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摘要從商業(yè)銀行內(nèi)部控制的概念如手，探討了我國商業(yè)銀行內(nèi)部控制存在的主要問題，提出了商業(yè)銀行內(nèi)部控制對策。

關(guān)鍵詞商業(yè)銀行內(nèi)部控制對策

商業(yè)銀行作為最重要的金融中介，具有內(nèi)在的脆弱性及天生的不穩(wěn)健性，怎樣保持其穩(wěn)健運營一直受到各國政府和銀行利益相關(guān)者的密切關(guān)注。

1商業(yè)銀行內(nèi)部控制的概念

商業(yè)銀行內(nèi)部控制是商業(yè)銀行實現(xiàn)自身經(jīng)營目標、保障穩(wěn)健經(jīng)營的主要措施，也是國際經(jīng)濟金融組織和各國政府維護金融體系安全、保護存款人利益的一項重要內(nèi)容。內(nèi)部控制作為一種思想的萌芽和制度的雛形已有悠久的歷史，但其真正作為一種企業(yè)自我約束、自我控制的管理手段和技術(shù)，則是在20世紀初隨著西方審計理論和實踐的發(fā)展而出現(xiàn)，并在20世紀40年展成為一種管理技術(shù)。內(nèi)部控制是在“內(nèi)部牽制制度”的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，這一制度最早是由美國審計學(xué)家羅伯特•H•蒙哥馬利40年代在其所著《審計學(xué)》一書中提出的，并在美國注冊會計師協(xié)會（AICPA）的實踐中得以發(fā)展和完善。之后，內(nèi)部控制被廣泛運用于世界各國的審計活動之中。

綜合國際上對內(nèi)部控制的一般表述及銀行業(yè)的特點，基本上可以這樣界定商業(yè)銀行的內(nèi)部控制，即商業(yè)銀行內(nèi)部控制是商業(yè)銀行的一種自律行為，是商業(yè)銀行為實現(xiàn)其效益性、安全性、流動性的經(jīng)營目標，協(xié)調(diào)與規(guī)范商業(yè)銀行整體、銀行各職能部門及內(nèi)部各層員工在銀行經(jīng)營與管理活動中的關(guān)系與行為，對業(yè)務(wù)活動進行風(fēng)險控制、制度管理和相互制約的方法、措施及程序的總稱。商業(yè)銀行內(nèi)部控制包括控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息系統(tǒng)、內(nèi)部稽核五個方面的內(nèi)容。其目標不僅僅是以查錯防弊為目的，還包括安全性、效率性和效益性目標等更廣泛的內(nèi)容。這個定義，基本上也適用于我國國有商業(yè)銀行。

2商業(yè)銀行內(nèi)部控制存在的問題

雖然我國商業(yè)銀行在加強內(nèi)部管理、完善內(nèi)部控制方面做出了不懈的努力，取得了一定成績。但同時也應(yīng)該清楚地看到，我國商業(yè)銀行內(nèi)部控制目前還存在著相當?shù)膯栴}，影響到整體作用的發(fā)揮，這些問題具體表現(xiàn)在：

2.1對內(nèi)部控制的認識和理解存在偏差

許多機構(gòu)認為，內(nèi)部控制就是各項工作制度和業(yè)務(wù)規(guī)章的匯總，有了規(guī)章制度就有了內(nèi)部控制，把內(nèi)部控制等同于各項規(guī)章制度，沒有真正理解內(nèi)部控制的內(nèi)在含義，即忽視了內(nèi)部控制是一種機制，是一種業(yè)務(wù)運作過程中環(huán)環(huán)相扣。各項規(guī)章制度在商業(yè)銀行內(nèi)控體系中是必不可少的組成部分，但它不能代替內(nèi)部控制機制。

2.2法人管理不健全，自控不力

內(nèi)部控制是否健全與有效，關(guān)鍵在人，特別是高層管理人員。從現(xiàn)行商業(yè)銀行制約監(jiān)督機制來看，對掌握一定決策權(quán)的高層管理人員制約力不強。有些商業(yè)銀行的高層管理者甚至一些小型機構(gòu)的法人代表，缺乏法律、政策觀念，按個人意志辦事，使內(nèi)部控制規(guī)章制度落不到實處，中國銀行業(yè)重要人物“出事”可說是屢見不鮮。

2.3制度不夠完善和健全

目前，絕大多數(shù)商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)工作中都建立了基本的規(guī)章制度，但不夠完善和健全。有些制度過時，已不適應(yīng)形勢發(fā)展的需要；有些新型業(yè)務(wù)已經(jīng)開展，但制度尚未建立；有些制度過于概括、簡單和條文化；有些制度偏重于強調(diào)紀律約束，缺乏必要的程序控制；有些制度缺乏必要的處罰措施，也往往以黨紀、政紀的處罰代替職責(zé)上的處罰，更多的是在實際工作中有制度，但缺乏嚴格地、經(jīng)常性地檢查。這些制度上的不完善和不健全，導(dǎo)致了內(nèi)部控制上的漏洞和操作上的失誤，增大了商業(yè)銀行經(jīng)營的風(fēng)險。

2.4缺乏明確的經(jīng)營方針，不能制訂適合實際的發(fā)展戰(zhàn)略和中長期經(jīng)營目標

有些商業(yè)銀行不能認清自已在市場中的位置，盲目決策，一味追求規(guī)模，加上缺乏必要的管理、決策程序，導(dǎo)致盲目地大量設(shè)立分支機構(gòu)，增加營業(yè)網(wǎng)點，擴大經(jīng)營范圍；由于人才的培養(yǎng)跟不上規(guī)模擴大的需要，造成部分分支機構(gòu)的管理人員素質(zhì)較低，缺乏必要的政策本平，違規(guī)經(jīng)營甚至賬外經(jīng)營情況相當普遍。這種粗放經(jīng)營、盲目發(fā)展的結(jié)果是業(yè)務(wù)不能正常發(fā)展，資產(chǎn)越來越大，資產(chǎn)質(zhì)量越來越差，甚至造成混亂，最終導(dǎo)致管理上的失控。

2.5內(nèi)部組織機構(gòu)不科學(xué)，部門之間業(yè)務(wù)分工不明確、權(quán)利制衡在運作中失靈

有些商業(yè)銀行缺乏嚴格的授權(quán)管理和集體決策程序，在對各分支機構(gòu)及部門的管理上授權(quán)不清、責(zé)任不明，有些分支機構(gòu)權(quán)力過大，有些部門仍身兼數(shù)責(zé)，部門內(nèi)部各崗位之間職責(zé)不清，內(nèi)部權(quán)責(zé)脫節(jié)，內(nèi)部檢查走形式，預(yù)防差錯的能力被削弱。由于授權(quán)授信沒有進行統(tǒng)一管理，權(quán)力得不到有效制約，崗位操作缺乏有效控制，加之一些監(jiān)督部門不能有效地發(fā)揮監(jiān)督作用，造成商業(yè)銀行內(nèi)部侵吞、挪用和外部盜竊、詐騙等案件時有發(fā)生。

2.6風(fēng)險防范意識薄弱

有些商業(yè)銀行只注重經(jīng)營，忽視內(nèi)部管理，自我防范意識較差，自我約束機制不健全，結(jié)果是內(nèi)部管理跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，如貸款評估流于形式，審貸分離和貸款“三查”制度不能有效實施。對貸款缺乏整體的動態(tài)監(jiān)控和效益分析，對單個企業(yè)的放款缺少定期評述，以至資產(chǎn)風(fēng)險不斷加大。規(guī)章制度的制定只是內(nèi)部控制的一個方面，更為重要的是要在實際工作中得到堅決執(zhí)行。

2.7內(nèi)部監(jiān)管層次不高，權(quán)威不夠

有些商業(yè)銀行沒有獨立的內(nèi)部稽核或?qū)徲嫴块T和專職的控制人員，有些商業(yè)銀行的內(nèi)部稽核審計部門形同虛設(shè)，沒有真正發(fā)揮其應(yīng)用的作用。內(nèi)部監(jiān)督的檢查范圍窄、頻率低、周期長，結(jié)果是有問題不能及時發(fā)現(xiàn)，對發(fā)現(xiàn)的問題處理力度弱，有的甚至姑息偏袒，造成有章不循、違章不糾。

3商業(yè)銀行內(nèi)部控制對策

針對目前內(nèi)部控制不系統(tǒng)、不協(xié)調(diào)、不配套的現(xiàn)狀，商業(yè)銀行應(yīng)綜合運用多種方法、手段和控制技術(shù)，協(xié)調(diào)統(tǒng)一地開展有效的內(nèi)部控制活動。

3.1改革組織管理模式

受早期改革中“分權(quán)讓利”模式的影響，四大國有商業(yè)銀行在商業(yè)化改革中，內(nèi)部管理相當分權(quán)，還曾在長時間內(nèi)實行總行與省市行兩級法人制，到20世紀90年代中期，因弊病太多，經(jīng)歷艱難過程統(tǒng)一為一級法人，但因擔心震蕩過大，并未在管理模式上進行根本改革，實際上仍執(zhí)行著從總行到省行、地市分行、縣支行的“四級管理、四級經(jīng)營”的分布式管理架構(gòu)。表面上，逐級分權(quán)管理的分布式管理架構(gòu)調(diào)動了下級行的積極性，但實際上卻由于破壞了縱向?qū)I(yè)分工而嚴重影響了效率。這種分布式架構(gòu)，加上普遍存在的地方利益干預(yù)，使每一級行長的橫向權(quán)力極大，而銀行整體運營中的約束和制衡力量不足。目前，國際上大銀行通常采用的是矩陣式管理模式。但鑒于我國的實際情況，目前全面實行矩陣式管理模式還不具備現(xiàn)實性，可先重點從以下幾方面進行改革，并在今后逐步向矩陣式管理模式過渡：一是將重要的業(yè)務(wù)逐漸獨立出來，成立業(yè)務(wù)操作處理中心，比如成立信用卡業(yè)務(wù)、票據(jù)業(yè)務(wù)、信貸業(yè)務(wù)處理中心，其業(yè)務(wù)受上級業(yè)務(wù)部門垂直領(lǐng)導(dǎo)，自上而下自成體系，獨立于當?shù)胤种C構(gòu)（各級行長），減少分支機構(gòu)對業(yè)務(wù)的干預(yù)；二是與此相適應(yīng)，推行派駐制，即分支行的主要業(yè)務(wù)部門的負責(zé)人由上級行委派，業(yè)務(wù)管理、績效考核以及人事任免以上級管理為主，派駐的負責(zé)人定期向派出行述職，經(jīng)過一定時間后相互交流使用；三是適時進行機構(gòu)扁平化改造，縱向上減少管理層次，縮短管理半徑，完善法人授權(quán)。具體講就是強化一級分行的調(diào)控職能，明確二級分行的經(jīng)營主導(dǎo)地位。通過上收資金拆借、貸款審批、承兌匯票簽批等權(quán)限，逐步向真正統(tǒng)一的法人體制逼近。

3.2健全內(nèi)部控制制度

隨著金融創(chuàng)新和業(yè)務(wù)經(jīng)營的多樣化、綜合化趨勢以及銀行業(yè)競爭的加劇，國有商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)種類、經(jīng)營模式都在逐漸發(fā)生變化，出現(xiàn)了一些原有規(guī)章制度和管理辦法未能覆蓋的領(lǐng)域，亟需對制度進行補充，對不完善的制度進行修改，對不合理的制度進行調(diào)整，相關(guān)制度應(yīng)該涵蓋新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并在此基礎(chǔ)上建立全行統(tǒng)一規(guī)范的業(yè)務(wù)標準和操作要求，避免因管理層的變更而影響其連續(xù)性和穩(wěn)定性。制度的制定只是一個方面，更為重要的是要確保已制定的制度能得到堅決的貫徹執(zhí)行，針對過去內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況較差的現(xiàn)實，可從以下方面來加強規(guī)章制度的執(zhí)行：一是應(yīng)指定不同的機構(gòu)或部門分別負責(zé)內(nèi)部控制的建立、執(zhí)行和監(jiān)督、評價，內(nèi)部控制的監(jiān)督、評價部門負責(zé)對規(guī)章制度的執(zhí)行情況進行檢查，它應(yīng)當具有充分的獨立性，有權(quán)獲得所有的經(jīng)營信息和管理信息；二是應(yīng)當建立有效的內(nèi)部控制報告和糾正機制，業(yè)務(wù)部門、內(nèi)部審計部門及其他人員發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制的問題，都應(yīng)當有暢通的報告渠道和有效的糾正措施；三是人民銀行應(yīng)將內(nèi)部控制作為重要的監(jiān)管內(nèi)容，作為對國有銀行管理進行評價的重要依據(jù)，以此督促其更加注重規(guī)章制度的執(zhí)行。

3.3建立互相制衡的三道防線的全面控制

商業(yè)銀行應(yīng)按照業(yè)務(wù)發(fā)展順序，建立和完善自控、互控、監(jiān)控三道防線，以保證內(nèi)部控制的有效性。其中，第一道防線是指以雙人、雙職、雙責(zé)為基礎(chǔ)的自控防線，屬于單人單崗處理業(yè)務(wù)的，必須要有相應(yīng)的后續(xù)監(jiān)督機制；第二道防線是相關(guān)部門、相關(guān)崗位相互監(jiān)督制約的互控防線。根據(jù)內(nèi)部牽制的基本原理，為了防弊糾錯，商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，必須按相關(guān)部門之間、相關(guān)崗位之間相互監(jiān)督制約的原則來設(shè)立，業(yè)務(wù)操作的全過程必須由不同部門或不同崗位人員來完成，必須實行不相容業(yè)務(wù)的分離；第三道防線是內(nèi)部稽核、監(jiān)督部門對各部門、各崗位、各項業(yè)務(wù)實施全面監(jiān)督的監(jiān)控。內(nèi)部監(jiān)督部門作為對業(yè)務(wù)的事后監(jiān)督機構(gòu)，必須獨立地監(jiān)督各項業(yè)務(wù)活動，同時及時將檢查評價的結(jié)果反饋給最高管理層。

3.4加強電子化管理，防范銀行風(fēng)險

商業(yè)銀行在信息化建設(shè)中，由于地區(qū)發(fā)展不平衡，起步條件不同，總行對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)無法進行總體規(guī)劃，各分支機構(gòu)紛紛自發(fā)建立了獨立的電子處理系統(tǒng)。這種各自為政的電腦系統(tǒng)，由于不同地區(qū)主機使用的軟件不同，不僅數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)的連接時有隔斷，造成銀行系統(tǒng)內(nèi)部的匯劃和結(jié)算無法同步進行，導(dǎo)致了總行的清算確認很容易被各種失誤所打斷，難以保證最終的結(jié)算時間和周期，而且由于無法避免手工操作環(huán)節(jié)，給銀行的電腦系統(tǒng)布下了大量的陷阱。國有商業(yè)銀行應(yīng)該加快自身信息化建設(shè)的進程，力爭盡快建立總行一級的統(tǒng)一的電子化管理系統(tǒng)，將應(yīng)用系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)整合成一個有機的整體，實現(xiàn)本行內(nèi)部與其他銀行的網(wǎng)絡(luò)共享和數(shù)據(jù)共享。