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財(cái)務(wù)管控體系方案范文第1篇

關(guān)鍵詞：集團(tuán)；治理；財(cái)務(wù)；管控

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，跨區(qū)域、跨行業(yè)、多主體的綜合性產(chǎn)業(yè)集團(tuán)越來越多，這些集團(tuán)逐漸成為了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主力軍，但集團(tuán)企業(yè)快速發(fā)展與企業(yè)內(nèi)部管理手段滯后的矛盾也日漸突出。集團(tuán)企業(yè)要想健康長(zhǎng)遠(yuǎn)地發(fā)展，就必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，科學(xué)合理地確定母子公司的權(quán)利和義務(wù)，充分發(fā)揮子公司自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的積極性，同時(shí)又要加強(qiáng)對(duì)子公司的引導(dǎo)和監(jiān)督，以管理促發(fā)展。本文從財(cái)務(wù)運(yùn)行角度探討如何搭建一個(gè)以服務(wù)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、指導(dǎo)為機(jī)制的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系。

一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)的基礎(chǔ)條件

（一）良好的治理結(jié)構(gòu)和明確的職責(zé)分工是財(cái)務(wù)管控體系順利實(shí)施的前提條件

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不明晰導(dǎo)致財(cái)務(wù)工作者經(jīng)常面臨著職業(yè)保障和工作原則的兩難選擇，堅(jiān)持原則會(huì)丟掉工作，保住工作就會(huì)失去原則，這些不良治理結(jié)構(gòu)表現(xiàn)在：董事會(huì)和經(jīng)理層職責(zé)權(quán)限不明確；企業(yè)負(fù)責(zé)人以行政命令代替集體決策，過多干預(yù)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)；內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)或監(jiān)事會(huì)成為擺設(shè)；集團(tuán)董事長(zhǎng)兼任下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人造成下屬公司自削弱或重復(fù)決策等等。

一般來說，股東會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，它要控制審批好一些財(cái)務(wù)戰(zhàn)略層面的文件，確定公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃，審批公司年度財(cái)務(wù)預(yù)決算方案、融資方案和利潤(rùn)分配及彌補(bǔ)虧損方案等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)。董事會(huì)對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)，決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、投資方案；制訂公司年度財(cái)務(wù)預(yù)決算方案、融資方案和公司利潤(rùn)分配及彌補(bǔ)虧損方案；行使股東會(huì)賦予的財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)等等。公司經(jīng)理層對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，執(zhí)行董事會(huì)批復(fù)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算方案等，組織實(shí)施預(yù)算期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)計(jì)劃等。監(jiān)事會(huì)是公司監(jiān)督檢查機(jī)構(gòu)，對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)，主要對(duì)公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)及董事、企業(yè)高級(jí)管理人員的經(jīng)營(yíng)管理行為進(jìn)行監(jiān)督，但不得干預(yù)企業(yè)正常決策和經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。值得一提的是，完善法人治理結(jié)構(gòu)，各治理層都必須明確議事規(guī)則和決策程序，避免“越權(quán)審批、暗箱操作、一言堂和一股獨(dú)大”的現(xiàn)象，做出損害公司或小股東利益的事情，同時(shí)，企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)置中既要避免職能交叉，也要避免責(zé)任盲區(qū)，關(guān)鍵崗位實(shí)行回避制度。

相對(duì)一般公司而言，集團(tuán)企業(yè)具有組織架構(gòu)復(fù)雜、管理層級(jí)較多、成員企業(yè)性質(zhì)多樣、經(jīng)營(yíng)主體多元化的特點(diǎn)，如何協(xié)調(diào)分配好各成員企業(yè)治理層的職責(zé)權(quán)限，如何兼顧各成員企業(yè)股東的不同需求，如何定位各組織單元在財(cái)務(wù)管控體系中承擔(dān)的職責(zé)和發(fā)揮的作用，顯得尤為重要。集團(tuán)企業(yè)的董事會(huì)一般會(huì)呈現(xiàn)出金字塔式的等級(jí)，母公司的董事會(huì)要能夠做好集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，成員企業(yè)的董事會(huì)則是要執(zhí)行好集團(tuán)的戰(zhàn)略方針，防止各自為戰(zhàn)破壞整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略部署。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，以服務(wù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為前提，而各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理活動(dòng)應(yīng)當(dāng)遵循母公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)計(jì)劃。各級(jí)監(jiān)事會(huì)需要承擔(dān)起監(jiān)督企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否符合整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略部署和會(huì)計(jì)政策的責(zé)任。各級(jí)經(jīng)理層屬于企業(yè)的執(zhí)行層，負(fù)責(zé)組織實(shí)施董事會(huì)的決議方案和戰(zhàn)略意圖，完成集團(tuán)總部下達(dá)的經(jīng)營(yíng)任務(wù)和預(yù)算目標(biāo)，貫徹執(zhí)行集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針和政策，督促企業(yè)員工遵守國(guó)家的會(huì)計(jì)法規(guī)和財(cái)政紀(jì)律，因此財(cái)務(wù)管控體系的建設(shè)需要各個(gè)組織部門的支持和配合。

（二）完善的內(nèi)部控制制度是財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)的重要保障

內(nèi)部控制制度是企業(yè)的家法，財(cái)務(wù)管控本身也是內(nèi)部控制的一個(gè)重要內(nèi)容，內(nèi)部控制也包含了內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和財(cái)務(wù)制度建設(shè)等。企業(yè)內(nèi)部控制是財(cái)務(wù)管理工作順利進(jìn)行的保障，內(nèi)部控制可以促使企業(yè)依法經(jīng)營(yíng)，有利于保護(hù)企業(yè)的資產(chǎn)安全，有效防范和規(guī)避財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量。首先，健全的內(nèi)部控制體系覆蓋了企業(yè)所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和規(guī)劃，內(nèi)部控制對(duì)企業(yè)各組織單元做出明確的權(quán)限指引，并指導(dǎo)員工對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制；其次，會(huì)計(jì)核算一般采用歷史成本法記賬，往往是企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的最后結(jié)束，單純的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度無法對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全過程進(jìn)行約束或監(jiān)督，而健全的內(nèi)部控制可以有效防范其他領(lǐng)域的舞弊行為，從源頭防止財(cái)務(wù)信息失真；再次，財(cái)務(wù)報(bào)告是反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的書面文件，用數(shù)據(jù)來衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)年度內(nèi)各項(xiàng)工作的好壞，越來越多的企業(yè)高管從單純關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)移到管理創(chuàng)效上來；最后，良好的內(nèi)部控制可以為企業(yè)推行財(cái)務(wù)管理制度營(yíng)造一個(gè)健康向上的環(huán)境，增強(qiáng)企業(yè)的自我約束能力，從而提升集團(tuán)企業(yè)各組織單元對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的認(rèn)同度和支持度。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)的重要內(nèi)容

（一）統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策和基本財(cái)務(wù)制度，搭建母子公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度體系

母公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)國(guó)家的會(huì)計(jì)法規(guī)和會(huì)計(jì)制度，結(jié)合集團(tuán)公司行業(yè)會(huì)計(jì)的特點(diǎn)，做好集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度的設(shè)計(jì)并分步實(shí)施，各分子公司必須遵守母公司制訂的會(huì)計(jì)政策和財(cái)務(wù)制度，且必須納入母公司合并報(bào)表范圍。盡管子公司享有一定的法人自治權(quán)利，但在財(cái)務(wù)制度和會(huì)計(jì)核算上必須遵循母公司相關(guān)會(huì)計(jì)政策和財(cái)務(wù)制度的規(guī)定。隨著國(guó)家會(huì)計(jì)法規(guī)的變化或者集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈的不斷延伸，母公司必須適時(shí)研究和修訂集團(tuán)公司會(huì)計(jì)制度。

（二）做好資金調(diào)控，掌握資金鏈條的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，把好企業(yè)經(jīng)濟(jì)脈搏

企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)都是以資金為起點(diǎn)和終點(diǎn)，任何經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都需要資金的支持，資金是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)命脈。集團(tuán)總部必須做好對(duì)資金鏈條上關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的監(jiān)控，合理調(diào)配資金，監(jiān)控資金流向，充分發(fā)揮集團(tuán)資金的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。

1.做好資金收支計(jì)劃。各成員企業(yè)必須定期向集團(tuán)總部提交資金計(jì)劃，并在執(zhí)行期結(jié)束后向總部反饋資金計(jì)劃完成情況，總部應(yīng)當(dāng)采取必要的考核措施。集團(tuán)總部需要時(shí)刻關(guān)注各成員企業(yè)的現(xiàn)金流量，在充分發(fā)揮成員企業(yè)自主使用資金的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)監(jiān)控和引導(dǎo)，預(yù)防成員企業(yè)資金使用違背集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和預(yù)算安排。

2.合理調(diào)配資金，減少資金成本。集團(tuán)企業(yè)在籌資上要充分發(fā)揮好協(xié)同效應(yīng)，注意內(nèi)部資金的合理調(diào)配，充分利用閑置資金，減少資金沉淀，謹(jǐn)慎外部融資。集團(tuán)總部必須關(guān)注資本結(jié)構(gòu)的合理性，考慮外部籌資的必要性、可行性等等，對(duì)融資方案必須進(jìn)行充分論證，成員企業(yè)重大的融資方案需報(bào)集團(tuán)總部審批或備案。

3.科學(xué)選擇資金集中管理模式。由于各成員企業(yè)所處的地域文化、政策法規(guī)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不同，集團(tuán)企業(yè)在不同的發(fā)展階段可以結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，采取不同的資金管理模式，譬如：備用金報(bào)賬模式、收支兩條線管理、內(nèi)部銀行模式、結(jié)算中心模式、虛擬現(xiàn)金池、財(cái)務(wù)公司模式等，利用金融手段做好資金的集中管理，降低使用成本，增強(qiáng)資金的使用效率。

4.做好資本運(yùn)營(yíng)的管理。資本運(yùn)營(yíng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下社會(huì)配置資源的一種重要方式，集團(tuán)公司對(duì)所擁有的一切有形與無形的存量資產(chǎn)，通過流動(dòng)、裂變、組合、優(yōu)化配置等各種方式進(jìn)行有效運(yùn)營(yíng)，以最大限度的實(shí)現(xiàn)增值。集團(tuán)公司需要儲(chǔ)備通曉財(cái)務(wù)、金融、法律、銀行等淵博知識(shí)的人才或委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行運(yùn)作，注意規(guī)避和防范資本運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。資本運(yùn)營(yíng)必須在集團(tuán)總部層面統(tǒng)一進(jìn)行集中管理和協(xié)調(diào)運(yùn)作，各成員企業(yè)重大的資本運(yùn)營(yíng)必須符合集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策，以發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。集團(tuán)企業(yè)做好資本運(yùn)營(yíng)的最終目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，不能夠放棄商品經(jīng)營(yíng)而僅僅做資本運(yùn)營(yíng)。

5.正確把握投資方向。母公司是投資決策的最終主體，搞好集團(tuán)的投資管理要做好生產(chǎn)性投資和戰(zhàn)略性投資兩個(gè)方面，企業(yè)在生產(chǎn)性投資上要選擇擴(kuò)大現(xiàn)有的生產(chǎn)能力或者開拓新領(lǐng)域，增加有效生產(chǎn)單元的資金投入，減少無效或低效生產(chǎn)單元的資金投入；在戰(zhàn)略性投資上要做到對(duì)內(nèi)部關(guān)鍵企業(yè)加大投資，對(duì)外部一些合適主體進(jìn)行兼并收購(gòu)，以穩(wěn)固市場(chǎng)地位和擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模。

6.做好利潤(rùn)分配的管理。母公司要統(tǒng)一制定和控制集團(tuán)的利潤(rùn)分配政策，確保利潤(rùn)分配是建立在集團(tuán)整體利益最大化的基礎(chǔ)上，采取適合的利潤(rùn)分配方式以保證儲(chǔ)備一定的發(fā)展基金。

（三）推行全面預(yù)算管理，用預(yù)算指標(biāo)來宏觀調(diào)控并優(yōu)化企業(yè)資源配置

集團(tuán)總部根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方針，研究當(dāng)前經(jīng)營(yíng)形勢(shì)，確定預(yù)算年度內(nèi)集團(tuán)要完成的目標(biāo)，然后向各分子公司傳達(dá)，各分子公司要站在大局的角度上，保證集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.建立健全預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，并明確職責(zé)以保障其有效的開展工作。各級(jí)企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算執(zhí)行和控制部門、各責(zé)任中心等專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，明確各組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限、議事規(guī)則和決策程序。集團(tuán)總部的預(yù)算委員會(huì)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起整個(gè)集團(tuán)預(yù)算管理的組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、監(jiān)督的責(zé)任。

2.集團(tuán)總部必須設(shè)計(jì)好科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)體系。集團(tuán)公司必須根據(jù)各成員企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行歸類，分別設(shè)置以利潤(rùn)目標(biāo)、成本目標(biāo)或經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為主的預(yù)算指標(biāo)體系，提高預(yù)算指標(biāo)的可比性和可操作性，并設(shè)置好統(tǒng)一的預(yù)算報(bào)表，保證各指標(biāo)口徑一致。

3.預(yù)算編制是一個(gè)互相協(xié)調(diào)并調(diào)劑的過程。集團(tuán)總部要協(xié)調(diào)好各子公司的利益，保證集團(tuán)上下目標(biāo)一致，減少集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的矛盾。預(yù)算指標(biāo)應(yīng)當(dāng)按照分級(jí)管理的原則層層分解到各責(zé)任主體，使各成員企業(yè)享有一定資源調(diào)配的空間，同時(shí)承擔(dān)對(duì)下屬企業(yè)監(jiān)管的責(zé)任。

4.提倡全員參與預(yù)算管理。凡是與企業(yè)有經(jīng)濟(jì)關(guān)系并導(dǎo)致企業(yè)資源流出或流入的所有職員必須參與預(yù)算管理活動(dòng)，各職能部門要分工協(xié)作，各級(jí)財(cái)務(wù)部門要做好協(xié)調(diào)和溝通工作，在整個(gè)預(yù)算管理中要發(fā)揮引導(dǎo)和協(xié)調(diào)的樞紐作用。

5.預(yù)算執(zhí)行結(jié)果必須納入績(jī)效考核體系。集團(tuán)企業(yè)無論采取何種績(jī)效考核方式，譬如綜合績(jī)效考評(píng)法、平衡計(jì)分卡或者EVA考核，預(yù)算指標(biāo)尤其是財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成必須占有重量分值。

（四）完善內(nèi)部審計(jì)和績(jī)效考核機(jī)制，檢驗(yàn)財(cái)務(wù)管控體系的有效性

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度是財(cái)務(wù)管控體系中重要的監(jiān)督環(huán)節(jié)。集團(tuán)企業(yè)要建立起強(qiáng)有力的內(nèi)部審計(jì)制度，有計(jì)劃地開展對(duì)成員企業(yè)的常規(guī)審計(jì)和專項(xiàng)審計(jì)活動(dòng)，并有針對(duì)性地開展重要投資項(xiàng)目的全過程跟蹤審計(jì)。內(nèi)部審計(jì)不僅僅是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)信息和經(jīng)營(yíng)成果的真實(shí)性、合法性進(jìn)行審計(jì)，還需要對(duì)企業(yè)內(nèi)控制度設(shè)計(jì)、規(guī)章制度的執(zhí)行和決策程序等進(jìn)行審計(jì)，監(jiān)督檢查各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否符合集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)策略，是否貫徹執(zhí)行集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)制度、會(huì)計(jì)政策，是否如實(shí)完成集團(tuán)總部下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，財(cái)務(wù)管控措施是否對(duì)提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量發(fā)揮有效作用等。審計(jì)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)工作的實(shí)施應(yīng)當(dāng)保證其具有相對(duì)的獨(dú)立性，審計(jì)報(bào)告應(yīng)當(dāng)客觀公正的評(píng)價(jià)被審計(jì)單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，為績(jī)效考核提供參考依據(jù)，對(duì)完善財(cái)務(wù)管控體系提出建議。

集團(tuán)企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制是財(cái)務(wù)管控體系中重要的配套措施。集團(tuán)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)必須打破平均主義、本位主義思想，盡量做到考核公平、公開和公正，這樣才能夠激勵(lì)員工工作的積極性。對(duì)成員企業(yè)高管的業(yè)績(jī)考評(píng)不僅要關(guān)注其任期內(nèi)短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)（含財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)），而且要關(guān)注對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)所做出的貢獻(xiàn)。集團(tuán)總部要能夠讓績(jī)效考核成為一種問題反饋的機(jī)制，督促各成員企業(yè)提高自我糾錯(cuò)能力，而不能使績(jī)效考核成為一種形式，用平均主義掩蓋矛盾。集團(tuán)企業(yè)通過績(jī)效考核督促各企業(yè)去發(fā)現(xiàn)并解決工作中存在的問題和差異，譬如企業(yè)實(shí)際完成值與目標(biāo)值的差異原因在哪里，財(cái)務(wù)管控措施等管理制度是否切合實(shí)際，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)是否合理，下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)是否符合企業(yè)的實(shí)際情況等等，從而優(yōu)化整合企業(yè)內(nèi)部資源，完善財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)。

財(cái)務(wù)管控體系方案范文第2篇

作為一家老牌國(guó)企,自1999年以來,徐工集團(tuán)在企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇與運(yùn)作方面展開了艱苦卓絕的探索與實(shí)踐,其間,財(cái)務(wù)部門從資產(chǎn)“看門人”到運(yùn)營(yíng)“參與者”,再到企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)工程魔方經(jīng)歷了10多個(gè)年頭。

在戰(zhàn)略財(cái)務(wù)思想的指引下,吳江龍根據(jù)企業(yè)各階段實(shí)際,格外是強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行力,把企業(yè)財(cái)務(wù)管理思想和理念執(zhí)行到位,逐步實(shí)現(xiàn)以價(jià)值認(rèn)同度為核心的財(cái)務(wù)工程魔方的管控模式。作為第一任總會(huì)計(jì)師,吳江龍目睹、見證并親自參與、實(shí)踐了徐工集團(tuán)改革與發(fā)展特別是財(cái)務(wù)工程魔方管控模式創(chuàng)新的每一個(gè)腳步。

吳江龍說,財(cái)務(wù)工程魔方實(shí)際上是徐工集團(tuán)多年來財(cái)務(wù)實(shí)踐的產(chǎn)物,同時(shí)又對(duì)實(shí)踐有很好的指引。

理念雛形

財(cái)務(wù)工程魔方的早期雛形就是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)理念。徐工集團(tuán)1989年設(shè)立以來,曾實(shí)行過一段時(shí)間的財(cái)務(wù)集中管理,1995至1999年在財(cái)務(wù)管理體系上基本上采取的是 “分權(quán)式”的財(cái)務(wù)管理模式。當(dāng)時(shí),集團(tuán)下屬的各家分、子公司,均為獨(dú)立核算單位,擁有高度的財(cái)務(wù)自治權(quán)力,包括獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算體系、財(cái)務(wù)人員調(diào)配權(quán)力和高度自由的財(cái)務(wù)決策權(quán)力,集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理部門的職能僅僅局限在合并會(huì)計(jì)報(bào)表上,沒有統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策和財(cái)務(wù)管理制度,對(duì)籌資、投資、資金運(yùn)作、收益分配等企業(yè)重大財(cái)務(wù)活動(dòng),均沒有實(shí)行真正意義上的集權(quán)化管理,財(cái)務(wù)信息不僅質(zhì)量不高,而且嚴(yán)重滯后,根本無法支持集團(tuán)進(jìn)行有效決策。這種財(cái)務(wù)管理體系既不利于公司將財(cái)務(wù)功能的定位從“核算與管理型”向“核算、管理與經(jīng)營(yíng)型”方向的轉(zhuǎn)化,更跟不上公司后來正在加快進(jìn)行的由“戰(zhàn)略控股型”向“戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)型”變革轉(zhuǎn)型的調(diào)整思路。

面對(duì)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的重大變化和戰(zhàn)略管理的廣泛推行,企業(yè)財(cái)務(wù)管理不僅要有科學(xué)精細(xì)的日常管理,更需要高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略思想。在吳江龍看來,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)總戰(zhàn)略的核心,其作用就像企業(yè)的造血機(jī)器,只有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定和實(shí)施得好,企業(yè)才會(huì)有動(dòng)力和潛力來提升經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量,促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。從國(guó)內(nèi)外大多數(shù)企業(yè)發(fā)展和財(cái)務(wù)發(fā)展的理論研究與實(shí)踐調(diào)查中看出,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與可持續(xù)發(fā)展相輔相成,相互影響,相互促進(jìn),相互制衡,兩者具有密切的相關(guān)性。

設(shè)計(jì)方案

根據(jù)這種戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的理念,吳江龍及其財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)制訂了戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理體系的設(shè)計(jì)方案。其中基本思路就是構(gòu)建可持續(xù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理體系,具體地說就是在引入可持續(xù)發(fā)展理念的前提下,以企業(yè)的總體戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn),在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段,考慮企業(yè)眾多內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境因素的影響,不斷瞄準(zhǔn)企業(yè)發(fā)展各階段經(jīng)營(yíng)思想和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的“漏點(diǎn)”和“短板”,明確各階段財(cái)務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)思想和重點(diǎn)目標(biāo),選擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略推行的著力點(diǎn)和側(cè)重點(diǎn),在企業(yè)運(yùn)行發(fā)展過程中始終圍繞財(cái)務(wù)戰(zhàn)略開展重點(diǎn)工作和改進(jìn),以與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略相匹配的績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)約束制度來保障企業(yè)的可持續(xù)高質(zhì)量增長(zhǎng)。

另外,方案中,也提出目標(biāo)及框架。目標(biāo)是通過財(cái)務(wù)管理理念的提升,不斷提高財(cái)務(wù)管理水平,創(chuàng)建以“財(cái)務(wù)管理為中心”的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理模式,逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能從核算型向管理-經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變,財(cái)務(wù)工作領(lǐng)域從事后的靜態(tài)分析向全過程、全方位的動(dòng)態(tài)控制轉(zhuǎn)變,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化;防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn),確保財(cái)務(wù)信息質(zhì)量,為公司發(fā)展提供充分、穩(wěn)健和高效的財(cái)務(wù)支持;最終實(shí)現(xiàn)“橫向集成、縱向管控”的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

在框架的設(shè)計(jì)上,也極具特色。從財(cái)務(wù)目標(biāo)及戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)組織模式、財(cái)務(wù)管控工具和財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程等方面逐步構(gòu)建一個(gè)健全的“財(cái)務(wù)工程管控體系”。其中財(cái)務(wù)目標(biāo)及戰(zhàn)略是整個(gè)財(cái)務(wù)體系的核心和靈魂,其他方面均是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的支撐和保障。

在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上,提出不同的發(fā)展階段應(yīng)確立不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)清晰、有彈性,有不同的側(cè)重點(diǎn)和著力點(diǎn);

其財(cái)務(wù)組織模式包括財(cái)務(wù)定位、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員管理、會(huì)計(jì)委派;

財(cái)務(wù)管控工具包括全面預(yù)算管理、企業(yè)ERP信息系統(tǒng)、內(nèi)部審計(jì);

財(cái)務(wù)管控體系方案范文第3篇

本文系統(tǒng)分析了在集團(tuán)內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易抵銷業(yè)務(wù)需求的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)開發(fā)一套可以實(shí)現(xiàn)并處理集團(tuán)內(nèi)部各會(huì)計(jì)主體間關(guān)聯(lián)交易的關(guān)聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)，并已實(shí)際應(yīng)用到了集團(tuán)財(cái)務(wù)集約化整體項(xiàng)目中，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司總部與各分部統(tǒng)一業(yè)務(wù)、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一應(yīng)用功能的一體化企業(yè)資源管理系統(tǒng)，全面支撐總分部一體化運(yùn)作。 關(guān)聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)項(xiàng)目是財(cái)務(wù)集約化的子項(xiàng)目之一，為全面提升公司會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，支撐集團(tuán)報(bào)表按任意口徑生成，急需規(guī)范集團(tuán)內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)，建立統(tǒng)一抵銷體系，支持內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易信息的實(shí)時(shí)交互和自動(dòng)抵銷，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部合并抵銷業(yè)務(wù)的高效處理。

【關(guān)鍵詞】關(guān)聯(lián)交易；關(guān)聯(lián)交易抵銷；合并抵銷業(yè)務(wù)

一、引言

近年來，集團(tuán)公司深入實(shí)施財(cái)務(wù)集約化管理，按照“六統(tǒng)一、五集中”工作思路和“深化應(yīng)用、提升功能、實(shí)時(shí)管控、精益高效”目標(biāo)要求，全面建立了集中、統(tǒng)一、精益、高效的現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理體系，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合越來越深入，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)集成度越來越高，有力支撐了公司持續(xù)健康發(fā)展。但隨著外部監(jiān)管日趨嚴(yán)格，依法治企不斷深入，公司對(duì)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控能力提出了更高要求，如何實(shí)現(xiàn)跨專業(yè)信息的有效傳遞，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理信息標(biāo)準(zhǔn)高效傳導(dǎo)及有效銜接，將財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)操作及規(guī)范化繁為簡(jiǎn)、更直觀及有效為客戶提供實(shí)時(shí)、在線服務(wù)，把廣大的業(yè)務(wù)人員從龐雜的規(guī)章制度及業(yè)務(wù)碼記憶中解脫出來，成為了我們迫切需要解決的問題，也是未來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理水平提升，走向“標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、可視化”必然的方向。按照大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集約化、信息化工作的總體要求和總體部署，各單位全面推進(jìn)成熟套裝軟件的實(shí)施和應(yīng)用工作。隨著財(cái)務(wù)集約化工作的深入推進(jìn)，各單位成熟套裝軟件的應(yīng)用差異日益突出，這些差異影響著公司財(cái)務(wù)集約化整體效果的提升，并阻礙公司統(tǒng)一開發(fā)功能的部署和應(yīng)用。為解決此問題，公司決定實(shí)施財(cái)務(wù)集約化業(yè)務(wù)方案研究項(xiàng)目，通過梳理財(cái)務(wù)內(nèi)部以及財(cái)務(wù)與發(fā)策、基建、生產(chǎn)、物資、營(yíng)銷、人資、信息、法律等專業(yè)之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，規(guī)范管理模式，深化系統(tǒng)應(yīng)用，完善集成標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一信息標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)。集團(tuán)公司工程建設(shè)時(shí)期，財(cái)務(wù)信息化工作按照公司信息化總體建設(shè)思路和建設(shè)方式，是以套裝軟件為核心，補(bǔ)充開發(fā)財(cái)務(wù)管控模塊，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制、資金監(jiān)控、產(chǎn)權(quán)管理、電價(jià)管理、在線稽核、報(bào)表管理等功能，并通過套裝軟件與財(cái)務(wù)管控模塊高度融合應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司系統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的全面覆蓋，并實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)會(huì)計(jì)主體財(cái)務(wù)管控模塊應(yīng)用全覆蓋，滿足了財(cái)務(wù)管理的信息化需求。

二、關(guān)聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)項(xiàng)目的建設(shè)意義

基于財(cái)務(wù)集約化管理的實(shí)施成果，信息規(guī)范和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)需要進(jìn)一步統(tǒng)一，財(cái)務(wù)集約化管理信息系統(tǒng)需要進(jìn)一步完善，系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)的支撐能力和功能的覆蓋度需要進(jìn)一步提升，財(cái)務(wù)管理各項(xiàng)業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展及與其他業(yè)務(wù)的應(yīng)用集成亟需進(jìn)一步完善，具體表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：（1）各項(xiàng)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)尚需進(jìn)一步統(tǒng)一；（2）仍有部分功能尚需統(tǒng)一開發(fā)；（3）成熟套裝軟件標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用尚需進(jìn)一步規(guī)范；（4）財(cái)務(wù)管控模塊的實(shí)施和應(yīng)用工作仍需進(jìn)一步深入；（5）財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的應(yīng)用集成仍需進(jìn)一步融合。

新增的業(yè)務(wù)和管理需求要求一體化信息集成平臺(tái)不僅能夠?qū)崿F(xiàn)基本集成能力，同時(shí)應(yīng)具備業(yè)務(wù)流程管理、業(yè)務(wù)流程績(jī)效監(jiān)控及服務(wù)全生命周期管理等住多功能。因此一體化信息集成平臺(tái)應(yīng)以企業(yè)服務(wù)總線為基礎(chǔ)，建設(shè)業(yè)務(wù)流程管理、業(yè)務(wù)活動(dòng)監(jiān)控、企業(yè)服務(wù)庫(kù)等集成服務(wù)組件，并以此為基礎(chǔ)開展人資、財(cái)務(wù)、物資、生產(chǎn)管理、營(yíng)銷管理等相關(guān)業(yè)務(wù)應(yīng)用的集成融合。 ERP系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管控、員工報(bào)銷、關(guān)聯(lián)交易抵銷是各分部調(diào)整后分子公司正常運(yùn)作的基本信息系統(tǒng)，隨著各分部分公司的調(diào)整成立。首先，各分部分子公司之間，以及分部與屬地?。ㄊ校┕局g業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的調(diào)整，必須完成信息系統(tǒng)中同步調(diào)整。其次，第一階段適應(yīng)性調(diào)整后屬于各分部二級(jí)部署應(yīng)用，已經(jīng)不能有效支撐總分一體化運(yùn)作要求。因此，借助本次分部職能調(diào)整，ERP系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管控、員工報(bào)銷、關(guān)聯(lián)交易抵銷信息系統(tǒng)通過總部延伸，實(shí)現(xiàn)總分部集中部署應(yīng)用成為了信息化有效支撐總分一體化運(yùn)作，推進(jìn)公司信息系統(tǒng)集中部署的最佳途徑。

關(guān)聯(lián)交易抵銷是大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集約化的內(nèi)容之一，為全面提升公司會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，支撐集團(tuán)報(bào)表按任意口徑、任意時(shí)點(diǎn)“一鍵式”生成，急需規(guī)范集團(tuán)內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)，建立統(tǒng)一抵銷體系，支持內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易信息的實(shí)時(shí)交互和自動(dòng)抵銷，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部合并抵銷業(yè)務(wù)的高效處理。通過關(guān)聯(lián)交易抵銷功能實(shí)現(xiàn)內(nèi)部關(guān)聯(lián)單位雙方同步處理、同步核對(duì)、同步生成會(huì)計(jì)憑證，并將抵消分錄時(shí)時(shí)傳遞至集團(tuán)公司，既保證了內(nèi)部關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確一致性，同時(shí)也為公司財(cái)務(wù)“一本賬”打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

三、集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)應(yīng)用的探索與實(shí)踐

為了進(jìn)一步完善提升內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易的實(shí)時(shí)抵銷工作，將協(xié)同抵銷憑證與后續(xù)抵銷憑證傳到“一本賬”中，實(shí)現(xiàn)大型企業(yè)集團(tuán)的一鍵式報(bào)表，關(guān)聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)依據(jù)大型企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)操作習(xí)慣和應(yīng)用規(guī)范流程，建立集團(tuán)公司內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易統(tǒng)一處理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)分部統(tǒng)一業(yè)務(wù)、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一應(yīng)用功能的一體化企業(yè)資源管理系統(tǒng)，全面支撐總分部一體化運(yùn)作。

以會(huì)計(jì)工作規(guī)范化為基礎(chǔ)，構(gòu)建跨主體的會(huì)計(jì)一級(jí)集中核算體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的高度集中和共享，全面提升會(huì)計(jì)工作的質(zhì)量和效率。集中部署數(shù)據(jù)中心和財(cái)務(wù)體系，各級(jí)分、子公司數(shù)據(jù)集中在網(wǎng)省公司處理，網(wǎng)省公司數(shù)據(jù)同步集中到公司總部，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)信息全面集中；積極實(shí)施關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)協(xié)同處理，優(yōu)化集團(tuán)報(bào)表編報(bào)方式，實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)“一本賬”，保證公司系統(tǒng)財(cái)務(wù)信息的集中統(tǒng)一。以支撐財(cái)務(wù)集約化深化應(yīng)用為核心，以“保證系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定、注重系統(tǒng)建設(shè)實(shí)效、促進(jìn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)融合、增強(qiáng)財(cái)務(wù)整體管控”為總體目標(biāo)，以“加強(qiáng)集團(tuán)管控力度、提高財(cái)務(wù)工作效率、加強(qiáng)業(yè)務(wù)融合應(yīng)用、提升財(cái)務(wù)管理水平、做好項(xiàng)目管理保障、加強(qiáng)總部財(cái)務(wù)應(yīng)用”為工作重點(diǎn)，優(yōu)化各個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)現(xiàn)有功能，完善財(cái)務(wù)內(nèi)部集成應(yīng)用，加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)與前端業(yè)務(wù)模塊的融合，完成財(cái)務(wù)管控標(biāo)準(zhǔn)流程的全面推廣實(shí)施工作和持續(xù)優(yōu)化，進(jìn)一步提升信息系統(tǒng)對(duì)財(cái)務(wù)集約化管理的支撐力度，滿足新形勢(shì)下的財(cái)務(wù)管理要求。

1.項(xiàng)目應(yīng)用現(xiàn)狀分析

集團(tuán)屬于綜合型集團(tuán)公司，財(cái)務(wù)組織體系龐大，產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜，集團(tuán)內(nèi)會(huì)計(jì)主體眾多。為滿足各級(jí)單位財(cái)務(wù)核算需求，在總部、各網(wǎng)省公司及直屬單位分別建設(shè)了獨(dú)立的會(huì)計(jì)主體，采用分散型會(huì)計(jì)核算政策，處理各會(huì)計(jì)主體的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)。由于各級(jí)單位財(cái)務(wù)應(yīng)用及核算標(biāo)準(zhǔn)存在差異，特別是在處理集團(tuán)內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)時(shí)，存在以下問題：

（1）交易雙方的賬務(wù)處理時(shí)間不一致，憑證同步記賬難度大，關(guān)聯(lián)憑證合并抵銷實(shí)時(shí)性差，影響集團(tuán)抵銷業(yè)務(wù)的處理質(zhì)量和效率；

（2）各級(jí)單位賬務(wù)處理規(guī)則不一致，科目體系及憑證維度不統(tǒng)一，造成關(guān)聯(lián)交易憑證信息存在差異，影響憑證合并抵銷處理；

（3）各級(jí)單位會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，清對(duì)賬規(guī)程差異較大，不利于集團(tuán)會(huì)計(jì)集中核算體系建設(shè)及合并抵銷處理；

（4）各級(jí)單位財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)分散部署，各會(huì)計(jì)主體獨(dú)立記賬，無法實(shí)現(xiàn)跨會(huì)計(jì)主體關(guān)聯(lián)交易雙方憑證的協(xié)同處理及合并抵銷，不利于集團(tuán)抵銷業(yè)務(wù)協(xié)同流程的規(guī)范建設(shè)；

（5）各級(jí)單位會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)分散，數(shù)據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，影響集團(tuán)會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)共享及合并抵銷賬務(wù)報(bào)表編報(bào)；

（6）由于缺乏自動(dòng)化關(guān)聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)，目前集團(tuán)內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易采用手工記賬及合并抵銷，效率低，問題多。因此迫切需要建設(shè)統(tǒng)一、規(guī)范、高效、自動(dòng)的關(guān)聯(lián)交易抵銷合并抵銷系統(tǒng)，滿足集團(tuán)內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易處理的需求。

2.系統(tǒng)總體建設(shè)思路

通過關(guān)聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)集中部署的實(shí)施，統(tǒng)一總分部的業(yè)務(wù)類型、業(yè)務(wù)流程、應(yīng)用功能，有效的提高內(nèi)部關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)雙方同步處理、同步核對(duì)、同步生成會(huì)計(jì)憑證的效率，保證內(nèi)部關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確一致，進(jìn)一步完善提升內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易的實(shí)時(shí)抵消工作，將協(xié)同抵消憑證與后續(xù)抵消憑證傳到“一本賬”中，優(yōu)化集團(tuán)報(bào)表編報(bào)方式，保證公司系統(tǒng)財(cái)務(wù)信息的集中統(tǒng)一。為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)部關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)雙方同步處理、同步核對(duì)、同步生成會(huì)計(jì)憑證，保證內(nèi)部關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)準(zhǔn)確一致，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，內(nèi)部關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)需要做到以下內(nèi)容：一是財(cái)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)具有較強(qiáng)的適應(yīng)性，滿足關(guān)聯(lián)交易信息跨會(huì)計(jì)主體及跨數(shù)據(jù)中心相互傳遞；二是相關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)整應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)，保證雙方單位關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)的一致性。對(duì)于集團(tuán)內(nèi)部之間發(fā)生的關(guān)聯(lián)交易，在財(cái)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)中統(tǒng)一設(shè)定關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)類型、關(guān)聯(lián)單位組合及業(yè)務(wù)協(xié)同規(guī)則。當(dāng)關(guān)聯(lián)單位之間發(fā)生關(guān)聯(lián)交易時(shí)，由一方觸發(fā)，按照協(xié)同規(guī)則自動(dòng)提交另一方審核，經(jīng)對(duì)方確認(rèn)后，同時(shí)生成會(huì)計(jì)憑證，實(shí)現(xiàn)交易雙方同步處理，交易信息準(zhǔn)確一致。對(duì)于集團(tuán)內(nèi)部單位之間發(fā)生的關(guān)聯(lián)交易，由總部統(tǒng)一建立關(guān)聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)，設(shè)置業(yè)務(wù)協(xié)同規(guī)則（含爭(zhēng)議解決機(jī)制），實(shí)現(xiàn)跨數(shù)據(jù)中心的業(yè)務(wù)協(xié)同處理。當(dāng)關(guān)聯(lián)單位之間發(fā)生關(guān)聯(lián)交易時(shí)，由一方單位發(fā)起關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)申請(qǐng)，經(jīng)公司總部關(guān)聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)流轉(zhuǎn)至對(duì)方單位審核確認(rèn)后，雙方共同生成會(huì)計(jì)憑證。當(dāng)雙方單位對(duì)交易事項(xiàng)存在爭(zhēng)議時(shí)，由總部協(xié)調(diào)解決，組織雙方按照相同的原則生成會(huì)計(jì)憑證。

3.系統(tǒng)解決方案

關(guān)聯(lián)交易抵銷的正常憑證與抵消憑證在系統(tǒng)中是通過模版的形式維護(hù)的。一個(gè)業(yè)務(wù)類型對(duì)應(yīng)一個(gè)關(guān)聯(lián)交易抵銷憑證模板，每一個(gè)關(guān)聯(lián)交易抵銷憑證模板匹配一個(gè)抵消憑證模板。在定義關(guān)聯(lián)交易抵銷憑證模板時(shí)，首先定義模板編號(hào)和模板名稱，然后進(jìn)行模版明細(xì)內(nèi)容的配置。協(xié)同賬務(wù)模板旨在通過靈活配置，維護(hù)不同的關(guān)聯(lián)交易抵銷類型對(duì)應(yīng)生成的憑證信息。而抵消賬務(wù)模板旨在通過靈活配置，維護(hù)關(guān)聯(lián)交易抵銷憑證對(duì)應(yīng)的抵消憑證。記賬憑證維度則實(shí)現(xiàn)了具體科目的細(xì)分，使科目抵消更準(zhǔn)確。關(guān)聯(lián)交易抵銷業(yè)務(wù)處理完成后生成發(fā)起方和確認(rèn)方雙方的記賬憑證與雙方的抵消憑證。針對(duì)已經(jīng)產(chǎn)生錯(cuò)誤記賬信息的記賬憑證或抵消憑證，關(guān)聯(lián)交易抵銷可以進(jìn)行賬務(wù)沖銷。

（1）關(guān)聯(lián)交易抵銷流程管理

按照集團(tuán)內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)處理規(guī)程，統(tǒng)一定義完整、靈活的協(xié)同流程處理規(guī)范，通過統(tǒng)一的業(yè)務(wù)導(dǎo)航入口進(jìn)行常規(guī)業(yè)務(wù)及沖銷業(yè)務(wù)的流程制證發(fā)起，嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程體系推動(dòng)協(xié)同交易流程在各環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)，提供規(guī)范的通用工作清單入口，實(shí)現(xiàn)對(duì)協(xié)同交易流程的審批確認(rèn)及最終的憑證過賬，對(duì)于協(xié)同交易流程處理過程，及時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)用戶進(jìn)行預(yù)警提醒并對(duì)超期待辦進(jìn)行通報(bào)。同時(shí)考慮了三方協(xié)同交易流程應(yīng)用的業(yè)務(wù)需求，實(shí)現(xiàn)三方參與的協(xié)同交易流程處理。

（2）關(guān)聯(lián)交易抵銷類型管理

集團(tuán)內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)類型包括購(gòu)售電及運(yùn)行、存貨/工程物資購(gòu)銷、內(nèi)部提供服務(wù)、內(nèi)部購(gòu)建工程/資產(chǎn)、債權(quán)債務(wù)互抵、內(nèi)部投資、內(nèi)部財(cái)險(xiǎn)、內(nèi)部貸款、內(nèi)部融資租賃等及其協(xié)同憑證沖銷。關(guān)聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)建設(shè)完成后，應(yīng)實(shí)現(xiàn)全業(yè)務(wù)類型覆蓋，并對(duì)大型企業(yè)集團(tuán)總分部的關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)類型進(jìn)行統(tǒng)一管理。業(yè)務(wù)類型管理適應(yīng)對(duì)關(guān)聯(lián)交易全口徑業(yè)務(wù)，包括購(gòu)售電及運(yùn)行、存貨/工程物資購(gòu)銷、內(nèi)部提供服務(wù)、內(nèi)部購(gòu)建工程/資產(chǎn)、債權(quán)債務(wù)互抵、內(nèi)部投資、內(nèi)部財(cái)險(xiǎn)、內(nèi)部貸款、內(nèi)部融資租賃、涉及后續(xù)業(yè)務(wù)抵銷等業(yè)務(wù)及其憑證沖銷的業(yè)務(wù)類型管理維護(hù)、業(yè)務(wù)上線管理、業(yè)務(wù)單據(jù)管理、預(yù)控開關(guān)配置等業(yè)務(wù)管理需求。

（3）無縫集成方案，推動(dòng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程互通融合

關(guān)聯(lián)交易抵銷以工作流消息的形式流轉(zhuǎn)。業(yè)務(wù)發(fā)起方將業(yè)務(wù)單據(jù)和憑證信息填寫完畢后，以工作流的形式流轉(zhuǎn)至下一處理人，如需審核，則發(fā)至審核崗，由審核崗發(fā)送至對(duì)方單位，否則直接發(fā)送至對(duì)方協(xié)同單位，對(duì)方單位專責(zé)收到協(xié)同信息后，與本單位業(yè)務(wù)部門提供的財(cái)務(wù)原始憑證信息進(jìn)行核對(duì)，核對(duì)無誤后，填寫本單位憑證信息，如需審核，則發(fā)至審核崗，由審核崗審核后完成即可生成雙方會(huì)計(jì)憑證，并在雙方共同上級(jí)生成抵銷憑證。

4.顯著成效

遵循“SG186”整體設(shè)計(jì)原則，和一體化門戶、目錄可以很好的集成。關(guān)聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)與財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)和SAP套裝軟件系統(tǒng)以數(shù)據(jù)接口的形勢(shì)將業(yè)務(wù)系統(tǒng)相應(yīng)數(shù)據(jù)傳遞到關(guān)聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)，通過預(yù)置的業(yè)務(wù)交易規(guī)則對(duì)相應(yīng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理抵銷等，然后，再通過第三方接口將協(xié)同交易雙方處理后的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)返寫于原對(duì)應(yīng)的核算系統(tǒng)（財(cái)務(wù)管控、SAP系統(tǒng)）。原系統(tǒng)與關(guān)聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的查詢彼此獨(dú)立。原系統(tǒng)（財(cái)務(wù)管控、SAP系統(tǒng)）對(duì)關(guān)聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)返寫回的數(shù)據(jù)通過對(duì)應(yīng)的功能節(jié)點(diǎn)進(jìn)行查詢并且與關(guān)聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)保持實(shí)時(shí)一致。關(guān)聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)滿足“靈活配置、允許差異”的要求，對(duì)于大部分功能，可以進(jìn)行靈活配置，以滿足各單位的個(gè)性化需求；對(duì)于不能通過配置實(shí)現(xiàn)的，允許這些差異的存在。系統(tǒng)采用“集中開發(fā)、統(tǒng)一部署”的方式，所有的功能盡量在典設(shè)組完成，包括ERP的接口，實(shí)施時(shí)原則上各單位不再進(jìn)行二次開發(fā)。建立集團(tuán)公司內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易統(tǒng)一處理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)交易預(yù)控、關(guān)聯(lián)交易抵銷的目的。根據(jù)一系列的規(guī)則和運(yùn)算，自動(dòng)生成涉及到協(xié)同的后續(xù)抵銷憑證。把協(xié)同產(chǎn)生的會(huì)計(jì)憑證、抵銷憑證以及后續(xù)抵銷憑證傳輸?shù)揭槐举~中。

通過總部集中部署的實(shí)施，規(guī)范與優(yōu)化人力資源、財(cái)務(wù)、物資、項(xiàng)目管理、設(shè)備管理的業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)總部一級(jí)管控的力度，促進(jìn)了企業(yè)核心業(yè)務(wù)管理水平的提升。 通過總部分部集中部署的實(shí)施，可有效降低公司硬件投資，加強(qiáng)硬件投資的管理力度，避免重復(fù)投資浪費(fèi)。同時(shí)，通過總部分部集中部署的實(shí)施，可提高公司硬件使用效率，提高投資效益，促進(jìn)企業(yè)向集約高效方面發(fā)展。

四、結(jié)語

按照集團(tuán)公司財(cái)務(wù)規(guī)范要求，進(jìn)行詳細(xì)明確的業(yè)務(wù)差異分析，以統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策、統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目、統(tǒng)一信息標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一組織體系為集成，并初步制定設(shè)計(jì)方案和業(yè)務(wù)流程方案，由一方發(fā)起協(xié)同交易的詳細(xì)信息；另一方接受并進(jìn)行確認(rèn)，接收方確認(rèn)通過之后，關(guān)聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)生成交易雙方的協(xié)同記賬憑證并傳遞至相應(yīng)的核算系統(tǒng)，最終生成協(xié)同抵銷憑證并傳遞至管控一本賬。

未來，大型企業(yè)集團(tuán)將繼續(xù)深化關(guān)聯(lián)交易項(xiàng)目應(yīng)用之路，鞏固前期建設(shè)成果的同時(shí)，不斷探尋新的應(yīng)用模式，優(yōu)化配置現(xiàn)有資源，希望我們的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和總結(jié)分析能夠推動(dòng)財(cái)務(wù)集約化深化應(yīng)用進(jìn)程，使財(cái)務(wù)管理水平走向“標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、可視化”。

參考文獻(xiàn)：

財(cái)務(wù)管控體系方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：通信施工;成本控制;問題;措施

一、相關(guān)概念界定

（一）成本控制的概念

所謂成本控制，從嚴(yán)格意義上講是指運(yùn)用以成本會(huì)計(jì)為主的各種方法，預(yù)定成本限額，按限額開支成本和費(fèi)用，以實(shí)際成本和成本限額比較，衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成績(jī)和效果，并以例外管理原則糾正不利差異，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成本限額。企業(yè)的成本控制是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生的各種耗費(fèi)進(jìn)行計(jì)算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的不足并尋找可能降低成本的一切方法的過程。企業(yè)進(jìn)行成本控制，并不是追求單純的成本降低，而是要從追求企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益及盈利能力出發(fā)，達(dá)到成本效益最大化。

（二）施工企業(yè)成本控制應(yīng)堅(jiān)持的原則

簡(jiǎn)單來說，施工企業(yè)的成本控制就是指在工程實(shí)施過程中，通過對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用的監(jiān)督、調(diào)節(jié)和指導(dǎo)，把費(fèi)用的發(fā)生額控制在計(jì)劃成本范圍之內(nèi)。施工企業(yè)成本控制中應(yīng)該遵循以下原則:1.目標(biāo)管理原則。廣義來說任何企業(yè)都應(yīng)該遵循目標(biāo)管理原則，也是施工企業(yè)成本控制的首要原則。切實(shí)可行的目標(biāo)管理原則有助于施工企業(yè)做出細(xì)致的工作計(jì)劃，從而對(duì)各職能部門和施工隊(duì)做出詳細(xì)的安排，落實(shí)責(zé)任，當(dāng)出現(xiàn)問題的時(shí)候能夠迅速的做出反映，將成本控制置于良性循環(huán)之中。2.全面控制的原則。成本控制應(yīng)該貫穿于施工企業(yè)的全過程，全面有效的成本控制涉及各個(gè)組織和單位的業(yè)績(jī)，當(dāng)然與員工的切身利益也是息息相關(guān)的。因此，我們應(yīng)牢牢抓住每一個(gè)項(xiàng)目的成本控制，同時(shí)鼓勵(lì)大家的共同參與。3.節(jié)約的原則。良好的成本控制離不開資源的有效節(jié)約。企業(yè)在施工過程中應(yīng)注意加強(qiáng)人力、財(cái)力、物力等各方面的節(jié)約。通過改進(jìn)技術(shù)，不斷地提高生產(chǎn)效率，防止費(fèi)用的鋪張浪費(fèi)。以此確保企業(yè)成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）施工企業(yè)加強(qiáng)成本控制的必要性

企業(yè)是一個(gè)追求利潤(rùn)最大化的組織，從會(huì)計(jì)角度講，利潤(rùn)取決于以下幾部分：利潤(rùn)=收入-成本-費(fèi)用可見，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，可以通過不斷擴(kuò)大收入或者控制成本、降低費(fèi)用來實(shí)現(xiàn)。因此，成本控制是企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要方面，是企業(yè)發(fā)展中面對(duì)的一個(gè)關(guān)鍵問題，只有控制好成本，才能獲得理想的利潤(rùn)，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位。在通信業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，通信施工企業(yè)已失去了原有的行業(yè)保護(hù)模式。能否在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)“份額”，關(guān)鍵在于強(qiáng)化通信施工企業(yè)的成本控制。結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)際，抓住影響成本費(fèi)用的環(huán)節(jié)，采取目標(biāo)控制、責(zé)任分解、核算考核等措施，把成本控制落實(shí)到位。

二、當(dāng)前我國(guó)通信施工企業(yè)成本控制方面存在的問題

（一）管理人員的成本控制意識(shí)淡薄

在項(xiàng)目實(shí)施過程中，往往是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)的實(shí)施，工程人員只負(fù)責(zé)工程的進(jìn)度，材料人員只負(fù)責(zé)材料的調(diào)配，從表面上看似乎做到了分工明確，但這卻不利于成本的有效控制。而且大多數(shù)的管理人員由于沒有意識(shí)到成本控制對(duì)利潤(rùn)的影響，施工沒有訂立成本控制目標(biāo)，在項(xiàng)目實(shí)施過程中也沒有尋找降低成本的措施，一味的趕工程，其結(jié)果往往導(dǎo)致資源的浪費(fèi)。

（二）對(duì)于合同責(zé)任制缺少相應(yīng)的認(rèn)知

在施工員工和施工方的聯(lián)系中，合同對(duì)于雙方的責(zé)任有著明確的規(guī)定，但是，很多的施工企業(yè)對(duì)于合同中的責(zé)任缺乏必要的認(rèn)知，致使獎(jiǎng)懲機(jī)制很難實(shí)行，其中主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：施工材料沒有按照嚴(yán)格的要求進(jìn)行管理，大多隨意擺放，施工材料的數(shù)量也沒有及時(shí)的清點(diǎn)，最終材料腐蝕變質(zhì)，能夠使用的部分大大減少，造成了極大的資源浪費(fèi)，擴(kuò)大了施工成本。其次，材料的分發(fā)機(jī)制也存在相應(yīng)的問題，不能做到及時(shí)的供應(yīng)，很多施工人員在發(fā)現(xiàn)施工材料用光之后才去領(lǐng)取施工材料，這在很大程度上延長(zhǎng)了施工周期，擴(kuò)大了施工成本。最后，對(duì)施工設(shè)備的監(jiān)管工作不達(dá)標(biāo)，許多施工人員沒有對(duì)施工設(shè)備進(jìn)行及時(shí)的保養(yǎng)和維護(hù)，更有甚者在施工過程中根本不遵守施工規(guī)范，對(duì)施工設(shè)備造成極大的損傷，經(jīng)常發(fā)生因?yàn)椴僮鞑划?dāng)而使設(shè)備損壞的現(xiàn)象，既增加了施工設(shè)備成本，又延長(zhǎng)了施工周期，導(dǎo)致施工成本極大地增加。

（三）缺乏施工過程成本控制

一是管理體制不完善。在施工企業(yè)的成本控制中，往往只考慮與項(xiàng)目相關(guān)的直接費(fèi)用，而對(duì)與工程相關(guān)的管理等經(jīng)營(yíng)費(fèi)用重視不夠，而這恰恰也是成本控制的關(guān)鍵。其次，大多數(shù)企業(yè)只是要求財(cái)務(wù)部門加強(qiáng)成本控制，殊不知沒有其他部門的配合根本做不到成本的有效控制。再次，現(xiàn)行的施工企業(yè)的責(zé)任成本制沒有真正的落實(shí)到位，可操作性比較差，往往存在成本降低但是沒有獎(jiǎng)勵(lì)或者項(xiàng)目虧損但是沒有人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。二是沒有正確處理好工期、質(zhì)量與成本之間的關(guān)系。企業(yè)通常比較重視工程的工期和質(zhì)量，而對(duì)成本的控制卻沒有太多的建樹?？赡苤挥挟?dāng)虧損嚴(yán)重的時(shí)候才想起成本控制的重要性。而且有的企業(yè)只是盲目的趕工期，而忽視對(duì)工程質(zhì)量和成本的控制，等到竣工驗(yàn)收時(shí)卻發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不合格，只能返工，由此造成嚴(yán)重的資源浪費(fèi)。

（四）相應(yīng)的成本控制手段比較落后

隨著時(shí)代的進(jìn)步和發(fā)展，科學(xué)技術(shù)可謂是日新月異，越來越多的現(xiàn)代化技術(shù)可以運(yùn)用在施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的成本管控中，但是，現(xiàn)今的大多數(shù)施工企業(yè)缺少相應(yīng)的成本控制手段，不能將現(xiàn)代化技術(shù)用于其中找出導(dǎo)致施工成本過高的根本原因，也就不能針對(duì)導(dǎo)致成本過高的原因而提出有效的解決方案。許多的施工企業(yè)在財(cái)務(wù)管理中的成本管控時(shí)將重心都局限于施工的開始階段至完工階段，忽略了施工前的市場(chǎng)調(diào)研階段、投競(jìng)標(biāo)階段所花費(fèi)的人力物力。相較于國(guó)外現(xiàn)今的施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的成本管控機(jī)制，我國(guó)大多數(shù)施工企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理中成本管制時(shí)主要負(fù)責(zé)單位具有較大的局限性，許多的財(cái)務(wù)管理工作是由任務(wù)管理部門和項(xiàng)目經(jīng)理共同負(fù)責(zé)的，對(duì)其他部門的工作造成了一定程度的制約，不能將施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的成本管控工作順利展開。另外，在進(jìn)行施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的成本管控工作時(shí)，不能做到動(dòng)態(tài)交流的互動(dòng)管理，致使成本控制工作和成本發(fā)生工作的同步進(jìn)行比較困難，往往使得施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的成本管控工作達(dá)不到預(yù)期效果。

三、通信施工企業(yè)加強(qiáng)成本控制的具體策略

（一）增強(qiáng)成本管控意識(shí)，建立有效的成本管理激勵(lì)機(jī)制

通信施工企業(yè)應(yīng)積極建設(shè)成本管控文化，提高員工對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力的正確認(rèn)知、增強(qiáng)危機(jī)感，培養(yǎng)全員成本意識(shí)，變少數(shù)人的成本管理為全員的參與管理，確保全體員工共同參與成本管理，將成本管控理念有效運(yùn)用在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中。此外，企業(yè)可積極采用激勵(lì)制度，將權(quán)責(zé)利進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，如果員工提出的方案有利于降低成本，可對(duì)其實(shí)施激勵(lì)制度，激發(fā)員工的工作積極性，使其積極參與到企業(yè)成本控制活動(dòng)中。

（二）加強(qiáng)對(duì)合同責(zé)任的認(rèn)知

通過上文我們可以獲知加強(qiáng)合同責(zé)任的認(rèn)知對(duì)實(shí)施施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的成本管控的作用，所以，在具體展開施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的成本管控工作時(shí)，將施工項(xiàng)目根據(jù)其各自的特點(diǎn)劃分成為不同的階段，并針對(duì)不同的階段制定不同的責(zé)任制方案，將合同責(zé)任進(jìn)行合理的分解，以便于后期對(duì)不同環(huán)節(jié)進(jìn)行具體的責(zé)任考核。一般來說，一個(gè)施工項(xiàng)目的責(zé)任制可以根據(jù)成本控制來劃分為成本預(yù)算、成本核算、計(jì)劃編訂、成本分析和成本考核幾個(gè)環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)中將責(zé)任具體化落實(shí)到每一個(gè)施工人員中，施工過程中一旦出現(xiàn)問題可以通過合同責(zé)任來確認(rèn)事故負(fù)責(zé)人，對(duì)施工人員起到了很好的監(jiān)督和督促作用，使施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的成本管控在有序、合理的環(huán)境中順利展開。

（三）加強(qiáng)施工全過程中的成本控制

施工企業(yè)應(yīng)注重施工過程中所有環(huán)節(jié)的成本控制，只有這樣才能有效控制項(xiàng)目的總成本。首先，施工企業(yè)應(yīng)制定成本控制的計(jì)劃，在施工項(xiàng)目開工前對(duì)進(jìn)行項(xiàng)目施工的成本進(jìn)行分析預(yù)測(cè)，并編制可行的成本控制計(jì)劃；在施工項(xiàng)目開工后，成本控制計(jì)劃的設(shè)計(jì)人員應(yīng)定期檢查工程費(fèi)用，在保證實(shí)現(xiàn)目的的前提下，嚴(yán)格控制預(yù)算。其次，施工企業(yè)應(yīng)提高施工的組織水平。科學(xué)合理、切實(shí)可行的組織設(shè)計(jì)對(duì)于控制施工成本具有重要的作用，施工企業(yè)應(yīng)該積極審查并優(yōu)化施工順序和施工方案，采取先進(jìn)的節(jié)約成本的施工組織和工藝，做到均衡施工。再次，加強(qiáng)對(duì)合同的管理。合同的每一項(xiàng)條款都與施工成本息息相關(guān)，通過對(duì)合同的變更以及索賠來盡量彌補(bǔ)損失，降低施工成本。最后，要注意竣工結(jié)算環(huán)節(jié)的成本控制。

（四）健全制度，利用現(xiàn)代化技術(shù)加強(qiáng)成本管控

一是完善財(cái)務(wù)管理體系和財(cái)務(wù)監(jiān)管體系。因?yàn)槲覈?guó)大多數(shù)施工企業(yè)缺乏完善的財(cái)務(wù)管理體系和財(cái)務(wù)監(jiān)管體系，所以，在施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的成本管控工作中，可以參考國(guó)內(nèi)外成熟的施工企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系和財(cái)務(wù)監(jiān)管體系，結(jié)合自身的具體情況進(jìn)行相應(yīng)的改革，將企業(yè)自身的財(cái)務(wù)管理體系和財(cái)務(wù)監(jiān)管體系完善化，推動(dòng)施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的成本管控工作不斷向前發(fā)展。二是利用現(xiàn)代化技術(shù)提高施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的成本管控。隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，越來越多的現(xiàn)代化技術(shù)可以用到施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的成本管控工作中。在企業(yè)財(cái)務(wù)的信息采集過程中，可以利用互聯(lián)網(wǎng)信息交流平臺(tái)對(duì)成本信息進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本信息的收集、整理、存檔等工作，不僅極大地提高了成本信息的處理效率，還大大保證了成本信息的準(zhǔn)確性，方便后期其他與控制成本有關(guān)工作的順利展開，促使施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的成本管控工作快速發(fā)展。

作者:孫菊波 單位:浙江浙天通信工程有限公司

參考文獻(xiàn)：

[1]江珊.淺析國(guó)有通信施工企業(yè)之成本管控[J].經(jīng)營(yíng)管理者，2015（35）：231

財(cái)務(wù)管控體系方案范文第5篇

關(guān)鍵詞：管理模式科學(xué)的管控體系管控體系的特點(diǎn)

中圖分類號(hào)：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

為克服母子公司管控的管理失控、管理過度及管理放任自流種種弊端，建立一種既能適應(yīng)體制要求，又能充分發(fā)揮母子公司管理體制活力的管控方式，筆者通過深入研究公司管理實(shí)際，參照房地產(chǎn)行業(yè)龍頭企業(yè)萬科、中海等全國(guó)性開發(fā)公司管控模式，從規(guī)避管理風(fēng)險(xiǎn)角度，建立子公司管理制度體系。

一、子公司管理模式簡(jiǎn)介

房地產(chǎn)子公司管控體系的建立遵循合法合規(guī)、整體價(jià)值最大化，集分有度，激勵(lì)和約束相結(jié)合、風(fēng)險(xiǎn)控制和子公司為法人實(shí)體、利潤(rùn)中心等原則。管控體系內(nèi)容主要包括管控體系模型、管控措施、管控制度等三部分。

1．清晰定位，設(shè)計(jì)管控體系模型

圍繞建立子公司管理體系的原則，結(jié)合公司實(shí)際，將母公司定位于保障母公司作為投資者的“投資收益權(quán)、重大事項(xiàng)決策權(quán)、人事管理權(quán)”三項(xiàng)權(quán)利，強(qiáng)化對(duì)子公司的“戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)管理”四項(xiàng)管理，母公司對(duì)子公司實(shí)施“經(jīng)濟(jì)運(yùn)行監(jiān)控、經(jīng)營(yíng)績(jī)效監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、審計(jì)監(jiān)控、效能監(jiān)察”五項(xiàng)監(jiān)控，為子公司提供“經(jīng)營(yíng)服務(wù)、資源服務(wù)、技術(shù)服務(wù)、信息服務(wù)、體系服務(wù)”五項(xiàng)服務(wù)。

子公司作為法人實(shí)體、利潤(rùn)中心，定位于自主經(jīng)營(yíng)、自我發(fā)展、自我約束等。其中自主經(jīng)營(yíng)主要包括總額控制的人事薪酬管理、統(tǒng)一制度下的財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷（招商、營(yíng)運(yùn)）管理、工程管理及供方管理；自我發(fā)展主要包括獨(dú)立核算、把控項(xiàng)目開發(fā)節(jié)奏、區(qū)域市場(chǎng)新增投資建議等，自我約束包括經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行監(jiān)控、質(zhì)量安全管理與控制、目標(biāo)成本控制及全面預(yù)算管理。

2．劃分權(quán)責(zé)，明確按業(yè)務(wù)性質(zhì)分別實(shí)施管控

管控措施一方面給各種性質(zhì)的子公司經(jīng)理層充分放權(quán)，另一方面通過母子公司的權(quán)責(zé)劃分明確母公司管控范圍。

基礎(chǔ)管理：母公司制定子公司薪酬框架方案，對(duì)子公司實(shí)行工資總額控制，負(fù)責(zé)子公司中長(zhǎng)期員工招聘、任用及解聘事宜。子公司按照母公司下發(fā)的薪酬框架方案實(shí)施工資分配并報(bào)母公司備案，負(fù)責(zé)短期員工招聘、任用、解聘事宜，和日常行政事務(wù)及績(jī)效考核工作。

工程建設(shè)：母公司負(fù)責(zé)金額在200萬以上工程招投標(biāo)及50萬以上材料或設(shè)備招投標(biāo)工作，子公司負(fù)責(zé)金額在200萬以下工程招投標(biāo)及50萬以下材料或設(shè)備招投標(biāo)工作。母公司負(fù)責(zé)子公司建設(shè)資金調(diào)撥、財(cái)務(wù)審計(jì)和結(jié)算審計(jì)工作，子公司負(fù)責(zé)工程施工過程管理、分部分項(xiàng)驗(yàn)收及綜合驗(yàn)收備案工作。

營(yíng)銷：母公司負(fù)責(zé)待售項(xiàng)目商品房定價(jià)工作，子公司負(fù)責(zé)商品房現(xiàn)場(chǎng)銷售工作，并制定商品房銷售模式、營(yíng)銷方案報(bào)母公司備案。

物業(yè)服務(wù)：子公司全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期物業(yè)服務(wù)工作，項(xiàng)目開發(fā)后期可根據(jù)交付情況酌情組建物業(yè)公司。

3．制定制度，落實(shí)管控措施

管控制度主要落實(shí)相關(guān)管控原則，形成程序化、規(guī)范化的管控機(jī)制。一方面子公司在母公司管控體系的基礎(chǔ)上，逐步建立和完善系統(tǒng)的內(nèi)部管理制度，工作規(guī)范和業(yè)務(wù)流程，報(bào)母公司備案。另一方面母公司各職能部門應(yīng)依據(jù)子公司管理制度修訂相關(guān)管理制度，以施行對(duì)子公司的管理。

二、建立科學(xué)的管控體系，促進(jìn)持續(xù)健康發(fā)展

(一)保障母公司的三項(xiàng)權(quán)利

根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度相關(guān)規(guī)定，為確保的根本利益，防止子公司在與母公司目標(biāo)不一致的情況下出現(xiàn)的母公司利益行為，母子公司管控體系中強(qiáng)化作為出資人依法享有的投資收益權(quán)、重大事項(xiàng)決策權(quán)和人事管理權(quán)。

1.投資收益權(quán)

投資收益權(quán)是母公司依法享有子公司盈余的權(quán)利，獲取投資利潤(rùn)，是股東投資的主要目的。在投資收益權(quán)方面，確立母公司享有子公司利潤(rùn)分配權(quán)等。

2.重大事項(xiàng)決策權(quán)

在母子公司管理體制下，要發(fā)揮母子公司的協(xié)同效應(yīng)，子公司的發(fā)展必須統(tǒng)一在總體戰(zhàn)略下，整合企業(yè)資源，達(dá)到資源的優(yōu)化配置，同時(shí)降低子公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在重大決策權(quán)方面，明確母公司對(duì)子公司重大事項(xiàng)擁有決策權(quán)，子公司負(fù)責(zé)重大事項(xiàng)（信息）的上報(bào)。

3.人事管理權(quán)

對(duì)人的管理是母公司最實(shí)質(zhì)的管理子公司的權(quán)利。母公司并不直接參與子公司的具體經(jīng)營(yíng)管理，而是通過委派經(jīng)理層（高管），進(jìn)而獲得對(duì)子公司業(yè)務(wù)的控制權(quán)。

(二)強(qiáng)化四項(xiàng)管理

在管控體系中，戰(zhàn)略管理居首要地位，是母子公司管控的最高層次，人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)管理是母子公司管控的重要支柱，緊密結(jié)合戰(zhàn)略管理以實(shí)現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)管理構(gòu)成了母子公司管控的四大核心管理。

(三)實(shí)施五項(xiàng)監(jiān)控

為促進(jìn)子公司健康發(fā)展，對(duì)各類子公司運(yùn)營(yíng)過程和經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行五個(gè)方面的重點(diǎn)監(jiān)控，主要包括：經(jīng)濟(jì)運(yùn)行監(jiān)控、經(jīng)營(yíng)績(jī)效監(jiān)控、審計(jì)監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、效能監(jiān)察管理等。

(四)提供五項(xiàng)服務(wù)

管控體系中強(qiáng)調(diào)在母公司打造一支業(yè)務(wù)精湛、協(xié)調(diào)組織能力強(qiáng)的參謀隊(duì)伍和業(yè)務(wù)指導(dǎo)隊(duì)伍，為子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理提供指導(dǎo)和服務(wù)，重點(diǎn)在經(jīng)營(yíng)服務(wù)、資源服務(wù)、技術(shù)服務(wù)、信息服務(wù)和體系服務(wù)。

三、管控體系的特點(diǎn)

1.量體裁衣、度身定做

在探索子公司管理模式過程中，先后對(duì)地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)龍頭企業(yè)“中?！?、“保利”等公司進(jìn)行了管理調(diào)研，充分借鑒此類全國(guó)性大型開發(fā)公司的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司自身國(guó)有企業(yè)的特點(diǎn)，自行建立一套具有特色的管控體系。

2.體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度核心理念

現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是產(chǎn)權(quán)制度，管控體系明確了作為出資人享有終極所有權(quán)，其核心是“三項(xiàng)權(quán)利”，即投資收益權(quán)、重大事項(xiàng)決策權(quán)、人事管理權(quán)，各子公司為法人實(shí)體，享有法人財(cái)產(chǎn)的占有、使用權(quán)。

3.體現(xiàn)子公司自我經(jīng)營(yíng)、自我發(fā)展、自我約束的原則

管控體系中對(duì)戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)管理等四項(xiàng)管理的決策權(quán)集中于母公司，以利于的整體協(xié)同作戰(zhàn)，對(duì)子公司具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)由子公司自主管理，母公司提供服務(wù)，以促進(jìn)子公司自主經(jīng)營(yíng)、自我發(fā)展、自我約束能力的形成。