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全面風險管理體系范文第1篇

全面風險管理體系在部分央企、國企及上市公司中已經(jīng)推行了一段時間，一些集團公司在風險管理方面取得了一定的成果。但是，最近筆者與不少集團企業(yè)的風控部門負責人溝通時發(fā)現(xiàn)，他們公司的風險管理工作并不盡如人意，比較集中的現(xiàn)象是：全面風險管理體系運作不暢，風險管理職能很難發(fā)揮。

到底是哪方面出了問題呢？筆者仔細詢問了這些企業(yè)的風險管理工作推進情況，發(fā)現(xiàn)他們具有一個共同特征：在進行全面風險管理體系建設(shè)時，公司缺乏系統(tǒng)、有效的集團管控分析，沒有將集團管控與全面風險管理體系進行融合。由于集團企業(yè)在全面風險管理體系運作時，經(jīng)常會遇到跨層級、跨地域、跨產(chǎn)業(yè)的風險管理問題，總部需要對子公司的風險管理模式進行系統(tǒng)設(shè)計。唯有首先開展集團管控分析，將集團管控融入全面風險管理體系，才能使體系運轉(zhuǎn)流暢，風險管理職能才能得以有效發(fā)揮。

一、為什么集團企業(yè)在全面風險管理體系建設(shè)之前必須首先進行集團管控分析？

1．從集團企業(yè)的特點看，需要開展集團管控分析

企業(yè)集團具有多層次的組織結(jié)構(gòu)，一般由緊密聯(lián)合的核心層、半緊密聯(lián)合層以及松散聯(lián)合層組成。集團公司是企業(yè)集團的緊密聯(lián)合層，是集團的實體部分，逐步實行資產(chǎn)、經(jīng)營一體化；半緊密聯(lián)合層的企業(yè)可以以資金或設(shè)備、技術(shù)、專利、商標等作價互相投資，并在集團統(tǒng)一經(jīng)營下，按出資比例或協(xié)議規(guī)定享受利益并承擔責任；松散聯(lián)合層的企業(yè)在集團經(jīng)營方針指導下，按章程、合同的規(guī)定享有權(quán)利，承擔義務，并獨立經(jīng)營，各自承擔民事責任。

通常來說，集團企業(yè)具有“規(guī)模大、層級長、產(chǎn)業(yè)多、區(qū)域分布廣、組織機構(gòu)復雜”等特征，管控難度大，需要進行系統(tǒng)的集團管控設(shè)計。

集團企業(yè)的這些特點，要求公司在開展全面風險管理體系建設(shè)前，首先開展集團管控分析，從更高的和全盤的角度考慮全面風險管理體系的建設(shè)。

2.管控模式對集團風險管理工作開展有很大影響，要求集團企業(yè)必須首先進行集團管控整體分析。

不同的管控模式，對集團公司開展風險管理工作有很大的影響。一般來說，財務型管控模式的集團公司對下屬公司的風險管理工作采取更加放權(quán)的方式；而操作型管控模式的集團，對下屬公司的風險管理工作采取較為集權(quán)的方式；戰(zhàn)略型管控模式的集團公司，風險管理工作則介于財務型和操作型之間。因此，在全面風險管理體系建設(shè)之前，需要首先明確集團公司的管控模式，分析其對不同下屬公司的集分權(quán)強度，為風險管理工作明確方向。

3.從風險的分層分類管理需要來看，必須首先開展集團管控分析。

開展風險管理工作，必須明確集團公司管哪些風險，管到什么程度；子公司或事業(yè)部管哪些風險，管到什么程度；基層單位管哪些風險，管到什么程度。只有明確各自的風險管理分工和權(quán)責，才能保障風險管理責任得到有效劃分，風險管理工作得以有效開展。以戰(zhàn)略管理為例，只有通過科學系統(tǒng)的集團管控設(shè)計，明確集團各層級在戰(zhàn)略管理工作中的權(quán)責界面，才能有效地組織開展戰(zhàn)略風險管理工作。

例如，某集團是大型石油企業(yè)，管控模式為戰(zhàn)略管理型。集團總部負責集團戰(zhàn)略的設(shè)計、評價和調(diào)整，下屬單位負責戰(zhàn)略的執(zhí)行和匯報。因此，戰(zhàn)略設(shè)計風險、戰(zhàn)略評價風險就主要由該集團的總部負責管理，主要責任也由集團總部承擔；戰(zhàn)略執(zhí)行風險則主要由下屬單位管理，主要責任也歸下屬單位承擔。通過有效的權(quán)責劃分，集團的戰(zhàn)略管理風險才能得以有效的控制。

二、集團企業(yè)的集團管控與風險管理工作應該如何銜接？

集團企業(yè)的集團管控與風險管理之間是決定和促進的關(guān)系。集團戰(zhàn)略規(guī)劃決定了風險管理規(guī)劃；集團管控模式?jīng)Q定了集團對分子公司的縱向風險管理模式；集團總部的定位決定了集團總部的主責風險；集團總部的職能設(shè)置決定了總部的風險對應部門；集團權(quán)責界面決定了各層級單位在風險管理中的責任劃分；管控運作機制則決定了總部對子公司的風險管理措施。良好的全面風險管理體系是促進集團管控目標落地的重要保障手段之一，也能促進集團管控體系的完善。

1．通過明確集團戰(zhàn)略，確定風險管理規(guī)劃。風險管理規(guī)劃是集團戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，因此，風險管理規(guī)劃必須結(jié)合集團戰(zhàn)略目標制定，在集團戰(zhàn)略的引領(lǐng)下開展規(guī)劃工作。否則集團風險管理規(guī)劃就成了為規(guī)劃而規(guī)劃的無用工程。

2．通過明確集團管控模式，確定集團公司對子公司的風險管理模式。不同的集團管控模式下，集團對子公司的風險管理強度是不同的：財務型管控模式對子公司的風險管控較為分散，操作型管控模式對子公司的風險管控則較為集中，而戰(zhàn)略型管控模式對子公司的風險管控則處于中間，具體強度的把握與集團管控的控制強度一致。因此，在設(shè)計集團對各分子公司的風險管理模式時，需充分結(jié)合集團管控模式。

3．通過明確總部定位，確定集團總部的主責風險。通常情況下，集團總部定位有：戰(zhàn)略決策中心、風險管理中心、資本運作與產(chǎn)權(quán)管理中心、人力資源管理與服務中心、資源整合與共享中心、企業(yè)文化與品牌建設(shè)中心、信息系統(tǒng)支持中心、生產(chǎn)協(xié)調(diào)中心、資金管理中心、財務核算中心等。不同的集團總部定位，決定了集團總部的主責風險。例如，總部若定位于生產(chǎn)協(xié)調(diào)中心，則總部必須承擔生產(chǎn)協(xié)調(diào)失誤的風險，并對此負主要責任，而企業(yè)如果定位于資金管理中心，則總部必須對資金的調(diào)度和安排負有主要責任，對因資金管理不善帶來的風險承擔主要責任。

4．通過明確總部職能設(shè)置，確定總部主責風險的對應責任部門。總部職能部門的設(shè)置情況，對總部風險對應部門的劃分有著重大影響。例如，總部可以設(shè)置專門的資產(chǎn)管理部，負責統(tǒng)籌管理集團的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，也可以將資產(chǎn)管理的職能放在財務資產(chǎn)部管理，但兩種方式下，總部資產(chǎn)管理風險的主責部門發(fā)生了變化。同樣，集團公司可以設(shè)置專門的風險管理部門，也可以將風險管理職能放在審計部門或企業(yè)管理部下，再或者放在法務部下（目前不少企業(yè)采取了這種方式），三種方式下，集團公司的風險管理的統(tǒng)籌部門是不一樣的。

5．通過權(quán)責界面劃分，確定總部與子公司的風險責任劃分。權(quán)責界面劃分，確定了總部管什么，管到什么程度程度，下屬單位管什么，管到什么程度程度。合理的權(quán)責界面劃分，有利于明確在企業(yè)管理過程中各部門的權(quán)力和責任，也有利于此間各部門風險管理專兼職人員應承擔的責任和義務。

6．通過管控運作機制構(gòu)建，實現(xiàn)對子公司風險的有效管控。管控運作機制主要有六大類：

（1）管控會議機制：經(jīng)營管理層確立例會體制，研討解決各類重大問題；

（2）管控報告機制：經(jīng)常性的報告報表統(tǒng)一格式模版化，保障信息暢通；

（3）管控推模機制：建立推模團隊運作機制，內(nèi)部學習，PDCA循環(huán)改進；

（4）職能委派機制：將總部派往子公司的相關(guān)人員納入管理范疇；

（5）業(yè)績監(jiān)控機制：設(shè)計子公司偏差分析與經(jīng)營分析體系；

（6）風險預警機制：建立風險預警指標，通過對風險預警指標的管理，事前防范風險。

集團總部通過構(gòu)建以上六大管控運作機制，實現(xiàn)對子公司經(jīng)營管理以及風險的有效管控。

全面風險管理體系范文第2篇

（一）寶鋼對風險管理工作的理解

為提高公司管理水平、增強在國際市場的競爭力，不斷提升股東價值，寶鋼決定推進全面風險管理體系建設(shè)，并根據(jù)《中央企業(yè)全面風險管理指引》（以下簡稱《指引》）要求，建立起了“以良好公司治理為基礎(chǔ)，構(gòu)建業(yè)務部門、風險管理部門和內(nèi)部審計機構(gòu)三道防線”的風險管理理念。結(jié)合寶鋼經(jīng)營管理實踐，明確了風險管理體系建設(shè)的總體目標：即圍繞寶鋼戰(zhàn)略目標，在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風險管理流程，培育良好的風險管理文化，使風險管理機制成為寶鋼經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)的有機組成部分。

同時，寶鋼還認識到為了充分有效地利用風險管理，必須將風險管理的精神深植于企業(yè)的組織文化和員工的心中，并透過一個強有力的風險管理框架，將風險管理融入企業(yè)日常的作業(yè)程序中。建立企業(yè)風險管理框架的核心是使管理者明確組織正面臨怎樣的風險、這些風險如何隨經(jīng)營環(huán)境的變化而變化、組織應承擔何種水平的風險、應如何管理這些風險。一個良好的適合本企業(yè)的風險管理框架應達成以下目標：將風險偏好與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系；確保風險管理戰(zhàn)略同組織的發(fā)展戰(zhàn)略和股東的價值相一致；提供鑒別和評估風險的工具，以利于鑒別和評估組織所面臨的風險；提供對風險進行科學歸類的工具，利用風險最優(yōu)化的概念，以組合觀為基礎(chǔ)來探討風險議題；將企業(yè)風險管理與基本的經(jīng)營活動相整合，避免額外的成本支出。

（二）寶鋼開展全面風險管理的情況

寶鋼按照國資委《指引》的要求，構(gòu)建了業(yè)務部門、風險管理部門和內(nèi)部審計機構(gòu)三道防線。第一道防線建設(shè)：總部各職能部門和各子公司作為風險管理的第一道防線，是所管業(yè)務風險的責任者，并明確了相應職責。第二道防線建設(shè)：成立了“全面風險管理體系建設(shè)領(lǐng)導小組”，明確了風險管理的綜合管理部門，對全面風險管理的日常工作進行協(xié)調(diào)和推進。第三道防線建設(shè)：審計部門負責對風險管理體系的建設(shè)情況及工作效果進行客觀、獨立的監(jiān)督評價。對各單位內(nèi)部控制的合理性、完整性、有效性、可靠性做出評價，及時發(fā)現(xiàn)流程中存在的問題，提出內(nèi)控完善的建議。

在風險的系統(tǒng)識別方面，寶鋼以企業(yè)的價值目標為抓手，從滿足股東期望、收入增長、毛利增長和提升資產(chǎn)利用效率出發(fā)，識別公司的風險減值點。由企業(yè)40余個價值因素分析而成的關(guān)鍵整體風險列表是歸納減值點的依據(jù)，減值點可用以追蹤在公司層面監(jiān)控的重大風險，而各業(yè)務部門是風險識別及防范的一線，因此，必須將減值點及整體風險分配到部門，確定風險責任人，由基層入手開展全面風險管理工作。項目組根據(jù)單體風險檔案涉及的業(yè)務部門，總結(jié)與該部門相關(guān)的所有減值點，并將其歸納成冊，便于公司領(lǐng)導及業(yè)務部門查閱與其工作崗位相關(guān)的所有減值點及風險檔案。

在風險分析工具方面，寶鋼借鑒質(zhì)量管理中常用的SIPOC 模型來分析關(guān)鍵風險點。SIPOC（Supplier 供應者，Input 輸入，Process 流程，Output 輸出，Client 客戶）作為過程管理和分析改進的常用技術(shù)，是識別業(yè)務流程核心及關(guān)鍵風險點的首選方法。通過使用這種方法，我們可將業(yè)務流程（如某減值點）分解為若干關(guān)鍵點，并明確其目標和涉及的人、財、物、流程等要素，以確保對該流程所涉及的風險進行全面梳理。

在風險預警和應急預案方面，建立起了財務預警指標體系，以財務會計信息資料為基礎(chǔ)，以計算、統(tǒng)計、分析、監(jiān)控等方法為手段，對公司可能或?qū)⒁媾R的財務風險進行實時監(jiān)控和預測警示，使得對財務風險以及可能造成的損失，可以通過財務指標的計算和分析得到了量化衡量、預警，以便公司及時采取預防措施，防范、化解或規(guī)避風險。此外，在總部和子公司層面編制了一系列應急預案，提高寶鋼處置突發(fā)事件、保障公共安全的能力，最大程度地預防和減少突發(fā)事件及其造成的損害。

二、實施風險管理的思考

（一）體現(xiàn)整體風險組合觀

風險管理要求從整個企業(yè)組合的角度來考慮風險，一個部門的風險很可能與其他部門或企業(yè)總體密切相關(guān)，獨立應對該風險可能無法達到期望的效果或無法應對；一個風險的應對措施也可能會帶來其他的風險，單獨考慮風險應對措施反而可能導致公司整體風險的加大；一個風險可能屬于風險容忍度范圍之內(nèi)不需要采取應對措施，但類似風險在不同部門同時發(fā)生則就會產(chǎn)生超出風險容忍度范圍，而應采取風險應對措施；一個風險可能與其他風險形成互補，獨立應對該風險可能會造成資源重復浪費等。因此，在考慮每一個風險應對策略和具體措施之前，應從整個企業(yè)的角度去分析風險，以決定哪些風險可以從公司層面采取措施進行整體應對；哪些風險需要跨部門的配合才能有效應對；哪些風險可以在企業(yè)內(nèi)部形成互補，而不必采取不同的應對方案；以及哪些風險同時發(fā)生可能會對整體造成嚴重影響等。

綜合考慮風險的方式可以是：每個部門識別和評估風險之后，出具一份綜合評估風險的報告，反映出該部門的主要風險及與其他部門的關(guān)聯(lián)度。高級管理層授權(quán)風險管理部門對每個職能部門的風險進行整理和分析。風險管理部門召集相關(guān)部門研究討論，從而提出風險組合應對的建議，由高級管理層作出決策。

此外，筆者在工作中經(jīng)過長期的思考分析，認為風險管理工作要和企業(yè)管理的多方面相結(jié)合，構(gòu)建整合的企業(yè)風險管理系統(tǒng)。這不僅要考慮和內(nèi)控體系的融合，還必須與企業(yè)公司治理、戰(zhàn)略管理等系統(tǒng)相整合。企業(yè)風險管理整合系統(tǒng)如下圖1所示。

風險管理功能與公司治理功能相耦合和良性互動是風險管理系統(tǒng)與公司治理系統(tǒng)整合的目標。美國內(nèi)部審計師協(xié)會（IIA）認為，企業(yè)風險管理的本質(zhì)是“通過管理影響企業(yè)目標實現(xiàn)的不確定性來創(chuàng)造、保護和增強股東價值”。而公司治理則是董事會為了維護公司利害相關(guān)者利益而對管理層提供指導、授權(quán)和監(jiān)督的過程。董事會作為公司最高治理層不可能實施日常的指導和監(jiān)督，而必須依賴其它主體――高管、經(jīng)理和審計師來幫助其實現(xiàn)治理的目標。

董事會、高管、內(nèi)部審計和外部審計是有效公司治理的4大基石，整合風險管理與公司治理就是在前述公司治理框架中加入風險管理的角色。在這種拓展的公司治理框架中，只有高管和風險主管應當直接承擔風險管理的責任。

將戰(zhàn)略管理系統(tǒng)與風險管理系統(tǒng)相整合，有利于以較低的成本順利實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。公司治理確定企業(yè)風險管理的范圍和邊界，并為風險管理提供政策；而戰(zhàn)略管理則為風險管理提供資源與支持。

總之，整合的風險管理框架應該是由公司治理層面確定風險管理的政策，由高管確定風險管理的偏好，由戰(zhàn)略管理層確定風險管理流程、文件和模型，在應用和基礎(chǔ)設(shè)施層面配備相應自動控制裝置，以促進事件的自動處理和報告的自動生成，并使用分析工具對這些事件及其組合與公司政策的相關(guān)性進行分析，為決策者提供風險應對的信息。

（二）注重減輕風險產(chǎn)生的不利影響和管理的持續(xù)改進

除了盡可能減少風險發(fā)生的可能性，還應該考慮如何采取有效措施，減少風險發(fā)生后的影響。應急計劃和業(yè)務持續(xù)計劃能夠盡可能的在最早時間處理發(fā)生的事件，從而減少風險的消極影響；同時，還應考慮采用合同、保險或其他金融工具等手段，盡可能的減少公司財務損失。

在選擇一個或幾個最合適的能夠?qū)L險控制在風險承受度以內(nèi)的措施時，需要考慮不同備選措施的效果和成本，即風險應對原則上要求其管理風險所需的成本與其所帶來的收入相當。在比較成本與收益時，考慮的因素包括：

（1）直接的或間接的成本、有形的或無形的成本以及財務或非財務成本；

（2）單獨的應對方法或組合方法；

（3）慎重考慮那些發(fā)生可能性較小但卻很嚴重的風險；

（4）考慮對股東價值的影響；

（5）考慮應對風險的預算，區(qū)分優(yōu)先順序；

（6）應對措施針對現(xiàn)在控制不足，且該措施的落實可減少該風險的來源；

（7）風險應對可能本身帶來新的風險。

每個風險應對方案都會產(chǎn)生一些直接或間接的成本，需要對其產(chǎn)生的效益進行權(quán)衡。要考慮設(shè)計和實施一種風險應對方案的初始成本，包括流程設(shè)計、人員、技術(shù)投入等，也要考慮維持該風險應對方案所產(chǎn)生的成本。管理層可以采用定量或定性的方式衡量成本和相關(guān)的收入，在很多情況下，風險應對的成本和收益是不容易量化的，需要主觀判斷。持續(xù)改進過程的步驟是一種基于PDCA（Plan計劃，Do執(zhí)行，Check檢查，Action處理）循環(huán)的系統(tǒng)化問題解決方法，改進通常是階段性的，要觀察每個階段各個過程的整體效果，而不是分散進行。不然的話，分散優(yōu)化會降低整體的效率。風險評估基礎(chǔ)的建立、風險識別從第二年開始以少量更新為主；風險評估、風險應對、風險測試、風險監(jiān)控與再確認、風險報告應每年至少循環(huán)一次，整個體系持續(xù)改進。具體的步驟如下：（1）識別風險流程改進機會；（2）評價需改進的流程；（3）分析具體實施中存在的問題；（4）采取措施；（5）確認改進的結(jié)果；（6）改進方法標準化；（7）為下一階段或未來進行計劃。

此外，良好的風險管理工作還需要每年進行一次循環(huán)。在風險管理體系初步建立后，公司需要求各部門再次進行識別本部門單體風險，建立風險檔案，并匯總成公司整體風險的工作，上述工作無需每年進行，而是在必要時在現(xiàn)有風險庫的基礎(chǔ)上不斷更新。從風險排序開始到年度評價考核和總結(jié)的各步驟，每年需要重新開展，從而實現(xiàn)年度的PDCA 管理閉循環(huán)，但每年工作重心將有所轉(zhuǎn)移，體現(xiàn)當時的管理熱點。同時，風險管理體系與內(nèi)控體系有效融合，也使得風險評估的結(jié)果引導著內(nèi)控手冊定期更新和內(nèi)控自我評估。所以說，風險管理工作是個循序漸進，不斷完善的過程。

主要參考文獻：

[1]張諫忠，吳軼倫.內(nèi)部控制自我評價在寶鋼的運用[J].會計研究，2005（2）.

[2]吳軼倫.內(nèi)部控制自我評價[J].上海財經(jīng)大學學報，2004,(4).

[3]吳軼倫.內(nèi)部審計職能的發(fā)展與風險管理模式的建設(shè)[J].冶金財會，2006,(3).

[4]方紅星.內(nèi)部控制審計組織效率[J].會計研究，2002,(7).

全面風險管理體系范文第3篇

關(guān)鍵詞：《巴塞爾協(xié)議Ⅲ》；風險管理；體系

中圖分類號：F830 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）04-0125-02

一、《巴塞爾協(xié)議Ⅲ》全面風險管理理念

《巴塞爾協(xié)議Ⅲ》在前兩個協(xié)議的基礎(chǔ)上對風險管理提出了更全面的考察，進一步要求各國商業(yè)銀行提高抵御金融風險的能力，協(xié)議為銀行提供了更多和更復雜的風險計量方法和模型，每個國家應該根據(jù)自身銀行業(yè)發(fā)展的階段以及自身監(jiān)管能力進行選擇。協(xié)議也強調(diào)了市場約束的重要性，要求銀行強制性的披露部分敏感性信息，讓社會和民眾能夠發(fā)揮外部監(jiān)管的作用。為了達到新協(xié)議的要求，倭國上寫銀行需要構(gòu)建全面風險管理體系。

二、《巴塞爾協(xié)議Ⅲ》對中國商業(yè)銀行的影響

《巴塞爾協(xié)議Ⅲ》有三大支柱，分別是最低資本規(guī)定，監(jiān)管審核和市場約束。

（一）最低資本規(guī)定

新協(xié)議提高了對最低資本規(guī)定的要求，而中國商業(yè)銀行仍然面臨較大的信用風險，不良貸款余額居高不下，資產(chǎn)質(zhì)量不可避免的下滑，致使倭國商業(yè)銀行很難達到新協(xié)議的要求。

（二）監(jiān)管審核

中國監(jiān)管當局對于銀行業(yè)有著較為強大的掌控能力，不過對于提高銀行內(nèi)部風險管理水平還沒有很有效的措施，很多政策浮于表面。

（三）市場約束

新協(xié)議要求銀行向市場披露相關(guān)信息，使民眾也能對銀行業(yè)的情況有相應的了解，起到對銀行的外部監(jiān)管作用。同時也能減少由于信息不對稱給銀行客戶造成的巨大損失。中國市場約束以及信息披露機制不健全，因此新協(xié)議對于中國銀行業(yè)的風險管理具有重大的指導意義。

三、構(gòu)建中國商業(yè)銀行全面風險管理體系

在當前經(jīng)濟一體化、金融全球化的大環(huán)境下，中國商業(yè)銀行面臨著來自國際先進銀行的巨大挑戰(zhàn)和壓力，為了更好地發(fā)展，銀行只能以新協(xié)議為指導，努力克服自身的不足，增加自身的競爭力，不斷完善自身的風險預警機制，提高風險管理能力，才能在國際上占有一席之地，真正躋身國際先進銀行的行列。

（一）完善貸款風險管理機制

中國商業(yè)銀行的信用風險絕大部分來自于不良貸款，應該加強貸前貸中以及貸后管理。做好貸前調(diào)查評估，提高貸中監(jiān)督力度，建立健全貸后風險監(jiān)管體系。銀行可以根據(jù)多年來的損失數(shù)據(jù)資料建立自己的內(nèi)部風險評估機制，對于貸款風險形成預警機制，減少商業(yè)銀行潛在的貸款風險。

（二）學習新的風險管理計量方法

新協(xié)議提出了更為高級的風險計量方法，對于中國商業(yè)銀行是一個巨大的挑戰(zhàn)，對于IT技術(shù)以及專業(yè)人員的要求更高。首先中國商業(yè)銀行應該提高對于使用風險管理計量模型的重要性的認識，不是敷衍于表面，而是真的投入實際操作中去。其次銀行應該在了解模型的基礎(chǔ)上結(jié)合自身特點進行創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)最適合自己的風險管理計量方法。最后銀行應該加強對自身人員的培養(yǎng)。

（三）加強信息披露

中國商業(yè)銀行在信息披露方面一直有缺陷，在新協(xié)議的要求下，監(jiān)管機構(gòu)應該制定一系列信息披露規(guī)章制度，增加信息透明度。商業(yè)銀行應該定時高質(zhì)量的披露信息，包括敏感性信息，讓市場參與者可以通過披露的信息了解銀行的真實情況，起到外部監(jiān)管的作用，也能保證市場參與者的利益，減少了信息不對稱造成的惡果。

全面風險管理體系范文第4篇

【關(guān)鍵詞】農(nóng)村商業(yè)銀行；全面風險管理

一、農(nóng)村商業(yè)銀行構(gòu)建全面風險管理體系的障礙

（1）缺乏共同的風險管理理念。農(nóng)村商業(yè)銀行由農(nóng)村信用社轉(zhuǎn)制而來，在吸納高素質(zhì)人才的同時也保留了大部分原來的員工，這兩類人群由于背景不同，在風險管理方面存在理念分歧。前者往往接受過全面風險管理體系的相關(guān)培訓和熏陶，了解全面風險管理對當今金融業(yè)的重要意義，積極推進全面風險管理體系的構(gòu)建；而后者習慣于以往的工作方法，不愿意改變現(xiàn)狀，消極對待銀行的風險管理變革。（2）基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)不足，風險管理技術(shù)落后。建立全面風險管理體系，對銀行的硬件系統(tǒng)要求較高，然而大多數(shù)農(nóng)村商業(yè)銀行剛剛改制成功，相對其他商業(yè)銀行來說，底子還很薄弱，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)處于初級階段，很難滿足全面風險管理的需求。另一方面，從軟件系統(tǒng)來說，全面風險管理要求對風險進行定量的識別、衡量和監(jiān)測，這就需要銀行具有一套完善的數(shù)據(jù)收集和處理系統(tǒng)，通過運用計量模型，分析風險程度。而目前農(nóng)村商業(yè)銀行還沒有足夠的風險管理人才來實施這些風險控制和管理措施，較多采用的仍然是定量分析。（3）風險管理結(jié)構(gòu)不合理。由于我國農(nóng)村商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)制度改革還不徹底，大部分銀行沒有建立起完善的公司治理結(jié)構(gòu)，沒有設(shè)立統(tǒng)籌風險管理的風險管理委員會，風險管理職能仍由各相關(guān)部門分散執(zhí)行。實現(xiàn)全面風險管理必須要有一套獨立、垂直的風險管理結(jié)構(gòu)，只有這樣才能使銀行的風險控制形成網(wǎng)絡，銀行的風險控制原則才能通過風險控制流程順利到達每個風險控制點。（4）外部環(huán)境缺失。全面風險管理體系中，風險評估必須要以企業(yè)或個人的真實資信狀況為基礎(chǔ)，而目前我國并沒有建立起完善的社會信用制度和信用管理體系，客戶信用的真實狀況銀行很難獲得。同時，我國社會還普遍缺乏信用意識和信用道德規(guī)范，大量存在財務造假、信息謊報等情況，這也降低了銀行已得信息的真實性。此外，信用評級行業(yè)在我國還處于起步階段，外部評級所覆蓋的范圍很小，主要針對的是一些大中型國有企業(yè)，作為農(nóng)商行主要客戶群體的小微企業(yè)和個人很少涉及。

二、農(nóng)村商業(yè)銀行構(gòu)建全面風險管理體系的建議

（1）形成全面風險管理文化。良好的風險管理文化氛圍有利于統(tǒng)一銀行員工的風險管理理念，推動全面風險管理體系的順利構(gòu)建。銀行要加強宣傳，定期進行有關(guān)全面風險管理的培訓，在注重信用風險管理的同時，強化員工對市場風險、操作風險和流動性風險的認識，所有員工不僅要熟知自身業(yè)務范圍內(nèi)的風險，還要了解不同崗位、不同業(yè)務、不同地區(qū)的風險。（2）改進風險管理技術(shù)。一要完善內(nèi)部評級體系。目前，我國大部分銀行只是在貸款方面實行了內(nèi)部評級制度，把貸款分為正常、關(guān)注、次級、可以、損失五個等級，大部分業(yè)務，特別是表外業(yè)務，還沒有建立風險的內(nèi)部評級；二要引進先進的風險計量指標，用量化的風險管理指標來評價銀行的風險管理情況。目前國際上經(jīng)常使用的指標有資本充足率、經(jīng)濟資本（簡稱EC）和風險資本調(diào)整收益率（簡稱RAROC），農(nóng)村商業(yè)銀行可以借鑒這些指標，考察運營中的風險；三要建立全面統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫。量化管理是全面風險管理有效性的有力支撐，而強大的數(shù)據(jù)庫則是量化的基礎(chǔ)條件。顯然，我國農(nóng)村商業(yè)銀行還不具備建立獨享數(shù)據(jù)庫的能力，可以幾家銀行聯(lián)合建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。（3）健全風險管理結(jié)構(gòu)。全面風險管理體系的構(gòu)建核心在于組織框架的構(gòu)建?；凇栋腿麪栃沦Y本協(xié)議》，風險管理組織結(jié)構(gòu)一般包括董事會、風險管理委員會、風險管理職能部門和內(nèi)部審計部門，其中董事會對銀行的風險負最終責任；風險管理委員會是風險管理的核心統(tǒng)籌部門，領(lǐng)導各職能部門進行風險目標設(shè)定、風險識別、風險處理和信息披露等工作；內(nèi)部審計部門負責風險管理整個流程的監(jiān)督和審核。此外，在健全組織框架的基礎(chǔ)上，還要完善對信用風險、操作風險、市場風險等方面的監(jiān)督管理。（4）加強人才隊伍建設(shè)。專業(yè)化人才是構(gòu)建全面風險管理體系的根本保障?？梢哉f，目前我國農(nóng)村商業(yè)銀行構(gòu)建全面風險管理體系最缺的就是人才。為了彌補這一短板，銀行可以適當引進一批人才并定向培養(yǎng)一些業(yè)務骨干成為專門的風險管理人員。引進的人才往往具有先進的理念，但缺乏對本銀行實際情況的深入認識，定向培養(yǎng)一批骨干可以彌補引進人才的不足，雙管齊下能夠更加有效地推進全面風險管理體系的構(gòu)建。

參 考 文 獻

全面風險管理體系范文第5篇

論文關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行風險管理；全面風險管理體系；風險分散化

全面風險管~(Enterprise—wideRiskManagement，ERM)是商業(yè)銀行追求的風險管理目標，這種風險管理方法旨在全面衡量、控制和管理商業(yè)銀行經(jīng)營中不同業(yè)務的風險，并利用風險分散化的技術(shù)手段，全面整合風險，使銀行擁有合理的資本儲備。與全面風險管理相對應的是經(jīng)典的風險集合管理，就是將銀行的風險分類管理，如果在整合風險類型的基礎(chǔ)上，進行經(jīng)濟資本的計算，其標準的程序是：經(jīng)濟資本(全部)：經(jīng)濟資本(市場風險)+經(jīng)濟資本(信用風險)+經(jīng)濟資本(操作風險)+經(jīng)濟資本(商業(yè)風險)。

全面風險管理體系追求的目標是既要建立風險防范的組織體系，又要有衡量銀行的各方面風險及其分散化影響的量化方法。如果將各種風險看成是一個獨立投資組合的一部分，那么銀行在實行全面風險管理體系后，就能享受分散風險帶來的好處，而不必為每一種風險分別購買保險，這樣也就降低了銀行的資本儲備，使銀行能更合理地使用自己的資金，并在競爭市場上獲得競爭優(yōu)勢。

下面我們以花旗銀行、德意志銀行和大通銀行國外商業(yè)銀行作為研究對象，對國外銀行的全面風險管理體系進行分析，并為我國商業(yè)銀行的全面風險管理體系建立，提供有益的思路和參考方法。

一、花旗銀行

(一)管理體系

花旗銀行風險管理體系的基本結(jié)構(gòu)是由一名副總裁直接負責全行范圍內(nèi)的風險管理，領(lǐng)導風險管理委員會，作為銀行最高的風險管理機構(gòu)。

花旗銀行將風險管理職能作為一個重要的職能獨立于其他的經(jīng)營部門之外，不受日常經(jīng)營部門的影響，其風險管理框架盡可能覆蓋廣泛的各個經(jīng)營領(lǐng)域，以及考慮到了全球經(jīng)營業(yè)務的分散性?；ㄆ煦y行的獨立的風險管理者負責建立和實施風險管理策略和其部門內(nèi)部的風險管理執(zhí)行，同時也要保證其執(zhí)行于花旗整體的風險管理標準相一致。花旗銀行獨立的風險管理者負責建立和實施風險管理策略和其部門內(nèi)部的風險管理執(zhí)行，同時也要保證其執(zhí)行于花旗整體的風險管理標準相一致。

(二)風險管理基本程序和方法

花旗銀行在風險管理中采取一種“風險窗口”的管理方式，其中主要包括：宏觀經(jīng)濟狀況分析和行業(yè)分析、風險敞口的評估和風險的處理三個部分?；ㄆ煦y行在風險管理上非常重視將風險的管理程序提前，進行事前的風險管理，在分析歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上。對不同地區(qū)不同行業(yè)的未來走勢做出預測，從而制定相應的業(yè)務發(fā)展和風險管理策略，保證銀行業(yè)務的正常開展。

1．信用風險。花旗銀行將信用風險分為消費者信用風險和公司信用風險兩大類。風險管理的程序著重于公司層面的標準，以保證風險管理的統(tǒng)一性和全面性。

花旗銀行在消費者信用風險管理方面實行組合管理的原則，充分考慮到組合內(nèi)風險因素的相關(guān)性和分散性，并且消費者信貸也是花旗銀行整體信貸資產(chǎn)的很大部分，占據(jù)69％的份額。這些信貸資產(chǎn)也產(chǎn)生于成百上千的客戶，無論是地域還是行業(yè)，都具有很強的分散性。

公司信用風險管理方面，也非常強調(diào)將業(yè)務經(jīng)營與風險管理的程序進行結(jié)合，同時保證風險管理的獨立性，并存在一個單獨的中心，控制風險的相關(guān)性、風險頭寸暴露程度、以及限額的制定和管理等。并且對整體的公司信用風險進行組合管理，提高對風險整體的認識。

2．市場風險?；ㄆ焓袌鲲L險的管理和信用風險管理一樣，都是在企業(yè)層面展開，進行策略的制定和執(zhí)行，并且保證風險管理從上至下的一致性。每一個業(yè)務部門都必須建立一個獨立的市場風險管理機構(gòu)，建立市場風險管理框架，包括風險限額管理、風險測量、風險控制等方面。

花旗銀行將市場風險分為：非交易組合風險和交易組合風險兩大類，并且采用不同的風險測量手段進行管理。非交易組合風險的風險測量主要通過EAR(Earnings—at—Risk)和因素敏感性分析(FactorSensitivity)技術(shù)進行。表1說明了美元收益率曲線上行或下移lOObp，對花旗稅前收益的影響。在未來一年里，如果收益率上升lOObp，花旗的稅前收益減少8．22億美元，而下降lOObp則稅前收益上升9．69億美元。

對于交易組合的風險管理，花旗銀行主要通過因素敏感性分析、VAR(Value—at—Risk)、壓力測試來進行。每一個交易組合也都有其相應的市場風險管框架體系，其中包含限額管理、測量和控制。

二、德意志銀行

(一)管理體系

在德意志銀行的風險管理體系中，俘在一個專門的委員會風險小組(GroupRiskBoard)對銀行的風險管理策略的制定和執(zhí)行負全部的責任，并且負責制定銀行整體的風險管理框架。委員會風險小組實際I：就是德意志銀行的風險管理委員會，并且由CRO(ChiefRiskOfifcer)領(lǐng)導一在風險管理委員會中，不同的風險歸一個統(tǒng)一的風險部門進行管理，而不像以前分別由不同的風險管理部門進行管理，這樣使得德意志銀行在全面風險管理方面更加得心應手。風險管理委員會在德意志銀行的風險管理框架中，具體的將銀行風險管理職能分為五個部分，分別由不同的部門負責實施。這五個部分分別是：風險測量和報告、限額制定、風險識別、頭寸管理和質(zhì)量監(jiān)督。

(二)風險管理基本程序和方法

在德意志銀行的風險管理過程中，非常強調(diào)量化模型和研究的重要性，風險管理層正是根據(jù)量化的風險因素，對銀行各個不同部門和風險種類進行風險額度的分配和管理。

1．風險分散化管理。德意志銀行在風險量化度量中，不僅僅重視對各個風險單獨類別的量化研究，同時更加注重對銀行整體風險的研究，考慮各類風險之間的相關(guān)性和獨立性。在德意志銀行，管理層以經(jīng)濟資本來度量業(yè)務風險因素的大小，同時考慮到不同風險的分散化作用。

經(jīng)濟資本是測量在一定程度的置信條件、一定的時期內(nèi)可能遭受的損失。在德意志銀行，置信程度為99．98％。其中，VAR作為一種比較成熟的技術(shù)，是德意志銀行用來衡量經(jīng)濟資本，測量風險因素的一種手段：

2．信用風險管理。在信用風險管理方而，德意志銀行由風險管理委員會最終確定銀行的風險偏好，負責管理策略的執(zhí)行，并且將信用風險與其他各種風險統(tǒng)一～管理、在量化信用風險方面，德意志銀行采用標準風險成本法(Standardriskcosts)和經(jīng)濟資本(EconomicCapita1)的方法進行度量。所謂標準風險成本是一種風險補償率(RiskPremium)，是根據(jù)一年的歷史數(shù)據(jù)所預測出來的由于違約所導致的損失所計算出來的。1999年，德意志銀行信用風險暴露的標準風險成本為l0億歐元，①這是由于信用風險補償，銀仃預計能夠從信用風險資產(chǎn)中所產(chǎn)生的預期收益．另外，德意志銀行通過經(jīng)濟資本的方法，將銀行所面臨的操作風險、國家風險、衍生具風險等都進行了詳細的度量，最終將各個風險進行綜合分折，從而得出銀行整體的風險狀況。1999年l2月31日，德意志銀行的整體風險的經(jīng)濟資本為151．6億歐元。

三、大通銀行

(一)管理體系

大通銀行其將銀行所面臨的風險分為：流動性風險、信用風險、市場風險、市場風險、法律風險等具體種類，并且在其各個經(jīng)營部門中，分別設(shè)有獨立的風險管理委員會，對各個業(yè)務部門經(jīng)營所面臨的風險進行管理。并且各個風險管理委員會將風險管理報告向上提交給高層的經(jīng)營管理部門和人員。

在大通銀行的高層風險管理機構(gòu)中，又具體分為兩個風險管理組織：資產(chǎn)負債風險管理和投資銀行風險管理。這兩個風險管理組織機構(gòu)將傳統(tǒng)的銀行資產(chǎn)負債業(yè)務和銀行的投資銀行業(yè)務的風險管理進行分別管理。大通銀行的風險管理機構(gòu)的設(shè)計具體情況見大通銀行2004年年報。

各個部門的風險管理委員會，在銀行首席風險管理執(zhí)行官的統(tǒng)一指導下完成各自的風險管理工作，首席風險管理執(zhí)行官在整個銀行的范圍內(nèi)獨立實行銀行風險管理和控制職能，并且直接向銀行的董事會負責，向銀行的最高管理層報告銀行一定時期的整體的風險狀況和應該采取的風險控制策略。

(二)風險管理基本程序和方法

1．風險分散化管理。大通銀行在風險管理上最主要的手段是風險分散化和控制。大通銀行通過其廣泛的經(jīng)營范圍，對銀行自身經(jīng)營過程中所面臨的風險進行分散化，并且對各種風險進行相應的組合管理，統(tǒng)一控制，統(tǒng)一分配風險額度，以達到全面控制銀行風險的目的。正是由于實行了風險分散化的管理方法，大通銀行的經(jīng)濟資本需求，在單個風險累加的基礎(chǔ)上有顯著的降低，使銀行的資源配置更加合理。

從有關(guān)數(shù)據(jù)可以看到，大通銀行通過風險分散化獲得近20％的收益。大通銀行總的經(jīng)濟資本需求是通過模型確定的，而這種預測是在風險分散化的基礎(chǔ)上進行的。把通過風險分散化調(diào)整的資本需求與普通股權(quán)益相比較，以此來估計資本的利用效率。大通銀行的風險管理政策就是維持一個能支持企業(yè)增長的適當資本水平，并能為風險損失提供保護。

2風險度量技術(shù)。大通銀行通過動態(tài)來測量內(nèi)部和外部的對日常經(jīng)營業(yè)務和銀行頭寸產(chǎn)生影響的因素，并識別銀行可能面臨的風險因素。并且由經(jīng)營部門和風險管理部門共同參與制定適當?shù)娘L險管理策略。

在度量風險因素方面，大通銀行采取綜合采用多種風險測量技術(shù)的方法，其中包括：預期損失、未預期損失、VAR和壓力測試等多種手段。并且定期的對銀行風險測量的模型的假設(shè)參數(shù)進行檢查，保證其正確反映銀行的狀況，減小模型風險的產(chǎn)生。同時，大通銀行建立了相應的風險監(jiān)視和控制政策機制，風險監(jiān)測控制機制范圍覆蓋銀行日常的所有的經(jīng)營領(lǐng)域和業(yè)務，并且大通銀行的風險報告體系涵蓋了銀行所有的經(jīng)營業(yè)務，向管理層提供日、周、月的相應風險報告。

四、對外國商業(yè)銀行全面風險管理體系的分析

綜合上面談到的花旗、德意志、大通等外國主要商業(yè)銀行在全面風險管理方面的策略和方法，有以下三方面的認識。

第一，國際大銀行在風險的量化度量方面比較成熟，能夠較為準確地對包括信用風險、市場風險、操作風險等進行度量，從而為銀行的風險管理以及經(jīng)營決策提供幫助和依據(jù)。在量化度量方面，國外商業(yè)銀行在市場、信用和操作風險等方面，都在引入VAR(Value—at—Risk)的衡量方法，并利用VAR結(jié)果直觀地反映銀行可能面對的風險損失，而且在置信度的選擇上，已經(jīng)達到很高的要求，德意志銀行的置信度選擇在99．98％，已經(jīng)超過巴賽爾委員會要求的99．9％的置信度，更高于可接受的行業(yè)標準95％的水平。這說明在風險管理水平上，國外較先進的銀行對自身的要求是很高的，這種風險防范的高要求將確保銀行的穩(wěn)健經(jīng)營和對風險損失的防范能力。

在利用VAR進行風險量化分析時，各銀行主要采取三種方法：參數(shù)預測法(ParametricEstimation)、歷史模擬法(HistoricalSimulation)和蒙特卡羅模擬法(MomeCarloSimulation)。參數(shù)預測法能很容易計算并得到較精確的結(jié)果，但是它的假設(shè)前提是正態(tài)分布，而且對于非線性組合將很難計算。歷史模擬法的優(yōu)點是沒有分布假設(shè)而且很容易理解，但需要較長時期的歷史數(shù)據(jù)而且只能用一個樣本路徑。蒙特卡羅模擬法的優(yōu)點是在分布上約束很少，而且在精確度上能更好地控制，但是具有很強的時效性同時具有模型風險。

第二，國外商業(yè)銀行采用整合風險的管理方法，考慮各類不同的風險以及同類風險之間的相關(guān)性和分散性，使其能夠更準確的把握銀行整體的風險特征。對銀行各類風險的相關(guān)性進行分析，并利用風險分散性來確定合理的經(jīng)濟需求已經(jīng)使國外商業(yè)銀行全面風險管理最核心的內(nèi)容。這也是現(xiàn)代全面風險管理體系中最前沿的問題。