管理工作簡化為績效評估工作，失去了績效管理工作的意義?，F(xiàn)如今，在很多企業(yè)內(nèi)部，人力資源部對于績效管理工作的意義認(rèn)識不清，不會考評。大多數(shù)人力資源部的工作人員都只是盡量做好各個(gè)部門工作人員的績效評估工作，對于績效評估之后的工作缺乏精確的認(rèn)識。對于績效考核辦法和技巧掌握不夠，導(dǎo)致考核結(jié)果并不能反映實(shí)際情況。甚至有些人力資源的主管將績效評估工作當(dāng)做例行公事，僅僅走一個(gè)形式而已。第二個(gè)方面，企業(yè)上下對企業(yè)績效管理工作的重視程度不夠。首先，大多數(shù)員工在潛意識里就認(rèn)為績效考核工作只是一個(gè)工作形式，對于自己的工作并沒有任何的影響。其次，即便是有部分員工剛開始比較重視績效考核工作，但是工作時(shí)間長了之后，也就逐漸和大多數(shù)的工作人員達(dá)成了共識，認(rèn)為績效考核工作只是一個(gè)工作形式而已。換句話說，這些員工并沒有想過為自己的工作環(huán)境爭取一個(gè)改善的機(jī)會，甚至是當(dāng)有人暗箱操作內(nèi)定了優(yōu)秀員工之后，對此，他們也沒有嘗試過采取合理的手段維護(hù)自己的利益。而對于上級領(lǐng)導(dǎo)而言，績效管理工作就僅局限于績效計(jì)劃的制訂與績效考核工作上，而且重點(diǎn)突出在績效考核工作上。由于企業(yè)中絕大多數(shù)人都不是很重視績效管理工作的意義，對績效管理工作的認(rèn)識也就僅局限績效考核工作的形式上，這樣的重視程度也就直接導(dǎo)致了從上級主管到普通員工無法充分認(rèn)識到自己的不足，而且也不會因此做出較大的改變。

1.3績效計(jì)劃的制訂缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性

企業(yè)目標(biāo)與績效目標(biāo)完成的效果有出入，則是指在每一年度，各個(gè)部門的年度任務(wù)都得以完成，但是企業(yè)目標(biāo)卻未得以實(shí)現(xiàn)。一般情況下，企業(yè)在每一年度都會制定年終目標(biāo)，然后各個(gè)部門都會根據(jù)企業(yè)制定的目標(biāo)制定相應(yīng)的方案，并將所需要完成的任務(wù)傳達(dá)給各個(gè)崗位的員工。各個(gè)崗位的員工根據(jù)分配的任務(wù)，去做好自己分內(nèi)的事。整個(gè)流程看過來，這似乎是沒有什么問題的，并且最終各個(gè)部門也都順利地完成了自己工作，但是企業(yè)的最終目標(biāo)卻未得以實(shí)現(xiàn)。這只能說明企業(yè)目標(biāo)與績效目標(biāo)的定位存在著問題。

2我國企業(yè)績效管理運(yùn)行問題產(chǎn)生的原因

2.1對績效管理系統(tǒng)作用認(rèn)識不到位

很多企業(yè)對績效管理只做到了績效評估這一步，而對績效計(jì)劃、績效追蹤、績效結(jié)果反饋以及績效結(jié)果應(yīng)用都幾乎沒有涉及。而事實(shí)上，績效管理系統(tǒng)的這五個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)都不能掉隊(duì)，否則就無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期設(shè)想的效果。這也說明，很多企業(yè)對績效管理系統(tǒng)的工作認(rèn)識并不是很到位。而對績效結(jié)果的應(yīng)用也只局限于將其作為評定優(yōu)秀員工的參考或者發(fā)放獎(jiǎng)金額度的一個(gè)依據(jù)。而事實(shí)上，績效管理系統(tǒng)的作用不僅僅是這些，它的目的是充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性，營造一個(gè)良好的工作氛圍，讓員工的能力發(fā)揮到極限，從而帶動企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與進(jìn)步。

2.2對績效管理運(yùn)行環(huán)境不夠重視

對績效管理運(yùn)行環(huán)境的不重視，不僅體現(xiàn)在各個(gè)部門的主管身上，也體現(xiàn)在各個(gè)部門的普通員工身上。很多企業(yè)主管對績效管理運(yùn)行環(huán)境不夠重視，有以下幾種情況所致。首先，即便是部門的主管，為了能夠在員工心目中樹立良好的形象，便于對員工的委派任命，他們會依據(jù)“不偏袒，不得罪”的指導(dǎo)方針，將各個(gè)員工的考核成績高分化并且平均化。其次，對于企業(yè)制定的企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方針，基本上只有主要的幾個(gè)企業(yè)高層知道，至于企業(yè)的普通員工，他們一般是一無所知的。由于，企業(yè)高層不將企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)公布給企業(yè)的員工，企業(yè)的員工只能根據(jù)上級的指示，按照自己的理解來完成績效目標(biāo)。由于上下級工作目標(biāo)溝通不到位，普通員工對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)沒有清晰的認(rèn)識，他們只能盲目地去完成工作任務(wù)。這樣一來，績效目標(biāo)完成較好，員工績效考核成績也很高，但是，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)也是理所當(dāng)然的。

2.3績效管理運(yùn)行缺乏各部門的積極配合

績效管理運(yùn)行得不到各部門的積極配合的原因有以下幾個(gè)方面。第一，人力資源部門缺乏相應(yīng)的保障機(jī)制。大多數(shù)企業(yè)的人力資源部門都認(rèn)為，績效考核工作是一件非常難以完成的工作，并且還是一件費(fèi)力不討好的事情，不僅如此，為了完成這項(xiàng)工作，很有可能得罪人，而且還要欠別人的人情。這都是因?yàn)檫@項(xiàng)工作的完成需要各個(gè)部門工作人員的配合。如果這些人中，有人不配合，自己只能再三的催促。這份工作如此難以完成的原因，就是因?yàn)槿肆Y源部門缺乏合理的保障機(jī)制。第二，其他各個(gè)部門沒有充分地認(rèn)識到自己在績效管理運(yùn)行過程中的職責(zé)與作用。大多數(shù)員工都認(rèn)為，自己參與績效考核只是為了配合人力資源部門的工作，自己在這項(xiàng)工作中并沒有得到任何好處，這反而是一件費(fèi)力不討好的事情。而無論是各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)，還是各個(gè)部門的普通員工，他們都認(rèn)為自己平時(shí)的工作就已經(jīng)夠多了，自己根本都沒有義務(wù)去幫助人力資源部去完成工作。然而，這項(xiàng)本應(yīng)該讓企業(yè)員工受益的工作，反而遭到了幾乎所有員工的嫌棄與抱怨，只是因?yàn)榭冃Ч芾硐到y(tǒng)執(zhí)行不到位的結(jié)果。可是，他們并沒有意識到在這項(xiàng)本該讓自己受益的工作中，自己的職責(zé)也不可或缺。

3我國企業(yè)績效管理運(yùn)行問題的解決策略

3.1企業(yè)應(yīng)重視績效管理

實(shí)行公平績效考核首先企業(yè)必須讓員工樹立積極向上的意識，讓每一個(gè)員工重視績效考核。讓員工充分認(rèn)識到績效考核是衡量員工工作效率和能力的重要指標(biāo)。同時(shí)，企業(yè)各部門應(yīng)與人力資源部門共同配合，采取積極措施進(jìn)行績效考核，要嚴(yán)肅對待績效管理。其次要讓公平的績效考核落實(shí)到實(shí)處。績效考核標(biāo)準(zhǔn)制定和考核程序要公開透明?？冃Э己藨?yīng)以考評周期內(nèi)工作事實(shí)和量化數(shù)據(jù)為參考依據(jù)，杜絕一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)帶入個(gè)人情感進(jìn)行妄斷。最后，績效考核應(yīng)為薪資調(diào)整，績效資金發(fā)放，職務(wù)晉升等人事決策提供參考依據(jù)。只有這樣，績效管理才能變得制度化，規(guī)范化，公平化。

3.2制訂合理有效的績效管理計(jì)劃

一個(gè)完整的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括績效計(jì)劃、績效追蹤、績效評估、績效結(jié)果反饋以及績效結(jié)果應(yīng)用五項(xiàng)內(nèi)容。其中，績效計(jì)劃的制訂很具有戰(zhàn)略指導(dǎo)意義，這項(xiàng)內(nèi)容不容忽視?？冃Ч芾碛?jì)劃里，首先，企業(yè)上下所有員工都要明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和年度奮斗目標(biāo)。其次，各個(gè)部門要根據(jù)實(shí)際情況，并結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)制定部門的績效目標(biāo)。然后，每個(gè)員工要制定個(gè)人的績效目標(biāo)，并要簽訂責(zé)任書。并針對不同的職系采用不同的績效考核方式。比如管理體系應(yīng)以結(jié)果導(dǎo)向性的考核方式為主。主要考核工作目標(biāo)達(dá)成狀況。技術(shù)體系就應(yīng)以結(jié)果導(dǎo)向性和行為導(dǎo)向性綜合的方式來考核。在績效目標(biāo)落實(shí)的過程中，要有相應(yīng)的人員嚴(yán)格追蹤，監(jiān)督績效目標(biāo)的完成情況。對那些完成情況較好的人員和完成情況不好的人員，監(jiān)督人員要及時(shí)地向上級領(lǐng)導(dǎo)予以反饋，如有必要，應(yīng)予以合理的指導(dǎo)。根據(jù)績效考核結(jié)果，不僅可以用來評定優(yōu)秀的員工，還可以根據(jù)其中具體的數(shù)據(jù)，挖掘員工的優(yōu)勢，并根據(jù)他們的優(yōu)勢，進(jìn)行合理的職位調(diào)度。這樣做，一是為了發(fā)揮績效考核的價(jià)值，充分利用考核的結(jié)果，二是為了企業(yè)的發(fā)展，做到“物盡其用，人盡其才”。

3.3建立績效管理運(yùn)行的保障機(jī)制

由于人力資源部在工作完成的過程中障礙重重，企業(yè)高層很有必要建立一套完整的績效管理運(yùn)行保障機(jī)制，以便于人力資源部門工作的順利展開。除此之外，在績效管理運(yùn)行保障機(jī)制中，還要明確績效管理的意義，并明確各個(gè)部門在此項(xiàng)工作中所擔(dān)任的角色和所起的作用。根據(jù)績效管理系統(tǒng)的內(nèi)容，從績效計(jì)劃制訂、執(zhí)行、結(jié)果反饋到結(jié)果應(yīng)用，每一項(xiàng)內(nèi)容的完成所需要的制度保障，在該保障機(jī)制中都應(yīng)給予明確規(guī)定。另外，對人力資源部門的工作內(nèi)容以及企業(yè)其他部門的責(zé)任明細(xì)都應(yīng)納入管理?xiàng)l例。

4結(jié)論

普通員工工作目標(biāo)范文第2篇

關(guān)鍵詞：人力資源管理；激勵(lì)措施；應(yīng)用

中圖分類號：F286 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4117（2012）02-0081-01

激勵(lì)是指通過外界因素的刺激，引發(fā)或者增強(qiáng)人們動作行為的內(nèi)驅(qū)力，把客觀的外部的刺激轉(zhuǎn)化為個(gè)人自覺的行為，應(yīng)用到人力資源管理中的激勵(lì)，是指企業(yè)通過各種有效的手段，激發(fā)員工的需要、動機(jī)、欲望，發(fā)揮員工的主觀能動性，提高員工工作的積極性，使員工以熱情飽滿的心態(tài)投入到工作中去的一種手段。

一、人力資源管理中激勵(lì)措施應(yīng)用存在的問題

（一）績效考核體系不完善

目前很多企業(yè)的績效考核體系都不盡完善，主要表現(xiàn)在考核過程中缺乏公平公正的原則。由于績效考核流于形式，使考評的結(jié)果沒有如實(shí)的反映員工的工作過程和結(jié)果，不能對員工的工作作出合理的評價(jià)，并且企業(yè)的其他部門普遍認(rèn)為對員工的考核是人力資源部的工作，其他的相關(guān)部門并不參與考核，使人力資源部門孤立無援，不能為后續(xù)的評估、反饋、改進(jìn)提供合理的依據(jù)，也不能對員工起到激勵(lì)的作用。

（二）激勵(lì)措施的片面性

很多企業(yè)把對員工的激勵(lì)片面的理解成給予員工物質(zhì)激勵(lì)，比如加薪、獎(jiǎng)金等，但是根據(jù)馬斯洛需求理論，人在滿足生存權(quán)利的條件下還有精神需求。員工在得到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，還希望能夠得到他人的尊重和認(rèn)可，能夠得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識，從而得到精神上的滿足，只重視物質(zhì)激勵(lì)的方法沒有考慮到員工的精神需求，不能使激勵(lì)發(fā)揮更大的作用，不利于激勵(lì)措施的正確運(yùn)用。

（三）激勵(lì)措施趨同化

很多企業(yè)無論是對領(lǐng)導(dǎo)還是對普通員工都采用一樣的激勵(lì)措施，并沒有根據(jù)員工的工作特點(diǎn)和心理需求來進(jìn)行激勵(lì)，使得激勵(lì)措施適得其反。如果對普通員工的激勵(lì)措施和對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)措施一樣，會使員工的積極性受到打擊，如果對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)采用與普通員工一樣的激勵(lì)措施，會對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生不了大的影響，不能激勵(lì)或者約束領(lǐng)導(dǎo)的行為，因此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工特點(diǎn)采取適合他們的激勵(lì)措施，這樣才能使激勵(lì)發(fā)揮其真正的作用。

（四）缺乏評估標(biāo)準(zhǔn)

評估是激勵(lì)的基礎(chǔ)，有了科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)才能使激勵(lì)更有針對性，激勵(lì)也更能發(fā)揮作用。很多企業(yè)沒有認(rèn)識到評估的基礎(chǔ)性地位，只是采取了一些激勵(lì)措施，這樣不能保證激勵(lì)措施的有效實(shí)施，甚至?xí)驌魡T工的積極性，沒有科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)就會導(dǎo)致激勵(lì)措施在實(shí)施過程中過于平均，使員工產(chǎn)生不滿意感，不愿意努力工作，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。評估標(biāo)準(zhǔn)也要遵循公平公正的原則，和激勵(lì)措施相配合，調(diào)動員工的工作積極性。

二、如何正確應(yīng)用人力資源管理中的激勵(lì)措施

（一）物質(zhì)激勵(lì)

物質(zhì)激勵(lì)是最直接有效的激勵(lì)方法，它基于員工對物質(zhì)條件的迫切需求，對員工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)能夠滿足員工物質(zhì)方面的需求，不僅能夠滿足員工的基本生活需求，還能夠幫助員工改善生活條件，提高員工的生活質(zhì)量和社會地位等，物質(zhì)激勵(lì)在激勵(lì)措施中處于主要激勵(lì)手段。因此，企業(yè)要重視物質(zhì)激勵(lì)對員工的重要性，根據(jù)員工的工作態(tài)度和工作結(jié)果采取升職加薪、發(fā)放獎(jiǎng)金、增加補(bǔ)貼、發(fā)放實(shí)物等方式，在滿足員工物質(zhì)需求的同時(shí)體現(xiàn)員工的自身價(jià)值，讓員工的工作能有動力。

（二）精神激勵(lì)

精神激勵(lì)是一種較為高級的激勵(lì)方式，人們在滿足了一定的物質(zhì)需求后，自然就會有精神上的需求，精神上的需求是員工自我價(jià)值的體現(xiàn)。企業(yè)可以利用員工對精神層面的需求，采用精神激勵(lì)，比如召開表彰大會、口頭的表揚(yáng)和鼓勵(lì)、授予榮譽(yù)稱號、生活上進(jìn)行關(guān)心和幫助等。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要真正的關(guān)心下屬，了解下屬的需要和在生活中的困難，用自己的情感感染下屬的情感，如果員工遇到的困難是領(lǐng)導(dǎo)力所能及可以解決的，領(lǐng)導(dǎo)要盡量解決，在平時(shí)的生活和工作中多給予員工以慰問和關(guān)心，讓員工感受到企業(yè)的溫暖。

（三）企業(yè)文化激勵(lì)

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，企業(yè)在追求物質(zhì)效益的基礎(chǔ)上，也開始重視企業(yè)文化的構(gòu)建，良好的企業(yè)文化不但會使企業(yè)員工具有凝聚力和向心力，還會潛移默化的影響員工的價(jià)值觀念和工作態(tài)度，對員工有積極的影響。擁有共同的價(jià)值觀念是企業(yè)文化的核心所在，價(jià)值觀念對員工的工作行為有一定的指導(dǎo)作用，它能夠使企業(yè)的利益和員工的行為相一致，企業(yè)的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相一致，員工在工作中能夠得到精神上的滿足，把促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展當(dāng)成自己的工作，企業(yè)發(fā)展時(shí)會有成就感。

（四）完善績效考核評估體系

績效的考核和評估能夠反映出員工的真實(shí)工作情況，針對員工的工作情況，企業(yè)才能合理的運(yùn)用激勵(lì)措施，激勵(lì)措施才能發(fā)揮真正的作用。很多企業(yè)根據(jù)員工的特點(diǎn)為員工制定出職業(yè)規(guī)劃，幫助員工明確未來的工作目標(biāo)，員工有了目標(biāo)之后就會奔著目標(biāo)努力工作，企業(yè)可以根據(jù)員工不同的職業(yè)規(guī)劃制定出不同的培訓(xùn)計(jì)劃，使員工能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

總結(jié)：在人力資源管理中采取一些激勵(lì)措施，不僅能夠提高員工工作的積極性，使員工在工作中發(fā)揮自己的特長，還能使員工在工作中慢慢接受本企業(yè)的企業(yè)文化和目標(biāo)，對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，提高工作效率，降低離職率。因此，企業(yè)要正確合理的運(yùn)用激勵(lì)措施，發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的有效性，使之達(dá)到預(yù)想的結(jié)果。

作者單位：廣西大學(xué)商學(xué)院

作者簡介：邱祖猛（1976―）、男、漢族、廣西陸川人，廣西大學(xué)商學(xué)院2010年MBA春季班學(xué)生；羅夢來(1967―)、男、漢族、廣西全州人，廣西大學(xué)商學(xué)院2010年MBA春季班學(xué)生；莫軍(1966―)、男、壯族、廣西南寧人，廣西大學(xué)商學(xué)院2010年MBA春季班學(xué)生。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊玉芬、姜秀華：淺談企業(yè)人力資源管理與激勵(lì)機(jī)制[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2008（3）.

[2]武絨絨.企業(yè)激勵(lì)制度對員工離職傾向的影響分析[D].西北農(nóng)林科技大學(xué),2010.

［3］．人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用探究［J］．遼寧師專學(xué)報(bào)（社會科學(xué)版），2009，（1）．

普通員工工作目標(biāo)范文第3篇

員工培訓(xùn)計(jì)劃書范本【一】一、訓(xùn)練需要

(一)學(xué)習(xí)要有動機(jī)，效率才會高，因此須先評估訓(xùn)練之需要。

(二)訓(xùn)練須兼顧公司與員工之需要。

(三)員工之訓(xùn)練需要可經(jīng)由調(diào)查而得知。

二、訓(xùn)練企劃的推動者

(一)員工教育訓(xùn)練須由上而下進(jìn)行才會有效果。

(二)訓(xùn)練企劃案不但要獲得高級主管之參與、支持，而且需要他們大力推動，否則一切屬于空談。

三、經(jīng)費(fèi)來源

(一)教育訓(xùn)練是一種長期投資。

(二)公司應(yīng)每年編列預(yù)算，支持各種訓(xùn)練。

四、訓(xùn)練目標(biāo)

(一)確定訓(xùn)練的目標(biāo)。訓(xùn)練目標(biāo)是為達(dá)成公司之要求或員工個(gè)人的需求，還是為配合新工作而開展的。

(二)長期的目標(biāo)還是短期的目標(biāo)。

(三)訓(xùn)練目標(biāo)需讓受訓(xùn)者充分了解。

五、訓(xùn)練時(shí)期

(一)定期訓(xùn)練(新進(jìn)人員訓(xùn)練、主管定期進(jìn)修等)。

(二)不定期訓(xùn)練(新管理制度實(shí)施、新產(chǎn)品推出等)。

(三)營業(yè)淡季是訓(xùn)練的好時(shí)期。

六、訓(xùn)練方式

(一)傳統(tǒng)授課方式。

(二)討論方式(個(gè)案討論、分組辯論)。

(三)角色扮演方式。

(四)以上三種方式適用于集體訓(xùn)練，個(gè)人訓(xùn)練可參加企業(yè)外之講習(xí)會。

七、課程設(shè)計(jì)

員工培訓(xùn)計(jì)劃書范本【二】一、概要

本計(jì)劃主要內(nèi)容為公司人力資源部20xx年培訓(xùn)工作的具體內(nèi)容、時(shí)間安排和費(fèi)用預(yù)算等。編制本計(jì)劃的目的在于加強(qiáng)對培訓(xùn)工作的管理，提高培訓(xùn)工作的計(jì)劃性、有效性和針對性，使得培訓(xùn)工作能夠有效地配合和推動公司戰(zhàn)略提升和年度經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、依據(jù)

公司崗位說明書、員工培訓(xùn)需求調(diào)查、中層管理人員座談、公司戰(zhàn)略提升與拓展需求、公司對培訓(xùn)工作的要求。

三、 培訓(xùn)工作的原則、方針和要求

為確保培訓(xùn)工作具有明確的行動方向，人力資源部特制定了培訓(xùn)原則、方針和要求，用以指導(dǎo)全年培訓(xùn)工作的開展。

1、培訓(xùn)原則

實(shí)用性、有效性、針對性、持續(xù)性為公司培訓(xùn)管理的根本原則。

2、培訓(xùn)方針

以提升全員綜合能力為基礎(chǔ)，以提高中層管理能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作融合和員工實(shí)際崗位技能為重點(diǎn)，建立具有XX特色的全員培訓(xùn)機(jī)制，全面促進(jìn)員工成長與發(fā)展和公司整體競爭力提升，確保培訓(xùn)對公司業(yè)績達(dá)標(biāo)、戰(zhàn)略提升及員工個(gè)人成長的推進(jìn)力。

3、培訓(xùn)的六個(gè)要求

1)鎖定戰(zhàn)略提升與未來發(fā)展需求;

2)鎖定企業(yè)文化建設(shè);

3)鎖定中層管理人員以及后備隊(duì)伍能力發(fā)展 ;

4)鎖定學(xué)習(xí)型組織建設(shè);

5)鎖定企業(yè)內(nèi)部資源共享;

6)鎖定內(nèi)部培訓(xùn)指導(dǎo)系統(tǒng)的建立與完善。

四、 培訓(xùn)工作目標(biāo)

1)建立并不斷完善公司培訓(xùn)體系與操作流程，確保培訓(xùn)工作高效運(yùn)作;

2)傳遞和發(fā)展XX資訊企業(yè)文化，建立員工特別是新員工對企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感;

3)使所有在崗員工20xx年都能享有高質(zhì)量、高價(jià)值的培訓(xùn);

4)重點(diǎn)為中層管理人員提供系統(tǒng)培訓(xùn)，以保證各部門工作目標(biāo)的有效完成;

5)進(jìn)一步完善培訓(xùn)課程體系，確保培訓(xùn)內(nèi)容和企業(yè)文化的一致性;

6)打造具備可復(fù)制性的系列品牌課程，并備檔;

7)建立內(nèi)外部培訓(xùn)師隊(duì)伍，確保培訓(xùn)師資的勝任能力與實(shí)際培訓(xùn)效果;

8)推行交叉培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源共享和員工業(yè)務(wù)能力提升;

9)加強(qiáng)企業(yè)文化氛圍對企業(yè)的滲透。

五、 培訓(xùn)體系建設(shè)

六、 培訓(xùn)計(jì)劃總體控制

根據(jù)20xx年培訓(xùn)需求分析，現(xiàn)對20xx年總培訓(xùn)計(jì)劃總體安排如下： 1)每周計(jì)劃企業(yè)內(nèi)訓(xùn)1至2場，每季度末總結(jié)調(diào)整，一年固定企業(yè)內(nèi)訓(xùn)約80場(新人入職培訓(xùn)除外);

2)每季度1場大型全員銷售培訓(xùn)，形式由內(nèi)外訓(xùn)相結(jié)合; 3)為中層管理人員提供企業(yè)外訓(xùn)每月1人/次(根據(jù)實(shí)際情況);

4) 季度及月度計(jì)劃：由人力資源部培訓(xùn)專員在每季度末或月度末根據(jù)實(shí)際情況，對年度計(jì)劃分解及修改，并提供季度或月度計(jì)劃給人力資源部經(jīng)理并抄送各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人。

七、 20xx年具體課程計(jì)劃(一稿)

1、新員工入職培訓(xùn)

人力資源部組織安排新員工進(jìn)行企業(yè)文化及公司管理制度培訓(xùn)，并統(tǒng)一安排觀看《XX資訊新員工培訓(xùn)教程》視頻。課程內(nèi)容包括：企業(yè)文化及公司管理制度、客戶管理及查詢系統(tǒng)使用、產(chǎn)品知識、電話實(shí)戰(zhàn)、樣本制作、事業(yè)部管理制度、優(yōu)質(zhì)客戶尋找及判斷、如何報(bào)價(jià)、同行特點(diǎn)分析、數(shù)據(jù)合理應(yīng)用、大客戶開發(fā)、如何催款、行業(yè)開發(fā)等。

2、在職培訓(xùn)課程大綱(包括內(nèi)外訓(xùn)方向，實(shí)際課程根據(jù)方向進(jìn)行細(xì)分設(shè)計(jì))

2)普通員工培訓(xùn)方向

3、計(jì)劃外培訓(xùn)

計(jì)劃外培訓(xùn)是指不在20xx年度培訓(xùn)計(jì)劃內(nèi)的培訓(xùn)項(xiàng)目。具體培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)公司階段性實(shí)際需要及員工申請進(jìn)行安排。計(jì)劃外培訓(xùn)應(yīng)遵循以下原則：

1)培訓(xùn)項(xiàng)目內(nèi)容應(yīng)符合公司業(yè)務(wù)或員工能力的提升需要;

2)提前兩周提出申請;

3)培訓(xùn)費(fèi)用在預(yù)算之內(nèi);

4)同一主題內(nèi)容一年內(nèi)原則上只能申請一次

八、 重點(diǎn)培訓(xùn)項(xiàng)目

根據(jù)公司發(fā)展需要，20xx年重點(diǎn)培訓(xùn)對象確定為中層以上管理人員，因此20xx年培訓(xùn)工作的主要側(cè)重點(diǎn)就是為中層以上管理人員提供合理、有效、針對性強(qiáng)的高質(zhì)量的培訓(xùn)課程。

主要項(xiàng)目包括：(外訓(xùn)按照外訓(xùn)管理制度實(shí)施，內(nèi)訓(xùn)從課程中篩選，并重點(diǎn)分層次打造系列培訓(xùn))

同時(shí)，根據(jù)公司業(yè)務(wù)開展需要及員工培訓(xùn)需求調(diào)查的分析結(jié)果表明，普通員工在某些項(xiàng)目的培訓(xùn)需求上非常的強(qiáng)烈，需要培訓(xùn)專員系統(tǒng)的安排培訓(xùn)：

主要項(xiàng)目包括：(以銷售技巧、談判技巧、心態(tài)激勵(lì)為主設(shè)計(jì)系列課程)

九、 財(cái)務(wù)預(yù)算

十、 培訓(xùn)文化宣導(dǎo)

在充分總結(jié)公司20xx年現(xiàn)有培訓(xùn)情況基礎(chǔ)上，20xx年，我們將明確建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)的培訓(xùn)文化。圍繞公司確定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)以及對員工職業(yè)素質(zhì)要求，建立以知識管理為基礎(chǔ)，以企業(yè)及員工發(fā)展為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)體系，努力營造愛學(xué)習(xí)、愿共享的學(xué)習(xí)氛圍，形成開放、共享、創(chuàng)新的企業(yè)培訓(xùn)文化，逐步把工作學(xué)習(xí)一體化的理念貫穿于企業(yè)各項(xiàng)工作中，努力將XX建設(shè)成學(xué)習(xí)制度健全、學(xué)習(xí)氛圍濃厚、各企業(yè)競爭力不斷增強(qiáng)，具有共同的企業(yè)使命和核心價(jià)值觀的持續(xù)學(xué)習(xí)型企業(yè)。

采取多樣的培訓(xùn)文化宣導(dǎo)方式，合理使用多媒體設(shè)備進(jìn)行企業(yè)文化及知識的宣傳與引導(dǎo)。

普通員工工作目標(biāo)范文第4篇

[關(guān)鍵詞]傳統(tǒng)崗位設(shè)計(jì) 柔性崗位設(shè)計(jì) 人力資源管理

崗位是企業(yè)管理中重要的組織部分，是人力資源管理工作的基石。定崗及由此而來的定編、定職、定責(zé)、定薪是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。崗位設(shè)計(jì)的科學(xué)性直接決定著人力資源管理工作的有效性，決定著人力資源的管理工作作用的發(fā)揮。傳統(tǒng)的崗位設(shè)計(jì)工作比較偏重于其形式的規(guī)范性、剛性，偏重于考慮由上至下的管理者管理的需要，而忽視了崗位設(shè)計(jì)應(yīng)有的靈活性、柔性，忽視了由下至上的員工的發(fā)展需要。因而傳統(tǒng)的崗位設(shè)計(jì)是片面的、是非科學(xué)的，必須進(jìn)行創(chuàng)新。

一、傳統(tǒng)崗位設(shè)計(jì)及其缺陷

傳統(tǒng)的崗位設(shè)計(jì)呈倒Y型，因企業(yè)性質(zhì)不同，規(guī)模不同，各企業(yè)崗位設(shè)計(jì)的具體形式不拘一格，千變?nèi)f化，但從千變?nèi)f化的具體表現(xiàn)形式中，可以抽象出傳統(tǒng)崗位設(shè)計(jì)的一般特征：

1.所有崗位主要分為管理崗位和員工崗位兩種。

2.管理崗位非常有限，一般由正(副)部門經(jīng)理崗、正(副)總經(jīng)理崗位等組成。

3.員工崗位相對較多，主要由業(yè)務(wù)崗位和技術(shù)崗位組成，業(yè)務(wù)崗位和技術(shù)崗位又可分為不同層次。

4.員工崗向上的發(fā)展趨勢只有爭奪有限的管理崗，別無出路。

5.管理崗發(fā)展和變化空間有限，且一般是能上不能下。

6.企業(yè)內(nèi)部薪酬分配制度以崗位層次的劃分為基礎(chǔ)。

傳統(tǒng)崗位設(shè)計(jì)的主要缺陷：

1、管理崗位的變化呈剛性。管理崗位變化空間太小，職位非常有限，其變化呈垂直上下，抑制了優(yōu)秀員工進(jìn)入管理崗。

2、員工崗位的發(fā)展呈剛性。企業(yè)中員工崗較多，由于管理崗的剛性及有限性特征，使得員工崗的普通員工對未來通過努力進(jìn)入管理崗的預(yù)期減弱，從而大大挫傷和遏制普通員工的工作積極性和主動性。

二、柔性崗位設(shè)計(jì)及優(yōu)越性

柔性崗位設(shè)計(jì)呈X型，它是以傳統(tǒng)崗位設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，是對傳統(tǒng)崗位設(shè)計(jì)的揚(yáng)棄，柔性崗位設(shè)計(jì)在實(shí)踐中可采取多種具體形式，但從中也可抽象出其一般特征。

1、所有崗位由管理崗和員工崗組成。

2、管理崗由兩部分組成：一部分是傳統(tǒng)崗位設(shè)計(jì)中的以部門為管理對象的管理崗{以下稱為管理崗(1)}，亦即行政管理崗，崗位有限；另一部分是在傳統(tǒng)崗位設(shè)計(jì)中的管理崗的基礎(chǔ)上增加的，主要以“項(xiàng)目”、以“業(yè)務(wù)”為管理對象的管理崗(以下稱為管理崗(2))，此崗位不是部門領(lǐng)導(dǎo)也不是組織領(lǐng)導(dǎo)，但具有組織特性和靈活性，主要為工作目標(biāo)服務(wù)，這種新增的管理崗，其崗位在理論上是無限的，只要符合考核要求即可設(shè)崗定編。

3、管理崗(1)主要分為正(副)部門經(jīng)理，正(副)總經(jīng)理等；管理崗(2)也分多個(gè)層次(比如項(xiàng)目經(jīng)理、高級項(xiàng)目經(jīng)理、專家、高級專家等)并與管理崗(1)的層次劃分相對應(yīng)。

4、在薪酬分配制度上，在管理崗位基本等同待遇的原則下，增加激勵(lì)機(jī)制的配套改革。

5、管理崗(1)員工可橫向流動到管理崗(2)上去，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)需要進(jìn)行換位，為培養(yǎng)優(yōu)秀員工提供了崗位組織空間。

從柔性崗位設(shè)計(jì)的基本特征可看出，其與傳統(tǒng)崗位設(shè)計(jì)的最大區(qū)別與創(chuàng)新，在于通過增設(shè)管理崗，而克服了傳統(tǒng)崗位設(shè)計(jì)中管理崗和員工崗的發(fā)展和變化剛性，增添了發(fā)展和變化空間的柔性。

柔性崗位設(shè)計(jì)的優(yōu)越性：

1、在遵循一定規(guī)則的前提下，各崗位能縱橫有序的快捷流動，促使組織體內(nèi)循環(huán)，使整個(gè)企業(yè)組織充滿活力與生機(jī)，而且也能增加企業(yè)組織對外界的適應(yīng)力、應(yīng)變力，從而提高企業(yè)組織的市場競爭力。

2、管理崗流動空間增大，管理崗(1)與管理崗(2)可相互流動，從而能保證領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行必要而及時(shí)的新陳代謝，為員工崗人員進(jìn)入管理崗位提供了上升空間，增強(qiáng)了企業(yè)活力。

普通員工工作目標(biāo)范文第5篇

“思路決定出路，結(jié)果改變?nèi)松边@句話曾被很多管理者引用，它經(jīng)常出現(xiàn)在員工的職業(yè)培訓(xùn)中、企業(yè)老總的演講中、集團(tuán)的員工大會中······。管理者一致認(rèn)為這句話不僅是他們成功經(jīng)驗(yàn)的精辟總結(jié)，更是一句催人奮進(jìn)的豪言。我認(rèn)為，這句話之所以頻繁的出現(xiàn)在各種場合，皆因它精煉而全面的概括了員工的工作原則、工作方法、工作目標(biāo)及職業(yè)追求等諸多方面的內(nèi)涵。

工作過程既是一個(gè)學(xué)習(xí)與提高的過程，又是一個(gè)自我完善、自我提高的良好途徑。心態(tài)決定行動，行動決定結(jié)果，可見，心態(tài)、行動、結(jié)果三者之間是一脈相承、密不可分的。以一個(gè)良好的心態(tài)將自己投入到工作中，個(gè)人的工作熱情和執(zhí)行能力就會得到完美的體現(xiàn)。因?yàn)樵谶@個(gè)過程中，我們的工作不僅僅是一個(gè)簡單的“我為老板工作，老板付給我工資”的過程，更重要的是在工作的過程中能夠不斷的學(xué)習(xí)新知識、掌握新技能，不斷提升個(gè)人的業(yè)務(wù)能力和職業(yè)素質(zhì)。工作一年，我們由一個(gè)對工作知之甚少的新員工，成長成為一名熟練掌握各項(xiàng)技術(shù)的職場精英。工作十年，我們又從一名普通員工成長成為一名經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者。工作的過程就是實(shí)現(xiàn)這一職場角色轉(zhuǎn)換的過程。以這種心態(tài)投入工作的人，勢必會在工作中發(fā)揮個(gè)人的最大潛力。因此這樣的員工在個(gè)人素質(zhì)得到提升的同時(shí)，也為企業(yè)創(chuàng)造了更大的利潤，使個(gè)人價(jià)值和集體價(jià)值均得到了最大化的體現(xiàn)。而他的個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)及他為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，便是工作這一過程的結(jié)果。其中的一顆螺絲釘錯(cuò)位，都會導(dǎo)致整條鎖鏈的脫節(jié)及整個(gè)工作過程的失敗。

心態(tài)與行動是影響結(jié)果的一個(gè)重要因素，但卻不是唯一的因素。個(gè)人的責(zé)任意識也會對結(jié)果產(chǎn)生影響，這一因素對工作結(jié)果的成敗的關(guān)鍵性影響已經(jīng)得到的普遍的認(rèn)同。在《請給我結(jié)果》一書中，作者將責(zé)任比喻成一只猴子，在工作中，責(zé)任這只猴子總是在工作執(zhí)行人員的身上被動的跳來跳去，所有執(zhí)行人員都不愿讓這只可愛的猴子在自己肩上多停留片刻。因此推脫責(zé)任便成為部分員工工作中不可缺少的部分。由此看來，要提高工作效率，就必須鎖定責(zé)任。

歷來，權(quán)利與責(zé)任均為相輔相成的統(tǒng)一體，員工在承擔(dān)責(zé)任的同時(shí)，隨之也應(yīng)獲得相應(yīng)的權(quán)力。在此，作為公司的中層管理人員，就應(yīng)做好授權(quán)與監(jiān)督受權(quán)的工作。首先是授權(quán)，將部分權(quán)力適當(dāng)?shù)南路沤o基層管理人員及普通員工，培養(yǎng)員工的管理能力和決斷能力。這也是為公司培養(yǎng)后備人才的一個(gè)重要途徑。目前已經(jīng)有很多企業(yè)采用此類方法。實(shí)踐證明，此方法對合理管理基層員工、培養(yǎng)基層管理人員十分有利，是值得推廣的一例良方?？梢?，監(jiān)督受權(quán)比授權(quán)更重要。監(jiān)督和指導(dǎo)工作做不好，極易給授權(quán)者造成誤導(dǎo)：一部分表現(xiàn)為權(quán)責(zé)不清，不敢放手決斷。另一方面受權(quán)者驕傲自大，俗稱“拿起雞毛做令箭”，對基層工人進(jìn)行不恰當(dāng)?shù)墓芾恚斐苫鶎訂T工的逆反心理，最終導(dǎo)致基層工作的混亂。在此，中層領(lǐng)導(dǎo)對基層管理人員的工作的監(jiān)督和指導(dǎo)就極為重要了。這就是我們提出的有監(jiān)督的授權(quán)。原則上授權(quán)與監(jiān)督成正比，你授權(quán)到什么程度，監(jiān)督工作必須與之相適應(yīng)。簡言之，如果有恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)督措施，權(quán)利都可以下放。