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一、人力資源部要成為公司管理團隊的戰(zhàn)略伙伴

傳統(tǒng)的觀念，“人力資源”部常常不參與公司的經(jīng)營決策活動，精力往往集中在事務性的工作上，這并不能成為真正意義上的“人力資源部”而是人事部，業(yè)務局限在其他部主管的用人計劃，行使常規(guī)的人事管理職能。而戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時期的人力資源管理部，最重要的角色就是使人力資源成為公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分，與公司領(lǐng)導者一同推進戰(zhàn)略的制定、實施、調(diào)整與執(zhí)行。公司的“一把手”要有人力資源管理意識，安排得力的副總分管人力資源工作，給予權(quán)限參與到公司經(jīng)營決策活動。

二、人力資源部要有“服務中心”的概念和意識

當聚焦轉(zhuǎn)型成為公司發(fā)展的主線以后，各個部門優(yōu)化人員配置，人力資源部主動承擔起部分事務性的，程序化的管理工作，除了因業(yè)務布局導致的外地工資發(fā)放、各種保險外包給第三方人才機構(gòu)，盡可能多地參與到業(yè)務部的運營管理中，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時運用專業(yè)方法分析提示建議。這樣人力資源的工作重心就調(diào)整到服務于業(yè)務發(fā)展，落實公司戰(zhàn)略上面來，協(xié)調(diào)財務、IT、行政，充分利用公司資源穩(wěn)定核心員工，助力業(yè)務部調(diào)整營銷、產(chǎn)品等多方策略。

三、人力資源部是公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的“助推器”

人力資源部在公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的核心任務之一，就是擔當管理變革的推進者、協(xié)調(diào)者。2013年，人力資源部首要做的是“宣傳變革，轉(zhuǎn)變思維”：首先幫助員工轉(zhuǎn)變觀念。通過組織全體員工的培訓，分部培訓等多種形式，確立聚焦戰(zhàn)略下的經(jīng)營管理理念和價值觀。其次是優(yōu)化人員配置，當“思維固化”，無助于聚焦策略落地的時候，就要協(xié)助公司管理核心確定重點保留的核心骨干，優(yōu)化掉非核心部門、非核心人員，降低運營成本，利于公司可持續(xù)發(fā)展。再次是搭建有效的組織形式，原來的組織形式已經(jīng)不適應新的市場環(huán)境和新的公司發(fā)展需求的時候，就要協(xié)助高層領(lǐng)導進行組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。最終確立了“事業(yè)部——ABU”模式，ABU總經(jīng)理負責營銷、交付等全部工作，獨立核算，自負盈虧，調(diào)動了一線團隊的積極性，促使公司整體煥發(fā)活力。

四、人力資源部應當是員工心聲的傾聽者、信息上達的反饋者

YY醫(yī)療公司的戰(zhàn)略調(diào)整期是整個公司運營發(fā)展的一個關(guān)鍵點，在關(guān)鍵點上必然存在各種利益矛盾沖突，此時人力資源部盡最大限度了解員工的真實想法，傾聽他們對變革和調(diào)整的想法，人力資源部以人性的、誠摯的、尊重感情的方式對待每一個人；用關(guān)心、熱忱的態(tài)度關(guān)注員工的需求和愿望，疏通員工和他們主管領(lǐng)導的思想通道，持續(xù)激勵員工們的創(chuàng)造熱情，創(chuàng)造穩(wěn)定和諧的工作環(huán)境，平穩(wěn)度過轉(zhuǎn)型期。這一時期，人力資源部作用顯著，安排經(jīng)理、主管深入業(yè)務部門，直接和業(yè)務部綁定，與員工打成一片，能夠及時了解到員工的思想動態(tài)，了解外部誘因，及時給公司各級領(lǐng)導提醒，做好人員儲備。

五、人力資源部必須了解公司的組織架構(gòu)及發(fā)展動力來源

人力資源部主管領(lǐng)導明確要求，人力資源經(jīng)理、主管既是CEO的戰(zhàn)略伙伴，又是其他部經(jīng)理和團隊領(lǐng)導者的策略伙伴。因此，人力資源部全體成員必須了解整個公司的業(yè)務運營狀況，從績效考核的結(jié)果，剖析組織內(nèi)部發(fā)展動力的組合、動向，各種力量的組合是否達到最大值？哪些方面容易產(chǎn)生內(nèi)耗？員工之間的競爭是正向還是負向？進而考察既定組織架構(gòu)下的人才結(jié)構(gòu)是否合理，同時為明年的人力資源規(guī)劃進行積累。解決了這些問題，公司各個部的戰(zhàn)斗力才得以發(fā)揮，并且維持他們健康持續(xù)發(fā)展。聚焦戰(zhàn)略實施時，公司人力資源部著重做好以上方面工作，同時特別注意自身角色的轉(zhuǎn)變，牢記是公司業(yè)務發(fā)展的重要組成部分，即HRBP，就這點來看足以體現(xiàn)人力資源在公司戰(zhàn)略制定、實施、調(diào)整各個環(huán)節(jié)的重要作用，通過實踐總結(jié)了下成功的關(guān)鍵在于HRBP具備如下幾種行為能力，適應了公司發(fā)展的需要。

六、HRBP應當具有多向溝通的能力

HRBP最顯著的特點之一，就是全方位溝通能力。作為公司管理團隊的戰(zhàn)略伙伴，積極參與公司高管所制定的總體戰(zhàn)略中人力資源戰(zhàn)略的統(tǒng)籌實施；作為各部門、團隊的策略伙伴，必須了解專業(yè)知識，協(xié)助中層領(lǐng)導達成各自的目標；作為員工利益的代言人，幾乎與每一位員工都是知心朋友，員工非常愿意向人力資源部傾吐心聲。所有這些，要求擔任HRBP的成員盡可能熟練掌握各種溝通方式和技巧。各人力資源模塊要使用自己專業(yè)的語言，人力資源部內(nèi)部能夠結(jié)合公司發(fā)展需要統(tǒng)一口徑。

七、HRBP成員的品質(zhì)情操

這是作為職業(yè)人力資源從業(yè)者必備的條件。作為專業(yè)與“人”打交道的人，一言一行，都應該是公司員工的楷模；高尚的情操，誠實的人格，熱忱的服務，忘我的情懷，都是員工賴以凝聚的核心魅力。公司領(lǐng)導挑選的都是5年工作經(jīng)驗以上的優(yōu)秀成員擔任HRBP，會形成一張無形的網(wǎng)，使公司員工團聚在你的周圍。

八、HRBP要積極實施應用整合策略

公司各種資源整合中，唯有人力資源的整合是最重要和最困難的。HRBP恰恰是人力資源整合的首要責任者。公司的管理架構(gòu)，需要各種不同專業(yè)的管理人員構(gòu)成，HRBP首先要了解高級管理人員的專業(yè)配置，以及各類管理人員的職業(yè)素質(zhì)和專業(yè)水平。在公司組織結(jié)構(gòu)建設(shè)方面協(xié)助公司領(lǐng)導選擇各種適合人才專業(yè)能力的搭配，以及業(yè)務總量與人力資源數(shù)量的平衡。人力資源的整合過程也是人性化管理的過程，HRBP不僅需要了解人們的專業(yè)素質(zhì)，而且需要掌握各類人員的性格趨向，特別是那些需要密切配合的團隊組織結(jié)構(gòu)和較長時間在一起辦公的人員，盡量使他們達成最佳的性向組合，對于提升各部整體實力和目標實現(xiàn)、加強公司整體市場競爭力等方面都起著重要的作用。

九、HRBP應具備一定的職業(yè)敏感度和預見力

HRBP管理和考核人員的最大難點，就是很難量化。大多數(shù)職能管理都可以用量化的概念描述和解釋指標構(gòu)成。盡管在人力資源管理中也有一些量化的內(nèi)容，然而，人力資源評價的各種因素具有不確定性，是最難以掌握和控制的。人的性格不應用好壞來衡量，人們的情緒和對待事業(yè)的態(tài)度，也不會一成不變；即使經(jīng)過專業(yè)的性格測評，也只能粗略的反映被測試者此時此地的情況。因此，HRBP不僅要有隨機應變的職業(yè)技巧，而且能利用直覺預見到某些可能發(fā)生的事情和員工的未來職業(yè)選擇。例如，通過觀察員工的就餐能看出異動情況，一般經(jīng)常獨自用餐且吃得很少的員工主動離職的可能性較大。

十、HRBP應該是學習的組織者和示范者

HRBP的成員不僅要有敏捷的頭腦，而且具有超前的思維模式和全新的價值觀念。所以，HRBP成員更需要不斷學習，熟知最新的人力資源管理動態(tài)，用最新的管理理念分析組織中的各種問題。他們不僅是人力資源的專才，而且在其他領(lǐng)域是通才。這才能夠提出切合實際的、合理的決策方案，才能有效地與策略伙伴們?nèi)〉孟嗷贤ǖ墓餐Z言。人力資源配置的決策，關(guān)系到公司整體實力提升幅度的最重要的決策，所以，決策的合理性一方面影響著公司管理的整體績效，另一方面，不合理的人才配置結(jié)構(gòu)，會無意中傷害到某些員工，甚至影響到他們的發(fā)展和前途。時至今日，YY醫(yī)療公司已經(jīng)步入新的發(fā)展軌道，通過半年多的摸索，HRBP已經(jīng)成為企業(yè)管理中重要的手段，是人力資源從業(yè)者的重要發(fā)展方向之一。

作者：王國羽單位：用友醫(yī)療衛(wèi)生信息系統(tǒng)有限公司