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中層管理者培訓(xùn)課程范文第1篇

關(guān)鍵詞 中層管理者 管理培養(yǎng)體系 課程體系 企業(yè)內(nèi)訓(xùn)

企業(yè)中的中層管理者（又稱中層干部）是企業(yè)堅實的中層管理與執(zhí)行力量，它連接著企業(yè)高層與基層人員，它既輔助了企業(yè)戰(zhàn)略的實施，又領(lǐng)導(dǎo)著管理團隊完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。由于我國企業(yè)的特性，可以說企業(yè)中的中層管理者既是該領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)骨干，又必須具有一定的管理素質(zhì)的復(fù)合型管理人才。因此，我國很多私營企業(yè)都直呼中層管理者缺乏。我國的企業(yè)過去一直重視市場與短期收益，在人才地培養(yǎng)上也是粗放地認(rèn)為只要能為企業(yè)帶來好的業(yè)績便是好的員工，有好的銷售績效就直接提拔為管理者，沒有顧及該員工是否適合這個提拔后的職位。故此造成了企業(yè)很多的中層管理者的流失，甚至剛培養(yǎng)好的人才便被競爭對手以高價挖去。久而久之，企業(yè)對中層管理者的培養(yǎng)變得漫不經(jīng)心，認(rèn)為是為別人做嫁衣。正是中層管理者的缺失，高層的戰(zhàn)略計劃無法轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的具體工作，如同戰(zhàn)爭中帥找不到可以進攻的大將，使得士兵一盤散沙，最后帥不得不親自帶兵的窘迫。

我國企業(yè)中層管理者的培訓(xùn)一直以來存在著培訓(xùn)內(nèi)容體系不夠完善以及培訓(xùn)內(nèi)容無法與企業(yè)中層的任職管理與績效管理相融合的特點。許多企業(yè)雖然意識到中層管理者培訓(xùn)的重要性，并且把中層管理者培訓(xùn)提上了管理日程，但是大多數(shù)企業(yè)沒有完整的培訓(xùn)課程內(nèi)容與評價體系。由于企業(yè)對中層管理者的任職資格沒有客觀地評估，在中層管理者的能力與素質(zhì)上缺乏明確的判斷性，造成了對中層管理者的缺陷認(rèn)識不清晰，并且始終統(tǒng)一地認(rèn)為培訓(xùn)中層管理者就整體去培養(yǎng)，忽略了中層管理者的不同素養(yǎng)、不同基礎(chǔ)，使得某些課程對管理者如同雞肋一般。另外，我國企業(yè)大多缺乏系統(tǒng)性的培訓(xùn)工作經(jīng)驗，企業(yè)培訓(xùn)容易受外部培訓(xùn)環(huán)境的影響或者受外部管理咨詢公司的游說。比方說一段時間內(nèi)高目標(biāo)管理很火，企業(yè)高層便要求中層管理者都去學(xué)習(xí)目標(biāo)管理，過了不久又聽說非人力資源管理課程較好，又要讓大家去統(tǒng)一學(xué)習(xí)。至于該管理是否適合公司的現(xiàn)狀，是否是企業(yè)中層管理所缺乏的并且培訓(xùn)后其績效結(jié)果是否所所改進，缺乏整體性考慮。再者，有點企業(yè)過分信任外部培訓(xùn)的效果，迷信所謂的“明星講師”，請老師來講幾天課程便覺得是對中層管理者的培養(yǎng)與提高，但事實上講師過去的經(jīng)驗比較適合于企業(yè)的一般規(guī)律，深入到企業(yè)文化以及管理中還是需要通過不斷地加工以及理解才能更好地吸收。更何況培訓(xùn)師只是作為執(zhí)行以及知識的傳遞者，對于知識本身的吸收與理解，落到實際的工作中都需要中層管理者地不斷實踐。在這點上外部“明星講師”最多只是授課，無法做到深入企業(yè)中去幫助企業(yè)中層管理者很好地應(yīng)用，讓培訓(xùn)變成一個過場，結(jié)束后該怎樣還怎樣。既浪費其企業(yè)的培訓(xùn)費用又使得中層管理者對培訓(xùn)有了一定的抵觸情緒。

企業(yè)要完成對中層管理者的培養(yǎng)需要完成兩個方面的工作。其一，建立起企業(yè)中層管理任職管理，明確中層管理者在任職上所需要的素質(zhì)與能力。其二，以任職管理為基礎(chǔ)的企業(yè)中層管理內(nèi)部培養(yǎng)課程體系。在企業(yè)進入整合期建立了自己的雙通道職業(yè)發(fā)展體系后，對中層管理者的要求便得清晰并規(guī)范，它不單要求中層管理具備管理素質(zhì)，而且更重視其對企業(yè)文化的認(rèn)知與理解，強調(diào)對企業(yè)的忠誠。因此，企業(yè)在培養(yǎng)中層管理者時由過去的偏向于外部挖掘變?yōu)閮?nèi)部培養(yǎng)，由單一能力的培養(yǎng)變成為全面的素質(zhì)培養(yǎng)。因此，企業(yè)中層管理者內(nèi)部培養(yǎng)課程體系也變得更加全面與系統(tǒng)。本文通過對數(shù)十家企業(yè)的培訓(xùn)的跟進，總結(jié)了一般企業(yè)中層管理者內(nèi)部培養(yǎng)課程所必須具備的基本課程體系?？梢钥吹狡髽I(yè)中層管理者培養(yǎng)課程涵蓋三個主要課程系統(tǒng)，分別為基礎(chǔ)素養(yǎng)培養(yǎng)、專業(yè)素質(zhì)培養(yǎng)、管理素質(zhì)培養(yǎng)?？紤]到網(wǎng)絡(luò)新經(jīng)濟以及新生代員工的特點會有一些延展的專題，比如針對80、90后的員工管理與互聯(lián)網(wǎng)+的培訓(xùn)課程（如圖1）。企業(yè)中層管理者培訓(xùn)中基礎(chǔ)素質(zhì)是其對于中層管理崗位的角色認(rèn)知，以便其從心態(tài)上正確認(rèn)識其崗位性質(zhì)的改變，培養(yǎng)其基本素養(yǎng)，如聽、說、讀、寫、行的能力。管理素養(yǎng)上則是針對企業(yè)的任職管理能力做出的要求與課程，主要包含了任職素質(zhì)中的中級管理素質(zhì)。企業(yè)根據(jù)自身需求來合理定制。在管理素養(yǎng)中我國企業(yè)比較多的課程設(shè)置在：領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力、抗壓能力、執(zhí)行能力、團隊能力等這一方面是大多數(shù)企業(yè)普遍認(rèn)為企業(yè)的中層管理者需要這些培養(yǎng)。但其實還可以更加深入地考慮這些素養(yǎng)的輕重，有針對性地對不同的中層管理崗開展管理素養(yǎng)的培養(yǎng)。最后是對其專業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)。從培訓(xùn)實踐以及企業(yè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中層管理者的專業(yè)素養(yǎng)主要在人、財、部門流程、項目與質(zhì)量管理上有所欠缺。一個合格的中層管理者要有人才選拔與利用、部門財務(wù)管控的意識，在部門流程管理以及項目管理上也需要有一定的建樹。雖說不上專家但也要會利用管理工具以及管理理念去帶領(lǐng)團隊完成工作。

中層管理者培訓(xùn)課程范文第2篇

關(guān)鍵詞：勝任特征 培訓(xùn)體系 案例研究

一、勝任模型的內(nèi)涵及在S電力企業(yè)的應(yīng)用背景

勝任特征評價技術(shù)興起于美國， 20世紀(jì)80年代，以勝任特征為基點，構(gòu)建企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為現(xiàn)代人力資源管理的主流思想。McClelland將勝任特征定義為：勝任特征是指能夠區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征。它可以是動機、人格特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、社會角色、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能―――任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征。20年來的商業(yè)運作使得此方法已形成一個全球范圍的勝任特征模型數(shù)據(jù)庫和通用勝任特征詞典。當(dāng)前，勝任特征模型已成為人力資源開發(fā)中的主流實踐活動。企業(yè)培訓(xùn)活動作為提高員工勝任特征的重要手段日益受到關(guān)注，全球性的企業(yè)收購和兼并浪潮也對企業(yè)員工培訓(xùn)工作提出了越來越高的要求。

近年來，隨著電力體制深入改革以及市場競爭日益激烈，無論是外部環(huán)境還是內(nèi)部管理都對S電力企業(yè)提出了巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)的快速發(fā)展，對員工的勝任特征提出了極高的要求。如何保證與業(yè)務(wù)發(fā)展體系高度匹配的人力資源隊伍組合，如何通過有效的培訓(xùn)體系全面提升員工的用勝任能力。S電力企業(yè)意識到，企業(yè)的價值和發(fā)展越來越依賴于員工的勝任特征，即員工所具備的勝任公司發(fā)展所需要的一系列素質(zhì)，因而如何進行基于勝任特征的培訓(xùn)日益成為企業(yè)構(gòu)建核心競爭能力的關(guān)鍵要素之一。

二、勝任特征模型構(gòu)建的總體框架

勝任特征模型又叫素質(zhì)模型，是指驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的個體特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表達(dá)出員工的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等，是判斷一個人能否勝任某項工作的優(yōu)點，是決定并區(qū)別績效差異的個人特征。勝任特征模型的構(gòu)建方法比較有代表性的有行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法和觀察法。其中使用最廣泛也最有效的是工作勝任特征測評法（The Job Compe-tenceAssessmentMethod， JCAM）。本文根據(jù)JCAM方法，運用關(guān)鍵事件訪談和問卷調(diào)查方法構(gòu)建S電力企業(yè)的勝任特征模型。

關(guān)鍵事件訪談法是工作才能評斷的重要方法，而且關(guān)鍵事件訪談所獲得的資料，對于預(yù)測杰出的工作績效表現(xiàn)及有關(guān)的才能假設(shè)，提供豐富的來源，而就勝任特征模型構(gòu)建來說，關(guān)鍵事件訪談法是提取勝任能力要素的重要一步，是非常有必要的一項工作。S電力企業(yè)的關(guān)鍵事件訪談步驟如下：

第一步，組建專家小組。針對每一個目標(biāo)工作或工作家族，可由人力資源專家、主管與現(xiàn)任的杰出工作者擔(dān)任小組成員。他們需要確認(rèn)重要職責(zé)、目標(biāo)崗位上的杰出工作者、取得該份工作的職業(yè)生涯發(fā)展路徑和員工從事該工作所需要的能力等事項。

第二步，挑選訪談對象。為了避免集中取樣所帶來的偏差，本研究采取了分層抽樣的方式來選擇訪談人員。在考慮績效表現(xiàn)和直屬上司意見的前提下，結(jié)合性別、年齡、以及技術(shù)崗位等因素確定20人作為訪談對象，并分為優(yōu)秀組和普通組，以結(jié)構(gòu)化的方式進行一對一的訪談。為便于訪談的進行，我們編制了《行為事件訪談步驟》、《行為事件訪談提綱》和《行為事件訪談記錄》。同時，為保證訪談記錄的準(zhǔn)確性，經(jīng)被訪談人同意并簽名，進行了錄音筆同步錄音。

第三步，勝任特征編碼

首先對訪談結(jié)果進行初步整理，然后對照文獻(xiàn)研評的結(jié)果進行系統(tǒng)分析，篩選出優(yōu)秀人員的勝任特征30項。在此基礎(chǔ)上再另請相關(guān)領(lǐng)域的6位資深專家對這些勝任特征進行專家評定，并在保持與訪談內(nèi)容相吻合的基礎(chǔ)上進行修正，綜合分析得出勝任力18項。組織專家對18項能力項進行類別分別、能力定義、劃分能力級別以及描述行為指針，建立勝任能力詞典。

第四步，勝任特征問卷調(diào)查

根據(jù)18項勝任特征，我們編制了較為完整的《勝任特征調(diào)查問卷》。根據(jù)S電力企業(yè)員的學(xué)歷、工作能力等的特點，通過360度評估和自我評估找出每位員工的勝任特征現(xiàn)狀，作為培訓(xùn)需求分析的依據(jù)。

三、基于勝任特征的培訓(xùn)體系

1.基于勝任特征的培訓(xùn)原則

為保證企業(yè)培訓(xùn)質(zhì)量，S電力企業(yè)在基于勝任特征的培訓(xùn)中遵循以下原則：

（1）戰(zhàn)略性原則。 員工的勝任特征只有與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合才能發(fā)揮其在人力資源管理過程中的作用。 S電力企業(yè)的勝任特征模型是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定的，這種培訓(xùn)克服了傳統(tǒng)培訓(xùn)中頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的弊端，緊緊圍繞職位勝任能力模型中關(guān)注的能力項進行有針對性的培訓(xùn)，使得員工勝任特征的提升服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。

（2）效用性原則。 員工的培訓(xùn)投資屬于智力投資， 其成本不僅包括可以明確計算出來的會計成本，還應(yīng)該將機會成本納入進去；而培訓(xùn)產(chǎn)出不能純粹以傳統(tǒng)經(jīng)濟核算方式來評價，它包括潛在的或發(fā)展的因素， 另外還會受社會因素等外部環(huán)境影響。 因此，S電力企業(yè)堅持效用性原則，綜合考慮培訓(xùn)的投入產(chǎn)出效應(yīng)。

（3）激勵原則。 S電力企業(yè)認(rèn)為，基于勝任特征的培訓(xùn)是一種激勵，而不是“要我學(xué)”的被迫行為。 首先，S電力企業(yè)把培訓(xùn)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，通過培訓(xùn)有計劃地引導(dǎo)員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)；其次，把培訓(xùn)與薪酬、晉升緊密結(jié)合，員工通過培訓(xùn)求得自身發(fā)展，并帶來相關(guān)益處；最后，針對員工終身學(xué)習(xí)與發(fā)展的需求，培訓(xùn)成為一項重要的福利手段。

2.基于勝任特征的培訓(xùn)需求分析

培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)工作的首要環(huán)節(jié)。 S電力企業(yè)借鑒了羅塞蒂的思想，建立了一個基于勝任特征的培訓(xùn)需求分析模型。 首先，從員工所在職位需要的勝任特征入手，在勝任特征模型基礎(chǔ)上建立的職位勝任能力模型為此項工作的進行提供了基礎(chǔ)，它描述的是“應(yīng)該是怎樣”的問題；其次，依據(jù)前面的評價得出的員工的勝任特征現(xiàn)狀，并與職位所需勝任特征與員工勝任特征現(xiàn)狀的比較，發(fā)現(xiàn)員工的勝任特征缺口；最后，勝任特征缺口成為培訓(xùn)實施的邏輯起點。 為了縮小兩者之間的缺口，需要有目的、有分別地制定出基于勝任特征的培訓(xùn)計劃。需要說明的是，組織戰(zhàn)略與員工勝任特征的不斷變化決定了培訓(xùn)需求也是不斷變化的，因此培訓(xùn)需求的分析不是一次性完成而是一個循環(huán)往復(fù)的過程。 S電力企業(yè)通常以年度為單位進行培訓(xùn)需求分析，依據(jù)分析結(jié)果制定培訓(xùn)計劃并加以實施。

3.基于勝任特征的培訓(xùn)體系

一個完整的培訓(xùn)體系包括：培訓(xùn)課程體系、培訓(xùn)講師管理制度、培訓(xùn)效果評估和培訓(xùn)管理體系四部分。其中前三項是培訓(xùn)體系的三大核心工作內(nèi)容。培訓(xùn)管理體系是把原本相對獨立的培訓(xùn)課程體系、培訓(xùn)講師管理制度、培訓(xùn)效果評估融入到企業(yè)管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合?！⑴嘤?xùn)課程體系培訓(xùn)課程設(shè)置建立在培訓(xùn)需求分析基礎(chǔ)之上，將培訓(xùn)課程分為員工入職培訓(xùn)課程、固定課程和動態(tài)課程三類。員工入職培訓(xùn)課程設(shè)置較為簡單，屬普及性培訓(xùn)，課程主要包括企業(yè)文化、企業(yè)政策、企業(yè)相關(guān)制度、企業(yè)發(fā)展歷史等。固定培訓(xùn)課程是基礎(chǔ)性培訓(xùn)。是從事各類各級崗位需掌握的應(yīng)知應(yīng)會知識和技能，崗位調(diào)動、職位晉升、績效考核反應(yīng)知識、技能有欠缺者需加強固定課程培訓(xùn)。動態(tài)培訓(xùn)課程是根據(jù)科技、管理等發(fā)展動態(tài)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和競爭戰(zhàn)略做出培訓(xùn)分析，這類培訓(xùn)是保證員工能力的提升，為企業(yè)的發(fā)展提供人才支持。固定培訓(xùn)課程設(shè)置的工作量最大。要做好這項工作，在企業(yè)中必須建立起以員工職業(yè)化為目標(biāo)的分層分類員工培訓(xùn)體系，明確不同崗位，不同級別的人員必須掌握的知識、技能。首先，人力資源部會同各級部門，從崗位分析入手，對所有崗位進行分類，如分為管理類、專業(yè)類、技術(shù)類等。在分類基礎(chǔ)上對每一類進行層次級別定義和劃分。由此，按照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和崗位勝任模式來建立固定課程體系就有了分析的基礎(chǔ)和依據(jù)。以各級各類崗位為基礎(chǔ)，分析員工開展業(yè)務(wù)工作所需的職業(yè)化行為模塊和行為標(biāo)準(zhǔn)，在分析這些活動時，可以遵循以下三種思路：從活動開展的內(nèi)在邏輯關(guān)系來考慮。從活動范圍來考慮。從活動內(nèi)容本身組成部分來分析。分析支持這些職業(yè)化行為模塊和行為標(biāo)準(zhǔn)所需的專業(yè)知識和專業(yè)技能。由此，確定各級各類的培訓(xùn)課程，從而開發(fā)出相應(yīng)的培訓(xùn)教材。不同級別的必備知識可以是相同的，但在深度和廣度上應(yīng)該有所區(qū)別。

動態(tài)培訓(xùn)課程可以從兩個層次上進行分析。企業(yè)目標(biāo)。分析企業(yè)的發(fā)展方向和競爭戰(zhàn)略，考慮與此相關(guān)的管理思路、管理觀念和工作重點的轉(zhuǎn)移，組織流程的改造及涉及新的技術(shù)領(lǐng)域、工藝技術(shù)，并以此確定培訓(xùn)課程。從科技發(fā)展角度分析。如今科學(xué)技術(shù)、管理知識發(fā)展日新月異。當(dāng)一項工作內(nèi)容發(fā)生重大革新時，根據(jù)由此帶來的新技術(shù)、新的管理理念來確定培訓(xùn)課程。培訓(xùn)體系建立之后，培訓(xùn)對象的確定，可以遵循以下思路高層管理者。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營策略確定企業(yè)的人員要求，并由人力資源部分析并確定相應(yīng)的人員。中層管理者。根據(jù)企業(yè)為他們制定的發(fā)展計劃和績效考評的結(jié)果，由高層管理者和人力資源部分析和確定他們的下一步發(fā)展需求?；鶎庸芾碚吆推胀▎T工。由中層管理者根據(jù)員工的績效考評來分析確定他們的培訓(xùn)需求。員工可以自己提出培訓(xùn)需求，得到上一級主管及人力資源部認(rèn)可。

培訓(xùn)講師隊伍建設(shè)。講師是整個培訓(xùn)流程的源頭，講師水平的高低決定了培訓(xùn)質(zhì)量的好壞。培訓(xùn)講師來源有兩種途徑：一是外部聘請；二是企業(yè)內(nèi)部講師。本文只對內(nèi)部講師的隊伍建設(shè)略作介紹。講師的主要任務(wù)是講課、教材開發(fā)和參與培訓(xùn)課程的設(shè)置。為保證講師隊伍的高素質(zhì)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)制訂“講師資格認(rèn)證制度”，可以從專業(yè)知識、專業(yè)經(jīng)驗、成就及表達(dá)能力四方面進行認(rèn)證。對講師的工作績效可每半年或一年考核一次，優(yōu)勝劣汰。同時為支持和鼓勵講師主動積極地開展培訓(xùn)工作，給講師一定的時間和經(jīng)費從事教材的開發(fā)。最后，企業(yè)應(yīng)幫助講師不斷提高業(yè)務(wù)水平，組織他們進行專業(yè)培訓(xùn)和技能訓(xùn)練。

培訓(xùn)效果評估。培訓(xùn)效果評估是培訓(xùn)流程中的最后一個環(huán)節(jié)。評估結(jié)果將直接作用于培訓(xùn)課程的改進和講師調(diào)整等方面。評估從四個方面考察：反應(yīng)層面?？己藢W(xué)員對培訓(xùn)講師的看法，培訓(xùn)內(nèi)容是否合適等。這是一種淺層評估，通常是通過設(shè)計問卷調(diào)查表的形式進行。學(xué)習(xí)層面。檢查學(xué)員通過培訓(xùn)，掌握了多少知識和技能?？梢酝ㄟ^書面考試或撰寫學(xué)習(xí)心得報告的形式進行檢查。行為層。學(xué)員通過培訓(xùn)是否將掌握的知識和技能應(yīng)用到實際工作中，提高工作績效。此類評估可以通過績效考核方式進行。結(jié)果層。通過培訓(xùn)是否對企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生影響。結(jié)果層的評估內(nèi)容是一個企業(yè)組織培訓(xùn)的最終目的，也是培訓(xùn)評估最大的難點。因為對企業(yè)經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生影響的不僅僅是培訓(xùn)活動，還有許多其他因素都會影響企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果。

參考文獻(xiàn)：

1.賈建鋒，趙希男，盧紀(jì)華：基于勝任特征的培訓(xùn)體系，中國人力資源開發(fā)，2010年第7期

中層管理者培訓(xùn)課程范文第3篇

【關(guān)鍵詞】 中層管理人員;培訓(xùn);體系構(gòu)建

經(jīng)濟全球化、區(qū)域集團化和邊緣化的趨勢和知識經(jīng)濟的快速發(fā)展,迫使企業(yè)競爭轉(zhuǎn)向?qū)ψ鳛橹R載體的人力資源的競爭。企業(yè)培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)與管理的重要手段,在提升企業(yè)人力資源素質(zhì)和適應(yīng)新的競爭方面的重要作用被越來越多的企業(yè)和組織所認(rèn)識,對處于企業(yè)競爭力核心地位的企業(yè)中層管理人員的培訓(xùn)與開發(fā)更是倍受重視。

一、中層管理人員的概念

企業(yè)中的中層管理者是一個特殊的群體,他們可能享有部門或辦事處主任、項目經(jīng)理、單位主管、地區(qū)經(jīng)理、部門經(jīng)理的頭銜。中層管理者是在任何結(jié)構(gòu)、形態(tài)和產(chǎn)業(yè)的一切機構(gòu)里,一個擁有自己所轄的下屬(員工或低一級管理者)、同時向更高一級管理者(總經(jīng)理、董事會或高層主管)負(fù)責(zé),并通過貫徹,傳達(dá),計劃和實施調(diào)動、指導(dǎo)和控制員工來完成整個組織目標(biāo)的管理者。

任何組織的中層管理者都是充滿了責(zé)任和挑戰(zhàn)的經(jīng)營群體,他們承上啟下、協(xié)調(diào)資源,為組織的長久發(fā)展而盡職盡責(zé)作為中層管理者,既要嚴(yán)格貫徹組織高層的戰(zhàn)略意圖又需要結(jié)合本部門具體狀況合理配置資源,充分調(diào)動下屬積極性,發(fā)揮團隊的合作能力與創(chuàng)造能力,堅定地執(zhí)行計劃,進行具體的操作運營,這是組織中難度頗大的工作。因此組織中針對中層管理人員的培訓(xùn)就顯得尤為重要。

二、企業(yè)中層管理人員培訓(xùn)的目的

在一個公司中,人數(shù)眾多的中層管理人員是企業(yè)運行的中流砥柱,但是一般而言,公司對他們的培訓(xùn)并不足夠。實際上如果僅僅從培養(yǎng)能使用的中層管理人員這一目的出發(fā),往往會照成中層管理人員和企業(yè)所真正要求的人才完全脫節(jié),他們只是單純憑高層管理者的意思塑造出的“很聽話和什么事都肯做的中層管理人員”。這種想法如果擴展到整個企業(yè)的人力資源管理上,就會使組織里的每個成員,只是墨守成規(guī)地完成上司的命令而毫無變化。雖然領(lǐng)導(dǎo)效率會提高,然而其缺乏判斷及思考的能力,最后總也必將成為阻礙公司發(fā)展的絆腳石。下面從組織行為學(xué)的角度出發(fā)來分析一下對中層管理人員加強培訓(xùn)的目的與益處:

1.訓(xùn)練中層管理人員成為辦事能力很強的人

必須給與中層管理人員實踐學(xué)習(xí)的機會,也要訓(xùn)練中層管理人員成為一個行事小心的人。工作認(rèn)真并不代表中層管理人員對整個工作狀況非常了解,于是一心栽培工作認(rèn)真的中層管理人員,殊不知認(rèn)真的態(tài)度只是表面現(xiàn)象,實際上,他可能對整個工作概況全然不知。為了解中層管理人員對工作的認(rèn)識有多少,就必須經(jīng)常詢問中層管理人員工作的目的為何,以及基本知識是否明了。

2.訓(xùn)練中層管理人員成為企業(yè)真正的中流砥柱

盡管企業(yè)不斷地高喊教育人才的口號,然而真正負(fù)責(zé)任,肯為訓(xùn)練中層管理人員而作長期計劃的公司高層管理者,卻不多見。盡管有部分公司已經(jīng)把訓(xùn)練中層管理人員成為優(yōu)秀人才作為企業(yè)的重要方針,并沒有真正去實行。至于要培養(yǎng)優(yōu)秀人才,從其上任的第一天,就應(yīng)該開始實行。

3.形成組織內(nèi)部的獨特文化,即企業(yè)文化

借此可以強化中層管理人員的團隊精神以及相互間的依賴關(guān)系,可以實現(xiàn)在組織內(nèi)部的交往規(guī)范的教育。由于這種培訓(xùn)操作起來較為困難,不少高層管理者經(jīng)常利用外部力量做集合教育或是簡單地喊喊口號,這種鑒于多半是依賴行政人事部門的力量在進行,往往中層的能力增長見效甚微。

重要的是企業(yè)高層管理者發(fā)揮自身的力量,使自己領(lǐng)導(dǎo)的組織形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。對剛上任或?qū)@種教育方式不太了解的高層管理者而言,要想達(dá)到這個目的,就必須充實內(nèi)在涵養(yǎng),這是一個成功管理者的必備條件。在企業(yè)高層管理者弄清了上面三個目的之后,對企業(yè)中層管理人員的培訓(xùn)才能夠真正落到實處,組織才能真正實現(xiàn)長足的發(fā)展。

三、構(gòu)建中層管理人員培訓(xùn)體系

1.培訓(xùn)內(nèi)容的選取

對中層管理人員的培訓(xùn),其內(nèi)容十分寬泛,并且會因行業(yè)特點、崗位職務(wù)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不同而各有差異。其中業(yè)務(wù)知識和管理知識,營銷技巧,管理技能,團隊建設(shè),談判技巧,MBA課程等方面的培訓(xùn)應(yīng)加以重視。總體來講,中層管理人員培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括戰(zhàn)略思維能力,行業(yè)發(fā)展研發(fā)能力,團隊建設(shè)能力等的培訓(xùn)。

2.培訓(xùn)方式的選取

中層管理人員的培訓(xùn)不同于基層及高層管理人員的培訓(xùn),選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方式對是否會達(dá)到預(yù)期的培訓(xùn)效果起到至關(guān)重要的作用,對于企業(yè)中層管理人員培訓(xùn)經(jīng)常采用的有效的培訓(xùn)方式主要包括自主培訓(xùn)、合作培訓(xùn)、外包培訓(xùn),網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)、自助培訓(xùn)等。另外培訓(xùn)與崗位輪換相結(jié)合的方式,定期改變中層管理者的工作部門或崗位,到各個工作部門去豐富工作經(jīng)驗,擴大對企業(yè)各個工作環(huán)節(jié)的了解,以使他們對公司的經(jīng)營管理或其他崗位的職責(zé)有更全面的了解。培訓(xùn)參與企業(yè)決策同時進行,讓中層人員參與企業(yè)高層次決策,就企業(yè)組織結(jié)構(gòu),經(jīng)營管理人員的獎酬機制,部門之間沖突的協(xié)調(diào)等提出自己的建議和設(shè)想,促使中層管理人員為自己的決策承擔(dān)責(zé)任,再在培訓(xùn)中尋找差距。

3.培訓(xùn)方法的選取

管理類培訓(xùn)的對象是成人,通過培訓(xùn)應(yīng)使成人的觀念和行為有所轉(zhuǎn)變。實踐證明灌輸和強制性學(xué)習(xí)的教育方式效果極差。真正深人人心的培訓(xùn)必須在平等對話的基礎(chǔ)上展開,并輔之以特殊的技巧。在培訓(xùn)實踐中被認(rèn)為比較有效的方法包括研討法、調(diào)查培訓(xùn)法、模擬法和案例法,“三明治”式培訓(xùn)和體驗式培訓(xùn)應(yīng)作為今后在中層管理人員培訓(xùn)中努力實踐的方法。

4.建立培訓(xùn)評價機制

(1)監(jiān)督指導(dǎo)。培訓(xùn)組織者對培訓(xùn)的組織實施應(yīng)進行監(jiān)督與指導(dǎo),重點做好課程內(nèi)容先后次序的安排與協(xié)調(diào)。

(2)分析和修正評價標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)信息反饋,對原定評價標(biāo)準(zhǔn)進行分析和修正,以便客觀公正地評價培訓(xùn)效果。

(3)評價培訓(xùn)效果。培訓(xùn)效果的評價包括兩層意義,即培訓(xùn)工作本身的評價以及受訓(xùn)者通過培訓(xùn)后所表現(xiàn)的行為的評價。整個培訓(xùn)效果評價可分為三個階段:

第一階段,側(cè)重于對培訓(xùn)課程內(nèi)容是否合適進行評定,通過組織受訓(xùn)者討論,了解他們對課程的反映。

第二階段,通過各種考核方式和手段,評價受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)效果和學(xué)習(xí)成績。

第三階段,在培訓(xùn)結(jié)束后,通過考核受訓(xùn)者的工作表現(xiàn)來評價培訓(xùn)的效果?？蓪κ苡?xùn)者前后的工作態(tài)度、熟練程度、工作成果等進行比較來加以評價。

企業(yè)中層管理人員是企業(yè)變革的組織者和推進者,是企業(yè)的中堅力量。通過對中層管理人員的培訓(xùn)使企業(yè)形成核心競爭力,在培訓(xùn)中將企業(yè)文化融入中層管理人員的文化體系之中,從而穩(wěn)固企業(yè)中層管理人員對企業(yè)的忠誠度,使企業(yè)在長期的競爭中具有明顯的優(yōu)勢。且通過培訓(xùn)可以完善企業(yè)的管理機制,留住核心人才,增強企業(yè)的總體競爭能力及凝聚力。伴隨著企業(yè)的快速發(fā)展,中層管理人員的培訓(xùn)有助于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,使企業(yè)在不同的階段,不同的時期處于不敗之地。

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中層管理者培訓(xùn)課程范文第4篇

過去，人們常認(rèn)為中層管理者是幼兒園工作流程的中間過渡者，并不直接創(chuàng)造價值而忽視其作用。今天，我們看到，中層管理者在園所發(fā)展中起著舉足輕重的作用。因為，中層管理者對上要理解園辦的決策意圖，對下要高效傳遞并組織員工有效執(zhí)行組織指令，最終使上層的決策變?yōu)楣ぷ鳂I(yè)績。因此，他們在幼兒園的各項工作中充當(dāng)指導(dǎo)員、協(xié)調(diào)員、裁判員、信息傳遞者、教練員的角色。然而，大多數(shù)中層管理者都是從基層業(yè)務(wù)做起來的，往往是在基層工作很出色而被選做管理，其缺乏一定的科學(xué)管理技能，有的僅是零散的經(jīng)驗和感覺。他們的素質(zhì)好與差直接影響到幼兒園的全面建設(shè)與發(fā)展。因此，迅速提升中層管理人員自身管理素養(yǎng)已成為當(dāng)今幼兒園管理的重要課題。

一、當(dāng)前幼兒園中層管理者隊伍建設(shè)的不足及原因

1、忽視對中層進行管理技能培訓(xùn)。中層管理者的執(zhí)行力有兩部分，一是業(yè)務(wù)執(zhí)行力，另一個是管理執(zhí)行力?，F(xiàn)在許多幼兒園如果說進行了一些培訓(xùn)，更多的也只是停留在業(yè)務(wù)層面，管理經(jīng)驗也只是憑借邊工作邊摸索慢慢積累，從而導(dǎo)致一個人一個工作方法，換人就要換工作程序，使員工在適應(yīng)中工作。

2、培訓(xùn)計劃性不強，常常臨時安排，隨意性大。一些園長僅憑經(jīng)驗和感覺派中層外出學(xué)習(xí)，對培訓(xùn)的需求很隨意，尤其對行政后勤的中層僅考慮其近兩年未外出學(xué)習(xí)或在大活動中因辛苦而安排所謂的學(xué)習(xí)，實質(zhì)是休養(yǎng)，大多數(shù)幼兒園也沒有相關(guān)人員方面的培訓(xùn)規(guī)劃。與教育咨詢服務(wù)人員交流時，她們也談到現(xiàn)在的培訓(xùn)市場本身就缺乏標(biāo)準(zhǔn)，適合于幼兒園中層管理培訓(xùn)課程也多是拼湊來的，整體比較浮躁，很少有人去認(rèn)真系統(tǒng)的研究。

3、中層停留在經(jīng)驗式的管理思維中?，F(xiàn)在許多中層管理者，說起帶隊伍只有這樣的招法：第一，我業(yè)務(wù)能力比你強，你就得服我管理；第二，我以身作則，你就得跟我工作；第三，我是領(lǐng)導(dǎo)，有權(quán)力管你，你就得聽我指揮。如：我園競聘上崗的保教主任，上任后其工作干勁實足，工作標(biāo)準(zhǔn)高，看到教師違規(guī)，便扣分、扣錢，不詢問實情，以強制的態(tài)度處罰老師，導(dǎo)致教師怨言很大。有的組長在安排工作時，事無巨細(xì)，以母雞護小雞的方式帶兵，致使教師依賴性強，主動工作的意識淡薄。還有的組長怕得罪人，看到教師違規(guī)的事裝著看不見，老師詢問幼兒園的政策時，怕攬事?lián)?zé)任，便說：“我解決不了問題，你去找園長Ⅱ巴?！碑?dāng)然在園所規(guī)模比較小，管理跨度也不太大時，還是可以的，但當(dāng)業(yè)務(wù)做大了，教職工變多了，單憑工作熱情、業(yè)務(wù)能力和權(quán)力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。

4、中層常表現(xiàn)出角色定位不準(zhǔn)。許多中層管理者雖然職位已經(jīng)變化，但是，自己對于“中層干部”的身份還沒有在心理上完全接軌，因此，常常缺乏主動擔(dān)責(zé)和自主工作的意識，不能充分發(fā)揮良好的溝通、橋梁作用，使園長和員工之間缺乏良好的銜接。如：園長在行政例會上布置工作任務(wù)，中層領(lǐng)命后，以傳話筒的方式安排工作，教師不解其工作的重要性，自然對此項工作有抵觸心理，發(fā)牢騷，中層便將矛盾指向園長，說是園長安排的。又如：園長直接將工作任務(wù)布置教師，中層不知，當(dāng)教師執(zhí)行遇到困難時，請中層幫助，中層說：“我不知道，你去問園長”，這種回避式的工作作風(fēng)，讓教師左右為難，久而久之，中層工作的主動意識也漸漸變?nèi)?。造成這一狀況的原因，一方面是由于園長缺乏對中層管理者這一作用的認(rèn)識，在工作中存在“架空”中層管理者的問題：另一方面，由于中層管理者溝通和領(lǐng)導(dǎo)能力的欠缺，從而使幼兒園的溝通渠道不夠暢通，不能做到“上情下達(dá)或下情上報”，使幼兒園的工作方案和具體實施發(fā)生脫節(jié)。

5、中層缺乏有效的執(zhí)行能力。執(zhí)行力既是幼兒園可持續(xù)發(fā)展的重要力量，又是中層管理者的核心能力所在。但是，許多幼兒園的中層管理者缺乏有效的執(zhí)行能力。如：在幼兒園大型工作執(zhí)行過程中，常常會出現(xiàn)園辦決策方案標(biāo)準(zhǔn)漸漸降低，與原標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生偏離，或者不能在有效時間內(nèi)完成必要的任務(wù)，或者造成幼兒園制定的一些政策在執(zhí)行過程中，力度越來越小，沒有成效等問題。分析其原因：一是方案不周密，活動方案不細(xì)致，現(xiàn)實性、可操作性較差，對問題、意外估計不足或缺少不同情境下的備選方案，導(dǎo)致執(zhí)行過程中必須反復(fù)請示，由此延緩了落實的進度i二是職責(zé)不清，具體分工不明確，界限不清晰，責(zé)任未到崗到人，以致園長的意圖在逐級貫徹時，相互推諉，表面看是人人負(fù)責(zé)，最后誰也不負(fù)責(zé)；三是理解有偏差，中層在傳達(dá)園長思路的過程，本質(zhì)上也是對信息進行解碼再傳遞的過程。因而，如果中層領(lǐng)會有偏差，或“一種方案，不同理解”，就會出現(xiàn)“南轅北轍”的結(jié)果；四是作風(fēng)不實，有些中層只會布置任務(wù)，忽略了指導(dǎo)與督促，導(dǎo)致員工辦事敷衍、拖沓，標(biāo)準(zhǔn)不高。

二、提升中層管理者能力的措施與途徑

(一)建立中層管理培訓(xùn)機制

第一、制定出切實可行的培訓(xùn)規(guī)劃。包括培訓(xùn)的目標(biāo)、對象、內(nèi)容、方式，培訓(xùn)的時間、考核培訓(xùn)結(jié)果等有機聯(lián)系的科學(xué)制度機制，以保證培訓(xùn)的連續(xù)性和有效性。建立中層干部成長檔案，了解中層的學(xué)習(xí)需求；成立園內(nèi)中層園本培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)小組，指導(dǎo)中層認(rèn)真填寫個人成長計劃書：組織中層進行輪流專題學(xué)習(xí)宣講和學(xué)習(xí)心得交流會；開展中層工作個案分析的交流研討活動；進行年度中層干部的群眾性測評和考核。

第二、建立系統(tǒng)培訓(xùn)機制。要想“訓(xùn)練有素”，就得有訓(xùn)練，當(dāng)員工進一步升遷為中層管理者后，可進入幼兒園的四階段培訓(xùn)方案之中，幫助其全面把握職位要求，改善工作方式，提升工作能力。第一階段是自我約束，不做不該做的事。如：園長決策后，需中層帶動教職員工去執(zhí)行，員工對決策有意見、發(fā)牢騷。這時，有的中層去迎合員工一起抱怨，做得不稱職。而有的中層，認(rèn)真聽取員工的想法，耐心細(xì)致地進行疏導(dǎo)，并將員工的意見和思想波動反饋給園長，便于園長做下一步工作；第二階段中自我管理，做好應(yīng)該做的事――本職工作，加強專業(yè)技能；第三階段是自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團隊做出更大的貢獻(xiàn)，從自我轉(zhuǎn)移到整個團隊；第四階段是自我學(xué)習(xí)，樹立終身學(xué)習(xí)的思想，隨時隨地尋找學(xué)習(xí)的機會。

(二)建立導(dǎo)師傳幫帶制度

為中層管理者配備導(dǎo)師，導(dǎo)師可由園長或直接領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，充當(dāng)好中層的指導(dǎo)員及教練員。日常要求中層管理者從細(xì)節(jié)中關(guān)注每位員工的工作態(tài)度和情緒；引導(dǎo)中層以指導(dǎo)員、教練員、協(xié)調(diào)員及溝通員的身份分配工作，善于培養(yǎng)高素質(zhì)的員工；幫助中層分析每一件事務(wù)的處理方法和效果；認(rèn)真對待幼兒園文化的鍛造、突發(fā)事件的處理、危機管理的實施，在傳幫帶中逐步提高中層的管理技能。如：我園為提高英語教學(xué)質(zhì)量，設(shè)立英語組，選拔出了1名英語組長。這位有五年英語教齡的老師，感到擔(dān)子重、壓力大，擔(dān)心其他教師不服氣。主管領(lǐng)導(dǎo)幫她樹立“好兵需要好將帶”的管理思路，耐心指導(dǎo)她掌握管理技巧，在本組中幫其樹立威信，獲得成功感。在一次環(huán)境布置中，幼兒園將外樓墻的裝飾交給英語組，并參與全園環(huán)境布置評比，以鼓勵的方式發(fā)放獎金?；顒雍?，主管領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)組長及時召開英語組會議，肯定工作，小結(jié)成績，提出改進意見，最后由大家討論獎金的發(fā)放，英語組一致要求舉辦一個英語party，團隊的凝聚力就是在這次活動中提升了，組長體驗到了成功。

另外，還可選用經(jīng)驗豐富的現(xiàn)任中層管理者做有潛力員工的導(dǎo)師，通過日常輔導(dǎo)、下放職權(quán)、學(xué)習(xí)管理等方式，訓(xùn)練高素質(zhì)的中層”后備軍”。這樣，有助于確保在現(xiàn)任中層管理者因退休、提升、調(diào)動、辭職等原因離開崗位而出現(xiàn)職位空缺時，可以及時上崗，確保幼兒園崗位的有效銜接和運轉(zhuǎn)。

(三)參與決策，培養(yǎng)中層的綜合素質(zhì)

讓各方面素質(zhì)較高且有培養(yǎng)前途的中層管理者參與幼兒園工作的決策，大項活動的組織、對外接待及業(yè)務(wù)往來，這樣既鍛煉了他們的業(yè)務(wù)能力，拓寬了人脈關(guān)系，同時也培養(yǎng)了中層的管理技能，為下一步成為幼兒園高層管理者打下堅實的基礎(chǔ)。如：員工的獎酬機制、園內(nèi)外的沖突協(xié)調(diào)等方面，鼓勵中層大膽提出自己的建議。學(xué)習(xí)分析和處理幼兒園內(nèi)外的高層決策問題，這一過程本身又促使中層管理者認(rèn)真細(xì)致地研究問題，并為自己的決策承擔(dān)責(zé)任，采取這種方式可以讓中層管理者更多了解幼兒園發(fā)展，增強對幼兒園的責(zé)任感。

中層管理者培訓(xùn)課程范文第5篇

關(guān)鍵詞：培訓(xùn)；企業(yè)文化；執(zhí)行力

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

原標(biāo)題：關(guān)于企業(yè)培訓(xùn)工作的幾點思考

收錄日期：2012年12月11日

一、目前企業(yè)培訓(xùn)工作中存在的問題

1、對培訓(xùn)工作重視不夠。企業(yè)發(fā)展到今天，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都能夠充分認(rèn)識到培訓(xùn)工作在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，尤其在企業(yè)變革和產(chǎn)品更新過程中，更體現(xiàn)出員工培訓(xùn)的重要價值。但有些領(lǐng)導(dǎo)者對培訓(xùn)工作的認(rèn)識不透，思想上也還不太重視。而且培訓(xùn)時缺乏科學(xué)、細(xì)致的需求分析，培訓(xùn)目標(biāo)不明確，使得培訓(xùn)工作帶有很大的盲目性、隨意性。只有在管理上出現(xiàn)了較大問題、經(jīng)營業(yè)績不好或產(chǎn)品發(fā)生問題時才想到培訓(xùn)，臨時安排培訓(xùn)工作，并強調(diào)加大培訓(xùn)工作的力度，從培訓(xùn)過程中要效果，以滿足短期需求或眼前利益；有的甚至把出現(xiàn)問題的原因歸結(jié)為培訓(xùn)不夠。

2、培訓(xùn)缺少技術(shù)方法和手段的支持。受培訓(xùn)環(huán)境、設(shè)施、資金投入等因素影響，培訓(xùn)工作的開展仍限于過去一貫使用的方式方法，從事培訓(xùn)的工作者和受訓(xùn)的員工大多數(shù)還無法擺脫固有的、已成定式的行為和思維模式，從而造成不愿意花費時間和精力用新的行為方式來替代原有的行為模式，這樣就無法突破創(chuàng)新，使得培訓(xùn)達(dá)不到預(yù)期的效果，不僅浪費了時間，而且浪費人力、物力。

3、培訓(xùn)經(jīng)費支出分配不合理。企業(yè)能夠做到培訓(xùn)經(jīng)費足額按比例提取，但支出分配上不盡合理。真正用于員工知識技能提高方面的比例相對較少，多用于上級部門組織的各種高端培訓(xùn)，但培訓(xùn)效果卻在企業(yè)的經(jīng)營活動中體現(xiàn)得不明顯或幾乎沒有體現(xiàn)。

4、培訓(xùn)不能充分與企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營結(jié)合。培訓(xùn)工作的目的是增強企業(yè)核心能力，進而為企業(yè)構(gòu)建核心競爭力打好基礎(chǔ)。但由于受各方面因素影響，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)想和經(jīng)營理念在各級人員的宣傳、執(zhí)行過程中出現(xiàn)“斷路”現(xiàn)象（直接反映出企業(yè)管理在執(zhí)行力方面的不足），企業(yè)的各項方針政策不能夠被大多數(shù)員工所了解，員工對培訓(xùn)工作的認(rèn)識只停留在技術(shù)、技能培訓(xùn)，把活干好就行，還不能與員工的綜合素質(zhì)培養(yǎng)結(jié)合起來，沒有上升到培訓(xùn)工作要圍繞公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，使得培訓(xùn)效果無法盡如人意。

5、培訓(xùn)與企業(yè)文化結(jié)合不緊。員工培訓(xùn)由三個層次組成：知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)。我們往往側(cè)重于員工的知識與技能培訓(xùn)階段，而對第三層次的素質(zhì)培訓(xùn)不成熟。在基層單位生產(chǎn)一線的員工中反映尤為突出，很多人存在只要上班一天，就能掙到一天的工資，其他事情都與他無關(guān)；只要把自己的活干完交出去就行了，無論質(zhì)量多好，也還掙那么多的工資等等的想法。甚至在企業(yè)里有很多人根本認(rèn)識不到培訓(xùn)與企業(yè)文化之間的內(nèi)在關(guān)系，因此對員工進行素質(zhì)培訓(xùn)則少之又少。如果員工對企業(yè)不信任、欠缺歸屬感，他們的工作熱情和實力都不會被完全激發(fā)，只是為“工作”而工作，那就會使企業(yè)的流動性相對增大，企業(yè)的穩(wěn)定和長期發(fā)展就得不到保障。

二、做好培訓(xùn)工作的幾點建議

1、調(diào)整中層以上管理者培訓(xùn)思路，提升執(zhí)行力。戰(zhàn)略決定了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向，而戰(zhàn)略需要靠高效的執(zhí)行力來實施，沒有一套成熟的執(zhí)行力體系，再好的戰(zhàn)略也只能成為夢想?？梢姡嵘芾碚邎?zhí)行力至關(guān)重要。

由于受分工、級別、需求等各種因素的影響，中層以上管理者只要求參加外部培訓(xùn)，而企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)在公司里一直還沒有一個成形的培訓(xùn)模式。那么，如何克服多年形成的思維定式和操作方式，需要公司高層管理者和培訓(xùn)者去做更深度的思考。沒有一個超前的思維和新穎的模式難以收到預(yù)期的效果。只有中層以上管理者思想都能統(tǒng)一到公司的經(jīng)營理念上來，并且能夠以企業(yè)精神去身體力行，以公司的發(fā)展為己任，并在自身分管的領(lǐng)域內(nèi)不折不扣地執(zhí)行公司的各項方針、決策，搭建真正有效的執(zhí)行力和管理機制，才能構(gòu)筑高效團隊，從而有效達(dá)成公司發(fā)展的目標(biāo)和戰(zhàn)略。如何提高公司及團隊的執(zhí)行力，這是所有中層管理者必須思考的問題，也是中層管理者對自身分管的領(lǐng)域內(nèi)培訓(xùn)需要解決的問題。

2、發(fā)揮培訓(xùn)與企業(yè)文化相互依托作用，增強培訓(xùn)效果。培訓(xùn)與企業(yè)文化的相互作用尤其在新員工培訓(xùn)中體現(xiàn)得更為明顯，以往新員工培訓(xùn)僅限于公司各項規(guī)章制度、產(chǎn)品、安全、工藝、質(zhì)量等相關(guān)專業(yè)的了解性培訓(xùn)，建議應(yīng)增加對企業(yè)文化的宣傳培訓(xùn)，尤其是“公司發(fā)展史”、“行業(yè)發(fā)展需求”、“新員工角色轉(zhuǎn)換”、“員工職業(yè)生涯規(guī)劃”、“團隊精神與團隊建設(shè)”等方面為主題的專項培訓(xùn)。讓新員工了解自己即將從事的工作，以及行業(yè)的發(fā)展前景，消除對新環(huán)境的陌生感和距離感，盡快融入公司這個集體，快速進入角色，發(fā)揮“新生代”力量。

3、注重細(xì)節(jié)，增強培訓(xùn)效果

（1）來自管理層的支持和重視是關(guān)鍵。得到管理者的重視和認(rèn)同，將會在培訓(xùn)手段、方法、設(shè)備設(shè)施、經(jīng)費及培訓(xùn)組織上得到非常關(guān)鍵的支持，給培訓(xùn)的實施提供極大方便。

（2）各部門同心協(xié)力，協(xié)同作戰(zhàn)。從公司上下一盤棋，各部門協(xié)作。現(xiàn)代培訓(xùn)系統(tǒng)模型由培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)工作計劃、培訓(xùn)工作實施和培訓(xùn)效果評估四個部分所組成。其過程包括確定受訓(xùn)者、制定培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容、選擇培訓(xùn)方式、評估培訓(xùn)效果等。任何一個步驟的實施都要求有一定的專業(yè)水準(zhǔn)、技術(shù)理論、管理知識等因素的相互支撐。它要求各部門、各類人員的密切配合，形成合力，共同把培訓(xùn)工作做好、做細(xì)。