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綜合性門診部工作計(jì)劃范文第1篇

**縣中醫(yī)院創(chuàng)建于1990年,是一所集醫(yī)療、教學(xué)、科研、急救、康復(fù)于一體的公立二級(jí)甲等中醫(yī)（綜合性）醫(yī)院，是全縣中醫(yī)藥技術(shù)指導(dǎo)中心和培訓(xùn)中心，各類醫(yī)療保險(xiǎn)定點(diǎn)醫(yī)院，全縣縣管干部保健定點(diǎn)醫(yī)院。

（一）醫(yī)院規(guī)模

醫(yī)院占地面積12畝，業(yè)務(wù)用房面積11000平方米，編制床位400張，實(shí)際開放床位550張。醫(yī)院的住院部擴(kuò)建工程位于西部新區(qū)（在建中），占地70畝，業(yè)務(wù)用房面積6萬平方米，新增床位615張，總投資2.5億元，服務(wù)能力將顯著提高。

（二）人力資源

醫(yī)院核定編制194人，現(xiàn)有在崗職工472人。 其中，重慶市名中醫(yī)1人，正高級(jí)職稱4人，副高級(jí)職稱22人，中級(jí)職稱56人，醫(yī)學(xué)碩士研究生2人,衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員占職工總數(shù)80.5%。醫(yī)院***主任中醫(yī)師為重慶市名中醫(yī)、全國第三批優(yōu)秀中醫(yī)臨床人才；另有4名醫(yī)師分別被表彰為奉節(jié)縣杰出、優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人才，4名副高級(jí)以上職稱中醫(yī)師為奉節(jié)縣名中醫(yī)。

（三）醫(yī)療裝備

擁有核磁共振（MRI）、螺旋CT、DR、CR、數(shù)字胃腸機(jī)、C型臂、鉬靶X線機(jī)、四維彩超、全自動(dòng)生化分析儀、血液透析濾過機(jī)、電視腹腔鏡、宮腔鏡、膀胱電切鏡、電子胃鏡、體外振波碎石機(jī)、內(nèi)窺鏡攝像系統(tǒng)、醫(yī)用鈥激光治療機(jī)等國內(nèi)外先進(jìn)的醫(yī)療裝備100余臺(tái)（件）。

（四）學(xué)科設(shè)置

醫(yī)院轄一個(gè)住院部和兩個(gè)門診部。門診部開設(shè)中西醫(yī)內(nèi)（呼吸、消化、腦病、心血管、腎病、內(nèi)分泌等）、外（肝膽、泌尿、腦外、胸外、普外、燒傷等）、婦、兒、針灸理療、康復(fù)、肛腸、皮膚、五官、口腔、骨傷、急診等一二級(jí)學(xué)科門診業(yè)務(wù)，設(shè)有重癥監(jiān)護(hù)（ICU）；住院部設(shè)針灸康復(fù)、肛腸、骨傷、外科、內(nèi)科、婦產(chǎn)科、兒科、麻醉手術(shù)等住院臨床科室；另設(shè)放射、檢驗(yàn)、超聲、心電、腦電、病理、消毒供應(yīng)等輔助檢查科室。

（五）醫(yī)院文化

院訓(xùn)：仁愛，和中，精業(yè)，誠意；

使命：關(guān)愛生命，關(guān)注健康；

道德底線：“五不一沒有”： 不蒙騙患者，不詆毀同事和他人，不見利忘義，不昧良心，不損害醫(yī)院形象和利益，沒有違規(guī)違紀(jì)行為。

二、醫(yī)院業(yè)務(wù)

***年門診診療人次***人次，住院人次***人次 ，業(yè)務(wù)收入***萬元，其中中醫(yī)藥收入***萬元，中醫(yī)藥占比***%。

2018年門診診療人次***人次，住院***人次，業(yè)務(wù)收入***元，中醫(yī)藥收入***萬元，中醫(yī)藥占比***%。

三、重點(diǎn)工作

（一）堅(jiān)持中醫(yī)辦院方向，彰顯中醫(yī)藥特色

1.培育中醫(yī)人才。

（1）制定并實(shí)施“中醫(yī)人才培養(yǎng)計(jì)劃”，對(duì)立志從事中醫(yī)門診工作的青年醫(yī)師實(shí)施政策傾斜。

（2）舉辦“夔門中醫(yī)講醫(yī)堂”，強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員院內(nèi)“西學(xué)中”繼續(xù)教育，實(shí)行了院內(nèi)培訓(xùn)學(xué)分管理，開展中醫(yī)方劑競賽，提高中醫(yī)方劑的運(yùn)用水平。我院“夔門中醫(yī)講醫(yī)堂”從2015開辦至今共開展繼教74期。

（3）我院中醫(yī)藥人才情況：我院現(xiàn)有執(zhí)業(yè)醫(yī)師125人，其中中醫(yī)類別執(zhí)業(yè)醫(yī)師86人，占比68.33%；藥學(xué)技術(shù)人員24人，其中中藥專業(yè)技術(shù)人員15人，占比62.5%；5個(gè)院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)中三名為中醫(yī)專業(yè)，占比60%；曾凌文院長擔(dān)任中國中醫(yī)藥信息研究會(huì)溫病分會(huì)副會(huì)長；我院中醫(yī)藥技術(shù)人員在市級(jí)中醫(yī)藥學(xué)會(huì)、中醫(yī)藥行業(yè)協(xié)會(huì)各專委會(huì)任委員10人。

（4）醫(yī)院制定了《人才發(fā)展規(guī)劃》，15年至18年共引進(jìn)中醫(yī)碩士研究生3名，本科生56名、大專生15名。6名中醫(yī)專業(yè)技術(shù)人員完成人才提升計(jì)劃。

2.構(gòu)筑中醫(yī)學(xué)科體系。建立了中醫(yī)婦科、脾胃病、腎病、兒科、心病科等中醫(yī)特色?？茖２￠T診，加強(qiáng)針灸康復(fù)科、骨傷科、腦病科等重點(diǎn)專科建設(shè)，確定中醫(yī)優(yōu)勢(shì)病種，能開展中醫(yī)診療服務(wù)項(xiàng)目，實(shí)施中醫(yī)特色護(hù)理。

   3.開展院內(nèi)中醫(yī)藥教育和師承教育工作。我院**主任醫(yī)師獲批2017年“全國基層名老中醫(yī)藥專家傳承工作室建設(shè)項(xiàng)目指導(dǎo)專家”，成立了“全國基層名老中醫(yī)藥**傳承工作室”。

2018年6月，我院***醫(yī)生參加“重慶市中藥技能競賽第二賽區(qū)中藥處方點(diǎn)評(píng)”榮獲二等獎(jiǎng)。

5.持續(xù)進(jìn)行中醫(yī)藥特色指標(biāo)監(jiān)測(cè)，將中醫(yī)藥特色優(yōu)勢(shì)指標(biāo)作為關(guān)鍵指標(biāo)納入臨床科室目標(biāo)考核，執(zhí)行獎(jiǎng)懲，開展中醫(yī)藥特色優(yōu)勢(shì)指標(biāo)持續(xù)監(jiān)測(cè)，根據(jù)監(jiān)測(cè)結(jié)果進(jìn)行分析和改進(jìn)工作，2017年全院中醫(yī)藥服務(wù)住院指標(biāo)全部達(dá)標(biāo)。（中醫(yī)書寫率100 %；中醫(yī)非藥物療法比例 63.7%；中醫(yī)參與治療率 94.38%；中藥使用率90.23%；中藥飲片使用率60.02 %；2017年門診中醫(yī)藥服務(wù)指標(biāo)為：非藥物中醫(yī)技術(shù)診療人次占醫(yī)院門診總?cè)舜伪壤秊?7.82%；門診中藥處方比例為62.06%；中藥飲片處方為33.23%；中藥飲片處方數(shù)占門診人次51.22%；中醫(yī)院特色優(yōu)勢(shì)達(dá)到指標(biāo)要求。）

（二）加強(qiáng)學(xué)科建設(shè)，提高醫(yī)療技術(shù)

醫(yī)院重視學(xué)科建設(shè)，已通過評(píng)審的市級(jí)中醫(yī)重點(diǎn)專科：針灸康復(fù)科；市級(jí)特色專科：中醫(yī)骨傷科；在建市級(jí)中醫(yī)重點(diǎn)專科：腦病?？啤⒅嗅t(yī)婦科；市級(jí)一般科研項(xiàng)目1項(xiàng)：中醫(yī)綜合護(hù)理對(duì)肺腎氣虛型煤工塵肺患者肺功能的臨床觀察；市級(jí)指導(dǎo)科研課題4項(xiàng)：中西醫(yī)結(jié)合治療矽肺、婦科盆腔炎的中醫(yī)治療臨床研究、電針治療中風(fēng)偏癱的臨床研究，更年寧神湯結(jié)合電針治療更年期失眠癥療效觀。

其中“中醫(yī)綜合護(hù)理對(duì)肺腎氣虛型煤工塵肺患者肺功能的臨床觀察”實(shí)現(xiàn)了市級(jí)一般項(xiàng)目零的突破。

（三）準(zhǔn)確定位，制定總體規(guī)劃

醫(yī)院制定了《十三五發(fā)展的總體規(guī)劃》，實(shí)行“三步走”戰(zhàn)略：第一步，聚人才，投品質(zhì)，挖潛力，繼續(xù)鞏固二甲成果；第二步，拓空間，展特色，上臺(tái)階，建成三級(jí)甲等中醫(yī)院；第三步，強(qiáng)醫(yī)療，興康復(fù)，涉養(yǎng)老，打造三位一體的綜合性中醫(yī)院。短期制定有年度工作計(jì)劃，有發(fā)揮中醫(yī)藥特色優(yōu)勢(shì)和提高臨床療效的具體措施，將中醫(yī)藥參與治療率、處方書寫合格率、中藥飲片和配方顆粒使用率納入科室醫(yī)療質(zhì)量考核范疇。并體現(xiàn)在科室綜合考核目標(biāo)中，同時(shí)與績效工資掛鉤。

（四）抓住重點(diǎn)，提升醫(yī)療質(zhì)量

     醫(yī)院以中醫(yī)為重點(diǎn)，進(jìn)一步提升醫(yī)療服務(wù)水平。

1.我院配備中醫(yī)診療設(shè)備12類43種，開展中醫(yī)醫(yī)療技術(shù)57項(xiàng)。

2.積極開展中醫(yī)綜合治療，采用非藥物療法中醫(yī)技術(shù)診療人次逐年上升。2015年非藥物中醫(yī)技術(shù)診療人次占門診總?cè)舜?6.69%；2016年17.35%；2017年17.82%。

3.積極開展新技術(shù)，包含中醫(yī)醫(yī)療技術(shù)和現(xiàn)代醫(yī)療技術(shù)。婦基會(huì)（中國婦女發(fā)展基金會(huì)）導(dǎo)樂分娩的開展大大降低了我院的剖宮產(chǎn)率。我院在縣內(nèi)率先開展了經(jīng)尿道輸尿管軟鏡鈥激光碎石取石術(shù)、近年來開展的經(jīng)腹腔鏡直腸癌根治術(shù)、經(jīng)腹腔鏡闌尾切除術(shù)、經(jīng)腹腔鏡疝修補(bǔ)術(shù)、胸腔鏡下肺大泡切除術(shù)、膝關(guān)節(jié)鏡技術(shù)等的臨床應(yīng)用標(biāo)志著我院在微創(chuàng)治療上再上一個(gè)新的臺(tái)階。

4.中醫(yī)診療優(yōu)勢(shì)病種及診療方案逐年增加，現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)病種共32個(gè)。前三位中醫(yī)優(yōu)勢(shì)病種（腰腿痛、項(xiàng)痹、肺脹）出院人數(shù)占入院收治人數(shù)比例逐年增加。

5.推行中醫(yī)臨床路徑工作，目前全院9個(gè)臨床科室18個(gè)病種實(shí)施了中醫(yī)臨床路徑。

6.積極建立雙向轉(zhuǎn)診機(jī)制，2016年轉(zhuǎn)上級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)27人，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)入14人，下轉(zhuǎn)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)35人；2017年轉(zhuǎn)上級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)46人，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)入313人，下轉(zhuǎn)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)45人；2018年1-6月轉(zhuǎn)上級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)35人，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)入213人，下轉(zhuǎn)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)20人。

7.積極開展中醫(yī)“治未病”工作。推行“冬病夏治”，用“三伏貼”、“火龍灸”等方法治未病，效果良好，社會(huì)反響強(qiáng)烈贊同。

8.我院與重慶市中醫(yī)院建立了遠(yuǎn)程醫(yī)療服務(wù)系統(tǒng)，通過遠(yuǎn)程視頻系統(tǒng)聽：學(xué)術(shù)講座、院疑難病例討論等，為我院中醫(yī)藥專業(yè)技術(shù)人員提供不出家門就能參加學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。

（五）發(fā)揮特色，提升護(hù)理品質(zhì)

1.強(qiáng)化護(hù)理技能，突出中醫(yī)特色。每科開展了4項(xiàng)及以上的中醫(yī)護(hù)理操作，如刮痧、艾灸、耳穴埋豆等中醫(yī)適宜護(hù)理技術(shù)，全院共開展中醫(yī)護(hù)理操作20項(xiàng)。

2.堅(jiān)持辨證施護(hù)，提高臨床效果。開展優(yōu)勢(shì)護(hù)理病種22個(gè)，提高了臨床護(hù)理效果。

3.積極開展中醫(yī)護(hù)理健康教育，在病區(qū)開設(shè)中醫(yī)保健知識(shí)宣教欄和健康教育處方，凸顯了中醫(yī)護(hù)理服務(wù)特色，提升了優(yōu)質(zhì)護(hù)理品質(zhì)。

（六）營造氛圍，傳承中醫(yī)文化

1.院訓(xùn)、宗旨。我院院訓(xùn)是“仁愛，和中，精業(yè)，誠意”；宗旨是堅(jiān)持“以中醫(yī)發(fā)展為主，突出?？铺厣?，增強(qiáng)綜合實(shí)力，做祖國傳統(tǒng)醫(yī)學(xué)與現(xiàn)代醫(yī)學(xué)共同進(jìn)步的實(shí)踐者和推動(dòng)者，全心全意服務(wù)人民健康”；

2.醫(yī)院營造具有中醫(yī)特色的就診氛圍。對(duì)主要就診場(chǎng)所進(jìn)行了中醫(yī)特色裝飾（醫(yī)院大廳、走道、各樓層中醫(yī)相關(guān)展板等等），中醫(yī)特色文化氛圍濃厚。

3.每年組織中醫(yī)為主題的各種競賽活動(dòng)，如：“方劑競賽”、“中醫(yī)經(jīng)典大賽”、“中醫(yī)經(jīng)典誦讀大賽”，2017年還組織了《中醫(yī)藥法》知識(shí)競賽，通過一系列競賽活動(dòng)，進(jìn)一步激發(fā)全院中醫(yī)工作者學(xué)習(xí)中醫(yī)藥，運(yùn)用中醫(yī)藥的積極性。

4.通過媒體加強(qiáng)中醫(yī)藥養(yǎng)生知識(shí)宣傳，如“夔門中醫(yī)健康講壇”共播出37期。

5.中醫(yī)藥健康知識(shí)進(jìn)學(xué)校、社區(qū)、養(yǎng)老院、機(jī)關(guān)企事業(yè)單位，每季度一次。

（七）重視民生，加強(qiáng)社會(huì)公益性

1.以病人為中心，提高服務(wù)品質(zhì)。2014年至今，我院啟動(dòng)了以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為核心的標(biāo)桿科室建設(shè)，全院所有科室必須參與并達(dá)標(biāo)，逐漸形成了我院獨(dú)有的“標(biāo)桿精神”，成功建立了長效機(jī)制，做強(qiáng)做優(yōu)了醫(yī)院整體服務(wù)質(zhì)量，提升了醫(yī)院發(fā)展的軟實(shí)力。

2.加強(qiáng)醫(yī)院服務(wù)管理，落實(shí)各項(xiàng)便民利民措施。我院成立“患者娘家人”一站式綜合服務(wù)部，專職為患者提供咨詢、分診辦證等全方位服務(wù)。通過全院標(biāo)桿窗口創(chuàng)建，進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)院職工著裝、服務(wù)用語、服務(wù)流程。建立了醫(yī)患組織，開展了醫(yī)患互動(dòng)活動(dòng)。孕婦學(xué)校開展了37期、糖尿病患者之家開展了7期、腎病患者之友開展了7期、矽肺家園開展了3期。

3.提供“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”服務(wù)。已實(shí)現(xiàn)微信、支付寶支付的付款方式，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上掛號(hào)功能。

4.對(duì)口幫扶和全縣中醫(yī)管理指導(dǎo)服務(wù)。我院與14個(gè)基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)建成醫(yī)聯(lián)體單位，按照各單位需求實(shí)施幫扶。自2015年至2018年共派駐管理和衛(wèi)生專技人員33人次。我們還分別組織內(nèi)科、康復(fù)科、外科、骨科、婦產(chǎn)科、兒科、護(hù)理等專業(yè)的技術(shù)人員共計(jì)98人次分期分批前往各醫(yī)聯(lián)體成員單位組團(tuán)巡診，開展查房、疑難病例討論、學(xué)術(shù)講座等形式實(shí)施幫扶，通過中醫(yī)藥業(yè)務(wù)技術(shù)指導(dǎo)，中醫(yī)適宜技術(shù)推廣等措施提高基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)醫(yī)務(wù)人員中醫(yī)藥服務(wù)能力。我院還免費(fèi)為我縣33家基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)培養(yǎng)人才，2015至2018年共免費(fèi)培養(yǎng)72人次。我院還承擔(dān)了全縣33個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院及社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心中醫(yī)藥健康管理的指導(dǎo)的任務(wù)。

5.認(rèn)真完成脫貧攻堅(jiān)工作。我院精準(zhǔn)扶貧的單位為***村，確立了我院5名院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和2名工作隊(duì)員與26戶貧困家庭建立結(jié)對(duì)幫扶，并由***同志兼任工作隊(duì)長、駐村第一書記，先后給予中梁村10萬元資金和物品，用于村支兩委陣地建設(shè)、村衛(wèi)生室建設(shè)、貧困戶資金扶持和貧困學(xué)生助學(xué)。

我院作為縣級(jí)醫(yī)療幫扶單位共有幫扶對(duì)象14個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn),抽調(diào)單位職工186人,共結(jié)對(duì)幫扶約5600余人。幫扶責(zé)任人分別進(jìn)行對(duì)接、幫扶、診療。

四、黨建工作

醫(yī)院以黨建為指引，以“兩學(xué)一做”學(xué)習(xí)教育為契機(jī)，以“四講四有”合格黨員為標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格落實(shí)全面從嚴(yán)治黨主體責(zé)任。通過上黨課、演講賽、知識(shí)競賽等形式堅(jiān)定黨員的理想信念，樹立榜樣爭當(dāng)先進(jìn)。

積極響應(yīng)縣委縣政府及縣衛(wèi)計(jì)委“醫(yī)療行業(yè)行風(fēng)專項(xiàng)治理”工作，先后制定了完善了《三重一大制度》《反醫(yī)藥購銷領(lǐng)域商業(yè)賄賂制度》《進(jìn)一步加強(qiáng)勞動(dòng)紀(jì)律、職業(yè)道德、崗位職責(zé)的管理規(guī)定》《指紋機(jī)考勤管理辦法》、《請(qǐng)銷假制度》等內(nèi)控制度近10個(gè)。緊緊抓住提升患者滿意度這個(gè)核心推進(jìn)行業(yè)作風(fēng)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)，院領(lǐng)導(dǎo)帶頭改進(jìn)作風(fēng)，以行政查房等形式深入臨床一線現(xiàn)場(chǎng)辦公。進(jìn)一步改進(jìn)出院患者隨訪流程，由臨床醫(yī)生、護(hù)士直接參與隨訪，面對(duì)面的指導(dǎo)患者。從門診增設(shè)輪椅等細(xì)處著手，全院新增便民利民措施近40項(xiàng)。 

五、存在的問題

（一）醫(yī)院的業(yè)務(wù)用房極度緊張，為了適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展的需要，現(xiàn)在外租用民房23處用于業(yè)務(wù)發(fā)展及行政辦公，增加了醫(yī)院的運(yùn)行成本。因受發(fā)展空間受限，二、三級(jí)學(xué)科無法分科，嚴(yán)重影響了學(xué)科的發(fā)展。

（二）人才流失嚴(yán)重，部分科室人才缺口大，出現(xiàn)專業(yè)人才斷層現(xiàn)象。

（三）部分科室的中醫(yī)藥氛圍不夠濃厚，缺乏發(fā)展中醫(yī)藥的理念。

（四）學(xué)術(shù)氛圍不夠濃厚，科研能力亟待提高。

（五）制度落實(shí)有待加強(qiáng)。盡管醫(yī)院健全完善了相關(guān)規(guī)章制度、職責(zé)、流程，但落實(shí)還不十分到位，尤其是在監(jiān)管和持續(xù)改進(jìn)方面做得還不夠好，沒有完全達(dá)到PDCA的良性循環(huán)要求，有待于在今后的工作中進(jìn)一步落實(shí)。

六、下一步計(jì)劃

按照11月13日縣衛(wèi)計(jì)委調(diào)研的要求，我們力爭“兩年搬新院、三年創(chuàng)三甲”，一是直面困難，制定新院建設(shè)的工期倒排時(shí)間表，以問題為導(dǎo)向，采取建立問題臺(tái)賬、問題銷號(hào)的工作方式，加快新院建設(shè)。二是以加強(qiáng)醫(yī)院管理，以“三甲”醫(yī)院的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，提高醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平，為“三甲創(chuàng)建”打基礎(chǔ)。

綜合性門診部工作計(jì)劃范文第2篇

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 1院n區(qū) 管理模式

中國公立醫(yī)院的改革和發(fā)展是社會(huì)各界共同關(guān)注的一個(gè)問題。隨著近年來我國城市化進(jìn)程加速和基本社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)的全覆蓋，公立醫(yī)院得到了快速的發(fā)展。在此背景下，規(guī)模化、集團(tuán)化醫(yī)院不斷出現(xiàn)，應(yīng)運(yùn)而生了一院兩區(qū)、一院三區(qū)甚至一院多區(qū)的現(xiàn)象。醫(yī)院的管理模式也由單純的直線職能制向獨(dú)立核算的事業(yè)部制、托管制或掛牌管理經(jīng)營制轉(zhuǎn)變。醫(yī)院“1院n區(qū)”究竟該采取怎樣的組織管理模式，才能更科學(xué)、更有效、更具有競爭力，是醫(yī)院管理中的新課題，也是迫切需要解決的問題。

1 研究的理論背景

1.1 組織變革理論

任何一個(gè)組織，無論過去如何成功，都必須隨著環(huán)境的變化而不斷調(diào)整自我并與之相適應(yīng)。格林納認(rèn)為，一個(gè)組織的成長大致可分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退五個(gè)階段。組織變革的根本目的就是為了提高組織的效能，要想使組織順利地成長和發(fā)展，就必須自覺地研究有效管理變革的具體措施和方法。

組織變革的基本目標(biāo)是使組織更具環(huán)境適應(yīng)性。組織要想在動(dòng)蕩的環(huán)境中得到生存并發(fā)展，就必須順勢(shì)變革自己的任務(wù)目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、決策程序、人員配備、管理制度等，只有如此，組織才能有效地把握各種機(jī)會(huì)，應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)，更具有環(huán)境適應(yīng)性。

1.2 組織結(jié)構(gòu)模式

組織結(jié)構(gòu)是描述工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作的。管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須考慮6個(gè)要素：工作分解、部門化、管理層次、管理幅度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。影響人們?cè)O(shè)計(jì)或選擇結(jié)構(gòu)類型的有兩大因素：一是組織規(guī)模。涉及社會(huì)生產(chǎn)力水平、科技發(fā)展程度、生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)和組織的服務(wù)對(duì)象特點(diǎn)和數(shù)量等。二是組織哲學(xué)。即設(shè)計(jì)和選擇者的指導(dǎo)思想。大體上有兩個(gè)極端：一個(gè)是“機(jī)械式”（mechanism）組織結(jié)構(gòu)，它較多從經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上來考慮問題，強(qiáng)調(diào)理性和邏輯性，強(qiáng)調(diào)運(yùn)用正式程序、職權(quán)、規(guī)章等來規(guī)范組織內(nèi)人與人之間的關(guān)系和行為。一個(gè)是有機(jī)式（organic）結(jié)構(gòu)，它較多的從社會(huì)意義上考慮問題，強(qiáng)調(diào)非理性因素、因地制宜、根據(jù)任務(wù)的需要進(jìn)行彈性劃分，根據(jù)“感情因素”靈活運(yùn)用，強(qiáng)調(diào)人員之間的自我調(diào)節(jié)和非正式關(guān)系。

組織結(jié)構(gòu)是隨著生產(chǎn)力和社會(huì)的發(fā)展不斷發(fā)展的，常見的組織結(jié)構(gòu)類型有：直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制結(jié)構(gòu)、母子公司體制、虛擬組織、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)等。

1.2.1 直線職能制組織結(jié)構(gòu)。以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，并將職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)融入其中，既設(shè)置了直線主管領(lǐng)導(dǎo)，又在各級(jí)主管人員之下設(shè)置了相應(yīng)的職能部門，分別從事職責(zé)范圍內(nèi)的專業(yè)管理。

優(yōu)點(diǎn)：各級(jí)直線主管人員都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能對(duì)本部門進(jìn)行有效管理；而每個(gè)部門都由直線人員統(tǒng)一指揮，滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

缺點(diǎn)：下級(jí)部門的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間缺乏溝通，不利于集體決策；各參謀部門和直線指揮部門之間不統(tǒng)一，易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)工作量

大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理者；整個(gè)組織的適應(yīng)性較差，反應(yīng)不靈敏。

適用于：該組織結(jié)構(gòu)對(duì)中、小型組織較適用，但對(duì)于規(guī)模大、決策時(shí)需要考慮的因素復(fù)雜的組織則不太適用。

1.2.2 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。又稱“聯(lián)邦分權(quán)制”，最初由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出，目前已成為大型企業(yè)、跨國公司普遍采用的一種組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部都有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行獨(dú)立核算；事業(yè)部內(nèi)部在經(jīng)營管理上擁有自主和獨(dú)立性。其突出的特點(diǎn)是集中決策，分散經(jīng)營，即總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，它是一種分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。

優(yōu)點(diǎn)：它實(shí)現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的有效結(jié)合。各事業(yè)部在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下分散經(jīng)營，最高層領(lǐng)導(dǎo)者擺脫了日常繁雜的事務(wù)，集中精力做好企業(yè)的戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃；各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，能夠積極地開發(fā)產(chǎn)品、開拓市場(chǎng)，增強(qiáng)了組織適應(yīng)市場(chǎng)的靈活性和適應(yīng)能力；同時(shí)，這種結(jié)構(gòu)還有利于組織內(nèi)在各事業(yè)部之間開展積極的競爭，提高他們的工作積極性，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練高層管理人員。

缺點(diǎn)：內(nèi)部機(jī)構(gòu)重復(fù)，使機(jī)構(gòu)龐大，人員編制過大；此外，由于各事業(yè)部在產(chǎn)品和市場(chǎng)上具有較大的經(jīng)營獨(dú)立性，容易產(chǎn)生本位主義，事業(yè)部之間協(xié)調(diào)困難。

適用于：組織規(guī)模較大、產(chǎn)品經(jīng)營領(lǐng)域比較豐富的組織。目前已成為大型企業(yè)、跨國公司普遍采用的一種組織結(jié)構(gòu)。

2 理論框架和研究方法

本研究擬從組織結(jié)構(gòu)模式的建立方面對(duì)醫(yī)院“1院n區(qū)”總分管理模式進(jìn)行分析和探討。根據(jù)組織變革理論和典型組織模式的分析，當(dāng)一個(gè)醫(yī)院由1個(gè)院區(qū)向兩個(gè)或n個(gè)院區(qū)發(fā)展時(shí)，必須對(duì)原有的組織模式進(jìn)行變革，以適應(yīng)醫(yī)院的成長和發(fā)展。

本研究通過案例研究的方法，從2007年開始調(diào)研河南科技大學(xué)第一附屬醫(yī)院新區(qū)醫(yī)院的建設(shè)和運(yùn)行情況，經(jīng)過與河南科技大學(xué)第一附屬醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)者、中層管理者多次深度訪談、實(shí)地調(diào)研河南科技大學(xué)第一附屬醫(yī)院新區(qū)醫(yī)院運(yùn)行情況，查閱新區(qū)醫(yī)院一年來運(yùn)行各項(xiàng)指標(biāo)并進(jìn)行對(duì)照分析，對(duì)相關(guān)細(xì)節(jié)進(jìn)行補(bǔ)充和完善。

3 案例分析

3.1 案例背景介紹

河南科技大學(xué)第一附屬醫(yī)院位于河南省洛陽市，1956年建院，是一所老牌的三級(jí)甲等醫(yī)院，擁有1600張床位，2301名職工。

2007年，河南科技大學(xué)第一附屬醫(yī)院開始在洛陽市新區(qū)建設(shè)河南科技大學(xué)第一附屬醫(yī)院新區(qū)醫(yī)院。新區(qū)醫(yī)院是洛陽市政府為完善洛陽新區(qū)的城市功能，在新區(qū)按照三級(jí)甲等醫(yī)院規(guī)劃投資，委托河科大一附院建設(shè)的醫(yī)院。醫(yī)院占地240畝，于2007年開始進(jìn)行建設(shè)，2011年門診醫(yī)技樓和700張床位的外科病房樓相繼竣工，具備了開診條件。

河南科技大學(xué)第一附屬醫(yī)院位于洛陽市澗西區(qū)，而它所新建的新區(qū)醫(yī)院位于洛陽市洛龍區(qū)，兩者之間的距離約為10公里。因此，從建院伊始，河南科技大學(xué)第一附屬醫(yī)院就將新區(qū)醫(yī)院作為一家獨(dú)立的醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行建設(shè)、審批。

由于河南科技大學(xué)第一附屬醫(yī)院是一所河南西部的區(qū)域性中心醫(yī)院，床位占用率常年在110%以上，部分科室高達(dá)150%以上，且由于醫(yī)院占地面積較小自身已無太大的發(fā)展空間，而新區(qū)醫(yī)院占地240畝，擁有巨大的發(fā)展?jié)摿?，因此，?jīng)營好新區(qū)醫(yī)院，可以為醫(yī)院以后的發(fā)展提供巨大的空間，如果經(jīng)營不好，則可能成為河南科技大學(xué)第一附屬醫(yī)院一個(gè)巨大的“包袱”。因此，對(duì)于河南科技大學(xué)第一附屬醫(yī)院的管理層來說，新區(qū)醫(yī)院的投用，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。

3.2 組織模式建立的指導(dǎo)思想

3.2.1 為適應(yīng)組織模式變革的要求，河南科技大學(xué)第一附屬醫(yī)院決定建立“一個(gè)醫(yī)院，兩個(gè)院區(qū)；一體管理、獨(dú)立經(jīng)營”的“總-分”管理模式。

所謂“一個(gè)醫(yī)院，兩個(gè)院區(qū)；一體管理、獨(dú)立經(jīng)營”模式就是依托醫(yī)院本部，分工協(xié)作，資源共享，錯(cuò)位競爭，共同發(fā)展。兩院一套領(lǐng)導(dǎo)班子，傳出來是一個(gè)音，一套決策方案；考核是一把尺，提高了執(zhí)行力。而兩個(gè)院區(qū)各自獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的管理模式。

3.2.2 業(yè)務(wù)管理是核心。所謂業(yè)務(wù)管理是核心，即一切圍繞醫(yī)療業(yè)務(wù)運(yùn)行為核心進(jìn)行管理，管理體制必須首先要確保醫(yī)療質(zhì)量與安全，確保醫(yī)療業(yè)務(wù)運(yùn)行的效率，盡可能提升病人滿意度。新區(qū)醫(yī)院職能部門的設(shè)置，以滿足新院區(qū)日常的正常業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)為目標(biāo)，其他與業(yè)務(wù)開展關(guān)聯(lián)不大的部門盡量采取兩個(gè)院區(qū)統(tǒng)一管理的方式，避免管理資源重復(fù)、浪費(fèi)。

3.2.3 集團(tuán)化管理體制是未來。所謂集團(tuán)化管理體制是未來，即新區(qū)醫(yī)院的管理體制要為未來逐步過渡到集團(tuán)管理體制作初步探索，但近期2-3年內(nèi)不必專門成立集團(tuán)管理架構(gòu)，如出現(xiàn)第三家醫(yī)院，則有必要成立醫(yī)療集團(tuán)。

3.3 管理體制設(shè)計(jì)原則

新區(qū)醫(yī)院作為一家新建醫(yī)院，在品牌上必須依托在河南西部有著近60年歷史的“河科大一附院”品牌，在?？萍夹g(shù)上必須由河科大一附院作為支撐，在業(yè)務(wù)運(yùn)行上需要分工合作，本質(zhì)上，兩個(gè)醫(yī)院是一家，是“一個(gè)醫(yī)院，兩個(gè)院區(qū)”的關(guān)系。因此，新區(qū)醫(yī)院必須是“一體化管理”體制，才有利于兩個(gè)醫(yī)院的發(fā)展。

3.3.1 以醫(yī)院發(fā)展“十二五”規(guī)劃為指導(dǎo)，統(tǒng)籌規(guī)劃、科學(xué)決策。2011年，河南科技大學(xué)第一附屬醫(yī)院制定了醫(yī)院發(fā)展的“十二五”規(guī)劃。規(guī)劃的總目標(biāo)是：2015年末，將醫(yī)院發(fā)展成為擁有兩個(gè)綜合性醫(yī)院、三個(gè)?？漆t(yī)院的大型醫(yī)療集團(tuán)。因此，新區(qū)醫(yī)院的管理層必須在3年以后，能夠承擔(dān)管理一家大型綜合性醫(yī)院的工作任務(wù)。

3.3.2 一體化管理，相互支持，提高管理效能。河南科技大學(xué)第一附屬醫(yī)院和新區(qū)醫(yī)院實(shí)行一體化管理，在同一個(gè)院領(lǐng)導(dǎo)班子的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，兩個(gè)院區(qū)職能科室密切聯(lián)系，相互支持，提高管理效能。

3.3.3 避免重復(fù)建設(shè)，控制運(yùn)營成本。新區(qū)醫(yī)院開業(yè)伊始，為控制運(yùn)營成本，不宜設(shè)置太多的職能科室，對(duì)于非必須設(shè)置的職能科室，盡量精簡職能科室數(shù)量。

3.3.4 應(yīng)最大限度保障醫(yī)療質(zhì)量和安全。醫(yī)療安全是樹立醫(yī)院品牌的一個(gè)重要因素。新區(qū)醫(yī)院作為一家新開業(yè)的醫(yī)院，醫(yī)療、護(hù)理、后勤保障等方面一定存在諸多的不足，在職能科室精簡設(shè)置的同時(shí)，醫(yī)療質(zhì)量和安全必須得到最大限度的保障。

3.4 管理組織模式具體方案

3.4.1 設(shè)計(jì)遵循“大部制”。在院領(lǐng)導(dǎo)層面，由院長指定專門的副職負(fù)責(zé)新區(qū)醫(yī)院日常工作。在職能科室設(shè)計(jì)方面，按照職能相似性、任務(wù)相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員集合在一個(gè)部門。通過推行事業(yè)部制，進(jìn)一步降低管理重心，規(guī)范管理權(quán)責(zé)，降低管理成本，提升管理執(zhí)行力。

3.4.2 部門設(shè)置。第一，建立醫(yī)務(wù)部（含醫(yī)務(wù)、藥事、控感、醫(yī)患辦），負(fù)責(zé)全院醫(yī)療質(zhì)量、藥品管理、醫(yī)患溝通等。第二，建立護(hù)理部（含護(hù)理部、患者服務(wù)中心），負(fù)責(zé)全院護(hù)理管理工作，完善客戶服務(wù)系統(tǒng)。第三，建立綜合部（含院辦、監(jiān)察科、車隊(duì)、總機(jī)班等），負(fù)責(zé)醫(yī)院日常事務(wù)管理。第四，建立資產(chǎn)財(cái)務(wù)部（含財(cái)務(wù)科、設(shè)備科、信息科等），負(fù)責(zé)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理、資產(chǎn)管理、信息管理工作等。第五，建立后勤保障部（含后勤科、保衛(wèi)科），負(fù)責(zé)全院后勤保障系統(tǒng)的管理，安全保衛(wèi)的管理和后勤物資采購等工作。第六，建立門診部（含門診部、預(yù)防保健科、體檢中心、醫(yī)保、新農(nóng)合等），負(fù)責(zé)門急診的日常管理，預(yù)防保健工作管理，醫(yī)保、新農(nóng)合，體檢工作等。

3.4.3 管理方式。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)新院組織結(jié)構(gòu)和部門的職責(zé)、管理崗位設(shè)計(jì)并公布，完善新區(qū)醫(yī)院管理層定位。新區(qū)醫(yī)院各部由部主任統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一管理，并直接對(duì)院領(lǐng)導(dǎo)班子負(fù)責(zé)。部內(nèi)職能與院本部職能科室相同或類似的，接受院本部職能科室協(xié)助開展工作，對(duì)新區(qū)醫(yī)院履行管理責(zé)任，并負(fù)責(zé)做好本業(yè)務(wù)范疇和條線內(nèi)相關(guān)工作，在此基礎(chǔ)上，按照部主任統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)同做好部內(nèi)工作。

3.4.4 人員設(shè)置。各部設(shè)部長1名，副部長1-2名，對(duì)部門內(nèi)部實(shí)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配。按照科學(xué)合理、精簡效能的原則進(jìn)行崗位設(shè)置，堅(jiān)持按需設(shè)崗、競聘上崗、按崗聘用、合同管理。由各部部長編制崗位說明書，明確崗位的工作職責(zé)、目標(biāo)任務(wù)、任職條件和績效考核標(biāo)準(zhǔn)等主要內(nèi)容，作為人員聘用與管理的主要依據(jù)。

3.4.5 其他職能一體化管理?？蒲?、教學(xué)、黨務(wù)、基建由兩個(gè)院區(qū)一體化管理。財(cái)務(wù)、人事采取統(tǒng)分結(jié)合的管理模式。兩個(gè)院區(qū)財(cái)務(wù)獨(dú)立運(yùn)行，但由總會(huì)計(jì)師統(tǒng)一管理；編制、聘用資格標(biāo)準(zhǔn)等統(tǒng)一管理。

3.4.6 協(xié)調(diào)溝通。高度重視建立協(xié)調(diào)機(jī)制。兩個(gè)院區(qū)每天早晨召開由院領(lǐng)導(dǎo)和主要職能科室參加的行政晨會(huì)，通報(bào)主要行政工作。院領(lǐng)導(dǎo)每周召開黨政班子聯(lián)席會(huì)，協(xié)調(diào)處理兩個(gè)院區(qū)的各項(xiàng)工作。新、老院區(qū)職能部門定期由主管領(lǐng)導(dǎo)召開專項(xiàng)協(xié)調(diào)會(huì)，形成兩院協(xié)調(diào)管理制度。

新院區(qū)各部在整合的基礎(chǔ)上，依據(jù)科內(nèi)人員情況合理分工，明確崗位職責(zé)，制定實(shí)施方案和具體工作計(jì)劃。對(duì)運(yùn)行情況每半年向院領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)反饋，對(duì)存在的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)和整改，對(duì)部分人員進(jìn)行調(diào)整。

3.5 組織管理模式實(shí)施成效

3.5.1 新區(qū)醫(yī)院運(yùn)行良好。通過一年時(shí)間的運(yùn)行，新區(qū)醫(yī)院從各項(xiàng)主要數(shù)據(jù)分析，運(yùn)行效果良好：

3.5.2 機(jī)構(gòu)設(shè)置得到精簡。河科大一附院有31個(gè)職能科室。新區(qū)醫(yī)院設(shè)置了6大部，實(shí)行院部-事業(yè)部-職能科室扁平化管理，專業(yè)管理線有所加強(qiáng)。大部制辦公，明確各大部工作職責(zé)和人員分工，機(jī)構(gòu)設(shè)置精簡，辦事效率逐步提高。

3.5.3 人力資源得到優(yōu)化。組建事業(yè)部后，新區(qū)醫(yī)院機(jī)構(gòu)編制結(jié)構(gòu)合理。人員分工具體，同時(shí)也有交叉，工作中能互相協(xié)同，互相頂替，注重培養(yǎng)個(gè)人多方面的業(yè)務(wù)能力，使個(gè)人能充分發(fā)揮工作能力。

3.5.4 管理架構(gòu)得到完善。一是從醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層面，院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部門主任，使具體抓的工作更有針對(duì)性，能有更多精力來考慮醫(yī)院長遠(yuǎn)的發(fā)展問題。二是從部門層面，按照各部設(shè)置，明確各部的職責(zé)分工，對(duì)內(nèi)加強(qiáng)了部門內(nèi)各科之間的工作交流與溝通，對(duì)外繼續(xù)履行原職能部門管理職責(zé)。由此，管理層級(jí)的管理幅度變寬，管理層級(jí)適度減少，提高了工作執(zhí)行力，管理架構(gòu)更顯合理化、科學(xué)化。

3.5.5 管理效率得到提高。一是兩個(gè)院區(qū)每天實(shí)行晨會(huì)制度，院領(lǐng)導(dǎo)班子每周召開例會(huì)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)處理兩個(gè)院區(qū)運(yùn)行過程中出現(xiàn)的問題，提高了工作效率，確保各項(xiàng)工作順利完成。二是新區(qū)醫(yī)院事業(yè)部制管理把管理構(gòu)架從職能式結(jié)構(gòu)變?yōu)榇怪惫芾?，使管理更為垂直有效，信息更加暢通，各?xiàng)工作落實(shí)更到位。

通過下圖對(duì)比我們可以看到，新區(qū)醫(yī)院職能科室人員在僅有院本部25.7%的情況下，通過精簡、高效的管理體系，基本滿足了醫(yī)院運(yùn)行的需要。新區(qū)醫(yī)院入院病人量不斷增加，如下圖所示：

3.5.6 思想觀念得到更新。新區(qū)醫(yī)院組建事業(yè)部制的過程，既是整個(gè)醫(yī)院體制和機(jī)制變革的過程，也是全體員工更新觀念的過程。團(tuán)結(jié)協(xié)作的觀念、資源優(yōu)化配置的觀念、信息互通的觀念、效率優(yōu)先兼顧公平的觀念比任何時(shí)候都深入人心。

4 案例研究的意義和局限性

4.1 研究意義

本研究根據(jù)河南科技大學(xué)第一附屬醫(yī)院新區(qū)醫(yī)院投入運(yùn)行后，醫(yī)院組織模式的改變和新區(qū)醫(yī)院組織模式（管理體制）的實(shí)踐，探索醫(yī)院“1院n區(qū)”總分管理模式的構(gòu)建，具有較為重要的現(xiàn)實(shí)意義。我國城市化進(jìn)程的加速和大型公立醫(yī)院的擴(kuò)增，使河南科技大學(xué)第一附屬醫(yī)院的實(shí)踐探索具有一定的典型性，對(duì)其他醫(yī)院具有很強(qiáng)的借鑒意義。

當(dāng)前我國醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)模式大都以衛(wèi)生部1987年的《綜合醫(yī)院組織編制原則試行草案》中關(guān)于組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的有關(guān)原則為依據(jù)。河南科技大學(xué)第一附屬醫(yī)院“1院2區(qū)”總分管理模式既是新形勢(shì)下醫(yī)院對(duì)原有組織模式的變革，又不是單純的采取直線職能制或者事業(yè)部制的管理組織模式，它在組織變革的過程中，堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)，通過將不同管理職能采取“總-分”管理，形成了行之有效的管理組織模式，充分調(diào)動(dòng)了各方的積極性，促進(jìn)了醫(yī)院的良性發(fā)展。

4.2 局限性

本研究的局限性如下：第一：外部適用性問題，也即對(duì)其他行業(yè)的適用性問題，以后可繼續(xù)選取教育等其他不同行業(yè)背景的相關(guān)企業(yè)或事業(yè)單位進(jìn)行研究，以進(jìn)一步探討結(jié)合直線職能制和事業(yè)部制兩種組織模式進(jìn)行“總-分”管理的普遍性和適用性；第二：作為個(gè)案研究，本研究案例一是正在組織變革之中，組織模式尚未成熟，二是有其獨(dú)特的地域和歷史背景，這也影響了本研究理論的適用性，因此，還必須探索在其他組織和環(huán)境下的理論適用情況。

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