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人力資源管理的解釋范文第1篇

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；人力資源；激勵機制

中圖分類號：TM73 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1009—0118（2012）10—0204—02

在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中，人力資源發(fā)揮著舉足輕重的作用。企業(yè)中要實現(xiàn)以人為本的管理，最重關(guān)鍵的就是重視人的作用，電力企業(yè)中也是如此，若沒有良好的人力資源管理作保障，人力資源的開發(fā)與管理不當(dāng)，就會給企業(yè)的生產(chǎn)甚至發(fā)展運行帶來很大的阻礙，因此抓好電力企業(yè)的人力資源管理是管理者必須要重視的問題。我國電力企業(yè)的人力資源管理中出現(xiàn)了很多方面的問題，文章將結(jié)合這些問題，提出有效的解決對策。

一、人力資源的含義及其特征分析

（一）人力資源的含義

從“人力資源”這一詞的誕生就預(yù)示著資源被分成了兩大塊，一類是物質(zhì)資源，也就是我們通常所說的實物資源；而人力資源則是人資資源開發(fā)的中心的概念，其本質(zhì)屬性就是一種人為的勞動能力，從一般概念上解釋就是在所有的勞動者中能夠創(chuàng)造社會財富的勞動能力，這些勞動能力不僅含有質(zhì)的因素更有量上的因素，我們既可以用勞動能力的素質(zhì)來衡量人力資源的狀況，也可以用勞動能力的大小來衡量人力資源創(chuàng)造的多，人力資源就是這種質(zhì)量的統(tǒng)一。

（二）人力資源的特征分析

人力資源是不同于一般的物質(zhì)資源的一種比較活躍的，積極的，主動的生產(chǎn)要素，其目的就是積累和創(chuàng)造物質(zhì)資本，開發(fā)和利用物質(zhì)資源，促進(jìn)和發(fā)展社會經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步及推動社會變革的主要力量。人力資源是電力企業(yè)中最重要的資源，是企業(yè)發(fā)展的動力源泉和寶貴財富。

二、電力企業(yè)人力資源管理中存在的問題分析

（一）公平、合理競爭機制尚不夠完善

在競爭機制上，電力企業(yè)尚存在以下問題：一是缺乏科學(xué)的人才評價標(biāo)準(zhǔn)，只籠統(tǒng)地歸納為德、能、勤、績、廉五個方面，沒有制定具體的指標(biāo)，操作起來人為因素過大；二是基本沒有實行全員競爭上崗，只是拿出個別崗位做試點，大部分崗位仍由組織決定配置崗位所需人員，沒有形成競爭的氛圍，同時也有失公平；三是考評的方法不科學(xué)，比較普遍的方法就是考試、公開演講和答辯、民主評議等?？荚囯m能保證其公正性，但后兩項很容易受人際關(guān)系的影響；四是制度建設(shè)需要健全。制度建設(shè)必須以市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)管理為基礎(chǔ)，要保證制度執(zhí)行的正確性和準(zhǔn)確性。公平、公開的競爭機制的不完善，將導(dǎo)致職工對企業(yè)失去信心，使職工的積極性和進(jìn)取心受到打擊，使企業(yè)失去生機和活力。

（二）人力資源激勵機制單一

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求具有多種樣性和層次性，包括生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要，當(dāng)最基本的需要滿足后，就會進(jìn)一步追求較高層次的滿足。但是，目前電力企業(yè)員工的薪酬水平與其對企業(yè)價值的貢獻(xiàn)聯(lián)系不密切，存在平均主義傾向；各種榮譽稱號，如勞動模范、先進(jìn)工作者、明星員工等精神激勵，授予面過窄，激勵效果不明顯。

（三）人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)

目前，電力短缺現(xiàn)象得到緩解，供大于求的格局基本形成；越來越嚴(yán)格的環(huán)保法規(guī)在不斷加大電力企業(yè)的經(jīng)營成本；部分火電企業(yè)面臨開發(fā)新型能源的壓力，要求企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。在這一背景下，電力企業(yè)人力資源已經(jīng)超越了資本和資源，成為企業(yè)確立核心競爭力的決定性因素。但是，我國電力企業(yè)人力資源管理尚處于傳統(tǒng)的人事管理階段，嚴(yán)懲滯后于電力產(chǎn)業(yè)發(fā)展，不注意根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，制定人才發(fā)展規(guī)劃，導(dǎo)致電力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展存在比較大的潛在風(fēng)險。

（四）沒有建立人力資源規(guī)劃長期發(fā)展規(guī)劃

眾所周知，我國的電力企業(yè)在我國的地位和作用一直是處于比較強勢的，供電企業(yè)的長期壟斷經(jīng)營的這一模式也在一定程度上使得其根本沒有變革的動力，在一個很長的時期內(nèi)缺乏一定的規(guī)劃，隨著我國的市場經(jīng)濟(jì)體制的進(jìn)一步深化，供電企業(yè)這種不以需求為目標(biāo)的招聘方式也帶有一定的盲目性和短視性，使得企業(yè)的人力資源管理不僅與國內(nèi)其他行業(yè)有一定的差距，更是與企業(yè)發(fā)展過程中指定的長期目標(biāo)有悖。

三、解決電力企業(yè)人力資源管理問題的對策

（一）樹立以“人”為本的人力資源管理思想

與傳統(tǒng)的以工作為中心的人事管理不同，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是以“人”為中心的，它強調(diào)人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的契合，關(guān)注“人”的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的一致性，強調(diào)通過“人”的發(fā)展實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展，并且以“人”的全面發(fā)展為歸宿。“以人為中心”的人力資源管理，確立了人力資源是企業(yè)第一資源的理念，這一理念在企業(yè)人力資源管理規(guī)劃和過程的體現(xiàn)是：以精神激勵為主、注重員工職業(yè)規(guī)劃等。

（二）加強人力資源管理基礎(chǔ)建設(shè)

加強人力資源的基礎(chǔ)工作是當(dāng)前基礎(chǔ)建設(shè)一個重要組成部分，一是根據(jù)電力企業(yè)的實際情況，合理的安排企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，根絕崗位的需要合理的調(diào)度人才，讓企業(yè)的員工更好地適應(yīng)崗位；二是要實施人才信息化戰(zhàn)略，不僅在企業(yè)內(nèi)部建立人才的信息檔案，還要在企業(yè)網(wǎng)站上對其進(jìn)行公開，讓其接受系統(tǒng)內(nèi)以及整個社會的監(jiān)督，避免因為關(guān)系造成的人才冗余問題；三要加強人事工作者隊伍建設(shè)。在企業(yè)人力資源管理這一重要的環(huán)節(jié)中，加強人事管理是一個從源頭上解決人力資源開發(fā)瓶頸的又一個突破點，使得人力資源部門的員工要最先學(xué)會用各種方法去激勵其他員工，以獲得企業(yè)利益的長期發(fā)展。

（三）結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭策略，制定人才發(fā)展規(guī)劃

環(huán)境的不確定性使企業(yè)對戰(zhàn)略的重視程度達(dá)到了空前的地步，只有使人力資源管理活動與組織的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，才能有效提高組織戰(zhàn)略的精確性及其實施能力。成熟的公司必須能夠時刻在識別外在市場機會和資源新組合基礎(chǔ)上，通過創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革等手段來構(gòu)建長期競爭優(yōu)勢。西奧多·舒爾茨人力資本理論認(rèn)為，人力資本的特征決定了人力資源可以通過獲取人力資本優(yōu)勢而成為組織戰(zhàn)略資產(chǎn)：知識、技能、才干依附于人，因而具有不可完全讓渡性，從而使“人”成為了一種稀缺資源；人力資本的形成依賴于個人和環(huán)境。個人作為人力資本的載體，只有在特定的環(huán)境中，與一定的物質(zhì)資本相結(jié)合，才能發(fā)揮其才干和能力。這就要求企業(yè)只有投入相匹配的物質(zhì)資本、營造良好的物質(zhì)資本運營環(huán)境，才有利于人力資本價值的實現(xiàn)。人力資源管理活動可以在三個不同組織層面上與組織戰(zhàn)略相結(jié)合：第一是在企業(yè)層面（戰(zhàn)略層面），該層面關(guān)注的是企業(yè)與外部環(huán)境界面，關(guān)注的是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展問題和核心競爭力的培養(yǎng)，如人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績管理、員工培訓(xùn)與發(fā)展等，并要求隨著組織運作環(huán)境的變化及戰(zhàn)略目標(biāo)的變化，對戰(zhàn)略人力資源管理體系做出相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)動態(tài)環(huán)境；第二是制度（政策）層面，這個層面的重點是在組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)下把人力資源的長遠(yuǎn)規(guī)劃和方針細(xì)化為具體實施系統(tǒng)；第三是業(yè)務(wù)層面，是組織戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的關(guān)鍵所在。企業(yè)在制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，還應(yīng)注意不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位或核心崗位對人力資源管理的不同要求。由于各部門對企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)不同，也必然對人力資源管理有相互差別的要求。為此，企業(yè)可以根據(jù)以下兩個基本目標(biāo)，制定人力資源發(fā)展規(guī)劃：一是使企業(yè)能夠準(zhǔn)確預(yù)知未來的人力資源需求；二是確定滿足這些需求的人力資源政策措施或行動方案。

（四）建立多種形式的激勵機制，強化激勵強度

在企業(yè)各種激勵因素中，精神激勵屬于較高層次的激勵因素，它以“人”為中心，通過調(diào)整外因來調(diào)動人的內(nèi)因，從而使被激勵者的行為向提供激勵者預(yù)期的方向發(fā)展。因而與物質(zhì)激勵相比，精神激勵更能激發(fā)人們的工作熱情，提高工作績效，而且其激勵強度大，維持時間長。盡管精神激勵因素可以獨立存在，然而精神激勵借助于物質(zhì)激勵則可以發(fā)揮更有效的激勵作用。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，以充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性。知識員工具有較高的流動性，主要源于對自我價值實現(xiàn)的渴望。知識型員工自身具有不斷學(xué)習(xí)和更新知識的追求，會主動尋找滿足其學(xué)習(xí)意愿并能更好發(fā)揮專長的職位。

知識型員工具有較高的流動性的特征，再次印證了精神激勵因素的重要性。為滿足知識型員工的薪酬需求，發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)普遍推行全面薪酬戰(zhàn)略，將雇員的薪酬分為兩部分，第一部分是“外在薪酬”，主要是可量化為貨幣的薪酬，包括工資、獎金、年薪等短期性激勵薪酬以及股票期權(quán)、股票認(rèn)購權(quán)等長期激勵薪酬、退休金、醫(yī)療保險等貨幣利等；第二部分是“內(nèi)在的薪酬”，主要是不量化為貨幣的薪酬，包括由公司向具有突出貢獻(xiàn)的員工提供各種便利工具（如公車使用權(quán)）、培訓(xùn)的機會、提高個人名望的機會（到大公司工作）、榮譽稱號等。

（五）重視員工職業(yè)生涯的設(shè)計和開發(fā)

企業(yè)的發(fā)展建立在個人發(fā)展的基礎(chǔ)上，而個人發(fā)展也離不開企業(yè)發(fā)展這一平臺。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身發(fā)展戰(zhàn)略的要求，根據(jù)企業(yè)員工個人愿望及特長，幫助員工設(shè)計制定出符合個人發(fā)展需要又符合企業(yè)發(fā)展需要的個人職業(yè)發(fā)展計劃，同時為職工訓(xùn)和崗位晉升機會，幫助員工逐步實施這一計劃。通過職業(yè)生涯規(guī)劃，可以使員工明確自己的奮斗目標(biāo)和歷程，清楚自己在企業(yè)中的發(fā)展機會，因而可以有效地引導(dǎo)員工的個人學(xué)習(xí)，激發(fā)其工作熱情，并且使員工的個人奮斗行動與企業(yè)總的目標(biāo)和發(fā)展計劃相結(jié)合，增強個人發(fā)展與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性。

（六）發(fā)揮工作本身的激勵作用

在對美國《財富》雜志評出的1999年度美國工作環(huán)境最佳的100家公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有先進(jìn)的技術(shù)、激動人心的工作、在同一公司變換職業(yè)的機會、執(zhí)行有挑戰(zhàn)性的海外任務(wù)、在公司內(nèi)部提升的前景、工作時間靈活、非常優(yōu)厚的福利等等，都成為吸引知識員工的因素。在實際工作中，不少員工由于受自己所從事的工種的限制，或者由于崗位工作內(nèi)容單調(diào)和缺乏挑戰(zhàn)性，常常對自己的工作不滿意，因而缺乏工作熱情。因而，企業(yè)要設(shè)法創(chuàng)造條件和機會，使員工不斷地挑戰(zhàn)自己和自己的工作，使他們在不斷地提高自己的同時，感受到自己的進(jìn)步以及對企業(yè)價值的貢獻(xiàn)。例如，企業(yè)可以有目的的開展工作輪換，增強工作的挑戰(zhàn)性，并且積極為員工提供和創(chuàng)造能促進(jìn)其不斷進(jìn)步和發(fā)展的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機會。

四、結(jié)語

如今，我國電力企業(yè)對人力資源的需求也有了更高的要求，本文重點研究了加強電力企業(yè)人力資源管理的有效對策，重視“以人為本”，制定合理的人力資源發(fā)展策略、發(fā)揮工作本身的激勵作用、完善人力資源管理的機制，做好人力資源管理的改進(jìn)工作。

人力資源管理的解釋范文第2篇

【關(guān)鍵詞】勝任力；勝任力模型；結(jié)構(gòu)化面試

一、勝任力

近幾十年來，如何建立更加有效的人力資源管理系統(tǒng)，尋求企業(yè)有效的人力資源管理的切入點和管理模式，一直是各國的企業(yè)界和理論界普遍關(guān)注的熱點、焦點和難點。

20世紀(jì)中后期，哈佛大學(xué)的戴維?麥克米蘭（David?McClelland）教授的研究成果，為企業(yè)人力資源管理的實踐提供了一個全新的視角和一種更有利的工具，即對人員進(jìn)行全面系統(tǒng)的研究，從外顯特征到內(nèi)隱特征綜合評價的勝任特征分析法。這種方法不僅能夠滿足現(xiàn)代人力資源管理的要求，構(gòu)建起某種崗位的勝任特征模型（competency model），對于人員擔(dān)任某種工作所應(yīng)具備的勝任特征及其組合結(jié)構(gòu)有明確的說明，也能成為從外顯到內(nèi)隱特征進(jìn)行人員素質(zhì)測評的重要尺度和依據(jù)，從而為實現(xiàn)人力資源的合理配置，提供了科學(xué)的前提。

崗位勝任特征是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結(jié)構(gòu)，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。

（一）勝任特征的基本內(nèi)容

包括以下幾個層面：知識――某一職業(yè)領(lǐng)域需要的信息（如人力資源管理的專業(yè)知識）；技能――掌握和運用專門技術(shù)的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力）；社會角色――個體對于社會規(guī)范的認(rèn)知與理解（如想成為工作團(tuán)隊中的領(lǐng)導(dǎo)）；自我認(rèn)知――對自己身份的知覺和評價（如認(rèn)為自己是某一領(lǐng)域的權(quán)威）；特質(zhì)――某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險）；動機――決定外顯行為的內(nèi)在穩(wěn)定的想法或念頭（如想獲得權(quán)利、喜歡追求名譽）。

員工個體所具有的勝任特征有很多，但企業(yè)所需要的不一定是員工所有的勝任特征，企業(yè)會根據(jù)崗位的要求以及組織的環(huán)境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發(fā)揮最大潛能的勝任特征，并以此為標(biāo)準(zhǔn)來對員工進(jìn)行挑選。這就要運用勝任特征模型分析法提煉出能夠?qū)T工的工作有較強預(yù)測性的勝任特征，即員工最佳勝任特征能力。

A.個人的勝任力：指個人能做什么和為什么這么做；

B.崗位工作要求：指個人在工作中被期望做什么；

C.組織環(huán)境：指個人在組織管理中可以做什么；

交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領(lǐng)域。

當(dāng)個人的勝任能力大于或等于這三個圓的交集時，員工才有可能勝任該崗位的工作。企業(yè)人力資源管理所要發(fā)掘的勝任能力模型就是個人勝任能力與另外兩個圓的交集部分，即能夠保證員工有效完成工作的勝任特征模型。

勝任特征模型構(gòu)建的基本原理是辨別優(yōu)秀員工與一般員工在知識、技能、社會角色、自我認(rèn)知、特質(zhì)、動機等方面的差異，通過收集和分析數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)的整合，從而建立某崗位工作勝任特征模型構(gòu)架，并產(chǎn)生相應(yīng)可操作性的人力資源管理體系。

（二）建立勝任特征模型步驟

1、定義績效標(biāo)準(zhǔn)

績效標(biāo)準(zhǔn)一般采用工作分析和專家小組討論的辦法來確定。即采用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別工作優(yōu)秀的員工與工作一般的員工的標(biāo)準(zhǔn)。如崗位的任務(wù)、責(zé)任和績效標(biāo)準(zhǔn)以及期望優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)的勝任特征行為和特點等。

2、選取分析效標(biāo)樣本

根據(jù)崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優(yōu)秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數(shù)量的員工進(jìn)行調(diào)查。

3、獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料

可以采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征數(shù)據(jù)，但一般以行為事件訪談法為主。

4、建立勝任特征模型

通過行為訪談報告提煉勝任特征，對行為事件訪談報告進(jìn)行內(nèi)容分析，記錄各種勝任特征在報告中出現(xiàn)的頻次。然后對優(yōu)秀組和普通組的要素指標(biāo)發(fā)生頻次和相關(guān)的程度統(tǒng)計指標(biāo)進(jìn)行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據(jù)不同的主題進(jìn)行特征歸類，并根據(jù)頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權(quán)重。采用回歸法或其他相關(guān)的驗證方法，采用已有的優(yōu)秀與一般的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或數(shù)據(jù)進(jìn)行檢驗，關(guān)鍵在于企業(yè)選取什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)來做驗證。

（三）勝任模型的作用

勝任特征模型在人力資源管理活動中起著基礎(chǔ)性的、決定性的作用。它分別為企業(yè)的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓(xùn)以及人員激勵提供了強有力的依據(jù)，它是現(xiàn)代人力資源管理的新基點。當(dāng)然我們也要看到，勝任特征模型在人力資源管理的應(yīng)用只是剛剛起步，還存在許多需要進(jìn)一步完善的地方。

二、結(jié)構(gòu)化面試的內(nèi)涵和特點

（一）結(jié)構(gòu)化面試的含義

所謂結(jié)構(gòu)化面試是指面試的內(nèi)容、形式、程序、評分標(biāo)準(zhǔn)及結(jié)果的合成與分析等構(gòu)成要素，按統(tǒng)一制定的標(biāo)準(zhǔn)和要求進(jìn)行的面試。盡管結(jié)構(gòu)化面試也是通過考官與應(yīng)考者之間的交流來進(jìn)行的，但從形式到內(nèi)容上，它都突出了標(biāo)準(zhǔn)化和結(jié)構(gòu)化的特點，比如，結(jié)構(gòu)化面試要求面試題目對報考相同職位的所有應(yīng)考者應(yīng)該相同；要求在對擬任職位進(jìn)行工作分析的基礎(chǔ)上編制面試題目。正因為如此，結(jié)構(gòu)化面試的實施過程更為規(guī)范，面試結(jié)果也更為客觀、公平、有效。

人們對傳統(tǒng)面試的一個批評就是：考官的提問太隨意，想問什么就問什么；同時評價也缺少客觀依據(jù)，想怎么評就怎么評。正因為如此，傳統(tǒng)面試的應(yīng)用效果不理想，面試結(jié)果通常也很難令人信服。而結(jié)構(gòu)化面試正是在克服傳統(tǒng)非結(jié)構(gòu)化面試上述缺陷的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，所以在人事選拔實踐中很受人們的歡迎。為了使結(jié)構(gòu)化面試更加有效，在面試中更能發(fā)掘應(yīng)聘人員的內(nèi)在素質(zhì)，使招聘到的人與崗位相符，我們把勝任力與結(jié)構(gòu)化面試結(jié)合起來。

（二）基于勝任力的結(jié)構(gòu)化面試的開發(fā)模式，如下圖所示

虛線框內(nèi)代表組織內(nèi)部，開發(fā)模式主要針對組織自身而設(shè)計的，第一步是開發(fā)組織的勝任模型，是勝任力的結(jié)構(gòu)化面試的基礎(chǔ)；第二步根據(jù)建立的勝任模型與組織的已有崗位說明書，重新確定崗位的任職資格；第三步根據(jù)組織的需要確定錄用標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)構(gòu)化面試問題；第四步確定面試問題的評價標(biāo)準(zhǔn)評分表。與此同時，也要兼顧考慮組織的外部環(huán)境（虛線框以外），由于環(huán)境的變化、組織的發(fā)展及對任職者的要求的變化，要相應(yīng)修訂勝任模型以適應(yīng)新的變化和要求，進(jìn)而修訂崗位的任職資格，重新確定錄用標(biāo)準(zhǔn)、面試問題及評分標(biāo)準(zhǔn)。

（三）面試問題標(biāo)準(zhǔn)化――按照錄用標(biāo)準(zhǔn)確定面試內(nèi)容與結(jié)構(gòu)

在崗位要求與勝任力分析的基礎(chǔ)上，確定錄用應(yīng)聘人員的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)。再根據(jù)基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，擬定要對應(yīng)聘者提出的問題。擬定問題的原則是：根據(jù)勝任模型中素質(zhì)因子及行為描述形成面試問題；通過應(yīng)聘者對所有問題的回答，應(yīng)能全面考察應(yīng)聘者是否具招聘崗位所需要的勝任力，以及素質(zhì)水平的高低。也就是說，問題是有確定的內(nèi)容要求的。另外，注意行為面試與情景面試問題的結(jié)構(gòu)比例搭配，對于有相關(guān)工作經(jīng)驗的應(yīng)聘者應(yīng)全部采用行為面試；對無相關(guān)工作經(jīng)驗的應(yīng)聘者，或無工作經(jīng)驗的應(yīng)屆畢業(yè)生應(yīng)以情景面試為主，行為面試為輔的方式；對于復(fù)雜崗位的人才選拔應(yīng)采用行為面試。

（四）評分標(biāo)準(zhǔn)化

確定評分標(biāo)準(zhǔn)對每個問題，都要有確定的評分標(biāo)準(zhǔn)，其來自勝任模型中的評價等級。具體操作中，按照設(shè)計好的面試問題，根據(jù)勝任模型等級評價來制定評分表，以便及時給應(yīng)聘者評分，也就是說，應(yīng)聘者描述完一個行為事例就給其表現(xiàn)出來的素質(zhì)因子及所處等級進(jìn)行評分。

三、小結(jié)

對于組織中關(guān)鍵、復(fù)雜崗位的人才的招聘、選拔和任用，基于勝任力的結(jié)構(gòu)化面試是目前最為有效的測評方法，因而逐漸被組織廣泛接受、應(yīng)用。但其不足之處一是開發(fā)勝任模型的成本較高；二是對招聘者的行為事件訪談技術(shù)、技巧要求較高，培養(yǎng)一個合格的行為事件訪談?wù)咝枰度氪罅康臅r間和物力。而它一旦開發(fā)成功，其為組織帶來的收益是難以估量的。因此，開發(fā)、掌握、運用基于勝任力的結(jié)構(gòu)化面試對組織人力資源管理有重要的意義。

參考文獻(xiàn)

[1]黎恒.行為面試和情景面試的實證比較[J].人類工效學(xué),2003(3).

人力資源管理的解釋范文第3篇

一 人力資源管理過程的風(fēng)險

所謂的人力資源管理過程風(fēng)險主要是因為對人力資源管理的科學(xué)性、復(fù)雜性和系統(tǒng)性的認(rèn)識不足，而在具體實施人力資源的工作設(shè)計與工作分析、招募、班選、績效管理、以及晉升、培訓(xùn)等各個環(huán)節(jié)中管理不當(dāng)所造成的可能性危害。人力資源管理過程的風(fēng)險主要來自于人力資源管理的復(fù)雜性、系統(tǒng)性以及信息的不對稱性。

1．人力資源管理的復(fù)雜性

現(xiàn)代管理理論叢林代表著管理理論的復(fù)雜性、滲透性、交互性和靈活性，其本身也說明了管理是一個復(fù)雜的過程。人力資源管理作為一種管理過程自然也具有復(fù)雜性。這是因為，人力資源系統(tǒng)是自生秩序與創(chuàng)生秩序的綜合集成體。人力資源管理系統(tǒng)是兼有自組織系統(tǒng)特性與人造系統(tǒng)的全部特性。一方面，為嚴(yán)格勞動紀(jì)律維持企業(yè)生產(chǎn)秩序，需要相對固定的規(guī)章制度和量化的考核指標(biāo)，從對人力資源進(jìn)行直觀的、簡單的管理；另一方面，由于人的復(fù)雜性，我們又必須輔以其他的模糊的、復(fù)雜的方法來調(diào)動人們的勞動積極性。企業(yè)競爭環(huán)境的變化使得企業(yè)的人力資源管理工作變得更加復(fù)雜。復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)全球化環(huán)境，使得管理的不確定性大大增加，這些都加大了人力資源管理中的風(fēng)險。

2．人力資源管理的系統(tǒng)性

人力資源管理的系統(tǒng)性首先表現(xiàn)在系統(tǒng)的整體性，它是由相互依賴的若干部分組成的，但這各個部分不是簡單的組合，而是具有統(tǒng)一性和整體性的，在實際運行中只有充分注意各組成部分或各層次的協(xié)調(diào)和連接，才能提高其有序性和整體的運行效果。其次，人力資源管理的系統(tǒng)性還表現(xiàn)在目標(biāo)的系統(tǒng)性，即組織目標(biāo)和員工個人目標(biāo)的有機結(jié)合?，F(xiàn)代人力資源管理最突出的特點在于，它并不僅僅關(guān)注如何根據(jù)組織目標(biāo)來使用人，而是把組織的整體目標(biāo)與組織員工的個人目標(biāo)結(jié)合起來，實現(xiàn)組織整體和組織員工的共同發(fā)展。它強調(diào)相互依賴和開發(fā)利用兩個原則。此外，組織的人力資源管理的系統(tǒng)性還表現(xiàn)在對外部環(huán)境的適應(yīng)性和自身的動態(tài)性。人力資源管理外界環(huán)境的變化會引起人力資源管理系統(tǒng)特性的改變，相應(yīng)地引起系統(tǒng)內(nèi)各部分相互關(guān)系和功能的變化。為了保持和恢復(fù)系統(tǒng)原有特性及不斷發(fā)展的潛力，系統(tǒng)必須具有對環(huán)境的適應(yīng)能力。

3．信息不對稱性

對稱信息是指每一個參與人對其他所有參與人的特征、戰(zhàn)略空間及支付函數(shù)有準(zhǔn)確的知識。各方所擁有的個人信息都成為所有參與人的“共同知識”。由于信息的不對稱，員工的行為具有非可測性，很難準(zhǔn)確測度工作人員的行為，加上人力資本的產(chǎn)權(quán)特性，就構(gòu)成了人力資源管理風(fēng)險的原因。工作人員靠他們自身的人力資源取得收益。其利己動機或者稱為投機動機是普遍存在的，當(dāng)信息的不對稱存在時，這種動機就有可能行為化。從而產(chǎn)生一種管理者與被管理者非協(xié)作、非效率的“道德風(fēng)險”。

二 國外人力資源管理的五種模式借鑒

公司治理國外經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，西方工業(yè)化是“三分靠技術(shù)，七分靠管理”，尤其是人力資源管理，更是企業(yè)發(fā)展的巨大動力。我們企業(yè)經(jīng)營管理者可以結(jié)合我國國情和自身特點，從中有所借鑒和創(chuàng)新。

1．“危機式”管理

美國企業(yè)界認(rèn)為，如果以為經(jīng)營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術(shù)公司總裁威廉？偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰(zhàn)場，全球電信業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去五名傾向于循序漸進(jìn)改革的高級人員職務(wù)；在職工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升、導(dǎo)致失去用戶的危機，他要全體員工知道，如果技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。

2．“抽屜式”管理

在現(xiàn)代管理中，它也叫做“職務(wù)分析”?！俺閷鲜健惫芾硎且环N通俗形象的管理術(shù)語，它形容在每個管理人員辦公室的抽屜里，都有一個明確的職務(wù)工作規(guī)范，在管理工作中，既不能有職無權(quán)，更不能有權(quán)無責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合。

企業(yè)進(jìn)行“抽屜式”管理猶如下五個步驟：第一步，建立一個由企業(yè)各個部門組成的職務(wù)分析小組；第二步，正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系；第三步，圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)，層層分解，逐級落實職責(zé)權(quán)限范圍；第四步，編寫“職務(wù)說明”、“職務(wù)規(guī)格”，制定出對每個職務(wù)工作的要求準(zhǔn)則；第五步，必須考慮到考核制度與獎罰制度相結(jié)合。

3．“一分鐘”管理

目前，西方許多企業(yè)紛紛采用“一分鐘”管理法則，并取得了顯著的成效。具體內(nèi)容：一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。

“一分鐘目標(biāo)”就是企業(yè)中的每個人都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)明確的記在一張紙上。每一個目標(biāo)及其檢驗標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該在250個字內(nèi)表達(dá)清楚，一個人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣，便于每個人明確認(rèn)識自己為何而干，如何去干，并且據(jù)此定期檢查自己的工作。

“一分鐘贊美”，就是人力資源激勵。具體做法是企業(yè)的就是人力資源激勵。具體做法是，企業(yè)的經(jīng)理花費不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位員工明確自己所做的事情，更加努力的工作，使自己的行為不斷向完美的方向發(fā)展。

“一分鐘懲罰”，是指某件事應(yīng)該做好，但卻沒有做好，對有關(guān)的人員首先進(jìn)行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣，可使做錯事的人樂于接受批評，感到愧疚，并注意避免同樣錯誤的發(fā)生。

“一分鐘”管理法則妙就妙在他大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。

4．“和攏式”管理

“和攏”表示管理必須強調(diào)個人和整體的配合，創(chuàng)作整體和個體的高度和諧。表現(xiàn)為以下六點。具體特點：第一，既有整體性，又有個體性。企業(yè)每個成員對公司產(chǎn)生使命感，“我就是公司”是“和攏式”管理中的一句響亮口號。第二，自我組織性。放手讓下手作決策，自己管理自己。第三，波動性?，F(xiàn)代管理必須實行靈活經(jīng)營策略，在波動中產(chǎn)生進(jìn)步和革新。第四，相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優(yōu)點。第五，個體分散和整體協(xié)調(diào)性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創(chuàng)性，通過協(xié)調(diào)形成整體的形象。第六，韻律性。企業(yè)與個人之間達(dá)成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。

人力資源管理的解釋范文第4篇

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；人力資源管理；問題；解決策略

事業(yè)單位是促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)社會全面發(fā)展的重要組成部分之一，其發(fā)展?fàn)顩r對整個社會來說都具有重要的意義。人力資源管理是事業(yè)單位運行過程中最重要的一個環(huán)節(jié)，對事業(yè)單位的發(fā)展前景有著重要的影響，因此，提高人力資源管理的水平就是相關(guān)工作人員工作的重點。只有做好人力資源管理工作，才能夠使單位內(nèi)的人力資源實現(xiàn)最大的利用價值。就目前情況來看，很多事業(yè)單位的人力資源管理工作中都存在著這樣那樣的問題，這些問題的存在嚴(yán)重影響了事業(yè)單位的進(jìn)一步發(fā)展，因此，必須要對這些問題進(jìn)行詳細(xì)的分析，并采取有效的解決策略，下面本文就圍繞這些問題展開具體的討論。

一、人力資源管理工作對事業(yè)單位發(fā)展的重要性

在當(dāng)今社會，事業(yè)單位在促進(jìn)社會協(xié)調(diào)發(fā)展、維護(hù)社會公共秩序以及增強國家的綜合國力方面都有很好的促進(jìn)作用，因此，事業(yè)單位的發(fā)展實質(zhì)上是我國社會全面進(jìn)步的一種體現(xiàn)。人力資源管理是事業(yè)單位管理工作中的重要組成部分，提高人力資源管理水平對于促進(jìn)事業(yè)單位發(fā)展具有不可替代的作用。從一定意義上來講，人力資源管理工作的開展可以對事業(yè)單位內(nèi)部良好競爭氛圍的形成具有積極的促進(jìn)作用，從而促進(jìn)單位員工的進(jìn)步以及整個單位整體綜合實力的上升，除此之外，由于我國目前存在多個種類的事業(yè)單位，涵蓋了各行各業(yè)，人力資源管理水平的提高，有利于促進(jìn)事業(yè)單位保障民生以及服務(wù)人民的水平的進(jìn)一步提升，對我國社會的全面發(fā)展具有良好的促進(jìn)作用。

二、事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題

（一）對人力資源管理的重視程度不夠

對于事業(yè)單位來說，人力資源管理是管理工作的最主要的組成部分，其重要性不嚴(yán)而喻，但是就目前情況來看，很多事業(yè)單位對人力資源管理的重視程度還不是很高，導(dǎo)致工作人員在工作上有一定的懈怠，使人力資源管理工作的作用沒有發(fā)揮出來。與企業(yè)單位相比，事業(yè)單位對待人力資源管理的不重視就更加明顯，一般情況下，企業(yè)單位將人力資源管理工作當(dāng)做促進(jìn)企業(yè)前進(jìn)發(fā)展一個重要的因素，在員工的招聘到培訓(xùn)、入職等一系列工作中都加以足夠的重視。但是事業(yè)單位在此方面有著明顯的不足，經(jīng)過調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，在事業(yè)單位中職員的競爭意識不是很強，在人力資源管理方面很少有能夠做到公平公正，對職員的考核工作也沒能定期進(jìn)行，這些都對人力資源管理工作的正常開展造成了一定的阻礙。

（二）對員工的選拔工作不合理

與企業(yè)單位相比，事業(yè)單位的內(nèi)部結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，因此在員工的選拔方面工作難度會更大。在前文中的分析中也提到過，由于某些原因，事業(yè)單位在員工的招聘與選拔的工作上并沒有做到完全的公平公正，沒有遵循人力資源管理工作應(yīng)該遵循的最基本的原則，因此，員工的選拔工作合理性并不高。這一點造成的最大的損失就是錯過了社會上很多高素質(zhì)的人才，這樣長久下去對事業(yè)單位的發(fā)展來說非常不利。從一定意義上來講，事業(yè)單位招聘的新員工有很大一部分都是所謂的“關(guān)系戶”，造成單位員工的素質(zhì)差距較大，降低了單位整體的職業(yè)素質(zhì)，從而嚴(yán)重影響單位的工作效率。

（三）對員工的考核工作有待完善

在人力資源管理的過程中，對員工的考核是最重要的環(huán)節(jié)之一，其不僅有利于提高員工在工作上的積極性，還有利于督促員工在工作上做到認(rèn)真負(fù)責(zé)以及員工整體素質(zhì)的提高，可以說是一舉多得。但是就目前情況來看，很多事業(yè)單位在員工考核方面并沒有一個完整的制度，考核的標(biāo)準(zhǔn)也參差不齊，導(dǎo)致很多混水摸魚的現(xiàn)象存在，大大影響了考核工作的效果?，F(xiàn)階段很多事業(yè)單位的員工考核工作都是通過月度、年終總結(jié)等途徑來進(jìn)行，這就在很大程度上決定了考核工作具有一定的隨意性，在公平性以及合理性方面還有很大的欠缺。除此之外，在考核工作的進(jìn)行過程中，對考核結(jié)果沒有進(jìn)行及時的反饋也是重要的問題所在，這樣一來在考核中發(fā)現(xiàn)的一些問題就不能夠得到及時的解決，對員工進(jìn)行考核也就失去了其最大的意義。因此，事業(yè)單位應(yīng)該在考核工作上不斷進(jìn)行完善。

（四）對員工的培訓(xùn)工作存在不足

在事業(yè)單位的管理工作中，對員工進(jìn)行培訓(xùn)工作能夠有效地提升其工作能力，使其更好地為事業(yè)單位服務(wù)，從而促進(jìn)單位整體工作水平的提升。但是就目前情況來看，很多事業(yè)單位在員工的培訓(xùn)工作上并沒有足夠的重視。首先在上崗之前的培訓(xùn)上，由于招聘制度的不完善以及公平性的欠缺導(dǎo)致很少有員工能在入職前接受正式的、系統(tǒng)化的培訓(xùn)。另外，很少有單位具有完善的培訓(xùn)體制，所謂的培訓(xùn)也只不過是僅僅停留在形式上，對員工的實際工作能力并沒有起到很好的提升作用。培訓(xùn)工作的不完善，在很大程度上是因為事業(yè)單位在培訓(xùn)工作上的資金短缺以及相關(guān)意識程度不夠所造成的，因此，想要促進(jìn)人力資源管理工作水平的提升，必須要在這方面多加注意。

三、事業(yè)單位人力資源管理問題的解決策略

（一）提高對人力資源管理的認(rèn)識

之所以很多事業(yè)單位的人力資源管理工作存在問題，在很大程度上是由于單位對人力資源管理的認(rèn)識不夠準(zhǔn)確，因此，提高對人力資源管理的認(rèn)識是解決問題的最基礎(chǔ)的一步。首先就是要充分意識到人力資源管理對事業(yè)單位以及社會發(fā)展的促進(jìn)作用，單位領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該在一定程度上加強人力資源管理相關(guān)的宣傳工作，讓管理工作人員意識到自己工作的重要性，從而提高工作責(zé)任感。除此之外，應(yīng)該在整體員工范圍內(nèi)開展教育工作，鼓勵員工在積極配合人力資源管理的一系列工作。最后，也是最重要的一點，事業(yè)單位應(yīng)該做到愛惜高素質(zhì)人才，吸納更多的人才進(jìn)入到單位中來，提高人力資源管理的工作水平。

（二）建立完善的招聘機制

人力資源管理從本質(zhì)上講就是對員工的管理，因此，從員工招聘的源頭就進(jìn)行系統(tǒng)化的管理是非常重要的，即建立相對完善的招聘機制。在這一方面，首先事業(yè)單位應(yīng)該要做到在員工的招聘環(huán)節(jié)保證公平公正，逐漸杜絕以往的“關(guān)系戶員工”的存在，從源頭上保證單位員工的素質(zhì)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。其次，對所有有需要的崗位要進(jìn)行公開的招聘，采用競爭的方式，選出最優(yōu)秀的人才為企業(yè)的未來發(fā)展貢獻(xiàn)力量。最后，要培養(yǎng)員工的競爭意識，利用良性競爭提高員工的工作積極性。除此之外，在條件允許的情況下，事業(yè)單位可以采取多樣化的招聘方式，對員工的質(zhì)量進(jìn)行保證。

（三）建立健全的員工考核機制

在之前的分析中可以得知，定期對員工進(jìn)行工作情況考核有利于促進(jìn)員工工作積極性的提高，還可以促進(jìn)員工工作能力的不斷上升，因此，事業(yè)單位應(yīng)該在員工考核機制的建設(shè)方面投入更多的精力，不斷促進(jìn)考核機制向健全的方向發(fā)展。在這一點上首先要求單位領(lǐng)導(dǎo)要對考核機制有一個正確的認(rèn)識，從根本上意識到員工考核的重要性，才能在最大程度上促進(jìn)考核機制建設(shè)步伐的發(fā)展。其次，要注重考核機制的公平性，對員工進(jìn)行考核的最主要的目的就是對工作情況進(jìn)行全面的了解，在此基礎(chǔ)上解決員工在工作中存在的一些問題，如果考核機制失去了公平性，也就失去了考核機制存在的最根本的意義。此外，考核要注重全面性，從員工的工作績效到工作態(tài)度、思想品質(zhì)等多個方面都要進(jìn)行考慮，這樣才能保證考核結(jié)果的準(zhǔn)確性，為之后的后續(xù)工作提供最客觀的依據(jù)。

（四）加強人力資源管理的培訓(xùn)水平

人力資源是事業(yè)單位最寶貴的資源，必須不斷提高人力資源管理的培訓(xùn)水平，使其潛在的價值發(fā)揮出來，在最大程度上保證人力資源管理工作的順利進(jìn)行。在培訓(xùn)工作的進(jìn)行過程中，最重要的一點就是要有針對性，對不同的員工要采取不同的培訓(xùn)方式，例如對新員工主要就是進(jìn)行入職培訓(xùn)，使其了解單位的一些工作內(nèi)容以及原則等等，對一些技術(shù)崗位的員工要進(jìn)行相關(guān)技術(shù)的專業(yè)化的培訓(xùn)，提高其工作水平。與此同時可以適當(dāng)采用一些獎懲機制，促使員工工作積極性的提高，使考核工作的效果發(fā)揮到最大。

總而言之，在事業(yè)單位的運行過程中，人力資源管理是管理工作中最主要的一個部分，其對整個單位的發(fā)展有重要的影響。因此，事業(yè)單位應(yīng)該加強對人力資源管理工作的重視程度，對其中存在的問題進(jìn)行詳細(xì)的分析，并且采取相應(yīng)的措施進(jìn)行解決，只有這樣才能促進(jìn)人力資源管理水平的不斷提高，從而促進(jìn)事業(yè)單位的良好發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[2]劉.新形勢下人力資源管理中的問題及對策[J].商場現(xiàn)代化，2015（04）.

[3]趙麗峰.淺析事業(yè)單位人力資源管理存在的問題及解決路徑[J].中國集體經(jīng)濟(jì)，2015（04）.

人力資源管理的解釋范文第5篇

20世紀(jì)90年代以來，供應(yīng)鏈技術(shù)成為一種新興的管理技術(shù)，被廣泛應(yīng)用到制造業(yè)和運輸業(yè)中。它強調(diào)以最少的成本達(dá)到最優(yōu)化，把合適的產(chǎn)品以合理的價格及時送到消費者手中。而人力資源供應(yīng)鏈?zhǔn)前压?yīng)鏈理論引入到人力資源管理中去，以企業(yè)的勞動力資源(包括體力勞動和腦力勞動)作為主要對象，通過信息管理和控制、增值過程而形成的復(fù)雜網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。它把企業(yè)人力資源部門作為溝通紐帶，把企業(yè)外部的組織或個人與企業(yè)內(nèi)部的用人部門或員工聯(lián)系起來，幫助企業(yè)從系統(tǒng)化、信息化和整體利益的角度進(jìn)行人力資源管理活動，從而達(dá)到對人的高效管理。

一、企業(yè)供應(yīng)鏈管理和人力資源管理的比較

（一）供應(yīng)鏈管理和人力資源管理的定義。20世紀(jì)80年代后期，美國學(xué)者為了適應(yīng)全球制造的發(fā)展和生產(chǎn)復(fù)雜化的需要提出了供應(yīng)鏈管理這一新型的生產(chǎn)組織管理模式。Mentzar（2001）認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理是“對傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門以及企業(yè)之間的職能從整個供應(yīng)鏈進(jìn)行系統(tǒng)的、戰(zhàn)略性的協(xié)調(diào)，目的是提高供應(yīng)鏈以及每個企業(yè)的長期績效”。我國學(xué)者認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理是利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等并進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。主要涉及到供應(yīng)、生產(chǎn)計劃、物流和需求4個領(lǐng)域。19世紀(jì)60年代，人力資源管理概念由彼得?德魯克等人提出，舒勒等人在“人本主義”基礎(chǔ)上進(jìn)行了發(fā)展。舒勒對人力資源管理的定義為：人力資源是采用一系列管理活動來保證對人力資源進(jìn)行有效管理，以實現(xiàn)個人、企業(yè)和社會的利益。雖然不同時期的專家對人力資源管理的定義不同，但是人力資源管理解決的問題應(yīng)該是一致的。從這一理論出發(fā)，我國學(xué)者江紹文認(rèn)為：所謂人力資源管理，主要是指對人力這一特殊資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理，從開發(fā)的角度看，它不僅包括人力資源的智力開發(fā)，也包括思想文化素質(zhì)和道德覺悟的提高；從利用的角度看，包括對人力資源的發(fā)現(xiàn)、鑒別、選擇、分配和合理利用；從管理的角度看，既包括人力資源的預(yù)測和規(guī)劃，也包括人力資源的組織和培訓(xùn)。學(xué)者孫健敏則將其概括為：人力資源管理是對人力資源的獲取、整合、保持、開發(fā)、控制與調(diào)整等方面所進(jìn)行的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等活動。

（二）供應(yīng)鏈管理和人力資源管理的相似之處。企業(yè)的人力資源管理通常也會表現(xiàn)出供應(yīng)鏈管理的模式。首先，在整個供應(yīng)鏈流程中，人才供應(yīng)商是各高校、人才培訓(xùn)機構(gòu)等；制造商就是企業(yè)內(nèi)部的人力資源部門、培訓(xùn)部門等機構(gòu)，而這兩者中間的環(huán)節(jié)就是企業(yè)對于人才的獲取，即原材料的采購；員工經(jīng)過培訓(xùn)（即產(chǎn)品生產(chǎn)）之后，分配到相應(yīng)的崗位上（客戶1），然后利用自己的知識為最終用戶提品或服務(wù)（客戶2）。其次，供應(yīng)鏈管理和人力資源管理都在追求在合適的時間花費合理的成本把適合的資源分配的相應(yīng)的崗位上，為企業(yè)創(chuàng)造最大的利潤。

二、人力資源供應(yīng)鏈管理概述

（一）人力資源供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵。通過上述的比較分析，我們可以把人力資源供應(yīng)鏈管理界定為:組織(企業(yè))為了更好地創(chuàng)造價值，實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo),利用人力資源鏈,對人力資源的獲取、培訓(xùn)（整合）、配置和使用等實踐活動進(jìn)行的計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。一方面，它通過對人才的獲取和更新，帶動企業(yè)內(nèi)人才的配置和流動，使企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化；另一方面，它把企業(yè)內(nèi)部的用人部門和外部人才供應(yīng)商聯(lián)系起來，通過對人力資源鏈的全面管理，用最低的成本、最快的速度、將最合適的人安排到用人崗位，從而提供最佳人力資源。

（二）人力資源供應(yīng)鏈圖示：

三、人力資源供應(yīng)鏈管理模式的構(gòu)建

1、構(gòu)建模式需要考慮的問題。人力資源供應(yīng)鏈模式的構(gòu)建主要有兩個階段。一個是人力資源的供給，一個是人力資源的內(nèi)部配置。人才供給就是企業(yè)對人才的獲取，獲取人才的渠道有外部供給和內(nèi)部調(diào)動；內(nèi)部配置就是對人才進(jìn)行培訓(xùn)后分配到相應(yīng)的工作崗位上去，也就是人才的價值實現(xiàn)過程。在人才供給階段，具體的實踐活動包括：分析企業(yè)人力資源現(xiàn)狀、根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境去確定供應(yīng)的目標(biāo)（使用外部供應(yīng)預(yù)測技術(shù)），這里涉及到企業(yè)的人才庫存管理問題。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)人才過?；蛘咂髽I(yè)因發(fā)展需要增加人才時，怎樣有效地去管理人才庫是外部供給的關(guān)鍵模塊；然后是供應(yīng)商的選擇、評價；最后是人員的招聘。

企業(yè)人才的供給，關(guān)鍵是做好人力資源的需求、供給預(yù)測。這里的供給預(yù)測主要是外部供給。適用于需求預(yù)測的技術(shù)也同樣適用于人力資源的外部供給。常用的預(yù)測方法主要有：德爾菲法，收集相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜业囊庖姡?、總結(jié)、反饋，如此反復(fù)幾次進(jìn)行結(jié)果修改，最終達(dá)成一致意見。這種方法比較費時。經(jīng)驗判斷法，管理人員根據(jù)自己經(jīng)驗做出預(yù)測，主觀性太強，結(jié)果準(zhǔn)確性不能得到保證?；貧w預(yù)測法，通過建立人力資源需求量（供給量）及其影響因素之間的函數(shù)關(guān)系，根據(jù)影響因素的變化來推測人力資源需求量（供給量）的變化。這種方法對數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性要求比較高。因此，在人力資源外部供應(yīng)階段，企業(yè)應(yīng)該盡可能的使用各種方法進(jìn)行預(yù)測，來得到準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。內(nèi)部配置――具體實踐活動包括：錄取員工的培訓(xùn)、JIT配置；企業(yè)內(nèi)部人員的合理流動；員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等。以上活動指的是員工進(jìn)入公司之后，如何在合適的時間分配到相應(yīng)的工作崗位上去，在制造企業(yè)中就是產(chǎn)品的分銷管理。

2、人力資源供應(yīng)鏈模型解析。如圖1所示，供應(yīng)商（S）就是我們所說的各高校、職業(yè)技術(shù)學(xué)校、社會培訓(xùn)機構(gòu)等。他們是供應(yīng)鏈的上游，為企業(yè)提供大部分的人力資源。制造商（M）也就是企業(yè)的人力資源部門，其中還包括一些專業(yè)的人力資源事務(wù)外包公司，他們對招聘進(jìn)來的人員進(jìn)行培訓(xùn)，將他們及時提供給各個用人部門。用戶（C1），企業(yè)內(nèi)的用人部門，人才在各自的崗位上實現(xiàn)他們自身的價值；用戶（C2），人才創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)為最終為他們享用。在人力資源供應(yīng)鏈中主要有兩個流層：信息流、物流。信息流是企業(yè)知識供應(yīng)鏈的核心。知識供應(yīng)鏈就是通過各種手段，將知識的提供者、創(chuàng)新者、使用者連接起來，最大限度的滿足顧客的要求。在信息流中，客戶把對所需產(chǎn)品或服務(wù)的信息傳達(dá)給企業(yè)內(nèi)的相關(guān)部門，這些部門得出人才需求的必要性，再將這一信息傳達(dá)給人力資源部，最后由人力資源部根據(jù)人才需求計劃在適合的時間招到合適的人才。通過信息流，人力資源供應(yīng)鏈上的各主體，可以進(jìn)行溝通交流。

結(jié)束語：本文闡述了人力資源供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵，討論了構(gòu)建該模式需要考慮的問題，并對這一模式進(jìn)行簡要解析?？v觀整條供應(yīng)鏈，企業(yè)要考慮的關(guān)鍵問題是人力資源的需求、供給預(yù)測，這是供應(yīng)鏈管理的核心。這就要求企業(yè)不但要與客戶及時溝通交流，獲得第一手的人才需求資料，更要加強與高校等人才培養(yǎng)機構(gòu)的合作，重視知識的創(chuàng)新。