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1施工項(xiàng)目財(cái)務(wù)成本管理中存在的主要問題

1.1項(xiàng)目財(cái)務(wù)成本管理存在意識欠缺的情況，各部門目標(biāo)不一致

工程項(xiàng)目成本管理是工程項(xiàng)目全員全過程的管理，成本管理的主體是施工項(xiàng)目部的所有人員，而不只是財(cái)務(wù)部門，成本管理是所有部門的工作。目前，許多工程項(xiàng)目成本管理是由項(xiàng)目財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)實(shí)施，其他部門的參與度不夠。成本管理是一項(xiàng)全員參與、全過程控制的系統(tǒng)性工作，如果項(xiàng)目各部門人員成本管理意識不強(qiáng)、不能全員參與，過程不能系統(tǒng)控制，就無法真正開展成本控制工作，也就不能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目財(cái)務(wù)成本管理的目標(biāo)。

1.2責(zé)任成本管理制度流于形式，不能發(fā)揮有效作用

施工企業(yè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)成本管理中，一般都實(shí)行了責(zé)任成本管理制度，但真正按照要求實(shí)施的不是很多。不能及時(shí)制定目標(biāo)責(zé)任成本與分解成本，并把責(zé)任成本落實(shí)到人。在工程施工過程中，不認(rèn)真檢查監(jiān)督責(zé)任成本落實(shí)情況，不分析成本偏差，不及時(shí)調(diào)整責(zé)任成本并執(zhí)行獎懲制度，使責(zé)任成本管理制度流于形式，只是為了應(yīng)付上級檢查而開展這項(xiàng)工作，其結(jié)果是職工辛苦施工，但最終實(shí)現(xiàn)不了利潤目標(biāo)。

1.3輕視成本分析，沒有采用科學(xué)的方法進(jìn)行分析

并提出改進(jìn)方法施工成本分析是通過對項(xiàng)目施工成本的財(cái)務(wù)核算和相關(guān)部門的業(yè)務(wù)核算，分析影響目標(biāo)成本上升和下降的因素，提出降低項(xiàng)目施工成本的方法。而有些施工企業(yè)在項(xiàng)目成本管理中，輕視成本分析的作用，只是簡單地根據(jù)財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)，進(jìn)行一些數(shù)據(jù)的羅列，并沒有采用科學(xué)的方法進(jìn)行分析，對出現(xiàn)的成本偏差進(jìn)行糾正，對整個(gè)成本控制并沒有起到應(yīng)有的作用。

2施工項(xiàng)目財(cái)務(wù)成本管理中存在問題的解決對策

2.1項(xiàng)目部全體人員參與，共同控制和保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)

施工成本的控制是項(xiàng)目部全體人員的活動，各級項(xiàng)目管理人員都負(fù)有成本控制責(zé)任。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該組織各部門進(jìn)行成本預(yù)測，制定項(xiàng)目責(zé)任成本、獎懲措施并監(jiān)督執(zhí)行，確定合理詳細(xì)的工作流程。技術(shù)部門進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，確定最佳的施工方案；財(cái)務(wù)部門應(yīng)做好資金使用計(jì)劃，嚴(yán)格控制費(fèi)用開支，準(zhǔn)確、及時(shí)地核算發(fā)生的成本。計(jì)劃部門要做好簽證、變更，及時(shí)對上對下結(jié)算。項(xiàng)目各部門之間必須互通成本控制信息，形成成本控制網(wǎng)絡(luò)，才能達(dá)到成本控制的預(yù)期效果。項(xiàng)目各種費(fèi)用開支，最終都要進(jìn)入到成本中，所以項(xiàng)目部全體人員都有成本控制的責(zé)任，保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。

2.2真正實(shí)施責(zé)任成本管理制度，對項(xiàng)目成本實(shí)施動態(tài)

管理責(zé)任成本管理是指將項(xiàng)目部各部門和施工隊(duì)劃分成為若干個(gè)責(zé)任中心，然后根據(jù)各中心的責(zé)任范圍，編制責(zé)任預(yù)算，并將項(xiàng)目直接成本和費(fèi)用采取內(nèi)部合同等形式逐級進(jìn)行承包的管理方法。因此項(xiàng)目應(yīng)成立以項(xiàng)目經(jīng)理為組長的責(zé)任成本核算小組，制訂責(zé)任成本管理實(shí)施方案，劃分責(zé)任中心，編制責(zé)任預(yù)算，考核兌現(xiàn)，按期進(jìn)行分析評價(jià)，全面落實(shí)項(xiàng)目責(zé)任成本管理的各項(xiàng)指標(biāo)。按照施工組織設(shè)計(jì)所確定的施工組織形式，按照“誰負(fù)責(zé)、誰控制、誰受益”的原則，設(shè)立項(xiàng)目各個(gè)責(zé)任中心，制定各中心成本控制制度，按照確定的內(nèi)、外部勞務(wù)承包單價(jià)，按照定崗定員及各項(xiàng)費(fèi)用包干規(guī)定，編制二次分解直接費(fèi)用和本級費(fèi)用責(zé)任預(yù)算。實(shí)施責(zé)任中心“零利潤”承包機(jī)制實(shí)施辦法，并對各責(zé)任中心成本實(shí)行動態(tài)控制，完善責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作，分別按月、季、年進(jìn)行成本分析，對責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行過程進(jìn)行評價(jià)，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，確保責(zé)任目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。

2.3采用科學(xué)方法，嚴(yán)謹(jǐn)分析

提高企業(yè)成本控制水平由于計(jì)劃進(jìn)度與財(cái)務(wù)成本歸集時(shí)間不一致，財(cái)務(wù)賬面成本數(shù)據(jù)和已完工作實(shí)際費(fèi)用數(shù)據(jù)時(shí)常出現(xiàn)差距，我們可以采用贏得值法進(jìn)行工程項(xiàng)目的費(fèi)用、進(jìn)度綜合分析控制。通過對費(fèi)用偏差（CostVariance，CV）、進(jìn)度偏差（ScheduleVariance，SV）、費(fèi)用績效指數(shù)（CPI）、進(jìn)度績效指數(shù)（SPI）的分析，當(dāng)發(fā)現(xiàn)成本超支時(shí)，可以分析出是由于實(shí)際成本超出預(yù)算，還是由于施工進(jìn)度提前；當(dāng)發(fā)現(xiàn)成本節(jié)約時(shí)，可以分析是由于成本節(jié)省，還是由于進(jìn)度滯后?？梢詫κ┕みM(jìn)度、目標(biāo)成本的執(zhí)行情況進(jìn)行定量分析，解決財(cái)務(wù)成本與實(shí)際成本存在偏差的問題，保證了分析的可靠性與有效性。在進(jìn)行項(xiàng)目財(cái)務(wù)成本分析時(shí)，可以采用指標(biāo)對比分析法、因素分析法等科學(xué)的方法，通過對比技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、以及各種因素對成本控制的影響等來檢查目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)情況，以便在財(cái)務(wù)成本分析中找出原因，提出切實(shí)可行的改進(jìn)方法。

3.總結(jié)

隨著建筑業(yè)市場的發(fā)展與完善，競爭是不可避免的，施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制對企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營是非常重要的，關(guān)系到企業(yè)的生存。只有加強(qiáng)成本控制意識，全員參與，認(rèn)真執(zhí)行責(zé)任成本制度，采用嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的分析方法，建立合理的監(jiān)督和核算體系，才能做好施工成本的管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

作者：翟云飛單位：中鐵十八局集團(tuán)第五工程有限公司