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運(yùn)營績效考核范文第1篇

序號考核項(xiàng)目考核內(nèi)容分值綜合評分備注一管理工作（100分）1、是否有三分之二的時(shí)間精力用在與銷售、生產(chǎn)、行政等部門間的溝通及解決問題的層面上，并在整個(gè)過程中所表現(xiàn)的工作能力、工作態(tài)度和實(shí)際效果進(jìn)行評定30

2、是否有部署的建立實(shí)行公司各部門的定額計(jì)件績效考核管理，是否定期組織新員工入職培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)和管理人員的職業(yè)道德培訓(xùn)進(jìn)行評定20

3、審核百萬元以上招投標(biāo)文件，落實(shí)相關(guān)的投標(biāo)樣品及檢驗(yàn)報(bào)告等招投標(biāo)的各項(xiàng)配套工作，結(jié)合運(yùn)營部日常工作的運(yùn)行狀況進(jìn)行評定20

4、因工作中缺乏嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的作風(fēng)，只圖形式，不重實(shí)際，影響對接部門或下屬的工作成效，對企業(yè)造成不良的負(fù)面影響進(jìn)行評定10

5、對總經(jīng)理的指示或公司的決定是否及時(shí)貫徹執(zhí)行，落到實(shí)處進(jìn)行評定20

合計(jì)總分值100

運(yùn)營績效考核范文第2篇

    1.績效管理概述

    績效管理是指通過設(shè)定組織目標(biāo),運(yùn)用一系列的管理手段對組織運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌握的過程,包括長期績效管理與短期績效管理。長期績效管理主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)來完成;短期績效管理主要通過經(jīng)營計(jì)劃與經(jīng)營檢討、工作總結(jié)來完成?？冃Ч芾戆怂膫€(gè)環(huán)節(jié):績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、評價(jià)反饋、結(jié)果運(yùn)用。

    2.高速公路運(yùn)營管理實(shí)行績效考核評價(jià)的意義

運(yùn)營績效考核范文第3篇

1.目的和適用范圍

1.1為全面了解，合理評估員工工作績效，有效掌握員工的良莠表現(xiàn)，提高工作效率；通過考核，加強(qiáng)上下級之間的溝通，進(jìn)一步引導(dǎo)、激勵(lì)和管理員工，以實(shí)現(xiàn)公司整體素質(zhì)提升的目標(biāo)，為工資、獎(jiǎng)勵(lì)、升降、調(diào)動(dòng)及教育培訓(xùn)提供人力資源信息與依據(jù)。1.2本制度適用于除熱線座席、回訪座席以外的所有員工。2.考核原則2.1以客觀事實(shí)為依據(jù)，以考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序與方法為準(zhǔn)繩；2.2考核力求公平、公開、公正的原則來進(jìn)行。3.職責(zé)3.1行政人事部負(fù)責(zé)組織和監(jiān)督實(shí)施績效考核制度；3.2其他職責(zé)：3.2.1總經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施對部門經(jīng)理/主管的具體考核；3.2.2部門經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施對屬下員工的具體考核；3.3公司評選優(yōu)秀員工：由公司全體員工共同參與，對自我及他人進(jìn)行評價(jià)。4.工作程序4.1考核標(biāo)準(zhǔn)4.1.1按不同的考核對象分類，對員工的“德（態(tài)度）、能（能力）、績（業(yè)績）、勤（勤力）”四個(gè)方面進(jìn)行考核；“業(yè)績”部分的考核根據(jù)公司、部門及個(gè)人的周、月年工作計(jì)劃和目標(biāo)的完成情況來進(jìn)行考核，具體考核標(biāo)準(zhǔn)參見附表；4.1.2公司優(yōu)秀員工考核標(biāo)準(zhǔn)，詳見《優(yōu)秀員工績效考核表》。4.2考核期限4.2.1績效考核：每月進(jìn)行；4.2.2優(yōu)秀員工考核：每年進(jìn)行一次。4.3考評的權(quán)限4.3.1普通員工的評分由部門經(jīng)理評定，部門經(jīng)理的評分則由總經(jīng)理評定；4.3.2行政人事部負(fù)責(zé)核對各部門的評分結(jié)果，并做整體匯總，匯總結(jié)果由總經(jīng)理審批；4.3.3全體員工參與評選公司年度優(yōu)秀員工，行政人事部負(fù)責(zé)匯總每位員工的總分，取平均值得該員工的最后分值，考核結(jié)果由總經(jīng)理審批。4.4獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)（方案1）4.4.1員工的績效考核得分與當(dāng)月績效獎(jiǎng)金所得直接掛勾；當(dāng)月運(yùn)營管理中心整體銷售業(yè)績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎(jiǎng)金。當(dāng)月運(yùn)營管理中心整體銷售業(yè)績完成率大于或等于70%時(shí)，核算獎(jiǎng)金；4.4.2績效獎(jiǎng)金=績效獎(jiǎng)金基數(shù)*運(yùn)營管理中心完成率*績效獎(jiǎng)金百分比；4.4.3績效獎(jiǎng)金基數(shù)：（1）運(yùn)營管理中心支持人員績效獎(jiǎng)金基數(shù)詳見《上海呼叫中心人員激勵(lì)方案（試行）》；（2）非運(yùn)營管理中心員工績效獎(jiǎng)金基數(shù)=員工薪資*40%4.4.4績效考核的評定共劃分為五個(gè)等級：a（優(yōu)）、b（良）、c（中）、d（可）、e（劣），分別給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰，詳見下表：評定等級a（優(yōu)）b（良）c（中）d（可）e（劣）績效考核得分96—100分85—95分70—84分60（含）—69分60分以下績效獎(jiǎng)金百分比100％75％50％25％0％4.4.5其他獎(jiǎng)懲：（1）普通員工月度績效考核成績連續(xù)三個(gè)月被評為d級者，公司給予通報(bào)批評，部門經(jīng)理找其談話，連續(xù)三個(gè)月被評為e級或一年內(nèi)累計(jì)四個(gè)月被評為e級者，予以辭退；（2）部門經(jīng)理/主管季度考核連續(xù)二次被評為d級者，公司給予通報(bào)批評，總經(jīng)理找其談話，連續(xù)二次被評為e級或一年內(nèi)累計(jì)二次被評為e級者，予以辭退；（3）普通員工月度績效考核成績連續(xù)三個(gè)月或年度累計(jì)四次考核被評為首位，由行政人事部提議予以嘉獎(jiǎng)，并作為公司今后有職務(wù)空缺或評定優(yōu)秀員工時(shí)的優(yōu)先考慮對象；（4）部門經(jīng)理/主管季度考核連續(xù)二次考核被評為首位，由行政人事部提議予以嘉獎(jiǎng)，并作為公司今后有職務(wù)空缺或評定優(yōu)秀員工時(shí)的優(yōu)先考慮對象；4.4.4績效考核成績列入年終考核，并作為其考核的主要依據(jù)；4.4獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)（方案2）4.4.1當(dāng)月運(yùn)營管理中心整體銷售業(yè)績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎(jiǎng)金。當(dāng)月運(yùn)營管理中心整體銷售業(yè)績完成率大于或等于70%時(shí)，核算獎(jiǎng)金；4.4.2（1）員工的績效考核得分與當(dāng)月績效獎(jiǎng)金所得直接掛勾；（2）運(yùn)營管理中心達(dá)標(biāo)后部門全員獎(jiǎng)勵(lì)方案：以部門在管理中所占權(quán)重及組織架構(gòu)為依據(jù)，實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)金額以運(yùn)營達(dá)成后部門總獎(jiǎng)勵(lì)金額為標(biāo)準(zhǔn)。部門獎(jiǎng)金總額=運(yùn)營銷售總金額*部門總績效獎(jiǎng)金比例部門總績效獎(jiǎng)金比例如下：目標(biāo)完成率（≥）部門總績效獎(jiǎng)金比例超額120%任務(wù)100%實(shí)現(xiàn)70%各部門提成比例如下：部門運(yùn)營管理中心營銷管理中心培訓(xùn)部銷售服務(wù)部技術(shù)部行政人事部財(cái)務(wù)部績效獎(jiǎng)金比例30.00%20.00%15.00%15.00%10.00%5.00%5.00%發(fā)放說明：按各部門績效考評結(jié)果進(jìn)行同比例發(fā)放，多出金額由公司財(cái)務(wù)部留存，公司按其部門當(dāng)月工作實(shí)際結(jié)果另行獎(jiǎng)勵(lì)。4.4獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)（方案3）4.4.1當(dāng)月運(yùn)營管理中心整體銷售業(yè)績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎(jiǎng)金。當(dāng)月運(yùn)營管理中心整體銷售業(yè)績完成率大于或等于70%時(shí)，核算獎(jiǎng)金；4.4.2（1）員工的績效考核得分與當(dāng)月績效獎(jiǎng)金所得直接掛勾 ；（2）績效獎(jiǎng)金=績效獎(jiǎng)金基數(shù)*績效考核分?jǐn)?shù)/100；4.4.3績效獎(jiǎng)金基數(shù)：公司補(bǔ)貼績效工資s*20%*25%崗位固定工資s*80%崗位固定工資s*20%績效考核獎(jiǎng)金基數(shù)：s*25%新的崗位收入目標(biāo)總額：s*1.05目前崗位的月工資全部s例：某員工目前崗位的全部工資為4000元，那么通過實(shí)行月度績效工資浮動(dòng)后，該崗位的固定工資為3200元，績效考核工資=4000*20%+4000*20%*25%=1000元。接上面例子。假定該員工20__年4月份考核分?jǐn)?shù)為83分，則該員工該月實(shí)際績效工資為：1000*83/100=830元。該員工20__年4月份收入總額為：3200+830=4030元。4.4.4員工連續(xù)2個(gè)月績效低于75分，或年度累計(jì)4個(gè)月績效低于75分，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)協(xié)同行政人事部研討其他處理辦法，包括調(diào)崗、培訓(xùn)、解除勞動(dòng)關(guān)系等。4.5績效考核評定時(shí)間各部門應(yīng)于每月10日前向行政人事部提交上月本部門員工的考核成績，行政人事部于每月15日前向總經(jīng)理提交公司全體員工的考核成績，如遇休息日則往后推遲一天；4.6績效考核的反饋4.6.1全體員工有權(quán)對全部考核活動(dòng)行使監(jiān)督的權(quán)利，行政人事部負(fù)責(zé)接受員工的考核設(shè)訴及調(diào)查處理。4.6.2普通員工月度績效考核結(jié)果由部門經(jīng)理/主管反饋，并對考核結(jié)果進(jìn)行答疑。4.6.3部門經(jīng)理/主管月度績效考核結(jié)果由總經(jīng)理反饋，并對考核結(jié)果進(jìn)行答疑。5.本制度由行政人事部負(fù)責(zé)解釋。6.本制度自2008年3月1日起開始實(shí)行。

上海＊＊＊＊＊＊有限公司二八年三月一日

運(yùn)營績效考核范文第4篇

關(guān)鍵詞:醫(yī)院績效;績效管理;運(yùn)營成本;成本控制

一、引言

我國大多數(shù)公立醫(yī)院在績效管理和成本控制方面缺乏成熟的管控體系，導(dǎo)致績效管理效率低下、運(yùn)營成本居高不下等問題，阻礙著醫(yī)院的高效發(fā)展，不利于醫(yī)院為病患提供更加高質(zhì)量的就醫(yī)服務(wù)，醫(yī)院需要做好提升績效管理和加強(qiáng)運(yùn)營成本控制工作，從而提高醫(yī)院的整體運(yùn)營水平。

二、醫(yī)院績效管理和運(yùn)營成本控制中的問題

(一)在績效管理和運(yùn)營成本控制上缺乏科學(xué)有效的管理方法

目前，國內(nèi)大多數(shù)醫(yī)院的管理方式比較粗放，缺乏精細(xì)化的管理，在績效管理中缺乏有效的激勵(lì)方式和績效評估的機(jī)制，無法科學(xué)有效的對工作人員的績效進(jìn)行有效的評估，目前的績效評估機(jī)制大多數(shù)采用穩(wěn)定的薪酬管理，對工作人員的實(shí)際工作成效沒有進(jìn)行卓有成效的考核，不能真實(shí)客觀的衡量工作人員的業(yè)績，導(dǎo)致日常工作考核結(jié)果難以量化，形成了績效考核難以推動(dòng)醫(yī)院進(jìn)一步發(fā)展的問題，醫(yī)院應(yīng)該積極著手解決這些問題，從績效改革入手，推動(dòng)現(xiàn)代科學(xué)有效的績效管理機(jī)制落地，使績效考核能夠有效促進(jìn)醫(yī)院工作人員的工作效率。同時(shí)，醫(yī)院在人才管理方面，缺乏對人才管理的長期規(guī)劃，針對醫(yī)療領(lǐng)域人才隊(duì)伍建設(shè)的長期性特點(diǎn)，醫(yī)院管理層應(yīng)該認(rèn)識到人才隊(duì)伍建設(shè)要進(jìn)行長期投資，組織相關(guān)的理論和實(shí)踐培訓(xùn)，根據(jù)他們的實(shí)際需求進(jìn)行激勵(lì)安排，使得激烈手段能夠切實(shí)有效的完成激勵(lì)作用，為醫(yī)護(hù)人員的長期發(fā)展制定合理的培養(yǎng)方案，這套方案需要有完善的規(guī)劃，才能在實(shí)際管理中有步驟的完成培養(yǎng)，這樣才能夠解決醫(yī)院在績效管理中的實(shí)際問題，幫助醫(yī)院提高績效管理水平。

(二)對績效管理和運(yùn)營成本控制缺乏統(tǒng)一系統(tǒng)的控制

在績效管理和運(yùn)營成本控制的過程中，醫(yī)院缺乏對二者相互促進(jìn)和協(xié)調(diào)管理的理念，而是將兩者分割開來進(jìn)行單獨(dú)管理，無法充分發(fā)揮它們的相互促進(jìn)的作用。目前，大多數(shù)醫(yī)院在進(jìn)行績效管理的時(shí)候采用的是根據(jù)醫(yī)務(wù)工作人員的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行簡單的績效考核，使得整個(gè)考核顯得簡單且零散，漏洞也非常容易出現(xiàn)，不利于為醫(yī)院的長期發(fā)展提供準(zhǔn)確有效的數(shù)據(jù)。在運(yùn)營成本的控制中，醫(yī)院缺乏在整體層面作出統(tǒng)一的成本控制計(jì)劃，沒有統(tǒng)一的規(guī)劃就無法將各個(gè)科室的成本控制計(jì)劃進(jìn)行系統(tǒng)性的管控，成本控制目標(biāo)不明確將會造成很多難以估量的問題，在成本控制層面醫(yī)院將會缺乏清晰有效的成本數(shù)據(jù)，管理層基于不明確的數(shù)據(jù)進(jìn)行工作安排，導(dǎo)致成本控制工作的具體實(shí)施差強(qiáng)人意，這些問題將降低醫(yī)院的運(yùn)行效率，不利于醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展。

(三)績效管理和成本控制執(zhí)行過程中缺乏有效的信息反饋渠道

醫(yī)院進(jìn)行績效管理和運(yùn)營成本控制的過程中，執(zhí)行層面發(fā)現(xiàn)的問題和相關(guān)的建議缺乏有效暢通的信息反饋渠道，各個(gè)科室和執(zhí)行人員的信息得不到有效的溝通，阻礙了管理考核體系的完善。在實(shí)際工作中，很多科室的領(lǐng)導(dǎo)將工作重心放到人際關(guān)系維護(hù)中，更多的是挑毛病，很對下屬的管理更加僵化和嚴(yán)格，導(dǎo)致普通的工作人員的很多建議得不到很好的反饋，久而久之，下屬對工作的積極性降低，管理人員也漸漸脫離工作一線，得不到真實(shí)的信息反饋，這樣管理層的工作將會更加書面化，猶如空中樓閣，無法切實(shí)解決實(shí)際問題，影響到醫(yī)院的整體績效管理和運(yùn)營成本控制。

三、醫(yī)院績效管理和成本控制策略分析

(一)建立健全醫(yī)院現(xiàn)代化的績效管理機(jī)制

醫(yī)院應(yīng)該建立健全現(xiàn)代化的績效管理機(jī)制，以提升醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和為病患提供更加滿意的就醫(yī)體驗(yàn)為主導(dǎo)的績效考核機(jī)制，圍繞工作中的工作態(tài)度、業(yè)績結(jié)果、工作能力等進(jìn)行績效考核，考核制度的制定應(yīng)該遵循可量化原則，將這些因素建立量化指標(biāo)，能夠得到結(jié)果進(jìn)行評估，這樣，管理人員就能夠?qū)︶t(yī)務(wù)工作人員的工作有一個(gè)全面準(zhǔn)確的了解，能夠幫助管理層對相關(guān)人員進(jìn)行工作安排。在進(jìn)行激勵(lì)制度的過程中，醫(yī)院要減少單純的金錢激勵(lì)方式，根據(jù)馬斯洛需求層次理論，在激勵(lì)時(shí)要充分考慮員工的需求，包括在生理、安全、社交、地位、受到尊重和自我實(shí)現(xiàn)等不同層面的需求，在醫(yī)院的發(fā)展中，醫(yī)務(wù)工作者更加看重對自身能力的提升而不是單純的金錢激勵(lì)，所以在績效管理時(shí)要將這些激勵(lì)考慮在內(nèi)，實(shí)施合理的激勵(lì)機(jī)制，更大程度上提升人才的效率。同時(shí)，在績效管理的制度建設(shè)過程中，要將醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)作為分析基礎(chǔ)，醫(yī)院要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，作為績效管理的指導(dǎo)，此外還要充分考慮不同的科室的實(shí)際工作性質(zhì)，制定符合各個(gè)科室發(fā)展的目標(biāo)，根據(jù)該目標(biāo)作出績效管理辦法，在考核制度的構(gòu)建中，要充分遵循公平公正公開的原則，執(zhí)行的考核辦法必須堅(jiān)持科學(xué)有效的原則，保證績效考核能夠科學(xué)準(zhǔn)確的反映醫(yī)院員工的績效水平。

(二)加強(qiáng)醫(yī)院對運(yùn)營成本的控制

在運(yùn)營成本的控制方面醫(yī)院應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手，首先醫(yī)院應(yīng)該積極宣傳成本核算意識，加強(qiáng)廣大醫(yī)務(wù)工作者的成本核算意識，醫(yī)院的成本控制關(guān)系到醫(yī)院的經(jīng)營管理水平，全院要形成對成本控制重要性的認(rèn)識，將開支納入各個(gè)科室的成本管理中，包括醫(yī)療設(shè)備、各類檢查儀器、工資、福利、獎(jiǎng)金等一切費(fèi)用開支，將理念滲透到各個(gè)科室，形成全院成本控制的意識。其次，要建立健全對運(yùn)營成本管理的部門，將管理中的專業(yè)問題交由專業(yè)的人才管理，積極培養(yǎng)專業(yè)人才，成本核算是一項(xiàng)專業(yè)性極強(qiáng)的工作，醫(yī)院應(yīng)該加強(qiáng)對專業(yè)人才的儲備，并對人才進(jìn)行規(guī)范有效的培訓(xùn)，幫助他們提升專業(yè)技能，吸收先進(jìn)的管理理念，運(yùn)用科學(xué)的成本控制方法進(jìn)行成本管理，為醫(yī)院培養(yǎng)一批高水平的專業(yè)人才。在成本預(yù)算、過程管理和成本核算方面加強(qiáng)控制，保證各個(gè)管理環(huán)節(jié)的高效有序。最后，提升醫(yī)院工作中的工作效率，效率提升即成本降低，管理層應(yīng)該積極提升對各個(gè)科室的績效管理，促進(jìn)各個(gè)科室工作效率的提升，合理配置資源，保證資源得到高效的使用。

(三)運(yùn)用科學(xué)有效的績效考核方法

現(xiàn)代醫(yī)院的績效考核需要醫(yī)院管理部門制定科學(xué)準(zhǔn)確的績效考核方法對醫(yī)院各個(gè)部門的醫(yī)務(wù)工作者進(jìn)行績效考核，首先，需要建立可量化的考核指標(biāo)，醫(yī)院應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展情況和發(fā)展目標(biāo)，按照科學(xué)專業(yè)的績效考核制度選取合適的考核指標(biāo)，比如在廣東省一家醫(yī)院的實(shí)際工作中，他們建立了BSC績效考核指標(biāo)，該指標(biāo)包括將工作中的財(cái)務(wù)指標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量、工作效率等因素納入最后的績效考核，根據(jù)這些因素的重要性分配不同的權(quán)重，通過考核公式得到考核結(jié)果，這樣醫(yī)務(wù)工作者的績效就形成了一個(gè)直觀的數(shù)字，通過對比數(shù)字得到不同人員的績效結(jié)果，這樣的績效考核更加科學(xué)，能夠有效的指導(dǎo)管理層對上一時(shí)間段的工作表現(xiàn)進(jìn)行審查，也能幫助他們建立下一時(shí)間段的工作安排，績效考核的可行性更加高，參考性也更強(qiáng)。同時(shí)，在運(yùn)營成本控制中，同樣可以通過建立科學(xué)有效的方法提升成本控制的準(zhǔn)確性，比如，在運(yùn)營成本管理中加強(qiáng)對各個(gè)科室各項(xiàng)成本的細(xì)節(jié)管控，在每個(gè)細(xì)節(jié)的把控上能夠設(shè)立詳細(xì)的控制標(biāo)準(zhǔn)，從每一項(xiàng)成本上盡力降低成本，這樣從整體層面就能夠更加容易實(shí)現(xiàn)成本的控制目標(biāo)。

四、結(jié)論

現(xiàn)代醫(yī)院在績效管理和運(yùn)營成本控制的過程中需要不斷提高相關(guān)制度的建設(shè)和執(zhí)行方法的改革，并重視工作結(jié)果的審查和吸取更多的經(jīng)驗(yàn)，這樣才能夠不斷發(fā)現(xiàn)可以提升的地方，同時(shí)，在醫(yī)療改革的大背景下，醫(yī)院在進(jìn)行績效考核和成本控制的過程中要保證服務(wù)質(zhì)量得到提升，一切改革要基于提升服務(wù)質(zhì)量，給病患提供更加優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)為前提，在此基礎(chǔ)上合理控制運(yùn)營成本，提升醫(yī)院的整體競爭力。

參考文獻(xiàn):

［1］劉杉，關(guān)兵.醫(yī)院績效管理與運(yùn)營成本控制研究［J］.中國醫(yī)院管理，2014，34(01):74－75.

運(yùn)營績效考核范文第5篇

一、人員調(diào)配方面

項(xiàng)目正式運(yùn)營后，需要管理、服務(wù)、廚師、保潔、保安等人員共六人（詳見附件一）。為最大限度節(jié)省開支，人員采取集團(tuán)公司內(nèi)部挖潛與招聘、購買服務(wù)等多種方式相結(jié)合的方法進(jìn)行。

一是集團(tuán)公司安排部分人員赴臥云鋪常駐，進(jìn)行日常的管理、服務(wù)工作。抽調(diào)赴云中居幫忙工作人員所產(chǎn)生的餐飲、交通等費(fèi)用開支由集團(tuán)公司承擔(dān)，期間道路交通安全由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)。

二是所有人員就位后，著手制定完善各項(xiàng)制度措施，加強(qiáng)崗前培訓(xùn)，落實(shí)各項(xiàng)責(zé)任，盡早達(dá)到工作要求。

二、財(cái)務(wù)收支方面

一是云中居財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)公司派駐，財(cái)務(wù)管理由集團(tuán)公司統(tǒng)一核算，實(shí)行預(yù)算管理體制。預(yù)算內(nèi)資金由分管副總與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人簽批，預(yù)算外開支或超出子公司審批權(quán)限的資金使用，經(jīng)集團(tuán)公司審批后執(zhí)行。云中居財(cái)務(wù)管理制度、年度預(yù)算及資金使用權(quán)限報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)后實(shí)施。

二是云中居項(xiàng)目年支出資金預(yù)計(jì)約22萬元(不含宣傳費(fèi)用)，年收入預(yù)計(jì)22萬余元，需要集團(tuán)公司在本年度給予20萬元啟動(dòng)資金，后續(xù)是否需要資金支持待運(yùn)營情況另行確定。（詳見附件二）

三是云中居正式交付前所產(chǎn)生的相關(guān)費(fèi)用支出，不計(jì)入云中居支出成本。云中居所屬車輛、家具等非固定性資產(chǎn)由集團(tuán)公司劃轉(zhuǎn)至云中居使用。后續(xù)各類相關(guān)補(bǔ)助、扶持資金留于云中居使用，列入營業(yè)外收入。

三、經(jīng)營績效考核方面

經(jīng)營績效考核內(nèi)容由集團(tuán)公司確定，在年初下達(dá)，年底由集團(tuán)公司統(tǒng)一組織考核。參與考核人員，由云中居據(jù)實(shí)確定，報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)?？己撕细竦?，發(fā)放云中居績效獎(jiǎng)金。績效獎(jiǎng)金分為兩部分，一部分為完成年度經(jīng)營績效考核指標(biāo)80%的，按年度經(jīng)營績效考核指標(biāo)×20%進(jìn)行計(jì)提；另一部分為超額完成年度經(jīng)營績效考核指標(biāo)的，按超額部分×40%進(jìn)行計(jì)提（剩余60%做為云中居下一年度運(yùn)營管理費(fèi)用），兩者相加，根據(jù)績效考核制度和個(gè)人考核結(jié)果進(jìn)行分配，報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。年度經(jīng)營績效考核目標(biāo)未完成，云中居不予發(fā)放績效獎(jiǎng)金。

四、安全管理方面