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經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策范文第1篇

一、金融控股集團(tuán)產(chǎn)生動(dòng)因分析

（一）逐利性 20世紀(jì)末，由于金融市場(chǎng)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，在分業(yè)監(jiān)管背景下，單一業(yè)務(wù)模式下的利潤(rùn)拓展空間已經(jīng)難以突破“天花板”，另一方面，伴隨經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，相應(yīng)客戶對(duì)金融服務(wù)的需求越加多元化。根據(jù)英國(guó)學(xué)者巴克利（Peter.J.Buckley）的市場(chǎng)內(nèi)部化理論，由于中間產(chǎn)品市場(chǎng)的不完全，通過(guò)外部市場(chǎng)來(lái)組織交易難以保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化目標(biāo)，若將具有相關(guān)性的金融業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，形成內(nèi)部市場(chǎng)，則企業(yè)有可能利用統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源的配置，提高資源配置效率，形成范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)價(jià)值鏈延伸增值，更好的滿足客戶的綜合性金融服務(wù)需求，從而形成差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二）控制成本 根據(jù)羅納德·科斯（Ronald Coase）在《企業(yè)的性質(zhì)》一文的論述，調(diào)配資源有兩種渠道：一是通過(guò)外部市場(chǎng)交易實(shí)現(xiàn)；二是通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的管理分工來(lái)解決。他認(rèn)為，企業(yè)的出現(xiàn)就是為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的資源協(xié)調(diào)，節(jié)約外部交易費(fèi)用。同理，金融控股集團(tuán)的形成可以實(shí)現(xiàn)以內(nèi)部市場(chǎng)取代外部市場(chǎng)，從而降低交易費(fèi)用，在對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)中形成低成本優(yōu)勢(shì)。另一方面，由于金融控股集團(tuán)內(nèi)部管理、知識(shí)和技術(shù)等資源實(shí)現(xiàn)集中，通過(guò)集團(tuán)統(tǒng)籌管理下的快速交流和復(fù)制，實(shí)現(xiàn)專業(yè)能力的普遍提高，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，還將進(jìn)一步降低長(zhǎng)期成本。

（三）降低風(fēng)險(xiǎn) 通過(guò)資本金在集團(tuán)內(nèi)子公司的科學(xué)設(shè)置，不僅有利于利用不同公司間的獨(dú)立法人資格和有限責(zé)任有效隔離集團(tuán)某一個(gè)體公司引起的經(jīng)營(yíng)危機(jī)和破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)內(nèi)蔓延，從管理上來(lái)說(shuō)，以股權(quán)為紐帶實(shí)施管控，也有利于強(qiáng)化專業(yè)分工和經(jīng)營(yíng)效率，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力，從而降低管理風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)化風(fēng)險(xiǎn)，提高總體風(fēng)險(xiǎn)承受能力。于是，無(wú)論是出于天然的逐利性目的，還是形成超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或風(fēng)險(xiǎn)防控的需要，實(shí)現(xiàn)不同產(chǎn)品類型的金融資源在內(nèi)部的匯集和整合，同時(shí)通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)的控股集團(tuán)形式規(guī)避分業(yè)監(jiān)管壁壘，就成了金融企業(yè)實(shí)現(xiàn)自我擴(kuò)大發(fā)展的必然選擇。

（四）多元化經(jīng)營(yíng) 1957年，美國(guó)學(xué)者安索夫（H.I.Ansoff）首次提出多元化經(jīng)營(yíng)概念。之后，西方學(xué)者彭羅斯（E.T.Penrose）、魯梅爾特（R.P.Rumelt）陸續(xù)對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的定義進(jìn)行深入和完善。筆者認(rèn)為，多元化經(jīng)營(yíng)可以總結(jié)為，企業(yè)發(fā)展到一定階段后，為增強(qiáng)自我發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)能力或分散風(fēng)險(xiǎn)，在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)上下增加市場(chǎng)或行業(yè)差異性的產(chǎn)品或行業(yè)的戰(zhàn)略性抉擇。西方學(xué)者魯梅爾特（R.R.Rumelt）研究認(rèn)為，可以采用專業(yè)比率、關(guān)聯(lián)比率、垂直統(tǒng)一比率等三個(gè)量的標(biāo)準(zhǔn)和“集約——擴(kuò)散”這一質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，將多元化經(jīng)營(yíng)分為垂直型、專業(yè)型、本業(yè)中心型、相關(guān)型、非相關(guān)型五種類型。多元化經(jīng)營(yíng)的第一次盛行發(fā)生在20世紀(jì)60、70年代，當(dāng)時(shí)的目的主要是為了分散風(fēng)險(xiǎn)，多屬于不相關(guān)型多元化。而20世紀(jì)80年代之后的多元化則多是相關(guān)型，為了追求協(xié)同效應(yīng)。學(xué)界普遍認(rèn)為，相關(guān)型多元化經(jīng)營(yíng)在集團(tuán)內(nèi)部復(fù)制了外部市場(chǎng)的資源配置功能，具備范圍經(jīng)濟(jì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)，有利于發(fā)揮協(xié)同作用，將資源向效益較高的業(yè)務(wù)模塊配置，從而促進(jìn)集團(tuán)總體價(jià)值提升，而個(gè)體公司的單一專業(yè)化經(jīng)營(yíng)顯然不具備內(nèi)部資源配置功能。托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼在《追求卓越》中概括為，“凡是向多種領(lǐng)域擴(kuò)展同時(shí)又緊靠老本行的企業(yè)，績(jī)效總是最好；其次是向相關(guān)領(lǐng)域擴(kuò)展的企業(yè)；最差的是那些經(jīng)營(yíng)許多非相關(guān)業(yè)務(wù)的公司。”同時(shí)，由于多元化程度難以準(zhǔn)確把握帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不專一、發(fā)展規(guī)模擴(kuò)張過(guò)速等導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)失敗問(wèn)題，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，即使是相關(guān)型多元化，歷來(lái)都是飽受質(zhì)疑和非議：不同行業(yè)聚集在一起，利潤(rùn)率、周轉(zhuǎn)率和生命周期等彼此之間的特性差異較大，容易導(dǎo)致對(duì)現(xiàn)金流和資本資源的爭(zhēng)奪、資產(chǎn)效率的降低、各種業(yè)務(wù)波動(dòng)性疊加產(chǎn)生更大波動(dòng)效應(yīng)造成風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)等。再者，從管理學(xué)角度上，多元化也可能造成經(jīng)營(yíng)層為牟取私利過(guò)度投資，或大股東利用多元化侵占資金、轉(zhuǎn)移資源等，由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不成熟、公司治理不完善，此類問(wèn)題更為嚴(yán)重和突出。當(dāng)今學(xué)界雖然提出了可以衡量企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的若干評(píng)價(jià)指標(biāo)，但對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)的績(jī)效評(píng)價(jià)卻并未找到成熟的計(jì)量辦法?，F(xiàn)有案例分析中，多采用對(duì)企業(yè)價(jià)值以及資源配置效率是否具有正面作用進(jìn)行簡(jiǎn)單判斷。國(guó)際知名企業(yè)通用電氣（General Electric）、花旗集團(tuán)（Citigroup）、康泰克斯房屋公司（Contex Corp）的發(fā)展歷程是是多元化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)典案例，學(xué)者吳曉波也曾在《大敗局》中列出了國(guó)內(nèi)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)失敗的具體案例。

二、AMC多元化經(jīng)營(yíng)歷程

（一）金融多元化的特征 與一般企業(yè)不同，20世紀(jì)80年代的全球化浪潮導(dǎo)致的客戶需求多元化是金融企業(yè)經(jīng)營(yíng)多元化的重要?jiǎng)右?。再者，為滿足以美國(guó)為代表的分業(yè)監(jiān)管框架的合法性要求，金融企業(yè)的經(jīng)營(yíng)多元化多現(xiàn)為金融控股集團(tuán)下不同法人分別經(jīng)營(yíng)、總體多元的形式，而一般企業(yè)并無(wú)此政策限制。此外，出于安全性、效率性等多方面的考慮，金融企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)往往以產(chǎn)權(quán)為紐帶，特別是取得絕對(duì)控股權(quán)，不同于實(shí)體企業(yè)除了自我發(fā)展、兼并收購(gòu)、發(fā)起設(shè)立還可以采取合作結(jié)盟、供應(yīng)鏈控制等其他方式。

（二）AMC集團(tuán)多元化 隨著20世紀(jì)90年代以來(lái)中國(guó)金融體制改革的深化，為適應(yīng)國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的不斷變化，應(yīng)對(duì)愈加激烈的國(guó)內(nèi)外金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)與中國(guó)金融業(yè)分業(yè)經(jīng)營(yíng)、分業(yè)監(jiān)管的現(xiàn)有模式相適應(yīng)，成立多元化經(jīng)營(yíng)的金融集團(tuán)成為順應(yīng)時(shí)勢(shì)的必然舉措。目前，中國(guó)平安、光大、中信等一批金融控股集團(tuán)公司已初具雛形。1999年國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)成立的四家金融資產(chǎn)管理公司在完成國(guó)務(wù)院賦予的政策性不良資產(chǎn)處置的政治性使命后，AMC在2005年前后實(shí)施商業(yè)化轉(zhuǎn)型、開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)更像是謀求生存的無(wú)奈之舉，直至2007年中央金融工作會(huì)議明確AMC的轉(zhuǎn)型方向?yàn)椤皹I(yè)務(wù)有特色、運(yùn)作規(guī)范化的綜合性非銀行金融服務(wù)企業(yè)”，才真正為AMC的多元化經(jīng)營(yíng)提供了政策依據(jù)和內(nèi)生動(dòng)力。作為多元化發(fā)展最顯著的行業(yè)分布特征，正伴隨著圍繞不良資產(chǎn)處置為核心并不斷衍生其他綜合金融服務(wù)功能，AMC涉足的行業(yè)數(shù)量不斷增加，當(dāng)前，四家AMC中所涉行業(yè)最少的也在8個(gè)以上，多元化經(jīng)營(yíng)架構(gòu)已經(jīng)顯現(xiàn)。就金融企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的實(shí)現(xiàn)方式而言，不外乎是自我發(fā)展、托管重組、兼并收購(gòu)、合作設(shè)立較多。AMC多元化發(fā)展亦不外于此：圍繞不良資產(chǎn)處置衍生的業(yè)務(wù)多元化顯然具有內(nèi)生發(fā)展特征，與之相關(guān)的房產(chǎn)、金融評(píng)估、金交所等由于政策門檻較低，多為自我發(fā)展而來(lái)；金融牌照行政許可的證券行業(yè)則大多來(lái)源于證監(jiān)會(huì)當(dāng)初托管的證券公司進(jìn)行托管重組；信托、保險(xiǎn)則多是通過(guò)兼并收購(gòu)實(shí)現(xiàn)；銀行則多是利用與地方政府合作對(duì)地方商業(yè)性銀行股改發(fā)起設(shè)立。

盡管學(xué)界對(duì)金融企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的利弊同樣爭(zhēng)持不下，支持者認(rèn)為有范圍經(jīng)濟(jì)、規(guī)模效應(yīng)、信息鏈共享、產(chǎn)品鏈增值、提升集團(tuán)品牌形象等優(yōu)勢(shì)，反對(duì)者認(rèn)為會(huì)有系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)、杠桿使用過(guò)度以及多元化折價(jià)等問(wèn)題。對(duì)于AMC來(lái)說(shuō)，無(wú)論從自身持續(xù)生存問(wèn)題的解決、利潤(rùn)水平的顯著提高，或者金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新話語(yǔ)權(quán)的顯著提高，以及外部對(duì)問(wèn)題企業(yè)財(cái)務(wù)困境的有效重組或類似需求的滿足等方面來(lái)看，其多元化經(jīng)營(yíng)顯然是正向效應(yīng)更為明顯。

三、基于資源基礎(chǔ)理論的AMC多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要點(diǎn)

金融資源概念最早由西方學(xué)者戈德·史密斯于1995年提出，但并未系統(tǒng)論證和闡述。我國(guó)學(xué)者白欽（1998）將金融資源分為基礎(chǔ)性核心金融資源、實(shí)體性中間金融資源、整體功能性金融資源三個(gè)層次。根據(jù)其論述，與一般資源不同的是，金融資源具有雙重屬性，不但是資源配置的對(duì)象，同時(shí)也是配置其他資源的工具和手段，因而不僅牽涉資源的優(yōu)化配置問(wèn)題，也涉及如何控制金融資源配置不當(dāng)引起的風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)問(wèn)題。就AMC而言，筆者認(rèn)為基礎(chǔ)性核心金融資源除了包括AMC擁有的資本或貨幣資外，更主要的體現(xiàn)在吸納外部金融資源并將其內(nèi)部化的融資能力；實(shí)體性中間金融資源更多屬于組織、制度和工具范疇，具體包括來(lái)自于AMC自身的以金融資產(chǎn)（工具）產(chǎn)品及其流程體系為核心的產(chǎn)品系列、業(yè)務(wù)管理技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)控制能力以及與之匹配的制度體系、內(nèi)部控制系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)；而整體功能性金融資源則是內(nèi)部合理調(diào)配資源以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的協(xié)同發(fā)展能力。通過(guò)十余年對(duì)巨量不良金融資產(chǎn)處置業(yè)務(wù)的磨練和經(jīng)驗(yàn)積累，AMC在客戶等級(jí)評(píng)定及授信、資產(chǎn)價(jià)值分析以及風(fēng)險(xiǎn)控制等關(guān)鍵方面已初步形成系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，當(dāng)前所具備的品牌、客戶、網(wǎng)絡(luò)、渠道、技術(shù)乃至已建成的一體化、全流程的信息管理系統(tǒng)等均為金融資源的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)提供了充足的可實(shí)現(xiàn)條件。綜上所述，AMC多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)以自身所具備的金融資源為基礎(chǔ)：

（一）以自身資源為基礎(chǔ)的多元化 不良資產(chǎn)作為金融市場(chǎng)發(fā)展的附著物，伴隨其行業(yè)發(fā)展周期，盡管存在可能面臨不良資產(chǎn)資源的萎縮等挑戰(zhàn)，但并不可能徹底滅失。此外，伴隨AMC的轉(zhuǎn)型發(fā)展，實(shí)體企業(yè)的問(wèn)題資產(chǎn)（實(shí)質(zhì)上也是不良資產(chǎn)）也在逐步進(jìn)入AMC的經(jīng)營(yíng)范圍，依托于不良資產(chǎn)管理和處置，通過(guò)拓寬其產(chǎn)業(yè)寬度和深度產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)效益，依然是AMC長(zhǎng)期生存之本。從國(guó)際成功經(jīng)看，進(jìn)入高相關(guān)度的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更容易產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)降低成本，另一方面，圍繞主業(yè)進(jìn)行多元化，利于核心技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制，可以有效降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，形成多元化業(yè)務(wù)的有效融合和互補(bǔ)，平穩(wěn)擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二）相關(guān)型多元化 從多元化若干案例不難總結(jié)出，不相關(guān)行業(yè)的多元化就意味著在陌生領(lǐng)域承受更高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因此企業(yè)的多元化不能脫離主業(yè)，主業(yè)的充分發(fā)展、核心競(jìng)爭(zhēng)力的維持必須作為實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)和前提，而相關(guān)型多元化經(jīng)營(yíng)強(qiáng)調(diào)的正是在熟悉和擅長(zhǎng)的領(lǐng)域內(nèi)擴(kuò)張。作為金融企業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和控制技術(shù)就是核心生產(chǎn)力，相關(guān)型領(lǐng)域則不同，金融業(yè)務(wù)的相關(guān)，不僅意味著情況的熟悉和了解，也代表著相關(guān)的技術(shù)和資源可以快速?gòu)?fù)制進(jìn)入，利于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，保持優(yōu)勢(shì)。對(duì)于AMC來(lái)說(shuō)亦是如此。因此，AMC仍必須以具有穩(wěn)固優(yōu)勢(shì)的不良資產(chǎn)處置主業(yè)為基本支撐開(kāi)展相關(guān)行多元化，以合理避免多元化風(fēng)險(xiǎn)造成的經(jīng)營(yíng)失敗，并進(jìn)一步積累戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)資源，如客戶、產(chǎn)品以及經(jīng)驗(yàn)技術(shù)等，鞏固和擴(kuò)大由不良資產(chǎn)處置主業(yè)形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并逐步將戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)復(fù)制和平移到其他相關(guān)領(lǐng)域。

（三）適度多元化 適度意味著對(duì)多元化發(fā)展速度和規(guī)模應(yīng)當(dāng)保持審慎。多元化發(fā)展通常也意味著需要有充足的現(xiàn)金等資源進(jìn)行配套支持，盡管商業(yè)化轉(zhuǎn)型之后的AMC資本實(shí)力有所充實(shí)，但無(wú)論是與銀行系、保險(xiǎn)系等其他金融多元化航空母艦，如中信、廣大、平安之類相比，仍有相當(dāng)差距，因此，在沒(méi)有足夠資源進(jìn)行對(duì)進(jìn)入領(lǐng)域的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展后續(xù)支持時(shí)，不應(yīng)盲目進(jìn)入。

當(dāng)前，從AMC綜合金融服務(wù)平臺(tái)的構(gòu)建歷程來(lái)看，盡管存在一些差異，但四家AMC均是圍繞不良資產(chǎn)處置積累的業(yè)務(wù)、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和客戶為核心向上、下游產(chǎn)業(yè)鏈條及其衍生業(yè)務(wù)延伸，通過(guò)技術(shù)增值手段化解金融風(fēng)險(xiǎn)繼而實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)，其多元化縱向相關(guān)性較強(qiáng)。但伴隨商業(yè)化股改進(jìn)程的加快，四家AMC在行業(yè)選擇上并未把與不良資產(chǎn)處置的高度相關(guān)性作為唯一抉擇標(biāo)準(zhǔn)，如租賃業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)，二者與AMC主業(yè)相關(guān)度并不高，反而與銀行業(yè)務(wù)具有更強(qiáng)的相關(guān)性，具有更強(qiáng)的協(xié)同作用。但同樣，銀行也是AMC多元化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中的重要板塊，除AMC里的華融資產(chǎn)管理公司控股湘江銀行外，其他三家公司均有并購(gòu)計(jì)劃。從規(guī)劃藍(lán)圖來(lái)看，或AMC控股集團(tuán)的多元化發(fā)展之路將與銀行控股集團(tuán)在未來(lái)形成激烈競(jìng)爭(zhēng)。面對(duì)銀行在資金成本、渠道以及客戶方面的顯著優(yōu)勢(shì)，AMC的“揚(yáng)長(zhǎng)避短”才是上策，即圍繞相關(guān)型多元化充分凸顯自身的并購(gòu)重組、債權(quán)定價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)處置等方面的核心技術(shù)能力，堅(jiān)持創(chuàng)新發(fā)展，建立專業(yè)專長(zhǎng)，深度發(fā)掘并滿足客戶的個(gè)體化需求，以差異化和專業(yè)化策略支撐多元化發(fā)展。

四、AMC多元化風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)策

（一）AMC多元化風(fēng)險(xiǎn)類型 AMC的多元化經(jīng)營(yíng)是一把“雙刃劍”，盡管可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，降低成本、提高效益，但是出于金融資源本身具備的“被分配和分配”的雙重屬性，AMC的多元化經(jīng)營(yíng)也會(huì)因內(nèi)部交易不當(dāng)，額外導(dǎo)致系統(tǒng)傳導(dǎo)性風(fēng)險(xiǎn)、利益沖突和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)、資本過(guò)度杠桿化風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)同管理風(fēng)險(xiǎn)等多元化風(fēng)險(xiǎn)，使得管理經(jīng)營(yíng)更為復(fù)雜和難以監(jiān)管：

（1）系統(tǒng)傳導(dǎo)性風(fēng)險(xiǎn)。首先，AMC多元化經(jīng)營(yíng)多是相關(guān)型的，這就意味著其內(nèi)部的各種業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有可能疊加性多于對(duì)沖性，一旦出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，就可能產(chǎn)生“雪球”效應(yīng)。再者，風(fēng)險(xiǎn)很容易內(nèi)部傳導(dǎo)（Contagion），具體是由于外部會(huì)將多元化經(jīng)營(yíng)集團(tuán)視為整體，因此，即使是局部某一經(jīng)營(yíng)單位的財(cái)務(wù)困難、經(jīng)營(yíng)失敗甚至是負(fù)面新聞或事故，也會(huì)對(duì)整體的信譽(yù)、信用等產(chǎn)生負(fù)面影響，若內(nèi)部沒(méi)有建立防火墻實(shí)施有效的風(fēng)險(xiǎn)阻隔，實(shí)質(zhì)上的風(fēng)險(xiǎn)更是可能通過(guò)頻繁發(fā)生的內(nèi)部交易進(jìn)行傳遞或疊加，對(duì)整體的流動(dòng)性、償付能力甚至業(yè)務(wù)開(kāi)展造成損失。

（2）利益沖突與轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。由于AMC的多元化經(jīng)營(yíng)多是通過(guò)全資或絕對(duì)控股實(shí)現(xiàn)，股權(quán)的單一化導(dǎo)致決策權(quán)的集中，加之中國(guó)金融機(jī)構(gòu)的行政特許性特征，業(yè)務(wù)具有一定壟斷性特征，同時(shí)，多元化經(jīng)營(yíng)本身就具有業(yè)務(wù)復(fù)雜、難以監(jiān)管的特征，客觀上產(chǎn)生了AMC有通過(guò)資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、業(yè)務(wù)復(fù)雜化等手段規(guī)避監(jiān)管，與小股東、債務(wù)人以及客戶的利益保護(hù)產(chǎn)生沖突的可能性。頻繁的內(nèi)部交易對(duì)AMC各單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)存在重大影響，則可能為利益沖突和利益轉(zhuǎn)移產(chǎn)生動(dòng)因。

（3）資本金過(guò)度杠桿化風(fēng)險(xiǎn)。一是資本金的重復(fù)計(jì)算，由于AMC投向子公司的資本金在母、子公司報(bào)表均同時(shí)反映，造成了重復(fù)計(jì)算（如果同一筆資本繼續(xù)用于集團(tuán)內(nèi)部交叉持股，則將繼續(xù)重復(fù)計(jì)算，目前監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)交叉持股并不許可）。雖然資本金可以重復(fù)計(jì)算，但顯然不可能同時(shí)用于抵御多家公司的風(fēng)險(xiǎn)。筆者認(rèn)為，這種風(fēng)險(xiǎn)實(shí)質(zhì)上是內(nèi)部過(guò)度使用資金杠桿，導(dǎo)致資本金泡沫化，即造成以有限資本金撬動(dòng)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越自身實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)承受能力的龐大資產(chǎn)規(guī)模，危害資本安全性。二是授信、擔(dān)保以及或有負(fù)債方面，AMC母體通常還承擔(dān)為集團(tuán)內(nèi)其他經(jīng)營(yíng)單位統(tǒng)一獲取授信、增信或?qū)е禄蛴胸?fù)債的救承諾，以及集團(tuán)內(nèi)部在業(yè)務(wù)協(xié)同中也可能導(dǎo)致產(chǎn)品鏈上風(fēng)險(xiǎn)的聚集和積累，因信用杠桿率過(guò)度化導(dǎo)致支付危機(jī)。

（4）協(xié)同管理風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前，AMC多元化中，不僅業(yè)務(wù)復(fù)雜，需要在產(chǎn)品組合、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、資源配置等方面需要協(xié)調(diào)一致以提高效益，而且由于多元化模式多樣造成的股權(quán)管控難度較大，特別是對(duì)于兼并重組而來(lái)的經(jīng)營(yíng)單位，需要高超的融合管理水平以提高協(xié)同效率，否則即使是業(yè)務(wù)高度相關(guān)，也會(huì)因無(wú)法提高協(xié)同效率而造成多元化經(jīng)營(yíng)失敗。另一方面，AMC過(guò)多的管理層次，可能會(huì)導(dǎo)致決策鏈?zhǔn)д?、決策效率低下等問(wèn)題。

（二）AMC多元化風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)策 針對(duì)多元化風(fēng)險(xiǎn)外部控制問(wèn)題，巴塞爾委員會(huì)曾《多元化金融集團(tuán)監(jiān)管的最終文件》等指導(dǎo)性文件。伴隨AMC的多元化轉(zhuǎn)型發(fā)展，2011年中國(guó)銀監(jiān)會(huì)也了《金融資產(chǎn)管理公司并表監(jiān)管指引（試行）》加強(qiáng)多元化風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)管。筆者認(rèn)為，多元化風(fēng)險(xiǎn)防范的關(guān)鍵，還是需要自身建立有效的多元化風(fēng)險(xiǎn)控制體系：

（1）公司治理制衡有效。目前，AMC所轄子公司多為全資子公司，實(shí)際上董事會(huì)獨(dú)立決策性十分有限，勿言對(duì)關(guān)聯(lián)交易的控制。從根本上說(shuō)，股權(quán)多元化，實(shí)現(xiàn)對(duì)AMC母體的有效制衡，通過(guò)高效的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)形成對(duì)關(guān)聯(lián)交易的決策制衡，如通過(guò)在公司章程中設(shè)立關(guān)聯(lián)交易的回避表決制度、小股東對(duì)關(guān)聯(lián)交易的一票否決權(quán)、在董事會(huì)設(shè)立關(guān)聯(lián)交易委員會(huì)負(fù)責(zé)審查關(guān)聯(lián)交易、加強(qiáng)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)對(duì)關(guān)聯(lián)交易的監(jiān)督檢查等，加強(qiáng)對(duì)利益沖突的監(jiān)督。

（2）規(guī)范關(guān)聯(lián)交易行為。內(nèi)部交易，根本是AMC集團(tuán)內(nèi)部的資源再分配，作為AMC協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的來(lái)源，不能簡(jiǎn)單否決或過(guò)分限制，但必須對(duì)可能產(chǎn)生利益輸送的關(guān)聯(lián)交易行為要進(jìn)行規(guī)范。具體而言，必須制定公平、透明的關(guān)聯(lián)交易規(guī)則，以制度“防火墻”制約AMC母體的不當(dāng)關(guān)聯(lián)交易，有效阻隔風(fēng)險(xiǎn)的傳遞和擴(kuò)散。再者，面對(duì)復(fù)雜的多元化經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，還需要事前明確詳細(xì)的關(guān)聯(lián)交易條件、種類、額度進(jìn)行限制，對(duì)審批程序、定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、信息披露等進(jìn)行規(guī)范的辦法，削減AMC母體的操縱空間。

（3）完善信息管理。多元化經(jīng)營(yíng)客觀上要求AMC具有強(qiáng)有力的溝通協(xié)調(diào)功能，可見(jiàn)，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的首要前提就是其內(nèi)部信息管理透明、傳遞迅速有效，換而言之，是指相關(guān)人員可以依據(jù)職責(zé)范疇，及時(shí)取得所需信息，實(shí)現(xiàn)對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的整體性風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)，并以此做出業(yè)務(wù)判斷和決策確保協(xié)同效率；內(nèi)部信息管理有效的另一好處是杜絕經(jīng)營(yíng)層借助信息不對(duì)稱產(chǎn)生“內(nèi)部人控制”，或者嚴(yán)防各級(jí)管理者利用職務(wù)便利屏蔽信息或變招信息以謀取私利，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)無(wú)效、管理低效等情況。此外，通過(guò)規(guī)范信息隔離制度設(shè)立“中國(guó)墻”，防止內(nèi)部交易或信息濫用，對(duì)相關(guān)信息在各經(jīng)營(yíng)單位間進(jìn)行有效隔離，或者根據(jù)權(quán)限進(jìn)行限制性傳遞，也是非常必要的。

（4）系統(tǒng)化風(fēng)險(xiǎn)控制。除了內(nèi)部控制層面上的關(guān)鍵流程控制、不相容職務(wù)分離、權(quán)責(zé)利匹配、審計(jì)稽核外，系統(tǒng)化風(fēng)險(xiǎn)控制還指從集團(tuán)層面對(duì)所有業(yè)務(wù)要素的全面收集、持續(xù)監(jiān)測(cè)、整體評(píng)估分析和預(yù)警，以及適應(yīng)AMC業(yè)務(wù)實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)分類標(biāo)準(zhǔn)以便提取充足撥備，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。

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經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策范文第2篇

一、引言

在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程面臨著各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，因?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足、控制不當(dāng)不斷導(dǎo)致一些企業(yè)陷入困境甚至倒閉。如何識(shí)別、度量和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)就成為企業(yè)最難解決的問(wèn)題。企業(yè)要識(shí)別出其所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，就必須進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

以股票市場(chǎng)為主體的多層次資本市場(chǎng)體系，經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，已成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要?jiǎng)恿?。隨著股票市場(chǎng)的發(fā)展，上市公司數(shù)量不斷增加，目前已達(dá)到2 500多家，其在經(jīng)濟(jì)中的領(lǐng)導(dǎo)地位也不容忽視。股票市場(chǎng)是高風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)，為了加強(qiáng)上市公司的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，規(guī)范上市公司的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，2008年以來(lái)財(cái)政部等五部委聯(lián)合了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引，作為上市公司建立內(nèi)部控制體系的指導(dǎo)性文件框架。我國(guó)的內(nèi)部控制體系是以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估為核心導(dǎo)向，其中包含風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)防范和風(fēng)險(xiǎn)控制，并且風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是整個(gè)內(nèi)控體系的關(guān)鍵。上市公司實(shí)施內(nèi)部控制首先面臨的問(wèn)題就是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，這也是上市公司實(shí)施內(nèi)部控制工作的切入點(diǎn)和起點(diǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是上市公司對(duì)篩選出的主要風(fēng)險(xiǎn)組織公司的管理層、各職能部門負(fù)責(zé)人以及業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、系統(tǒng)分析，確定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略；也是上市公司實(shí)施內(nèi)部控制工作、構(gòu)建內(nèi)部控制體系的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。這就要求上市公司在進(jìn)行內(nèi)部控制的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)，既要識(shí)別、分析和關(guān)注阻礙實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)（純粹風(fēng)險(xiǎn)），更要善于發(fā)現(xiàn)對(duì)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)具有促進(jìn)作用的風(fēng)險(xiǎn)（機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)），結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)管理狀況科學(xué)分析風(fēng)險(xiǎn)、制定切合公司經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，達(dá)到分散、弱化以至化解風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)上市公司整體價(jià)值的提升。

由于風(fēng)險(xiǎn)的不確定性以及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過(guò)程復(fù)雜且不易操作，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估就成為上市公司內(nèi)部控制實(shí)施成功與否的關(guān)鍵，如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估就成為一個(gè)難點(diǎn)。本文結(jié)合上市公司實(shí)施內(nèi)部控制的實(shí)踐，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估操作過(guò)程中的難點(diǎn)進(jìn)行探討，以期對(duì)上市公司的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作提供參考。

二、上市公司內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的操作解析

在實(shí)施、建立內(nèi)部控制體系的工作實(shí)踐中，上市公司的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估應(yīng)重點(diǎn)圍繞公司經(jīng)營(yíng)管理的主要環(huán)節(jié)進(jìn)行，通常應(yīng)將銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)等經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的主要環(huán)節(jié)作為開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作的重點(diǎn)和總綱，在重點(diǎn)和總綱的統(tǒng)領(lǐng)下，抓住各個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)，即實(shí)施內(nèi)部控制工作過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。尤為重要的是，在初始風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點(diǎn)的把握宜粗不宜細(xì)。若開(kāi)始時(shí)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點(diǎn)要求的過(guò)細(xì)、過(guò)于完美，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作可能會(huì)陷于繁瑣細(xì)微的事務(wù)性工作而難以進(jìn)行下去，甚至導(dǎo)致上市公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作的整體失敗。因此，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)，首先需要建立上市公司內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作的總體框架，確立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作的整體思路；其次，充實(shí)和完善風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估內(nèi)容：一方面結(jié)合內(nèi)部控制工作的深入不斷補(bǔ)充、豐富，另一方面應(yīng)隨著上市公司業(yè)務(wù)發(fā)展和外部環(huán)境的變化定期、持續(xù)改進(jìn)、完善，為實(shí)施內(nèi)部控制、構(gòu)建內(nèi)部控制體系工作創(chuàng)造有利的條件。

由于上市公司所處行業(yè)不同、發(fā)展階段及經(jīng)營(yíng)環(huán)境的差異，加之風(fēng)險(xiǎn)不易識(shí)別、量化，所以上市公司在進(jìn)行內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)應(yīng)特別注意與本公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的有機(jī)結(jié)合，切忌為了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估而進(jìn)行評(píng)估的形式主義。具體進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)，主要從以下方面來(lái)進(jìn)行：

（一）設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)的難點(diǎn)

進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估前，上市公司應(yīng)先設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)控制的目標(biāo)，這是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的必備條件，也是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。只有明確了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)，才能有針對(duì)性、有標(biāo)準(zhǔn)的搜集、整理和取舍相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)信息和數(shù)據(jù)，才能對(duì)已顯現(xiàn)的和潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、篩選、整理和歸納。

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)控制的目標(biāo)設(shè)定，主要根據(jù)證監(jiān)會(huì)的監(jiān)管要求來(lái)進(jìn)行。依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引的要求，設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估目標(biāo)通常從公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)、資產(chǎn)安全目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)合規(guī)目標(biāo)等方面來(lái)考慮。首先，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略比較宏觀，在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中不宜定性操作和定量把握。由于大多數(shù)員工只是把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略作為公司發(fā)展的美好愿景和長(zhǎng)遠(yuǎn)奮斗目標(biāo)，只有公司的高層管理核心人員對(duì)其有比較深入的理解和領(lǐng)悟，因此，上市公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估目標(biāo)中所占比例通常不能太大。其次，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和報(bào)告目標(biāo)是公司日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的指導(dǎo)，最容易被公司經(jīng)營(yíng)管理層和廣大員工理解和感知，也比較具體且易于量化和識(shí)別，因此，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)多從這兩方面來(lái)考慮和提煉。最后，上市公司只要依法經(jīng)營(yíng)，按照規(guī)章制度和流程去運(yùn)作和管理，即可保證經(jīng)營(yíng)合規(guī)目標(biāo)和資產(chǎn)安全目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因而對(duì)上市公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和控制目標(biāo)的設(shè)定，就轉(zhuǎn)化為對(duì)公司規(guī)章制度和運(yùn)作流程風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估目標(biāo)的設(shè)定，實(shí)務(wù)中更易把握和操作。

（二）收集風(fēng)險(xiǎn)信息的難點(diǎn)和途徑

風(fēng)險(xiǎn)信息收集的主要是與上市公司相關(guān)的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)信息。風(fēng)險(xiǎn)信息收集的質(zhì)量關(guān)系到整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果。

從收集影響公司經(jīng)營(yíng)外圍環(huán)境信息的實(shí)踐來(lái)看，上市公司通常對(duì)這方面的信息比較困惑：一方面是公司經(jīng)營(yíng)外部環(huán)境信息的涵蓋范圍比較廣，不易確定應(yīng)由哪些部門牽頭組織和具體實(shí)施，并且各部門在收集信息過(guò)程中很難把握相關(guān)信息對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理有無(wú)影響及影響大小，結(jié)果導(dǎo)致收集信息時(shí)無(wú)所適從，最終難以確定應(yīng)該收集哪些信息。另一方面，由于日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)多限于具體的事務(wù)性工作，上市公司很難準(zhǔn)確把握和獲得與經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)相匹配的外部環(huán)境信息。在收集風(fēng)險(xiǎn)信息時(shí)，上市公司應(yīng)注重外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境與實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理工作的結(jié)合、與內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的結(jié)合，并在這些交集中尋找切入點(diǎn)和信息點(diǎn)。

上市公司收集影響經(jīng)營(yíng)的內(nèi)部環(huán)境信息時(shí)，應(yīng)主要考慮經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)、資產(chǎn)安全目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)合規(guī)目標(biāo)，并結(jié)合各部門的工作職責(zé)、制度和工作流程、業(yè)務(wù)流程，立足于日常的經(jīng)營(yíng)管理工作，考慮可能影響經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部信息和條件，來(lái)收集相關(guān)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)信息。

（三）識(shí)別經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的重要環(huán)節(jié)，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)更多的是憑借識(shí)別者的判斷能力、經(jīng)驗(yàn)積累和識(shí)別方法。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是把收集到的風(fēng)險(xiǎn)信息通過(guò)對(duì)公司高層管理人員、中層管理骨干和基層業(yè)務(wù)骨干的問(wèn)卷調(diào)查、測(cè)試、訪談等方式，經(jīng)過(guò)比較、歸類、提煉、組合等方法，并充分考慮國(guó)家各部委對(duì)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的具體要求來(lái)進(jìn)行的。風(fēng)險(xiǎn)有多種表現(xiàn)形式，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的重點(diǎn)，主要包括核心風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和工作風(fēng)險(xiǎn)。

核心風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，主要應(yīng)從公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)，圍繞戰(zhàn)略核心，從公司整體及其職能部門層面、經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀層面等方面進(jìn)行綜合考慮，主要通過(guò)對(duì)公司高層管理人員的問(wèn)卷調(diào)查、訪談等方式，整理出公司的核心風(fēng)險(xiǎn)，這是上市公司高層管理者最關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)。

業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，主要應(yīng)從銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)入手，通過(guò)對(duì)制度、流程的穿行測(cè)試及中層管理骨干和基層業(yè)務(wù)骨干的問(wèn)卷調(diào)查、測(cè)試，識(shí)別出最主要的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點(diǎn)，然后再通過(guò)穿行測(cè)試來(lái)檢驗(yàn)主要風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點(diǎn)的收集和查找是否全面，并對(duì)測(cè)試過(guò)程中發(fā)現(xiàn)疏漏的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制點(diǎn)予以補(bǔ)充和完善。

工作風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，主要是通過(guò)適用性測(cè)試來(lái)進(jìn)行，在適用性測(cè)試過(guò)程中，識(shí)別出主要的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點(diǎn)，并予以補(bǔ)充和完善。

從上市公司識(shí)別經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)踐來(lái)看，主板上市公司至少應(yīng)梳理出100種以上的風(fēng)險(xiǎn)，才可能比較全面的涵蓋上市公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是對(duì)上市公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和估量，其結(jié)果關(guān)系到風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略的制定。由于風(fēng)險(xiǎn)的錯(cuò)綜復(fù)雜，要比較客觀和全面地反映和衡量上市公司的整體風(fēng)險(xiǎn)，需將各種風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法綜合使用。

具體來(lái)講，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主要通過(guò)多次循環(huán)問(wèn)卷調(diào)查的形式開(kāi)展，并且應(yīng)經(jīng)過(guò)至少兩輪多次的循環(huán)驗(yàn)證，同時(shí)要求時(shí)間間隔在兩周以上，最終使管理層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知和理解逐步趨于一致。在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過(guò)程中，上市公司應(yīng)根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，考慮公司所處的發(fā)展階段，采用定性與定量相結(jié)合的方法構(gòu)建其風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系。

1.確定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的范圍及參與主體

由于風(fēng)險(xiǎn)存在于上市公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，因而，上市公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估應(yīng)涵蓋其主要的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，各主要職能部門和業(yè)務(wù)部門就成為參與主體，上市公司高層管理人員、職能部門負(fù)責(zé)人、主要業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)骨干人員是主要參與者。

2.確定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過(guò)程中定性與定量方法銜接的紐帶和橋梁，也是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的難點(diǎn)和重點(diǎn)。實(shí)務(wù)中，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指標(biāo)體系應(yīng)結(jié)合上市公司的實(shí)際情況來(lái)設(shè)定。具體來(lái)講，主要應(yīng)結(jié)合公司的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生頻率及對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的影響程度等來(lái)確定。

通常，把風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響程度劃分為5個(gè)等級(jí)。表1和表2分別從定性、定量?jī)煞矫婷枋隽孙L(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及影響程度，并把風(fēng)險(xiǎn)的定性標(biāo)準(zhǔn)定量化，從而實(shí)現(xiàn)了定性標(biāo)準(zhǔn)與定量標(biāo)準(zhǔn)的銜接和轉(zhuǎn)換。從表中可以看出，風(fēng)險(xiǎn)的影響程度隨著風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率的逐級(jí)加大也越來(lái)越嚴(yán)重。

3.調(diào)查問(wèn)卷的設(shè)計(jì)

問(wèn)卷調(diào)查是比較常用和有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法之一?？茖W(xué)、合理的問(wèn)卷設(shè)計(jì)關(guān)系到風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的準(zhǔn)確度，調(diào)查問(wèn)卷設(shè)計(jì)一般從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和風(fēng)險(xiǎn)影響程度兩個(gè)維度去考慮和設(shè)計(jì)，一般需要設(shè)計(jì)200―500個(gè)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，力求全面客觀地反映上市公司當(dāng)前面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)。

4.問(wèn)卷調(diào)查數(shù)據(jù)的整理

問(wèn)卷調(diào)查結(jié)束后，需要對(duì)問(wèn)卷調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行分類、匯總及處理。理論上，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估至少應(yīng)進(jìn)行兩次問(wèn)卷調(diào)查，要求參與問(wèn)卷調(diào)查的人員基本不變，并且兩次問(wèn)卷調(diào)查的時(shí)間間隔至少在兩周以上，然后再測(cè)算兩次問(wèn)卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果的離散度。若離散度較低（通常以標(biāo)準(zhǔn)差小于1來(lái)認(rèn)定），則取兩次調(diào)查問(wèn)卷的平均值作為問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果；若離散度較高（通常以標(biāo)準(zhǔn)差大于等于1來(lái)認(rèn)定）時(shí)，則公司管理層應(yīng)組織參與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的人員進(jìn)行探討、溝通與交流，努力使大家對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)趨于一致，然后再進(jìn)行第三次問(wèn)卷調(diào)查，并將這次問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果作為最終問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果。

需要注意的是，實(shí)務(wù)中，在統(tǒng)計(jì)問(wèn)卷時(shí)，需將調(diào)查問(wèn)卷分成高層領(lǐng)導(dǎo)、中層干部和基層骨干三個(gè)小組，分別進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總?cè)「鹘M的平均值。對(duì)于公司戰(zhàn)略層面等較為宏觀的風(fēng)險(xiǎn)，運(yùn)用三組平均值時(shí)適當(dāng)加大高層領(lǐng)導(dǎo)小組數(shù)據(jù)的權(quán)重；對(duì)于管理職能類、重要業(yè)務(wù)類風(fēng)險(xiǎn)，運(yùn)用三組平均值時(shí)適當(dāng)加大中層干部小組數(shù)據(jù)的權(quán)重；對(duì)于具體業(yè)務(wù)、操作類風(fēng)險(xiǎn)，運(yùn)用三組平均值時(shí)適當(dāng)加大基層骨干小組數(shù)據(jù)的權(quán)重。權(quán)重的調(diào)整幅度需要通過(guò)開(kāi)會(huì)溝通、討論，由參與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的主要人員共同做出決定。

5.繪制風(fēng)險(xiǎn)地圖

為了比較直觀地反映風(fēng)險(xiǎn)分類，根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)匯總調(diào)整結(jié)果，從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及影響程度兩個(gè)維度繪制風(fēng)險(xiǎn)地圖，如圖1所示。處于黑色區(qū)域的為重大風(fēng)險(xiǎn)，處在白色區(qū)域的為重要風(fēng)險(xiǎn)，處在灰色區(qū)域的為一般風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)圖1，可以直觀地識(shí)別出重大風(fēng)險(xiǎn)、重要風(fēng)險(xiǎn)和一般風(fēng)險(xiǎn)。需要注意的是，風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)定就高不就低，即處在重大風(fēng)險(xiǎn)和重要風(fēng)險(xiǎn)臨界點(diǎn)上的風(fēng)險(xiǎn)，劃為重大風(fēng)險(xiǎn)，處在重要風(fēng)險(xiǎn)和一般風(fēng)險(xiǎn)臨界點(diǎn)上的風(fēng)險(xiǎn)，劃為重要風(fēng)險(xiǎn)，充分體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中風(fēng)險(xiǎn)就高不就低的原則和理念。

風(fēng)險(xiǎn)往往是相互交織、相互轉(zhuǎn)化的，上市公司不但要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，還需要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。通常，對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)予以高度關(guān)注，還應(yīng)制定出重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案，確保風(fēng)險(xiǎn)被有效管理，當(dāng)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)，立即啟動(dòng)預(yù)案，應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，降低損失。對(duì)重要風(fēng)險(xiǎn)要加強(qiáng)監(jiān)控，防止其進(jìn)一步發(fā)展為重大風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)一般風(fēng)險(xiǎn)要予以適度關(guān)注。

經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策范文第3篇

關(guān)鍵詞：風(fēng)險(xiǎn)管理 內(nèi)部控制 措施

內(nèi)部控制作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作的重要內(nèi)容，主要是企業(yè)為了確保資產(chǎn)安全以及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息真實(shí)準(zhǔn)確，并保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念得到執(zhí)行，最終確保自身戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃得以實(shí)現(xiàn)，而制定的一系列的自我調(diào)整以及自我約束評(píng)價(jià)的管理制度與措施。風(fēng)險(xiǎn)管理則是企業(yè)為了及時(shí)的識(shí)別、分析并處理企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中可能出現(xiàn)的一系列風(fēng)險(xiǎn)，而制定的相應(yīng)的管理政策以及管理程序。內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理之間是相輔相成的，沒(méi)有內(nèi)部控制管理體系作為基礎(chǔ)，風(fēng)險(xiǎn)控制管理活動(dòng)就無(wú)法正常的開(kāi)展。沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)管理，企業(yè)的內(nèi)部控制也是沒(méi)有實(shí)效的。因此，這就要求企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中必須充分認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的意義，并建立以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的企業(yè)內(nèi)部控制體系，強(qiáng)化對(duì)于企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防范以及控制管理能力，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)。

一、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的關(guān)系分析

1.內(nèi)部控制管理是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的重要基礎(chǔ)。內(nèi)部控制管理工作主要是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自身管理目標(biāo)，確保財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)可靠所制定的管理措施，通過(guò)內(nèi)部控制管理可以確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的合規(guī)化。因此開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理，提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，也必須從內(nèi)部控制做起。此外，實(shí)現(xiàn)合規(guī)經(jīng)營(yíng)以及效益經(jīng)營(yíng)也是風(fēng)險(xiǎn)管理最基本的要求。

2.風(fēng)險(xiǎn)控制管理與內(nèi)部控制管理具有共同的基本要素。內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)控制管理在內(nèi)部控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、內(nèi)部控制活動(dòng)、內(nèi)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息溝通等要素上是具有共性的。按照風(fēng)險(xiǎn)控制與內(nèi)部控制組織的框架來(lái)看，全面風(fēng)險(xiǎn)管理也基本涵蓋了企業(yè)的內(nèi)部控制，而且內(nèi)控制度制定的主要依據(jù)就是風(fēng)險(xiǎn)管理，同時(shí)內(nèi)控也是實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)防范控制的重要手段。

二、基于風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的企業(yè)內(nèi)部控制管理措施

1.優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境。對(duì)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行優(yōu)化是開(kāi)展內(nèi)部控制工作的基礎(chǔ)，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立良好的內(nèi)部控制工作環(huán)境。首先，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身情況優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，按照國(guó)家相關(guān)法律以及政策規(guī)定建立完善的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，并充分明確不同職能部門在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理決策、執(zhí)行以及監(jiān)督管理方面的職能權(quán)限。其次，應(yīng)當(dāng)結(jié)合自己經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及內(nèi)部控制管理工作的基本要求，成立專門的內(nèi)部控制管理機(jī)構(gòu)，并明確內(nèi)部控制管理機(jī)構(gòu)的主要崗位設(shè)置以及職責(zé)權(quán)限，將管理權(quán)力以及管理責(zé)任落實(shí)到內(nèi)部控制管理崗位上。第三，企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立專門的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，利用內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)部控制管理工作進(jìn)行監(jiān)督檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并處理內(nèi)部控制缺陷。除此之外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)分別在人力資源管理政策、員工能力素質(zhì)培養(yǎng)以及企業(yè)文化分為塑造等方面制定相應(yīng)的措施，通過(guò)營(yíng)造良好的內(nèi)部控制環(huán)境，為內(nèi)部控制管理工作開(kāi)展提供良好的基礎(chǔ)。

2.進(jìn)一步完善企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制。以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)部控制管理體系的建設(shè)，必須將風(fēng)險(xiǎn)作為內(nèi)部控制管理的核心理念，而風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)便是對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。動(dòng)態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)跟蹤評(píng)估也是內(nèi)控管理體系中風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別以及風(fēng)險(xiǎn)防防范工作的基礎(chǔ)。對(duì)于企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，應(yīng)當(dāng)采取定性以及定量分析的方法，按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理階段可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)以及風(fēng)險(xiǎn)的影響程度，對(duì)存在的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行細(xì)致的分析排序，明確需要重點(diǎn)以及優(yōu)先控制的風(fēng)險(xiǎn)。在完成風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估分析工作之后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估分析的結(jié)果，綜合考量企業(yè)對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的承受能力，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)以及收益進(jìn)行權(quán)衡，制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。

3.明確基于風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向型的企業(yè)內(nèi)部控制管理體系的設(shè)置原則。首先內(nèi)部控制管理體系應(yīng)該遵循全面風(fēng)險(xiǎn)管理的原則，將企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制管理的目標(biāo)以及風(fēng)險(xiǎn)控制基本要求貫徹落實(shí)到內(nèi)部控制的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、內(nèi)控業(yè)務(wù)開(kāi)展以及具體實(shí)施操作環(huán)節(jié)，在內(nèi)部控制工作中實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的全面以及全方位的控制管理。其次，基于風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的企業(yè)內(nèi)部控制管理應(yīng)該遵循獨(dú)立性的原則，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制體系中的風(fēng)險(xiǎn)管理部門、內(nèi)部監(jiān)督部門以及經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)部門之間的獨(dú)立性，內(nèi)部控制管理機(jī)構(gòu)應(yīng)該直接向企業(yè)的高層管理部門直接負(fù)責(zé)，確保內(nèi)部控制管理工作的權(quán)威性。此外，基于風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的企業(yè)內(nèi)部控制管理應(yīng)該遵循效率以及協(xié)調(diào)的原則，既要確保各個(gè)部門之間明確的權(quán)責(zé)劃分，同時(shí)有需要確保部門之間橫向信息溝通渠道的暢通，確保整個(gè)內(nèi)控管理體系的順利運(yùn)轉(zhuǎn)。

4.強(qiáng)化對(duì)于內(nèi)部控制管理工作的跟蹤檢查。為了確保企業(yè)內(nèi)部控制制度以及風(fēng)險(xiǎn)管理措施能夠得到有效的貫徹實(shí)施，必須針對(duì)以全面風(fēng)險(xiǎn)管理作為主要目標(biāo)的內(nèi)部控制體系的跟蹤檢查，通過(guò)跟蹤檢查及時(shí)的分析評(píng)價(jià)內(nèi)部控制管理中存在的缺陷。監(jiān)察審計(jì)部門應(yīng)當(dāng)主導(dǎo)負(fù)責(zé)開(kāi)展內(nèi)部控制工作的日常監(jiān)督以及專項(xiàng)監(jiān)督工作，并將內(nèi)部控制工作的運(yùn)行情況進(jìn)行總結(jié)分析，形成評(píng)價(jià)報(bào)告，上報(bào)內(nèi)部控制管理主管部門。企業(yè)的高層管理部門則應(yīng)該及時(shí)根據(jù)報(bào)告中所提出的問(wèn)題形成解決意見(jiàn)，并及時(shí)的付諸實(shí)施，以提高內(nèi)部控制運(yùn)行效率以及風(fēng)險(xiǎn)控制管理的實(shí)際效果。

三、結(jié)語(yǔ)

當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)日益激烈，提高企業(yè)在復(fù)雜市場(chǎng)環(huán)境形勢(shì)下的生存能力，必須完善內(nèi)部控制以及風(fēng)險(xiǎn)管理，通過(guò)建立以風(fēng)險(xiǎn)管理作為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系，并在管理制度制定、工作開(kāi)展方式以及執(zhí)行效果評(píng)估等幾方面細(xì)化管理，來(lái)提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展做好鋪墊。

參考文獻(xiàn)：

[1]許亞湖.基于風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)成本管理創(chuàng)新研究[J].中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)學(xué)報(bào). 2010（06）.

經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策范文第4篇

[關(guān)鍵詞]供電企業(yè)；依法治企；重要性；對(duì)策

前言

隨著社會(huì)的發(fā)展進(jìn)步，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷地發(fā)展、完善以及電力企業(yè)制度變革逐步加深的背景之下，縣級(jí)供電公司作為國(guó)網(wǎng)電網(wǎng)中基層“窗口”，直接面對(duì)政府、客戶、供應(yīng)商等各類主體，工作具有復(fù)雜性和廣泛性。隨著人們法律知識(shí)和維權(quán)意識(shí)的不斷提升，近年來(lái)縣級(jí)供電企業(yè)發(fā)生人身觸電、電費(fèi)回收、勞動(dòng)用工等糾紛案件較多。供電企業(yè)深入開(kāi)展普法工作，其目標(biāo)就是依法治企，對(duì)供電企業(yè)實(shí)施全面的法律風(fēng)險(xiǎn)管理。

1.供電企業(yè)中依法治企的內(nèi)涵及重點(diǎn)領(lǐng)域

1.1供電企業(yè)依法治企是指依照我國(guó)法律法規(guī)來(lái)引導(dǎo)、規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，法律法規(guī)是依法治企的一個(gè)極為重要的依據(jù)

依法治企著重強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)企業(yè)法制建設(shè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的法制化經(jīng)營(yíng)管理。依法治企的主要內(nèi)容涉及企業(yè)的生產(chǎn)安全、質(zhì)量安全、合法經(jīng)營(yíng)、依法決策以及企業(yè)員工管理等各個(gè)方面，不同的經(jīng)營(yíng)管理區(qū)域可能會(huì)有不同的具體內(nèi)容。簡(jiǎn)而言之，依法治企也就是依法經(jīng)營(yíng)和依法發(fā)展的基礎(chǔ)上，進(jìn)行全面的法律風(fēng)險(xiǎn)管理。

1.2供電企業(yè)依法治企的重點(diǎn)領(lǐng)域

企業(yè)法律風(fēng)險(xiǎn)是指由于企業(yè)外部法律環(huán)境發(fā)生化，或由于包括企業(yè)自身在內(nèi)的法律主體未按照法律規(guī)定或合同約定有效行使權(quán)力、履行義務(wù)，而對(duì)企業(yè)造成負(fù)面法律后果的可能性。企業(yè)法律風(fēng)險(xiǎn)是最高級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)，往往有較明顯的外部表現(xiàn)：安全生產(chǎn)與安全營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)是基礎(chǔ)風(fēng)險(xiǎn)，廉政風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在權(quán)力制衡和約束機(jī)制方面，這兩者大部分表現(xiàn)為內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，但在一定條件和可能產(chǎn)生重大負(fù)面后果的情況下，兩者就會(huì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)法律風(fēng)險(xiǎn)。因此，依法治企的核心應(yīng)是實(shí)施全面法律風(fēng)險(xiǎn)防范管理。

1.3供電企業(yè)實(shí)施全面法律風(fēng)險(xiǎn)管理

法律風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)管理是決定企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵因素之一。當(dāng)前企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入法律風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)管理時(shí)代。供電企業(yè)實(shí)施全面法律風(fēng)險(xiǎn)防范，涉及日常決策、安全生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷、企業(yè)管理與綜合保障等全方位全過(guò)程，必須以建立健全企業(yè)法律風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制為核心，在建立適用于供電企業(yè)的法律風(fēng)險(xiǎn)防范模型的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確不同層次、不同業(yè)務(wù)范圍內(nèi)各種法律風(fēng)險(xiǎn)節(jié)點(diǎn)，并有針對(duì)性地制定相應(yīng)的防范措施。

2.依法治企在供電公司中的重要性

2.1市場(chǎng)變化需要供電企業(yè)實(shí)行依法治企

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會(huì)進(jìn)步、法制完善，法律在規(guī)范和約束企業(yè)各種行為中更加明顯，成為企業(yè)發(fā)展的必然要求。供電企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中面臨各種風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越多，要有效地規(guī)避自身的不合理行為，在法律規(guī)定的范圍內(nèi)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。只有不斷完善法制建設(shè)的企業(yè)才能夠在市場(chǎng)中做大做強(qiáng)，進(jìn)而形成一定的規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化效益，獲取利潤(rùn)。企業(yè)只有維護(hù)好自身在廣闊的市場(chǎng)中的形象，才能實(shí)現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)。

2.2推動(dòng)供電企業(yè)和諧穩(wěn)定發(fā)展需要依法治企

依法治企在供電企業(yè)的發(fā)展中非常重要，主要是表現(xiàn)在兩方面：一，企業(yè)職工的合法權(quán)益需要必須是實(shí)行依法治企，對(duì)員工利益的保障就是對(duì)供電企業(yè)發(fā)展的維護(hù)，是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、和諧穩(wěn)定發(fā)展的前提；二，在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，能夠有效的保證企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的合法性，就能夠很好的保證企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、員工各個(gè)階層按照規(guī)章制度依法辦事，這樣企業(yè)在生產(chǎn)上才能不斷的完善提高，這樣社會(huì)對(duì)于企業(yè)的認(rèn)可度也將不斷的提升，因此在企業(yè)的發(fā)展中，企業(yè)能夠依法管理就能夠?qū)崿F(xiàn)和諧穩(wěn)定的發(fā)展目標(biāo)。

2.3依法治企能夠維護(hù)供電企業(yè)權(quán)益

依法治企在一定的程度上是為了改進(jìn)企業(yè)現(xiàn)行管理制度，同時(shí)也具有維護(hù)企業(yè)合法權(quán)益的作用。每一個(gè)法律文件都需要企業(yè)對(duì)自身的要求不斷加強(qiáng)。。比如：企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，如果在勞動(dòng)合同的管理方面出現(xiàn)了問(wèn)題，就會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)不利的影響。在不斷完善的法律環(huán)境中，企業(yè)按照法律的規(guī)定開(kāi)展各項(xiàng)活動(dòng)，在某種程度上也維護(hù)了自身權(quán)益。同時(shí)，企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部管理的目的主要是為了保證外部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有序開(kāi)展，進(jìn)而獲得最大經(jīng)濟(jì)效益，這就需要企業(yè)從法律層面嚴(yán)格要求自己，然后才能順利開(kāi)展外部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，只有切實(shí)提高企業(yè)依法管理的水平，才能確保企業(yè)的合法權(quán)益得到正常維護(hù)。

3?？h級(jí)供電企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)中防范法律風(fēng)險(xiǎn)的主要對(duì)策

3.1在供電企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中保持法律風(fēng)險(xiǎn)防范警覺(jué)性

縣級(jí)供電企業(yè)在電力生產(chǎn)安全、經(jīng)營(yíng)管理、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等工作納入法制軌道：要深入開(kāi)展全員法律宣傳教育和培訓(xùn)，使全體員工形成依法取得權(quán)利、行使權(quán)利和保護(hù)權(quán)利的思維方式，逐步養(yǎng)成按章操作的習(xí)慣，在工作中不斷充實(shí)相關(guān)法律知識(shí)，時(shí)刻保持防范法律風(fēng)險(xiǎn)警覺(jué)性，充分發(fā)揮員工在風(fēng)險(xiǎn)控制節(jié)點(diǎn)的作用，從而構(gòu)建穩(wěn)固的法律風(fēng)險(xiǎn)防范根基。

3.2增強(qiáng)法律風(fēng)險(xiǎn)防范預(yù)控力

定期組織相關(guān)部門依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)調(diào)整變化，結(jié)合電力經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題、服務(wù)投訴、法律糾紛等，爭(zhēng)取及早發(fā)現(xiàn)、早識(shí)別、早確定法律風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)或者風(fēng)險(xiǎn)源：定期本單位的法律風(fēng)險(xiǎn)防范重點(diǎn)：結(jié)合實(shí)際，對(duì)供電和購(gòu)售電管理、內(nèi)部財(cái)務(wù)管理、電費(fèi)管理、勞動(dòng)人事管理以及影響企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定的法律風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和評(píng)估排序，確定法律風(fēng)險(xiǎn)防范的重點(diǎn)：適時(shí)運(yùn)用法律風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)案處理不同類型的法律風(fēng)險(xiǎn)；縣級(jí)購(gòu)電企業(yè)分析研究企業(yè)法律風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防控制要點(diǎn)，及時(shí)對(duì)法律風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制進(jìn)行分析和評(píng)估，建立法律風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防的常態(tài)機(jī)制并不斷完善和改進(jìn)：最后，要強(qiáng)化同保險(xiǎn)公司的合作，將法律風(fēng)險(xiǎn)降低、轉(zhuǎn)移。

3.3建立與完善企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制

首先是建立健全的重大決策機(jī)制，完善并嚴(yán)格執(zhí)行“三重一大”集體決策制度和基層單位重大決策匯報(bào)備案制度，建立對(duì)基層單位重大決策記錄、重要會(huì)議記錄監(jiān)督檢查制度，建立重大經(jīng)營(yíng)決策法律審核制度，將依法經(jīng)營(yíng)和廉政建設(shè)情況納入領(lǐng)導(dǎo)班子業(yè)績(jī)考核，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)干部依法決策、科學(xué)決策、民主決策；其次是完善基層單位的規(guī)章制度體系。對(duì)經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域的規(guī)章制度進(jìn)行檢查梳理，結(jié)合國(guó)家法律法規(guī)的修訂和活動(dòng)中排查出的違規(guī)問(wèn)題，及時(shí)對(duì)制度進(jìn)行立、改、廢，增強(qiáng)制度的科學(xué)性、實(shí)用性和時(shí)效性。發(fā)揮多部門監(jiān)督作用，要形成人員、部門、制度三落實(shí)的合同管理格局，認(rèn)真把好合同簽訂關(guān)，特別要強(qiáng)化購(gòu)電售電、并網(wǎng)調(diào)度、物資采購(gòu)、投資合資、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、建設(shè)施工、擔(dān)保、租賃等合同方面的管理，努力S護(hù)企業(yè)合法利益；最后，建立和完善法律顧問(wèn)制度，目前縣級(jí)供電企業(yè)法律人才非常稀缺，解決的辦法主要有：招聘法律專業(yè)畢業(yè)生和有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員：企業(yè)培養(yǎng)法律人才：聘請(qǐng)社會(huì)律師擔(dān)任企業(yè)法律顧問(wèn)。企業(yè)法律顧問(wèn)要深度參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，全方位提供高效的法律服務(wù)。

3.4針對(duì)供電企業(yè)內(nèi)部的違規(guī)違章行為制定嚴(yán)格的制度

（1）排查整治違規(guī)經(jīng)營(yíng)行為。針對(duì)供電企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理、營(yíng)銷服務(wù)、隊(duì)伍建設(shè)等仍可能存在的“違章”行為和薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)揮內(nèi)控機(jī)制的作用，防范經(jīng)營(yíng)管理方面的違章行為

（2）做好工程項(xiàng)目專項(xiàng)治理。落實(shí)中央《關(guān)于開(kāi)展工程建設(shè)領(lǐng)域突出問(wèn)題專項(xiàng)治理工作的意見(jiàn)》，認(rèn)真查找項(xiàng)目決策、工程招投標(biāo)、物資采購(gòu)、資金撥付和使用、施工監(jiān)理、工程質(zhì)量、工程建設(shè)實(shí)施等重點(diǎn)部位和關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在的突出問(wèn)題：開(kāi)展針對(duì)新農(nóng)村電氣化建設(shè)、小型基建、技術(shù)改造、營(yíng)銷集抄、信息化等專業(yè)領(lǐng)域的違章違規(guī)專項(xiàng)治理工作，防范項(xiàng)目管理中的法律風(fēng)險(xiǎn)。

（3）規(guī)范多經(jīng)管理。規(guī)范主業(yè)與多經(jīng)關(guān)聯(lián)交易行為，嚴(yán)格多經(jīng)企業(yè)資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和人員變動(dòng)程序，穩(wěn)妥推進(jìn)主業(yè)多經(jīng)分開(kāi)，做到資產(chǎn)、人事、管理分開(kāi)，確保安全生產(chǎn)，確保隊(duì)伍穩(wěn)定，確保經(jīng)營(yíng)秩序井然，確保依法合規(guī)操作，確保國(guó)有資產(chǎn)不流失。

經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策范文第5篇

[關(guān)鍵詞]新醫(yī)改；醫(yī)院；內(nèi)控制度；經(jīng)營(yíng)管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.32.114

伴隨我國(guó)新醫(yī)改政策的頒布實(shí)行，對(duì)醫(yī)院管理制度提出了進(jìn)一步嚴(yán)苛的要求，許多醫(yī)療單位受內(nèi)部控制制度不全影響，使得國(guó)家財(cái)產(chǎn)遭受巨大的損失。為了強(qiáng)化醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理，獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益，務(wù)必對(duì)醫(yī)院內(nèi)部控制制度予以優(yōu)化。[1]對(duì)優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)控制度、強(qiáng)化醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理展開(kāi)研究有著十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

1 新醫(yī)改后醫(yī)院面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)遇

1.1 新醫(yī)改后醫(yī)院面臨的挑戰(zhàn)

新醫(yī)改背景下，公立醫(yī)院被提出了強(qiáng)化改革試點(diǎn)，積極構(gòu)建公立醫(yī)院改革基本路子的要求。公立醫(yī)院改革試點(diǎn)城市、省級(jí)試點(diǎn)城市進(jìn)一步強(qiáng)化全面改革，積極應(yīng)對(duì)政事分開(kāi)、醫(yī)藥分開(kāi)等重難點(diǎn)問(wèn)題的處理。[2]該種機(jī)制的構(gòu)建，要求每一試點(diǎn)有序地配合，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。逐步構(gòu)建科學(xué)規(guī)范的醫(yī)院管理體系，形成完善的醫(yī)院法人治理框架，構(gòu)筑起與時(shí)俱進(jìn)的醫(yī)院管理機(jī)制。然而，醫(yī)院管理人員通常為長(zhǎng)期從事臨床工作的醫(yī)務(wù)人員，如何使這些醫(yī)務(wù)人員有序向高級(jí)管理人員轉(zhuǎn)型，自醫(yī)院實(shí)情出發(fā)，借助臨床經(jīng)驗(yàn)、現(xiàn)代醫(yī)院管理經(jīng)驗(yàn)，有效改善醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理質(zhì)量、效率，是一個(gè)亟待解決的問(wèn)題。

1.2 新醫(yī)改后醫(yī)院面臨的機(jī)遇

新醫(yī)改背景下，公立醫(yī)院源自于政府的支持力度逐步提升，如此便形成了公立醫(yī)院內(nèi)有不斷的資金流入，如何對(duì)這些資金展開(kāi)有效利用，不僅是醫(yī)院面臨的機(jī)遇，也是醫(yī)院需要予以足夠重視的問(wèn)題。新醫(yī)改倡導(dǎo)醫(yī)院創(chuàng)辦多元化，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐步深化背景下，營(yíng)造良好就醫(yī)環(huán)境，保證醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有序進(jìn)行，醫(yī)院在此種情形下，怎么去引入民間資本、建立鮮明特色的醫(yī)院品牌，為醫(yī)院朝特色道路方向發(fā)展創(chuàng)造了良好的契機(jī)。[3]新醫(yī)改要求對(duì)公立醫(yī)院與基層醫(yī)療結(jié)構(gòu)的分工協(xié)作機(jī)制進(jìn)行全面深化，顯然為基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)帶來(lái)了良好的機(jī)遇，積極促進(jìn)基層就醫(yī)環(huán)境優(yōu)化、基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)就醫(yī)質(zhì)量改善，如何把握好這一機(jī)遇開(kāi)展好基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)改革工作是一個(gè)值得關(guān)注的問(wèn)題。

2 優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)控制度與強(qiáng)化醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理

醫(yī)院是一個(gè)參與醫(yī)療市場(chǎng)運(yùn)作的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，過(guò)去內(nèi)部牽制、相互制約的發(fā)展模式已然無(wú)法滿足醫(yī)院經(jīng)驗(yàn)管理要求，優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部控制制度，強(qiáng)化醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理，是現(xiàn)階段亟待研究的重要課題。整個(gè)醫(yī)療行業(yè)在時(shí)展新形勢(shì)下，要與時(shí)俱進(jìn)，大力進(jìn)行改革創(chuàng)新，運(yùn)用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)不斷優(yōu)化醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理。如何進(jìn)一步促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理的有序健康開(kāi)展可以從以下相關(guān)對(duì)策著手。

2.1 改善醫(yī)院內(nèi)部控制環(huán)境

（1）構(gòu)筑完善的治理結(jié)構(gòu)。公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)，對(duì)所有者、經(jīng)營(yíng)者及利益相關(guān)者權(quán)責(zé)予以充分明確，以構(gòu)筑起醫(yī)院的內(nèi)部有效牽制體系。對(duì)醫(yī)院所處市場(chǎng)環(huán)境予以充分明確，包括醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)、資本市場(chǎng)以及勞動(dòng)力市場(chǎng)等，以構(gòu)筑起相關(guān)利益者的外部有效制衡體系。構(gòu)筑完善的決策問(wèn)責(zé)機(jī)制，對(duì)集體決策全面環(huán)節(jié)的責(zé)任予以系統(tǒng)劃分，使責(zé)任落實(shí)到實(shí)處，有效確保權(quán)責(zé)、利益的相對(duì)性與一致性[4]。

（2）科學(xué)管理人力資源。開(kāi)展透明公開(kāi)的專業(yè)人才選拔，提倡崗位公平競(jìng)爭(zhēng)，選聘優(yōu)秀人才。建立起一套多元系統(tǒng)的考試制度，拓寬選拔渠道，構(gòu)筑人才梯隊(duì)選拔機(jī)制，對(duì)既懂醫(yī)術(shù)又懂管理的綜合性人才委以重任。此外，還應(yīng)當(dāng)為高素質(zhì)人才營(yíng)造提升的空間，強(qiáng)化培訓(xùn)、鍛煉，提拔骨干人才進(jìn)入科室領(lǐng)導(dǎo)崗位，調(diào)動(dòng)起骨干人才的工作主觀能動(dòng)性，為醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。

2.2 建立風(fēng)險(xiǎn)防范體系

（1）確立風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)。醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理既面臨著外部風(fēng)險(xiǎn)，也面臨著內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。其中，外部風(fēng)險(xiǎn)以政策風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)及市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)為主；內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)以醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為主。這些風(fēng)險(xiǎn)與醫(yī)院日常經(jīng)營(yíng)管理息息相關(guān)，醫(yī)院是關(guān)乎民生的特殊行業(yè)，應(yīng)當(dāng)提升對(duì)社會(huì)效益重要性的認(rèn)識(shí)，切實(shí)履行扶持弱勢(shì)群體、應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的重要職責(zé)。醫(yī)療行業(yè)有別于其他行業(yè)領(lǐng)域，就其行業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)性出發(fā)，務(wù)必要強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，確立風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，對(duì)影響目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)因素予以有效識(shí)別。

（2）構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。對(duì)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理的內(nèi)外部環(huán)境予以充分了解，很好地對(duì)醫(yī)院潛在的一系列風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效識(shí)別，引入先進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別技術(shù)強(qiáng)化事前審計(jì)，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，防止風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)開(kāi)展事后補(bǔ)救導(dǎo)致不可估量的損失。[5]

2.3 完善內(nèi)部信息溝通機(jī)制

（1）強(qiáng)化內(nèi)部信息溝通。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)構(gòu)建完善的內(nèi)部信息溝通機(jī)制，借助發(fā)達(dá)的信息系統(tǒng)達(dá)成每一部門相互信息的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)共享。有序的內(nèi)部信息溝通促進(jìn)各個(gè)部門、人員開(kāi)展交流，促進(jìn)醫(yī)院上級(jí)與下級(jí)相互開(kāi)展互動(dòng)。

系統(tǒng)有效的信息溝通，還有助于醫(yī)院審計(jì)部門迅速察覺(jué)經(jīng)營(yíng)管理中存在的不足，第一時(shí)間采取應(yīng)對(duì)措施避免產(chǎn)生重大損失。

（2）健全信息披露機(jī)制。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)健全信息披露機(jī)制與群眾信息反饋機(jī)制，充分保證醫(yī)院信息的透明公開(kāi)，縮減信息不統(tǒng)一所引發(fā)醫(yī)院與群眾相互間的沖突、矛盾。就醫(yī)療結(jié)構(gòu)與群眾期許結(jié)構(gòu)相互存在的偏差，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)經(jīng)由對(duì)原因的分析來(lái)探索處理策略，經(jīng)由逐步改善醫(yī)療水平、服務(wù)來(lái)降低這一偏差。

2.4 構(gòu)建醫(yī)院內(nèi)部控制監(jiān)督體系

（1）提升醫(yī)院內(nèi)部審計(jì)重要性認(rèn)識(shí)。為了確保醫(yī)院內(nèi)部審計(jì)部門有效發(fā)揮內(nèi)部監(jiān)督作用，就應(yīng)當(dāng)提升內(nèi)部審計(jì)重要性認(rèn)識(shí)，委任專職人員對(duì)內(nèi)部監(jiān)督工作進(jìn)行負(fù)責(zé)，要選用高素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)豐富的人員勝任內(nèi)部審計(jì)崗位。[6]同時(shí)，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)結(jié)合實(shí)情制定健全的內(nèi)部審計(jì)人員管理辦法、激勵(lì)機(jī)制，有效激發(fā)審計(jì)人員工作主觀能動(dòng)性。

（2）確保醫(yī)院內(nèi)部審計(jì)部門的獨(dú)立性。務(wù)必要確保醫(yī)院內(nèi)部審計(jì)部門的獨(dú)立性，審計(jì)部門應(yīng)直接隸屬醫(yī)院管理委員會(huì)，確保審計(jì)部門不受管理層的牽制，有著高于其他內(nèi)部執(zhí)行部門的地位，有效確保審計(jì)部門的獨(dú)立性、權(quán)威性。唯有如此方可確保審計(jì)全方位、系統(tǒng)地開(kāi)展內(nèi)部監(jiān)督工作，對(duì)醫(yī)院內(nèi)部控制實(shí)行情況進(jìn)行真切呈現(xiàn)，充分凸顯醫(yī)院全面管理機(jī)制運(yùn)行的有效性。

3 結(jié) 論

總而言之，優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)控制度、強(qiáng)化醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理是一項(xiàng)十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，相關(guān)人員務(wù)必要不斷鉆研研究、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，全面分析新醫(yī)改后醫(yī)院面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，“改善醫(yī)院內(nèi)部控制環(huán)境”“建立風(fēng)險(xiǎn)防范體系”“完善內(nèi)部信息溝通機(jī)制”“構(gòu)建醫(yī)院內(nèi)部控制監(jiān)督體系”等，積極促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理的有序健康開(kāi)展。

參考文獻(xiàn)：

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[4]張白香.新醫(yī)改形勢(shì)下加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部控制管理的探索與思考[J].江蘇衛(wèi)生事業(yè)管理，2015（2）：16-17.