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供應商績效考核范文第1篇

[關鍵詞]供應商管理選擇考核　管理流程

供應商管理就是對供應商的開發(fā)選擇,使用和考核等綜合性的管理工作的總稱,是企業(yè)用來改善與供應商之間關系、實現(xiàn)與供應商建立和維持長久、緊密伙伴關系的一種管理機制,其中,開發(fā)選擇是基礎,使用是目的,考核是手段。對供應商進行管理的目的是要建立起一支穩(wěn)定可靠、品質優(yōu)秀的供應商隊伍,為高校教學,管理更好地提供物資保障。對供應商進行更有效的管理,這既是高校物資供應管理工作的一個重要環(huán)節(jié),也是完善高校物資供應流程的需要。

美國管理咨詢公司科爾尼公司(A.T.Kearney)為供應商管理提供了一個基本的參照系?？茽柲峁菊J為,企業(yè)的供應商管理可從供應商選擇、供應商關系、供應商談判和供應商評估4個方面劃分為3個階段。

高校國資部門在供應商管理方面做了大量的工作,制訂了一系列相應的規(guī)章制度,保證了教學科研的正常進行,但對照上表可以看出還有許多不足之處:

(1)在供應商關系處理方面,還不到位。目前高校國資部門與供應商的關系僅是一種基于合同性的利益關系,這是臨時的或短期的合作關系,還沒有形成互相信任的關系。如信息不共享,為了獲得更好的供貨價格,部分供應商在參加競爭的過程之中盡量隱瞞自己的信息,甚至出現(xiàn)生產(chǎn)商控制供應商調控價格的行為,這樣就增加了采購過程之中的不確定性。

(2)在供應商考核方面,還是一個空白。由于我們自身管理水平,專業(yè)技術能力等方面的欠缺,對供應商的考核還停留在比較感性的認識上,考核制度沒有建立,考核指標也沒設定,這樣就無法準確、客觀地評價供應商的好壞,也很難對供應商提出明確要求和改進意見,導致在供應商管理方面缺了一個重要環(huán)節(jié)。

對供應商管理涉及方方面面,是一項系統(tǒng)工程,本文擬就供應商選擇及考核二個方面作詳細探討,并在此基礎上建立供應商管理新模式。

一、供應商選擇

供應商選擇是供應商管理的首要環(huán)節(jié),我們必須建立完備的供應商篩選程序,使用統(tǒng)一的供應商選擇標準。

首先,對不同類型的物資,由國資部門經(jīng)市場調研后,提出5家左右潛在供應商名單。國資部門尋找潛在供應商要經(jīng)過對市場的仔細分析,通過向供應商主動問詢和介紹,專業(yè)媒體廣告,互聯(lián)網(wǎng)搜索等各種公開信息和公開的渠道得到供應商的聯(lián)系方式和供應商的有關信息,包括注冊地,注冊資金,主要股東結構,生產(chǎn)場地,設備、人員、主要產(chǎn)品、主要客戶、生產(chǎn)能力等。通過分析這些信息,可以評估其供貨能力、貨源的穩(wěn)定性,貨源的可靠性等,從而初步判斷其綜合競爭能力。

其次,高校成立一個由國資部門、監(jiān)察審計部門組成的供應商評選小組,可視具體情況邀請財務、技術、部分物管員一起參與,這種供應商選擇的分權評選方法,不僅會帶來專業(yè)的知識與經(jīng)驗,有助于采購行為在高校內部的溝通和協(xié)調,而且有利于廉潔自律,也是廉政建設的需要。

最后,評選小組對供應商初審并根據(jù)需要有選擇進行實地考察后,從質量,價格、服務、其它四個方面對供應商進行打分,并計算出總分排序后決定取舍。其中:

質量:占50%權重,主要從三方面考慮:①質量水平,包括:是否通過質量保證體系,樣品質量,對質量問題的處理承諾:②技術能力,包括產(chǎn)品設計能力,對技術問題的反應能力情況:③服務團隊,包括:經(jīng)營團隊,員工素質。

價格:占20%權重,主要從其價格水平來考慮,包括優(yōu)惠程度,消化漲價的能力,成本下降空間。

服務:占15%權重,主要指后援服務承諾,包括:零星訂貨保證,配套售后服務能力。

其他:占15%權重,主要包括以下承諾:交貨的及時性,擴大供貨的彈性,出樣的及時性,增、減訂貨的反應能力等。

打分按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意,可分為若干個分數(shù)段(0分～100分區(qū)間),根據(jù)各分項要素計算平均得分,如80分以上為合格供應商,60分以下為不合格供應商。核準為合格供應商的,始得采購。60分～80分之間的,繼續(xù)改進,保留其未來候選資格。

二、供應商考核

供應商考核是供應商管理的重要內容,對供應商考核由高校國資部門負責,并視具體情況邀請使用部門代表、技術部門代表一起參與,主要對供應商供貨質量,供貨價格,供貨情況,服務水平,柔性供應情況,誠信合作,貨款支付等7個要素進行綜臺考量,并且賦予上述7個要素不同的權重,見表2:

在對供應商進行考核時,先對以上7個指標進行單項考核,并在此基礎上,對供應商進行綜合考核。綜合考核就是對以上各個指標進行加權平均計算而得到的一個綜臺考評成績。在各指標考評中,質量,價格兩個指標采用定量考評方法。其公式為:質量分值=(100%-拒收百分比)×100,價格分值=(了解到的市場最低價格/實際支付價格)×100(如計算有小數(shù)點時,采用四舍五八方式進位至個位數(shù)),其余指標均采用定性考評方法。

考核結果根據(jù)不同的分值分為4個檔次,并給予不同的獎懲,具體如下

從高校國資部門提供候選供應商、評選小組初審、實地考察,到簽訂供貨合同、考核,僅僅是做好供應商管理工作的第一步。在這個過程中,過程后均應以項目小結、專家論證、兄弟單位或使用部門訪談的形式不斷發(fā)現(xiàn)新問題,并通過問題的解決推動工作流程,制度的改進,尤其是在下一輪合同簽訂前,要對整個過程和結果進行回顧和總結,使供應商管理工作日益完善,走上良性發(fā)展的道路。

當然,新模式的實施還需要高校國資部門建立相應的新理念和新措施:

1　拋棄舊的單一的甲乙方理念,樹立互為甲乙方的理念,增強雙方的信任

信任是合作的根本,只有在彼此信任的基礎上,合作伙伴關系才能長久地維持和鞏固。相信對方,也是相信自己的選擇,有了信任作保障,可以降低合作中的逆向選擇和道德風險,合作伙伴就可以共同致力于如何改善供應各環(huán)節(jié),更好的提高供貨效率。

2　對供應商實施有效的激勵措施

激勵機制是保持雙方長期關系、協(xié)調利益的有效措施,可以開發(fā)供應商的潛在能力,變消極為積極,從而保持供貨的有效性和高效率,還可以造就良性的供應商競爭環(huán)境,還可以留住優(yōu)秀的供應商。如對于考核優(yōu)秀的供應商,可以建立合作伙伴關系,優(yōu)先訂貨或加大訂貨量,還可請其一起監(jiān)管低一級的供應商,從而激發(fā)優(yōu)秀供應商的主人翁精神+高校也可以取得增值服務;對于考核良好的供應商,可以優(yōu)先訂貨或維持原有訂貨量。

3　要加強供應商檔案管理

(1)供應商檔案要集中統(tǒng)一專人管理,并對營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證、組織機構代碼、特殊行業(yè)經(jīng)營證以及其他相關證書進行動態(tài)管理,還應及時收集、補充、更換到期的檔案材料,確保檔案資料完整性。

(2)注重管理手段創(chuàng)新,建立供應商電子檔案信息,并通過計算機管理手段對電子檔案數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)的有效性進行實時跟蹤,在接近有效期時通過數(shù)據(jù)庫信息自動進行提示,內及時更換即將到期的資質信息資料,確保檔案材料的及時有效性。

(3)每一個供應商檔案應經(jīng)嚴格的審核才能歸檔,高校國資部門的采購必須在已歸檔的供應商中進行。

供應商績效考核范文第2篇

Abstract： Under the background of the new era， as the trend of economic globalization has become increasingly enhanced and the information technology is accelerating， supply chain theory has gradually become the focus of research. In the meanwhile， supplier relationship management， as the key field of supply chain management， is the reason why some suppliers become more competitive. Now， every company is cutting their spending， and it always focuses on the purchase of direct material. The indirect material purchase， by contrast， has not catch the adequate attention in a company. In fact， establishing and enhancing the supplier relationship management notion for indirect material will enable themselves to cooperate with suppliers. Therefore， they can improve the original transaction to a new partnership to decrease the external transaction risk and cost， enhance the competitive advantage of supply chain.

關鍵詞： 供應鏈；供應商關系管理；間接物料

Key words： supply chain；supplier relationship management；indirect materials

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）36-0107-04

1 研究背景與意義

21世紀的今天，全球經(jīng)濟的變革與發(fā)展已經(jīng)進入加速階段，過去企業(yè)之間的競爭已經(jīng)演變?yōu)楣溨g的競爭，供應鏈上的企業(yè)也更重視相互合作關系的管理。供應商關系管理作為供應鏈領域的重要內容之一，越來越得到重視。

對于生產(chǎn)型企業(yè)來說，針對直接原材料采購的供應商關系管理研究并實施了多年，已形成相當成熟的理論基礎體系，但間接物料的供應商關系管理并沒有得到關注。在大多數(shù)企業(yè)中，采購成本一般占產(chǎn)品總成本50%-70%，而其中間接物料采購實際上占企業(yè)采購總額的25%以上，即約占企業(yè)總開銷的15%左右。長期以來，企業(yè)一直重視直接原材料的采購業(yè)務，發(fā)展供應商關系以降低成本，時至今日，很多企業(yè)直接原材料成本的降低空間已很有限。因此，為了使成本進一步降低，提高競爭優(yōu)勢，降低間接物料成本的需求越來越迫切。

對于非生產(chǎn)型企業(yè)，在間接物料上的開銷甚至是一個企業(yè)全部的支出。因此，如果對間接物料這一領域多加重視，會給整個企業(yè)帶來可觀的成本節(jié)約。

本文通過對供應鏈環(huán)境下間接物料的供應商關系管理進行研究，分別從供應商選擇、供應商績效及供應商風險防范這三方面利用定性與定量相結合的方法分析供應商關系管理的內容，為我國企業(yè)對間接物料供應商的關系管理和維護帶來借鑒。

2 供應鏈、供應商關系管理和間接物料

2.1 供應鏈

供應鏈（Supply Chain），是由物流、信息流、資金流共同組成的一個系統(tǒng)，它包含了將供應商的產(chǎn)品或服務傳遞給消費者的過程。我國國家標準《物流術語》對供應鏈的定義是：“供應鏈是生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務提供給最終用戶的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結構?！惫湹慕Y構模型如圖1所示。其中，M為制造商，S1為供應商，S2為供應商的供應商，D為分銷商，R為零售商，U為用戶。

2.2 供應商關系管理

供應商關系管理（Supplier Relationship Management， SRM）是在供應鏈管理與供應商管理基礎上，發(fā)展的一種更加具體化、理論化的針對企業(yè)與供應商關系的管理理論。它是一種力圖實現(xiàn)與供應鏈上游供應商建立和保持長期、緊密伙伴關系的管理理念，目的是使這種相互合作與戰(zhàn)略合作伙伴產(chǎn)生雙向、共同的最大價值。在實踐中，SRM保持了與供應商密切合作的關系，這樣有利于發(fā)現(xiàn)和識別新增價值、降低風險。

2.3 間接物料及其特點

間接物料是指在產(chǎn)品制造加工過程中，為保證正常運轉而需要的各種輔助產(chǎn)品或服務，如生產(chǎn)工具、機械廠房、燃料及相關的服務等等。

相對于直接原材料來說，間接物料具有以下特點：

①間接物料既包括有形的產(chǎn)品，如家具、辦公用品等；又包括無形的服務，如外包服務或設備維修等。

②間接物料的范圍很廣。間接物料所包含的物品種類紛繁復雜，可以小到衛(wèi)生紙等日常用品，大到復雜的大型生產(chǎn)機械設備等。由于采購的產(chǎn)品種類繁多，而單次采購數(shù)量有限，因此間接物料采購是典型的少量多品種采購。對于一個企業(yè)來說，間接物料同直接原材料一樣，是確保企業(yè)正常運行的不可缺少的因素。

③間接物料的供應商總量眾多。由于范圍比較廣、生產(chǎn)的產(chǎn)品日趨復雜，間接物料供應商的數(shù)量通常比較多。造成供應商數(shù)量繁多的原因，一方面是企業(yè)對間接物料的需求在不斷變化；另一方面，由于存在不同的市場渠道，就有存在不同供應商的可能性。并且，在公司的發(fā)展過程中，生產(chǎn)的產(chǎn)品種類逐漸增加，致使所需要的間接物料品種增加，也就會不斷帶來新的供應商。

④間接物料服務于公司內部各個部門。企業(yè)的每個部門都是間接物料采購的有效潛在客戶，每個部門每年或多或少都會有一定的間接物料訂單。其中，生產(chǎn)、行政、研發(fā)等部門都是間接物料主要的需求部門。

⑤間接物料在供應關系中的采購地位較弱。許多間接物料采購的訂單往往采購品種多、但采購數(shù)量少，采購的頻率及金額相對于原材料采購來說也比較低。這種分散的采購難以引起供應商足夠的供貨興趣，間接物料采購方常處于供應市場的劣勢地位。

綜上所述，間接物料具有內部客戶多、單次采購金額少、采購產(chǎn)品種類多數(shù)量少、供應商數(shù)量眾多等特點，參與間接物料采購的采購員需要面臨諸多挑戰(zhàn)，如內部用戶協(xié)調、眾多采購需求的市場調查及供應商分析以及較弱的市場地位等。

3 間接物料供應商關系管理存在的問題

間接物料范圍廣，因此，企業(yè)間接物料的供應商眾多，其各自的主營業(yè)務不近相同，供應商的所在地也分布在國內甚至世界各地。鑒于間接物料采購本身的特點，如采購需求不穩(wěn)定、產(chǎn)品沒有統(tǒng)一的標準等，企業(yè)的供應商往往不穩(wěn)定，往往注重發(fā)展新供應商，忽略了維護故有供應商，這將不利于企業(yè)從長遠利益的角度降低采購成本與供貨風險。

綜合來看，經(jīng)過對一些典型企業(yè)進行調查，發(fā)現(xiàn)企業(yè)間接物料供應商關系管理往往存在以下幾個問題：

①供應商選擇、績效考核體系不完善。在企業(yè)的間接物料供應商選擇和績效考核研究中，由于缺少量化指標，很大程度上依賴于評價者的主觀判斷，因此人為情緒極易影響評價結果。

②信息不透明。采購人員有時為了降低價格等原因會故意夸大、虛報采購的需求量計劃；供應商則為了得到訂單而隨意承諾，到了交期卻無法交貨。這種現(xiàn)象首先不利于雙方的利益，其次不利于雙方的合作與發(fā)展，最終容易導致雙方的關系破裂，無法再進行合作。

③對戰(zhàn)略供應商缺乏特殊管理機制。對于那些采購金額大、采購數(shù)量多、相對較重要的供應商，并沒有采用與其他供應商不同的管理策略。

4 供應鏈環(huán)境下間接物料供應商關系管理的方案

下面從間接物料供應商的選擇、間接物料供應商績效考核、間接物料供應商關系管理風險防范三個方面介紹供應鏈環(huán)境下間接物料供應商關系管理的解決方案。

4.1 間接物料供應商的選擇策略

供應商的選擇是供應商關系管理中一個重要組成部分。目前對供應商選擇的研究大多集中在直接原材料上面，隨著近年企業(yè)直接原材料相關理論的完善、成本降無可降狀況的出現(xiàn)，間接物料的供應商管理變得越來越重要。這里使用層次分析法（AHP）展開對供應商選擇的研究，該方法操作方便、需要數(shù)據(jù)不多、體現(xiàn)一定的公平性。

4.1.1 層次分析法（AHP）

層次分析法是一種將一個復雜問題轉化為幾個組合因素，并將這些因素按其系統(tǒng)主次關系，形成一個層次結構分組，確定指標重要性的方法是通過兩兩比較的方式，結合用戶的經(jīng)驗來決定諸因素的重要性順序和權重。

根據(jù)間接物料采購的特點，評價提供間接物料的供應商的指標有：

①質量。雖然間接物料的產(chǎn)品質量不能直接影響最終企業(yè)產(chǎn)成品的質量，但是也關系到生產(chǎn)過程中的工作效率、安全等，因此，也是一個不容忽視的問題。質量標準可以細分為產(chǎn)品的合格率、返修率、使用壽命以及產(chǎn)品的質量體系。

②成本。成本是企業(yè)制造生產(chǎn)產(chǎn)品的支出，是影響企業(yè)價格決策的最重要因素之一。成本因素可以分為產(chǎn)品的價格、降低成本的能力和付款周期。

③交貨情況。供應商的交貨情況可以直接對企業(yè)的生產(chǎn)計劃和銷售計劃產(chǎn)生影響。交貨指標可以從訂單準時交貨率和訂貨提前期這兩個方面來衡量。

④服務水平。供應商的服務水平也影響著其自身的發(fā)展，服務水平包括服務態(tài)度、服務響應速度和技術服務水平。

4.1.2 層次分析法在間接物料供應商選擇中的應用

①構建多層次評價模型與比較判斷矩陣。根據(jù)上述評價間接物料供應商的指標，并結合AHP分析法，可以構建一個層次結構模型。其中，有一個目標層、4個準則層、12個子準則層，如圖2所示。

間接物料供應商選擇的多層次評價指標體系建立之后，上下層因素的支配關系就明確了。多層次模型中上下層以及同一層次的各因素可進行兩兩對比，參照1-9比較標度方法確定相互重要程度，如表1所示。

具體操作上，可采用專家法對各指標進行兩兩對比，綜合各專家意見，求得一個最終結果，由此可得判斷矩陣，模型如下：

同理可得判斷矩陣RBC、RBD、RBE、RBF。

矩陣RAB為應用專家法表示的準則層各指標Bj相對于供應商選擇這一總目標的重要性比較；矩陣RBC為產(chǎn)品質量指數(shù)判斷矩陣，表示子準則Cj相對于“產(chǎn)品質量”的重要性；矩陣RBD為成本指數(shù)判斷矩陣，表示子準則層Di相對于“成本”的重要性；矩陣RBE為交貨情況指數(shù)判斷矩陣，表示子準則Ei相對于“交貨情況”的重要性；矩陣RBF為服務水平指數(shù)判斷矩陣，表示子準則Fi相對于準則層“服務水平”的重要性。

②計算單一準則下指標的相對權重及其一致性檢驗。

間接物料供應商選擇的指標權重系數(shù)采用歸一法來處理，具體方法為先對列向量歸一化處理，再對行向量求和，然后再歸一化處理，就得到各指標的權重系數(shù)。當然，權重數(shù)據(jù)需要進行一致性檢驗，具體如下：

根據(jù)n值，從表2中對應查找隨機一致性指標RI。

當CR小于0.10時，可以認為判斷矩陣的一致性是令人滿意的，否則必須重新調整判斷矩陣中的元素，直至具有滿意的一致性為止。

③計算各指標在供應商選擇總目標中的層次總排序。

總排序即指各子準則層指標相對于目標層的權重排序，子準則層相對于準則層的權重和相應準則層相對于目標層的權重的乘積，即各子準則層指標權重，公式如下：

Wi=（C，D，E，F(xiàn)）iBj（5）

④實踐應用。

在供應商的選擇評價過程中，可以應用德爾菲法為幾個候選供應商評分，評分時按照上文提出的結構模型中的12項指標分別打分，并規(guī)定每項分數(shù)采用百分制。經(jīng)過幾輪的打分，結合各指標的權重系數(shù)，得到每個供應商的最終得分，按得分順序排列供應商，分數(shù)高者為最佳供應商。

利用這種方法可以較為全面的綜合考慮影響供應商選擇的各個因素，為企業(yè)間接物料采購選擇供應商帶來依據(jù)，擺脫了過去僅考慮價格因素的弊端。

4.2 間接物料供應商的績效考核

除了開始進行的供應商選擇評價，合作過程中還要注重對供應商進行績效考核，其目的有兩個：一是對某一階段雙方合作成果的衡量，二是努力使下一階段雙方之間的關系更好的進行調整。這樣做可使得供應商有危機意識，并且對供應商優(yōu)勝劣汰，有利于供應商提高自身各方面的能力。

①建立完善的供應商績效考核流程。對經(jīng)常合作的供應商進行月度、季度以及年度考核；對其他供應商進行半年度或者年度考核。

供應商績效考核流程如圖3所示。

②供應商績效考核指標。績效考核的指標可參照供應商選擇的指標，有價格評價、交貨期評價、質量評價、服務評價等，其目的是用定量的方法評估供應商的績效，避免個人主觀想法，使得評價考核結果更加客觀、科學、有效。其中，各種指標要素的滿分可結合上述AHP準則層的權重得出，所有要素的分數(shù)相加為100分。具體做法可參照供應商選擇，利用德爾菲法對其進行打分，計算每個供應商的實際績效分數(shù)，進行排序。最后，根據(jù)其最終的實際得分，可以列出一個評價等級，如表3。

按以上步驟對供應商進行階段性（月度、季度、半年度、年度）的考核，考核結果與供應商溝通交流，肯定供應商的優(yōu)點，為供應商提出建議，以提高他們的相對不足之處。

結合供應商的績效考核評價等級，企業(yè)可以對所有供應商進行以下處理：對于A等供應商，為優(yōu)秀供應商，予以付款、訂單、檢驗等簡便流程的獎勵；B等供應商為良好供應商，由間接物料的采購部門協(xié)助其改善不足之處、使之努力成為A 等供應商；C等為合格供應商，由使用部門與采購部門共同協(xié)助其改善；D等供應商為輔導供應商，通過使用與采購兩個部門一起予以輔導，如果三個月內沒有達到C等級標準，則將其淘汰；E等為不合格供應商，直接予以淘汰。

4.3 間接物料供應商關系管理的風險防范

4.3.1 防范供應商壟斷風險――實施AB角制的雙供應商策略

使用AB角制的方法來預防某個供應商出現(xiàn)其產(chǎn)品上的壟斷局面。AB角制是一種獨特的工作機制，即A角與B角為不同的供應商，對于一項業(yè)務來說，A角為主體，負責供應量的50%-80%部分；而B角為參與方，承擔剩下的20%-50%供應量的部分，必要時A角與B角之間可以相互替換。

這種方法使得同種類型的供應商之間形成一種制約機制。并且A、B角兩家供應商可以進行一種有益的競爭活動：當B供應商的績效得分高于A時，B供應商則成為當前的A角供應商，這種情況可以同時使兩家供應商提高自身競爭力。同時A、B角制也解決了短期內無法及時找到合適供應商的難題。實施A、B角制這種方法，不但防范了供應商壟斷的風險，而且防范了生產(chǎn)線停產(chǎn)的風險。

4.3.2 防范合作風險――優(yōu)化差異化激勵與退出機制

合作風險是指企業(yè)與供應商之間的合作關系是不確定的，兩者的利益取向、工作流程等方面存在著差異，而且還因為合作過程中又不斷出現(xiàn)信息不對稱等現(xiàn)象，使得合作關系破裂。因此優(yōu)化激勵措施以及引入合理的退出機制是十分重要的。

在企業(yè)的間接物料供應商合作中，對于差異化激勵措施，可以根據(jù)績效考核的得分，對應表3找出供應商所對應的等級，然后可采取訂單激勵、新品開發(fā)激勵、產(chǎn)品免檢激勵等措施。同時，退出機制也十分重要，對于在績效考核中位于E等級的供應商，予以淘汰處理。這樣間接物料供應商的數(shù)量會精簡很多，各個供應商也會為了爭取進入高等級位置，利用改善質量、降低價格等方法來提高競爭力。

5 結論

本文運用供應商關系管理的相關理論，結合一些企業(yè)的現(xiàn)狀，采取定性與定量相結合的方法，針對供應鏈環(huán)境下企業(yè)在間接物料供應商關系管理中存在的問題，尤其主要針對供應商的選擇、供應商績效考核及供應商關系管理的風險防范這三個方面，對間接物料供應商關系管理提出了相應的改善與解決方案。但是，仍有不足之處：

①由于研究有限，在供應商的激勵機制及風險研究、供應商沖突管理等方面沒有進行更加詳細的探討，有待于在今后的工作中進一步深入研究，以便系統(tǒng)地解決企業(yè)供應商關系管理問題。②所采用的供應商選擇方法利用德爾菲法與層次分析法相結合，其計算方法相對簡單，權重的確定可能存在主觀看法，今后需要進一步的研究多種方法相結合的混合型模型。

參考文獻：

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供應商績效考核范文第3篇

[關鍵詞]物資采購；對標；采購管理

[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 050

國務院國資委決定自2015年起，從中央企業(yè)采購管理體制、采購管理機制、集中采購、招標規(guī)范管理、供應商管理、采購管理基礎工作6個方面，全面開展采購管理提升對標工作。雖然經(jīng)過多年探索，中國石化集團建立了集中統(tǒng)一、科學理性、公開透明的采購管理體系，保障了生產(chǎn)建設物資的安全、及時、經(jīng)濟供應，但對照國務院國資委提出的采購管理專項提升對標指標，還有相當大的提升空間。

1 選擇正確的對標目標

國資委將物資采購過程中包含的物資采購管理體制等6個內容按照每一個評價標準分列為三個層級，分別是先進水平、良好水平、達標水平，并對每一個層級都列出了詳細的評價內容。中石化集團為進一步提高物資采購管理水平，結合本企業(yè)實際情況，最終確定要立足先進水平，使物資采購管理工作走在中央企業(yè)前列。

先進水平是評價要素中最高層級，主要內容包括：一是要鞏固完善集中統(tǒng)一的物資采購管理體制；二是建立運行高效、風險可控的采購業(yè)務運行機制，公開采購率達到85%以上；三是集團化采購規(guī)模、質量和效率顯著提升，集團化采購率達到85%以上；四是規(guī)范招標，依法招標，項目招標率100%，電子招標率達到80%以上；五是供應商動態(tài)量化考核率達到95%以上，質量管控覆蓋率達到90%以上；六是信息系統(tǒng)功能完備，全面集成，電子化采購水平居中央企業(yè)領先水平，網(wǎng)上采購率達到95%以上。

2 不斷完善物資采購管理體制

堅持一個整體，集團上下全面實施“歸口管理，集中采購，統(tǒng)一儲備，統(tǒng)一結算”，形成科學合理的物資采購管理體制。油田企業(yè)、煉化企業(yè)、專業(yè)公司繼續(xù)鞏固集中統(tǒng)一的物資采購管理體制；科研院所、銷售企業(yè)必須理順物資采購管理體制，加快推進歸口管理；涉外企業(yè)要加快海外物資采購歸口管理，進一步研究制定中石化海外物資采購管理制度流程，推進海外項目電子化采購，整合海外物資供應商資源，強化海外物資采購監(jiān)督。

3 理順物資采購運行機制

3. 1 建立科學高效的采購業(yè)務運行機制

建立管理制度、業(yè)務流程、崗位職責三位一體的標準化采購管理制度體系，將制度流程固化到信息系統(tǒng)，讓崗位人員剛性執(zhí)行，規(guī)范采購行為，公開采購率達到85%以上。堅決實施采購專業(yè)化分工流程化操作，按照采購業(yè)務決策、執(zhí)行、監(jiān)督相分離，采購過程分段制衡、自動糾偏的要求，將供應商選擇權、價格確定權與貨款支付申請權分置，實行不相容崗位的分離，加強各采購環(huán)節(jié)間相互監(jiān)督制衡。

3. 2 建立重大風險防控機制

以采購業(yè)務流程為基礎，分析內外部環(huán)境，全面梳理和識別各業(yè)務環(huán)節(jié)存在的風險，明確責任崗位。對風險的重要程度進行評估，對其發(fā)生的可能性和影響程度進行分析，評估各項風險等級。針對存在風險的業(yè)務環(huán)節(jié)，以內部控制為基礎，結合現(xiàn)行管理制度完善風險應對措施，確定風險監(jiān)控指標，提高風險防范能力。推進風險管理、內控管理融入日常采購業(yè)務，加強內控管理體系建設，通過內控檢查與考核，動態(tài)評估各類應對措施的有效性，跟蹤監(jiān)控指標變化，做好風險預警和應對。

3. 3 構建先進的采購管理績效考核體系

首先要明確指標，根據(jù)不同板塊，不同規(guī)模，不同企業(yè)性質特點，按照量化、促進、引導、提升的原則，合理設計績效考核指標。其次要科學考核，要運用大量數(shù)據(jù)、云計算等手段，構建科學的績效考核模型，建立信息化績效考核體系，實現(xiàn)數(shù)據(jù)存儲、采集和績效考核電子化。最后要持續(xù)提升，開展績效指標的橫向對標與縱向對照，指出短板，找出落后，針對性制定改進措施，不斷提升管理水平。

3. 4 大力推進公開采購

不僅要依法公開招標采購，應招必招，而且依規(guī)主動開展公開招標采購，能招盡招，依法必須招標項目招標率100%。堅持公開詢價采購，推行公開競價采購，積極開展開門采購，在采購活動中，邀請生產(chǎn)、工程、設備、技術、審計、監(jiān)察、法律等部門及用戶參與采購策略研究、供應商現(xiàn)場考察、重大合同商務談判、過程控制等關鍵采購環(huán)節(jié)，建立相關部門共同參與采購過程的開門采購機制。

4 全面推進規(guī)范招標

4. 1 大力推進招標工作標準化

制度流程標準化，在集團公司物資采購招標投標管理委員會指導下，建立健全招標采購管理制度流程，在實際操作中持續(xù)優(yōu)化完善，不斷規(guī)范招標管理。招標操作標準化，招標人和招標機構必須嚴格執(zhí)行招標工作標準化的制度和流程，規(guī)范招標公告和招標文件，認真進行資格預審，按程序組織開評標，不斷規(guī)范招標操作。

4. 2 全面推進招標工作電子化

建立和使用電子招標平臺，招標采購實現(xiàn)全過程電子化操作，在網(wǎng)上完成公告、標書下載、招標、專家抽取、開標、評標、定標等招標操作。招標過程要公平公正，公開透明，記錄在案，永久追溯。電子招標率達到80%以上。

4. 3 加大招標管理工作力度

一要強化招標意識。認真遵守國家招標投標法律法規(guī)與集團公司有關規(guī)定要求，積極創(chuàng)造條件推進招標采購，不斷擴大集團化采購與企業(yè)自行采購物資招標比例，招標采購率達到70%。二要防控招標風險。規(guī)范招標委托，提高招標方案編制質量，科學設定評標標準及淘汰原則，避免高價低質資源中標。三要加強招標監(jiān)督。完善招標監(jiān)督機制，通過在線監(jiān)控、現(xiàn)場檢查、效能監(jiān)察等方式對招標工作進行全方位監(jiān)督，規(guī)范招標采購。

5 加強供應商管理與合作

5. 1 建立健全供應商管理體系

適應集團公司大力推進公開招標采購的需要，修訂完善供應商管理制度，并固化到供應商管理系統(tǒng)，實現(xiàn)供應商管理制度化、制度流程化、流程信息化。有序敞開供應商服務大門，將資格預審與資格后審相結合，優(yōu)化供應商現(xiàn)場審查標準和流程，引導優(yōu)秀供應商主動參與采購，最大限度滿足采購需要。

5. 2 優(yōu)化完善供應商動態(tài)量化考核

一是優(yōu)化現(xiàn)有供應商動態(tài)量化考核指標體系，結合供應商整體實力指標和履約情況指標，科學反映供應商的整體績效。供應商動態(tài)量化考核率達到95%以上。二是優(yōu)化考核方式，企業(yè)物資供應部門、使用部門，對供應商整體實力和供應產(chǎn)品的質量、交貨、服務、性價比進行實時評價，提高用戶滿意度。三是根據(jù)對供應商動態(tài)量化考評結果，實施供應商星級管理，動態(tài)調整供應商星級級別。

5. 3 加強采購質量管理

一是建立采購質量管理體系，設立機構，配備人員，添置設備，建立制度流程，規(guī)范質量管理。二是加強供應商質量控制，從供應商原材料質量、生產(chǎn)質量、管理質量等方面加強質量控制，延伸管理供應商的供應商。三是要加強質量考核，按照安全供應、及時供應、經(jīng)濟供應的理念，全生命周期加強質量考核，確保采購質量管控覆蓋90%以上。

6 提高集團化采購比例和質量

供應商績效考核范文第4篇

關鍵詞：供應鏈管理；采購管理；模式研究

一、引言

采購環(huán)節(jié)最為企業(yè)發(fā)展的過程當中十分重要的一部分，一直以來都是受到企業(yè)管理層的關注。但是一直以來，人們受到傳統(tǒng)思想的制約，一直都是認為，采購工作其實就是以最低的價格為企業(yè)購進原材料和所需的服務，為企業(yè)正常運行提供支持。但是隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，如果依然還是將采購管理關注的重點放在價格上面，對于完全的去適應市場經(jīng)濟的發(fā)展將會非常不利，而是應該以對采購的總體成本作為出發(fā)點，從商品的質量、交貨的時間、庫存的管理以及資金的合理分配進行管理。在這樣的大環(huán)境下，供應鏈的管理的概念也就逐漸出現(xiàn)在市場上。實際上，“供應鏈”就是將原材料經(jīng)過零部件供應商購買材料，交由生產(chǎn)廠商進行生產(chǎn)，轉賣給批發(fā)商，批發(fā)商再轉賣給供應商，最終交給客戶投入使用這樣一個過程。但是供應鏈管理則是把這一過程當中的每一個點都作為管理的對象進行統(tǒng)一的管理。這樣進行管理周期比較短，效率也比較高，競爭強，對抗風險的能力比較強，對于降低企業(yè)的成本以及提高企業(yè)工作效率十分有利，所以越來越多的被各個企業(yè)應用。

二、傳統(tǒng)采購模式與供應鏈管理模式的區(qū)別

1.管理方式不同

傳統(tǒng)的采購模式是企業(yè)根據(jù)庫存的需要，供應商之間進行招標競價的方式，最后選擇報價比較低的供應商進行產(chǎn)品供應。通過這種方式對庫存進行管理，比較容易造成信息失效或者是信息失真，與此同時還會引起供應商之間進行競爭。供應鏈管理則是把供應鏈上面的每一個點都看作是整體進行處理，關注每一個相互之間的關系，對供應鏈實施管理也就是對整個過程進行管理，依照訂單來進行供應。

2.管理效率不同

原始的采購模式，采購方為了能夠獲得更好的利益，會對很多的信息進行保留，不公開，為了能夠在談判時爭取主動地位，所以在議價的過程當中會損耗大量的人力物力。但是庫存管理也只是能夠對企業(yè)現(xiàn)在的情況進行評估，不能夠依照市場情況進行判斷，一旦市場的需求發(fā)生了變化，就會對造成影響。供應鏈管理則是采用訂單式的管理模式，去除了傳統(tǒng)的買賣雙方之間進行詢價、議價、定價的繁瑣的過程，這樣節(jié)省了成本。與此同時，采購工作人員的主要任務也是逐漸從單純的采購工作向和供應商與制造商之間進行溝通的過程，這樣能夠保障雙方及時對信息進行反應，提高工作效率。

3.需求雙方角色不同

傳統(tǒng)的采購模式，供需雙方之間經(jīng)常都是根據(jù)雙方需要臨時建立關系，雙方之間沒有經(jīng)過了解，在采購過程當中也比較容易出現(xiàn)這樣或者那樣的問題，這種合作將會為企業(yè)創(chuàng)造問題。但是供應鏈管理時對企業(yè)的生產(chǎn)管理作了整體的規(guī)劃，設定供應商和企業(yè)之間的長期的合作的關系，這樣做能夠使供求雙方在出現(xiàn)問題時及時應對，積極解決。

三、新環(huán)境下采購管理的優(yōu)化

1.優(yōu)化采購流程

采購流程作為采購管理的重要組成部分，對采購流程進行合理的管理直接關系到企業(yè)采購成本的高低以及企業(yè)所創(chuàng)造的績效。之前的比較傳統(tǒng)的采購模式不能夠及時的去適應當代的供應鏈管理模式，因此必須要進行重新的優(yōu)化設計，特別是在對和客戶之間的溝通和交流上進行適應，與經(jīng)常發(fā)生變化的外部環(huán)境之間相適應。采購流程的高效運行需要對傳統(tǒng)的采購流程進行重組，將原始的采購流程的信息化程度進行改良。對采購流程進行重組需要統(tǒng)一內部的采購流程以及標準，強化企業(yè)當中每一個工作部門之間的溝通與合作，并且還有保證企業(yè)和外部客戶，企業(yè)和供應商之間進行良好的溝通交流，保障所獲取到的采購信息是一致的，使在整個供應鏈上能夠對信息進行高效準確的傳遞，優(yōu)化采購運行機制。除了這些之外，還應該對信息進行改革應用相關的科學技術手段對信息進行高質量以及高效率的傳遞，實現(xiàn)對市場客戶之間的需求進行快速的回應。

2.優(yōu)化采購成本

對于供應鏈的管理模式，把能否進行交易用價格的高低來進行衡量使不合適的，對于現(xiàn)在市場競爭越來越激烈，一個企業(yè)如果想要在競爭當中獲得優(yōu)勢，必須要從總的供應鏈出發(fā)進行考慮，盡量的降低成本。把采購的成本盡量提高，提高到做高端戰(zhàn)略高度，保障與供應鏈企業(yè)之間能為能夠給實現(xiàn)資源信息的共享，將具備優(yōu)勢的資源進行整合之后，進行戰(zhàn)略合作，最終目的是為了能夠實現(xiàn)采購成本的最優(yōu)水平，進而促進企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益。

3.對采購部門實行績效考核

原始的采購部門都是根據(jù)生產(chǎn)部門所遞交的采購方案進行采購，完成相應的采購任務，對他們實行績效考核將側重點放在了考勤的考核上面，而不是對所創(chuàng)造出的實際的績效進行考核。在供應鏈的管理模式之下，采購部門有了一定的主動權，在對所需材料進行選擇以及采購方案的實施上，都可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展提出自己的想法。所以實行績效考核的內容更多了，考核內容由原始的考勤向為企業(yè)所做出的貢獻轉變。實際上，進行考核的最終目的是為了能夠讓采購部門在這個過程當中對自己所了解到的信息進行及時的反饋，為企業(yè)發(fā)展提出有意義的建議。

4.形成供應商評價機制

在供應鏈管理模式當中，供應商是處于一個穩(wěn)定的狀態(tài)下的，假設供應商出現(xiàn)了問題，將會對企業(yè)的發(fā)展造成影響。所以，供應商的好壞對于企業(yè)的發(fā)展影響很大，建立一個完善的評價機制是十分有必要的。對供應商進行評估，不再是單單用價格來選擇，質量才是重要的指標。不僅僅包括產(chǎn)品的質量，還有管理以及技術的質量。還有就是在這個體制當中還應該有一些對于企業(yè)的激勵機制，以保證供應商能夠更加高效的為企業(yè)進行服務。

四、結束語

在供應鏈管理模式下做好采購的管理相關工作是現(xiàn)在企業(yè)必須要去面對的挑戰(zhàn)，企業(yè)需要正確的去面對挑戰(zhàn)。不斷提高自身水平，實現(xiàn)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻

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[3]王健.石油企業(yè)EPC總承包項目物資采購管理模式研究[D].天津大學，2015.

供應商績效考核范文第5篇

1建立過程控制體系，確保物資供應全過程受控

江蘇油田對所有物資從需求到使用的全過程整體謀劃統(tǒng)籌考慮，不斷完善機制明確職責，將各業(yè)務環(huán)節(jié)的控制內容細化，控制責任量化，控制手段信息化，使油田物資供應形成前端控制精、中端監(jiān)督細、末端評價實的過程控制體系，確保生產(chǎn)建設物資供應保障有力。

1.1完善制度體系

按照“全程控制，防范風險、保障供應”的原則，結合業(yè)務節(jié)點和內控關鍵點，江蘇油田制訂了《物資采購供應過程控制辦法》，明確了物資供應各業(yè)務節(jié)點的控制要求和考核評價辦法，形成一個信息閉環(huán)的過程控制體系，為強化過程控制提供了制度保證。

1.2建立監(jiān)控網(wǎng)絡

我們開發(fā)了過程控制信息管理系統(tǒng)，建立并完善了計劃、到貨、合同、質量驗收等各種電子臺賬，通過信息化管理手段提高監(jiān)控的效果；構建了崗位、科室、供銷處三級防控監(jiān)督網(wǎng)，各級監(jiān)控對計劃履行、合同簽訂、催交催運、交貨驗收等關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)，施行有效監(jiān)控，確保油田物資供應過程控制全員、全方位、全覆蓋。

1.3強化結果考核

我們設置了過程控制指標，如計劃執(zhí)行率、到貨及時率、質量合格率等，將指標納入績效考核，每月嚴考核，每季硬兌現(xiàn)；對采購后評價和績效考核中發(fā)現(xiàn)的問題，及時整改糾偏，對責任單位和責任人進行處罰和通報，強化制度執(zhí)行，落實責任追溯,確保過程控制體系有序運行。

2發(fā)揮“三端式”控制功能，做精做細做實物資供應工作

2.1做好前端控制，為物資采購精打基礎

首先精確編制需求計劃，把好源頭控制關。為提高需求計劃的準確性、及時性，我們整合了ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)，對油田14個主要生產(chǎn)單位、517個基層單位進行物料消耗分析，結合各單位生產(chǎn)特性，形成基層物料消耗的數(shù)據(jù)模型，并固化成程序，開發(fā)了需求計劃提報輔助系統(tǒng)。圍繞輔助系統(tǒng)，指導需求計劃的編制和提報，培訓達630人次。通過這些措施，使基層物資需求計劃提報及時，質量提升明顯。其次，全面制定過程控制策略，把握物資供應主動權。在優(yōu)化采購策略方案的基礎上，進一步完善過程控制策略，加強對物資的采購進度、質量、儲備等關鍵環(huán)節(jié)的控制力度。第三，強化供應商管理，嚴格防范采購風險。我們嚴把供應商準入關，強化供應商風險評估，完善動態(tài)量化考核機制，進一步優(yōu)化了供應商隊伍，規(guī)避可能的采購風險。我們嚴格落實供應商現(xiàn)場考察工作，構建了從直接用戶到局主管領導的整體審核把關體系，公開準入的全過程，有效避免了不良供應商的進入。

2.2做好中端控制，為物資采購細心把關

首先，以科學理性采購為核心，強化價格控制。我們建立了基于科學分析的采購決策模式，對流通性物資做好市場價格調研，摸清市場基價，對生產(chǎn)商的產(chǎn)品加大成本構成分析力度，形成定價模型或定價公式。結合BW數(shù)據(jù)、全生命周期成本數(shù)據(jù)等商務資料，科學理性的確定采購價格。同時還采取了一系列措施對加強價格的監(jiān)管，如在ERP系統(tǒng)中對采購價格進行指導價控制，對新增獨家物資實行油田主管領導審批制，對重點物資開展價格效能監(jiān)察把關等等。其次，以需求計劃全過程管理為抓手，強化進度控制。我們建立了需求計劃過程管理系統(tǒng)，每筆需求計劃從計劃提報、接收、采購、入庫直至計劃核銷，每個環(huán)節(jié)都詳細記錄；管理部門通過系統(tǒng)做預警分析，掌握油田需求計劃的物資供應進度和動態(tài)，對每筆延誤生產(chǎn)的需求計劃實施全過程追蹤管理，每月公布未到貨進度信息，季度對未到貨指標考核，兌現(xiàn)獎懲；各業(yè)務部門將預警信息落實到各個崗位，抓緊催交催運，明確到貨期限。通過這些措施，對所有需求計劃狀態(tài)做到心中有數(shù)，實現(xiàn)了進度控制無盲區(qū)，催交催運有重點。第三，以全過程風險防范為主線，強化質量控制。我們編制了《江蘇油田物資質量控制手冊》，細化物資質量控制級別，對集團公司明確要求實施監(jiān)造的重要設備，嚴格落實監(jiān)造責任。同時，對已使用的物資做好質量跟蹤，定期收集物資的質量狀況和存在問題，建立質量問題管理臺賬，完善質量問題投訴機制，暢通投訴渠道，加大對質量事故的處理力度，嚴格控制質量保證金支付，積極向供應商索賠損失，并依據(jù)其情節(jié)嚴重程度對供應商進行批評、通報直至凍結或取消供貨資格。第四，以抓實控制方案為重點，強化合同控制。將法律部門和合同管理部門合并，加大對合同的控制力度，在重要、關鍵設備材料的合同中，將進度、質量控制方案列入合同附件，并建立了過程控制方案執(zhí)行臺賬，詳細記錄合同執(zhí)行的各項信息，對合同執(zhí)行情況進行監(jiān)控，確?？刂品桨嘎鋵嵉轿?；分階段對重大合同的執(zhí)行風險進行評價，對所有100萬元以上的采購合同進行重點分析。

2.3做好后端評價，持續(xù)強化過程控制

首先要做好風險分析，進一步完善控制體系。過程控制需要我們不斷分析風險控制情況，有針對性地制定策略，化解潛在的風險。江蘇油田每半年對物資供應風險控制情況進行總結分析，針對分析情況，制定新的風險控制措施，進一步完善了江蘇油田過程控制體系。其次，做好實效評估，全面評價采購業(yè)務。采購業(yè)務的效果是衡量過程控制成效的重要標準。我們全面歸集物資全生命周期綜合成本數(shù)據(jù)，并以結合市場價格偏差率、產(chǎn)品實際使用效果、服務和售后情況等，定期對采購效果進行評估，初步構建了采購實效評估體系。通過采購實效評估報告，對油田的采購業(yè)務全面評價，并將評價結果與業(yè)務績效掛鉤，落實獎懲；以采購質詢單的形式進行問責。第三，做好考核引導，推進過程控制再提升。我們結合油田物資供應管理績效考核，及時落實獎懲，并總結提煉好經(jīng)驗、好方法形成經(jīng)驗模板，在物資供應系統(tǒng)內大力推廣，營造“比學趕幫超”的氛圍，進一步提升過程控制效果。