前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇團隊管理計劃范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

團隊管理計劃范文第1篇

在大科技時代，科技活動已成為一種社會建制化的活動；因此，我國部分高校上世紀(jì)90年代就開始注意嘗試“成團組”引進人才的工作。2004年，教育部印發(fā)了《高等學(xué)校“高層次創(chuàng)造人才計劃”實施方案》，其中包括“長江學(xué)者和創(chuàng)新團隊計劃”。2006年，國務(wù)院全文了《實施〈國家中長期科學(xué)和技術(shù)發(fā)展規(guī)劃綱要（2006－2020年）〉若干配套政策》，并強調(diào)“要培養(yǎng)造就一批創(chuàng)新能力強的高水平學(xué)科帶頭人，形成具有中國特色的優(yōu)秀創(chuàng)新人才群體和創(chuàng)新團隊”。這些政策舉措表明有關(guān)主管部門對優(yōu)秀人才群體和創(chuàng)新團隊的高度重視。

高等學(xué)校是我國科技創(chuàng)新的重要方面軍，提高高?？萍紕?chuàng)新能力的組織基礎(chǔ)是建設(shè)一批能力強、水平高的創(chuàng)新團隊。

本文針對目前我國高校創(chuàng)新團隊建設(shè)中存在的一些問題及其產(chǎn)生的原因做一些分析和探討，并對問題的解決提出了若干對策建議。

當(dāng)前高校創(chuàng)新團隊建設(shè)中存在四大問題

高等學(xué)校是科技創(chuàng)新的重要方面軍，高校創(chuàng)新團隊的能力和水平，在一定意義上，決定著一國未來競爭力。目前，我國高校創(chuàng)新團隊建設(shè)雖然已經(jīng)取得了顯著的成效，但是仍然存在一些問題。

團隊組建目的時有不“純”

在團隊組建的目的上，不少團隊的組建目的并不是真正為了大家在一起共同搞科研，而首先是為了拿到經(jīng)費，爭取資源，在功利主義思想的支配下，一些高校臨時拼湊和包裝了“陣容強大”的團隊。平時，這些“團隊”的成員彼此很少進行學(xué)術(shù)交流，只是在申報項目或應(yīng)付檢查時才臨時將各自的成果打包在一起，組成一個“團隊”。這種“團隊”，其實并非真正意義上的科技創(chuàng)新的團隊。真正的團隊?wèi)?yīng)具有高度凝聚力，其成員相互之間應(yīng)當(dāng)有密切交流。

團隊組建方式缺乏引導(dǎo)

在團隊組建的方式上，缺乏理性的“自覺”。雖然，高校科技創(chuàng)新的特點是自由度高、不確定性大，教授和研究人員可以憑借個人意愿和興趣決定研究的領(lǐng)域、方向和內(nèi)容，并根據(jù)個人意愿，“自發(fā)”地形成創(chuàng)新團隊。但是，在大科學(xué)時代，我國的經(jīng)濟發(fā)展水平?jīng)Q定了團隊建設(shè)離不開行政的有效引導(dǎo)，除了“由下而上”靠自發(fā)自愿組建創(chuàng)新團隊的方式外，還應(yīng)該運用行政手段，通過“自上而下”的方式，針對經(jīng)濟和社會發(fā)展急需解決的重大科技問題，集中優(yōu)勢科技資源，組建創(chuàng)新團隊，進行集中攻關(guān)。

單一單隊多，交叉團隊少

在團隊的開放程度方面，跨學(xué)科、跨部門的團隊較少。自2004年教育部開始認(rèn)定創(chuàng)新團隊以來，團隊數(shù)量始終保持在每年60個左右，并集中在工學(xué)、理學(xué)、醫(yī)學(xué)和農(nóng)學(xué)四大學(xué)科門類上，人文社會科學(xué)類的創(chuàng)新團隊幾乎沒有。在國家自然科學(xué)基金委員會設(shè)立創(chuàng)新研究群體科學(xué)基金中，每年也只有一個管理類的創(chuàng)新團隊。目前，教育部創(chuàng)新團隊計劃中雖然也有針對“自然科學(xué)與社會科學(xué)交叉的前沿研究”予以資助的詞語，但是在跨學(xué)科的團隊中，理工科內(nèi)的小交叉團隊多，文科和理工科的大交叉團隊少。

團隊資源存在浪費現(xiàn)象

在團隊資源的利用上，存在浪費現(xiàn)象。例如，許多團隊都是項目型團隊，注重的是短期行為，團隊的穩(wěn)定性差，常常在項目結(jié)束之時，團隊也到了壽終正寢之日。由于重大的科學(xué)創(chuàng)新在短期內(nèi)很難取得，為此，短命團隊很難取得標(biāo)志性的成果，隨著團隊的解體，團隊的各種資源包括團隊的文化也就分崩離析，這在一定程度上造成極大的資源浪費。

問題產(chǎn)生的五大原因分析

高校創(chuàng)新團隊作為一個開放系統(tǒng)，其發(fā)展受到來自系統(tǒng)內(nèi)部和外部多種因素的影響，本文主要基于教育部、高校以及團隊三個層面，從團隊運行的外部體制、資源投入、管理和評價機制以及文化等方面分析問題產(chǎn)生的根源。

體制方面的“分割與固化”

就我國教育部和各高等院校內(nèi)部的組織架構(gòu)看，各科技主管部門與教學(xué)主管部門之間幾乎不存在業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，在資源配置上，教學(xué)主管部門的地位常常高于科技主管部門。雖然高校的內(nèi)部管理體制、機構(gòu)設(shè)置也經(jīng)歷了多次變革，但仍然沒有擺脫傳統(tǒng)教學(xué)型大學(xué)的行政和教學(xué)色彩極濃的科層結(jié)構(gòu)模式。高校內(nèi)部的學(xué)術(shù)組織承載著過多的非學(xué)術(shù)性的職能，非常不利于創(chuàng)新能力的提高。同時，傳統(tǒng)的以學(xué)科或?qū)I(yè)設(shè)置的科研機構(gòu)由于存在目標(biāo)和利益的不一致性，一方面，導(dǎo)致學(xué)科間缺乏聯(lián)系和合作，客觀上形成了學(xué)科人員之間相互封閉和保守的局面；另一方面，科研人員可得到的信息受到很大的限制，導(dǎo)致研究人員的視野狹窄，從而影響多學(xué)科的會聚和科研水平的提高。

資源投入方面的“五種不足”

目前高校創(chuàng)新團隊在資源投入方面存在“單、小、斷、散、硬”等五種不足，即投入的主體和方式較為單一，力度小，持續(xù)性差，分散度較高，忽視無形的“軟”資源積累。

首先，科技經(jīng)費投入的主體和方式較為單一，力度小，持續(xù)性差。從各高校創(chuàng)新團隊的經(jīng)費來源看，主要集中在政府和教育主管部門，企業(yè)和其他社會資源對科技投入的積極性不高。同時，政府部門對高校創(chuàng)新團隊建設(shè)的投入力度較小，持續(xù)性差。

其次，科技經(jīng)費投入方向的分散度較高，針對跨學(xué)科的投入不多。目前，各類組織設(shè)立的基金大多按學(xué)部劃分，并按學(xué)科設(shè)置進行申請，以學(xué)科會聚為基礎(chǔ)申請的跨學(xué)科課題，很難得到來自于傳統(tǒng)單一學(xué)科的專家的認(rèn)可，導(dǎo)致針對跨學(xué)科的投入不多。

第三，重視有形的“硬”資源的投入，忽視無形的“軟”資源積累。目前，一談到團隊建設(shè)，人們關(guān)注的不是經(jīng)費的支持，就是實驗條件平臺的建設(shè)，即“物”的方面。其實，團隊建設(shè)中更重要的是“精神”方面，即團隊發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)、愿景和文化建設(shè)以及團隊成員的溝通能力和合作精神等。

管理機制方面的“三類失衡”

在調(diào)節(jié)手段上，微觀的市場調(diào)節(jié)與宏觀的頂層設(shè)計的失衡。一方面，在強大的經(jīng)濟吸引力的作用下，許多高校教師心向外看，關(guān)注的是當(dāng)下現(xiàn)實的市場價值，其結(jié)果是學(xué)術(shù)的嚴(yán)重浮躁。另一方面，教育部啟動的“長江學(xué)者和創(chuàng)新團隊發(fā)展計劃”，沒有充分考慮團隊的戰(zhàn)略布局，缺乏結(jié)構(gòu)設(shè)計和總體考慮。另外，由于操作方面的困難，也未能充分整合多種資源和挖掘具有潛在創(chuàng)新能力與可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新團隊。

在管理權(quán)力上，行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力的失衡。創(chuàng)新團隊中存在學(xué)術(shù)和行政管理兩類。相應(yīng)，在團隊中有行政負(fù)責(zé)人和學(xué)科負(fù)責(zé)人（學(xué)科帶頭人）。學(xué)科帶頭人和行政負(fù)責(zé)人的協(xié)同是團隊高效運作的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。但是，在官本位的影響下，一些高校對創(chuàng)新團隊的管理有明顯的行政化傾向，行政權(quán)力在學(xué)術(shù)管理中的作用過大，行政負(fù)責(zé)人、學(xué)科帶頭人的主從關(guān)系錯位，形成了“行政權(quán)力泛化，學(xué)術(shù)權(quán)力弱化”現(xiàn)象。

在激勵目標(biāo)上，競爭與合作的失衡。社會需要競爭，我們強調(diào)競爭應(yīng)主要針對團隊之間的競爭，團隊內(nèi)部應(yīng)當(dāng)更多地強調(diào)合作，過度的競爭會導(dǎo)致團隊的離心力過強，影響創(chuàng)新的效率和效果。目前，我國高校推行的職稱晉升和崗位津貼制度主要是為了激勵個人的創(chuàng)新能力。由于現(xiàn)有團隊大多屬于單一學(xué)科創(chuàng)新團隊，團隊成員知識、技能同質(zhì)現(xiàn)象較為嚴(yán)重，成員的層次性模糊不清，相互間的競爭較為激烈，彼此信任程度較低，人際關(guān)系不太融洽，缺乏合作互助精神，甚至彼此拆臺，結(jié)果導(dǎo)致研究力量分散，團隊精神難以形成。

評價方面的“三重三輕”

在評價方面，大家都已經(jīng)意識到“一刀切”式的分類評價不利于團隊建設(shè)之處。我們認(rèn)為評價時還要注意“重結(jié)果，輕過程”、“重個體，輕集體”、“重智商，輕情商”等問題。

“重結(jié)果，輕過程”。目前的評價由于受到評價成本以及可操作性等因素的影響，人們往往重視對有形成果的評價，如論文數(shù)、專利數(shù)、獲獎數(shù)。其實科學(xué)研究的風(fēng)險較大，研究周期較長，成果數(shù)量多并不一定代表水平就高，“重結(jié)果，輕過程”必然帶來學(xué)術(shù)的虛假繁榮。

“重個體，輕集體”。為了激勵個人的創(chuàng)新能力，目前在職稱評聘、崗績津貼發(fā)放的考核中，科研成果過分強調(diào)個人在科研項目、學(xué)術(shù)論文和獲獎以及專利等中的排名，在職稱評聘、崗績津貼發(fā)放的考核中，學(xué)院或系級單位對參與科研團隊項目的其他成員（非主持人或?qū)W科帶頭人）在團隊建設(shè)中貢獻的重視不夠，這使大多數(shù)還要參加職稱評聘的中青年教師的經(jīng)濟利益受到極大的損失，嚴(yán)重打擊了他們參與團隊的積極性。

“重智商，輕情商”。團隊的組織結(jié)構(gòu)好與壞，不僅體現(xiàn)在知識結(jié)構(gòu)上，還體現(xiàn)在心理結(jié)構(gòu)上。團隊文化及其成員的心理因素，對團隊成員彼此交流信息、切磋思想、闡述見解，克服不同個體自身認(rèn)識的偏頗，具有強烈的影響?，F(xiàn)行的校、院、系層級式的人事管理、科研評價和利益分配制度，往往重視蘊含在論文、專利和獲獎中的智商，各高校的科研處也主要是忙于項目的申報，成果的匯編，缺乏對研究的基礎(chǔ)條件、研究成果和研究經(jīng)驗等方面的知識共享管理，忽視了與人的情商相關(guān)的心理因素以及團隊文化等。

文化方面的“三類缺失”

在市場經(jīng)濟的大潮洗禮中，我國還有待于形成并強化有利于科技創(chuàng)新的文化。目前，部分老師急功近利，為了實現(xiàn)個人和部門乃至國家的學(xué)術(shù)，許多人無法沉下心來，坐冷板凳，“求實精神嚴(yán)重缺失”；科學(xué)研究活動成為一些人的“謀生手段”，在“名”和“利”的驅(qū)動下，在現(xiàn)有評價制度的影響下，他們推崇個人主義，合作精神嚴(yán)重缺失；如果說有合作，大多也是以獲取資源為主要目的，團隊成員在“項目或課題申請前同甘共苦、申請中同心協(xié)力、拿到錢同床異夢、評獎時同室操戈”，跨學(xué)科、跨部門的實質(zhì)性科技合作不多。另外，為了避免被“學(xué)閥”或“學(xué)霸”的打壓，正常的學(xué)術(shù)爭論少了，學(xué)術(shù)界呈現(xiàn)出“多百花齊放，少百家爭鳴”的局面，學(xué)術(shù)爭鳴嚴(yán)重缺失。

高校創(chuàng)新團隊建設(shè)的若干對策

綜觀上述問題產(chǎn)生的根源，我們認(rèn)為，必須從戰(zhàn)略和文化角度探求提高高校創(chuàng)新團隊科研能力的舉措，消除團隊建設(shè)中的不和諧因素，促進高校創(chuàng)新團隊的和諧與可持續(xù)發(fā)展。

加強頂層設(shè)計，改變管理觀念

充分考慮現(xiàn)有人才、學(xué)科分布及未來學(xué)科、經(jīng)濟和社會的發(fā)展趨勢，根據(jù)國家的戰(zhàn)略需求，尤其是結(jié)合國家的科技中長期發(fā)展規(guī)劃，積極加強頂層設(shè)計，改變資源的分散狀況，通過對體內(nèi)（各高等院校）和體外（科技部、中科院、社科院、國家自然科學(xué)基金委以及政府其他部門）多種資源整合，制定高校創(chuàng)新團隊的發(fā)展規(guī)劃，優(yōu)化創(chuàng)新團隊的學(xué)科布局、空間地域布局等宏觀結(jié)構(gòu)，組建 “國家隊”、“地方隊”、“基層隊”的合理縱深結(jié)構(gòu)，力求在未來五到十年內(nèi)形成一批具有國際一流水準(zhǔn)、創(chuàng)新能力強、跨學(xué)科、跨學(xué)校、跨部門的開放式創(chuàng)新團隊，并取得若干能充分體現(xiàn)高教系統(tǒng)創(chuàng)新能力的重大標(biāo)志性創(chuàng)新成果。

為落實頂層設(shè)計，實現(xiàn)資源的整合，建議由教育部和科技部聯(lián)合牽頭，在國家科教領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下，協(xié)同中科院、社科院、自然科學(xué)基金委員會等部門和單位進行體制上的調(diào)整，建立實質(zhì)性的科技創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟。

強化各級科技管理部門的組織職能，積極樹立服務(wù)型管理觀。各級政府教育行政管理部門和各高?？萍脊芾聿块T應(yīng)改變傳統(tǒng)的管經(jīng)費、管項目和管成果的管理模式，充分發(fā)揮對外（相對于本部門、本系統(tǒng)而言）“公關(guān)聯(lián)絡(luò)”、對內(nèi)“組織協(xié)調(diào)”職能。對外“公關(guān)聯(lián)絡(luò)”，即積極與各級行政主管部門溝通信息，積極與企業(yè)交流，了解其需求，積極與其他高校和研究院所聯(lián)系，為知識和智能的跨單位、跨部門交流牽線搭橋；對內(nèi)“組織、協(xié)調(diào)”，就是積極加強對本部門人才的發(fā)現(xiàn)和挖掘，及時向科技創(chuàng)新人員提供各類信息，根據(jù)外部需求和內(nèi)部創(chuàng)新人員的能力水平意愿，組織跨學(xué)科、跨學(xué)院的創(chuàng)新團隊。

制定分類明晰、切實合理、注重和諧的評價與激勵措施

第一，實施創(chuàng)新團隊的分類評價。針對不同性質(zhì)、不同學(xué)科的創(chuàng)新團隊實施不同的評價。例如，偏重基礎(chǔ)研究的創(chuàng)新團隊，主要評價原則是學(xué)術(shù)創(chuàng)新價值為主，潛在經(jīng)濟價值為輔；相應(yīng)，學(xué)術(shù)創(chuàng)新的權(quán)重可設(shè)得高一些，經(jīng)濟效益的權(quán)重可設(shè)得低一些。針對偏重應(yīng)用研究的創(chuàng)新團隊，其評價標(biāo)準(zhǔn)是學(xué)術(shù)與經(jīng)濟評價相結(jié)合；相應(yīng)，學(xué)術(shù)創(chuàng)新的權(quán)重和經(jīng)濟效益的權(quán)重應(yīng)基本相當(dāng)。

第二，實施“分層、分角色”評價。高校創(chuàng)新團隊中不僅需要學(xué)科帶頭人，而且還應(yīng)具備不同層次的科研骨干和科研輔助人員。這三個層次的人員在科研活動中扮演著不同的角色，只有他們相互協(xié)同，才能取得創(chuàng)新性成果。為保證評價的公正公平，使每個人各盡所能，必須實施“分層、分角色”評價。對于科研骨干，他們作為團隊中的將才，必須具有獨到和高超的分析與解決問題能力，精深的專業(yè)知識、較強的溝通能力和合作精神。對于科研輔助人員，他們可能是技術(shù)能手，具有一定的知識和實驗技能，并具有踏實、認(rèn)真、任勞任怨的品質(zhì)以及服務(wù)意識。

第三，注重對“情商”的評價。在人才的引進時，不應(yīng)只看他的智商，如發(fā)表了多少文章，承擔(dān)了多少課題，那是他已經(jīng)表現(xiàn)出的創(chuàng)新能力，還要了解反映其“情商”的非智力因素，尤其是他和別人的交流溝通能力，這反映了他和團隊潛在的創(chuàng)新能力。關(guān)于“情商”的評價，應(yīng)在團隊內(nèi)部，根據(jù)不同崗位的特點，設(shè)定不同的評價準(zhǔn)則，同時，應(yīng)參考團隊成員的自我評價和同事評價，形成競爭與合作相協(xié)同的內(nèi)部研發(fā)環(huán)境。

第四，建立科學(xué)合理的激勵和約束機制。以人為本，實施“外部獎懲集體化，內(nèi)部獎懲個體化”的激勵與約束機制。一方面，需要外界和上級主管部門從整體角度評價考核團隊，強化團隊的凝聚力；另一方面，在團隊內(nèi)部，需要團隊領(lǐng)導(dǎo)堅持“公開、公正、民主、科學(xué)”原則，在參考團隊成員的自我評價和同事評價的基礎(chǔ)上，對優(yōu)秀者予以獎勵。改革財富分配方式，提高分配制度的激勵效果。除了傳統(tǒng)的加薪、獎金、高價值獎品等，還應(yīng)倡導(dǎo)精神類的獎勵。

實施團隊的和諧管理

第一，做好團隊初建期的戰(zhàn)略性規(guī)劃。首先團隊建立時應(yīng)當(dāng)定性質(zhì)。如某一團隊是跨學(xué)科團隊還是單一學(xué)科團隊，主要從事基礎(chǔ)性研究還是應(yīng)用性研究，憑此保證以后的分類評價。其次是定愿景。團隊是力求發(fā)展成為國際一流的團隊還是國內(nèi)一流的愿景是有差異的。再次是定目標(biāo)，根據(jù)團隊的性質(zhì)和發(fā)展愿景，確定發(fā)展的目標(biāo)，其中包括長遠目標(biāo)和近期目標(biāo)；接著是定任務(wù)，根據(jù)目標(biāo)確定團隊的工作任務(wù)，如應(yīng)當(dāng)研究那些問題，申請什么樣的課題等；最后是定人員，根據(jù)團隊的性質(zhì)、愿景、發(fā)展的目標(biāo)確定團隊的主要核心成員，根據(jù)具體的任務(wù)確定流動人員。

第二，實施多層次、多目標(biāo)的協(xié)調(diào)管理。在短期內(nèi)，如果所有人的目標(biāo)一致，就可以發(fā)揮出團隊的最大效能。但是在不確定的市場和科技領(lǐng)域，過于剛性的目標(biāo)，不利于團隊的可持續(xù)發(fā)展。為了使團隊具有可持續(xù)性，團隊成員間的發(fā)展方向也應(yīng)當(dāng)有適當(dāng)?shù)牟町愋?。?dāng)“分”與“合”之間保持必要的張力后，團隊才能夠在內(nèi)部形成各種適度的隨機漲落，并在與環(huán)境的互動之中，把握未來發(fā)展的機遇。為此，應(yīng)加強對團隊成員的溝通方面的培訓(xùn)教育，通過確定有吸引力的團隊愿景和穩(wěn)定的研究方向，建立廣泛的尊重和信任以及相互關(guān)愛的工作氛圍，把具有多目標(biāo)的團隊成員的精力持續(xù)集中在可實現(xiàn)的成果上，充分發(fā)揮團隊的整體協(xié)同力。

團隊管理計劃范文第2篇

從這個分析來說，考慮合作的基本條件是互相認(rèn)同，就是我們經(jīng)常說的“只要態(tài)度好，認(rèn)同我們，能力是可以培養(yǎng)嘛”的一種，就說我們說的能力雞肋型。這種具體可以分如下幾類：

第一類：自我評估過高，脫離能力實際型。這樣一類員工工作熱情很高，很有責(zé)任感，很努力，但自我評估太高，容易造成企業(yè)的損失。自我評估過高的直接后果之一，就是感覺公司給自己工資低，給自己職務(wù)低，所以容易定期情緒不平衡，心理不平衡，總感覺社會和人民群眾欠自己五毛錢似的。這屬于有藥可救的一種。要中藥慢治，以階段性成果工作考核。

第二類：官迷型。這類型員工喜歡公司給自己一個很大的稱呼，叫個“總”啥的，那么這么稱呼之后，工資一般也成，他需要在小范圍的一種海市唇樓般的領(lǐng)導(dǎo)體驗感，如果不給這些稱呼，他還會定期心理不平衡，會以為下級看不起他，以為上級看不上他，會非常敏感，進而影響他自己的心情。這也屬于有藥可救的一種。要中藥慢治，設(shè)置階段性成果工作考核。

第三類：機械學(xué)院型。這是個比喻的說法，這類員工知靜而不知動，知上而不知下，知進而不知退，知張而不知弛，按部就班，能力固定，態(tài)度固定，抽一辮子跑三步，抽兩鞭子跑六步，一步不多，一步不少，你不抽他就混，等著你發(fā)工資。你抽了他真踏實地按你的指令能干好，這類員工對領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)水平有非常高的要求，領(lǐng)導(dǎo)一旦水平不到，就搞不好。這也屬于有藥可救的一種。最好的藥，就是配置一個高水平的領(lǐng)導(dǎo)。

第四類：鉆牛角尖型。這類員工極其倔強，工作努力，認(rèn)真，一旦自己認(rèn)準(zhǔn)一個理，八頭牛都拉不回來。這也屬于有藥可救的一種。最好的藥，就是讓他出方案，按他方案執(zhí)行，一定執(zhí)行很好。 第五類：知識分子型。這類員工自尊心非常強。屬于可殺不可侮辱的類型。這類員工，屬于思想工作最難搞通的一種，他們都活在自己的邏輯和世界里。他們沒有惡意，但很難溝通。這也屬于有藥可救的一種。最好的藥，就是讓他在社會和工作中碰壁，啥時候世事洞明了，病就好了。

三、配套措施

解決問題除了上述寫的總思路方案外，有幾個配套措施要跟上：

第一，是培訓(xùn)體系。培訓(xùn)體系要針對員工的愿力和能力，制定可行的計劃并執(zhí)行。

第二，是考評體系。考評是手段，進步是目的。執(zhí)行細(xì)節(jié)中，注意防止為了手段而手段，一定要搞好手段和目的的關(guān)系。

第三，是晉升體系。晉升要有理有根據(jù)，從德能勤績廉方方面面出發(fā)，以業(yè)績?yōu)橹?，形成公平的晉升流程。

四、小結(jié)

團隊管理計劃范文第3篇

關(guān)鍵詞：審計；集團公司；財務(wù)管理；優(yōu)化

一、集團公司財務(wù)管理存在的不足

集團公司的財務(wù)管理在面對新情況、新問題時，暴露出以下三個方面的不足。

1.資金統(tǒng)籌方面

(1)資金籌措。存在著信息不完整的情況下，公司管理層則難以準(zhǔn)確把握所需資金的數(shù)量。從而，在自有資金和外源資金的比例把握上也將出現(xiàn)偏差。這樣一來，必然影響到公司整體戰(zhàn)略的實施。

(2)資金預(yù)算。根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)可得，人工費用往往占項目總預(yù)算的20—30%左右。然而，因資金在空間上同時處于G、W、G`等三個階段，這就意味著在缺少公司資源計劃有效管理的情況下，傳統(tǒng)財務(wù)管理已難以有效界定不同生產(chǎn)項目的資金需求總量。

2.資金使用方面

(1)資金流量流向方面。這里主要存在兩點不足：①借助資金申報制度所進行的資金監(jiān)管，難以使財務(wù)管理主動根據(jù)生產(chǎn)需要進行資金配置的權(quán)變管理。②傳統(tǒng)資金在流量和流向上的監(jiān)管模式，無法預(yù)先和過程的把控資金，而更多的則體現(xiàn)為事后性。

(2)資金使用效益方面。提高資金使用效益不僅能變相降低由利息所帶來的會計成本，還能減少機會成本所帶來的資金決策損失。在“利潤=收益-成本”的公式下便不難知曉，惟有進行全流程的成本控制才能達到上述要求。然而，傳統(tǒng)財務(wù)流程管理在針對團隊生產(chǎn)模式下的資金使用監(jiān)管，因難以獲得精確的資金使用、耗費信息，從而無法在資金節(jié)約目標(biāo)下給予過程控制。

3.利潤分配方面

眾所周知，公司可支配利潤作為自有資金需要進行結(jié)構(gòu)劃分。具體而言，可大致劃分為：擴大再生產(chǎn)資金、發(fā)展基金。從財務(wù)管理的項目來看，公司在主營業(yè)務(wù)外進行各類投資活動便主要借助發(fā)展基金來完成。這時便面臨著一個問題，即如何確定二者的比例結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)財務(wù)流程在此環(huán)節(jié)時，往往根據(jù)公司管理層的決策來進行資金劃分，但在有限理性的約束下仍時常出現(xiàn)劃分偏差。

二、會計審計工作優(yōu)化財務(wù)管理的功能定位

針對以上不足，并在資本循環(huán)公式G—W—G`的邏輯關(guān)系引導(dǎo)下，下面將從兩個方面考察審計工作的功能定位。

1.輔助資金預(yù)算的功能

針對某項目資金預(yù)算的優(yōu)劣程度，將影響到集團公司的整體戰(zhàn)略布局。然而，項目組在申報預(yù)算資金時往往受到自身利益驅(qū)使的影響，難以從公司整體層面思考問題。當(dāng)然，這也受到當(dāng)事人所處公司層級的約束。通過引入常規(guī)的審計工作，其在完成規(guī)定的復(fù)核、評價任務(wù)后，還可以結(jié)合公司整體發(fā)展?fàn)顩r對項目資金預(yù)算提出建議，從而輔助項目組（或事業(yè)部）調(diào)整預(yù)算結(jié)構(gòu)。

2.輔助資金使用的功能

財務(wù)人員對資金使用方面的監(jiān)管，側(cè)重于資金流向、流量、效益發(fā)揮等要素。正如上文所述那樣，因信息不對稱和市場環(huán)境的干擾，而難以規(guī)避資金管控風(fēng)險。但在借助審計工作的最后控制職能時，則能從另一種視角來客觀考察資金的使用情況；并在結(jié)果評價的基礎(chǔ)上，向財務(wù)管理部門提出建議。特別是引入第三方審計時，這種功能釋放更加充分。

由此可見，在不改變審計工作職能的情況下，只是增加“建議”環(huán)節(jié)便能有效改善集團公司財務(wù)管理中的不足。對于利潤分配方面，因受到機密性和戰(zhàn)略性的影響，審計工作的功能發(fā)揮相對較弱。

三、功能定位指向下的優(yōu)化措施構(gòu)建

結(jié)合以上所述，以下將從兩個方面進行優(yōu)化措施的構(gòu)建。

1.針對公司資金鏈條風(fēng)險的財務(wù)審計

從動態(tài)的角度，考察資本循環(huán)G—W—G`可知：在這三個環(huán)節(jié)中，不僅在時間維度上表現(xiàn)為依次呈現(xiàn)；而且，在空間維度上體現(xiàn)為同時存在。因此，這就對公司的資金需求提出了更高的要求。在我國經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的大背景下，諸多公司都面臨著提升資本有機構(gòu)成的任務(wù)。公司資本有機構(gòu)成的提升，通過固定資本重置的方式來實現(xiàn)，必將增大公司的資金投入。從而，公司財務(wù)審計將為此提供安全屏障。

2.針對公司資金優(yōu)化配置的財務(wù)審計

正如上文提到，公司的資金在時間、空間維度上的存在要求。由此，會計審計功能又體現(xiàn)在：優(yōu)化配置公司資金方面。在以市場拉動為主要模式的商品銷售形態(tài)，使得公司不僅要關(guān)注下游的需求方，還要面對上游生產(chǎn)要素的購進渠道。即：在貨幣職能（G）、生產(chǎn)職能（W）、商品職能（G`）環(huán)節(jié)中，公司須進行合理的資金配置。若要最終實現(xiàn)“驚險的跳躍”，公司則須科學(xué)測算出各領(lǐng)域的資金預(yù)算。

綜上所述，以上便構(gòu)成筆者對主題的討論。由上不難看出，配合現(xiàn)有財務(wù)管理技術(shù)提升措施；并挖掘?qū)徲嫻ぷ鞯膬?yōu)化潛力，通過雙管齊下必將推動礦業(yè)集團公司的發(fā)展。

四、小結(jié)

應(yīng)把審計工作從作為財務(wù)管理活動的對立面解放出來，使二者之間形成一種共生態(tài)勢。在路徑構(gòu)建上應(yīng)突出審計工作的輔助資金預(yù)算、輔助資金使用等兩項主要功能。

參考文獻：

[1]劉 濤：關(guān)于企業(yè)財務(wù)審計問題的新思考[J].經(jīng)營管理者,2011,(7).

團隊管理計劃范文第4篇

一、旅行社行業(yè)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀

伴隨著中國旅游業(yè)的高速發(fā)展，我國旅行社行業(yè)發(fā)生了巨大的變化，特別是近十年來，許多賓館、企業(yè)、個人紛紛開辦旅行社，使行業(yè)規(guī)模不斷擴大。目前中國大大小小旅行社近15000多家，再加上大大小小近三四千家的相關(guān)機構(gòu)，我國旅行社業(yè)的規(guī)模可謂是得到了空前發(fā)展。由于沒有分類標(biāo)準(zhǔn)，很難確認(rèn)旅行社的規(guī)模是大是小。根據(jù)國家旅游局2004年旅行社年檢公報，國際社數(shù)量占全國旅行社總量的9.60％，資產(chǎn)占全國總量的63.84%，旅游業(yè)務(wù)營業(yè)收入占全國總量的62.51%，而國內(nèi)旅行社數(shù)量占全國旅行社總量的90.40％，是國際旅行社的9.42倍，資產(chǎn)占全國總量的36.16%，旅游業(yè)務(wù)營業(yè)收入占全國總量的37.49%，其中國內(nèi)旅游組織人次占全國總量的65.85%，國內(nèi)旅游接待人次占全國總量的66.53%。從實際情況看，國際社相對于國內(nèi)社算是大型企業(yè)，而占全國旅行社多數(shù)的國內(nèi)社多為中小企業(yè)。這些旅行社實力小、行業(yè)集中率低、企業(yè)制度不完善、經(jīng)營效益不佳，呈現(xiàn)出多、散、雜、亂的局面。

二、中小旅行社經(jīng)營管理現(xiàn)狀

（一）經(jīng)營能力小

主要表現(xiàn)在產(chǎn)品單一，無品牌優(yōu)勢，經(jīng)營成本高，創(chuàng)新不足。一般來說，大型旅行社經(jīng)營國際國內(nèi)綜合業(yè)務(wù)，有更多可選擇的旅游線路，市場競爭力強，資金充足，有能力開辟新線路，在廣告投入上比較多，從而形成自己的品牌線路，吸引更多的新老顧客。特別是近幾年出現(xiàn)的集團化大型旅行社，已通過產(chǎn)權(quán)改造、經(jīng)營機制更新、資產(chǎn)重組等具體措施使企業(yè)規(guī)模擴大，實力增強，在經(jīng)營中具有產(chǎn)品開發(fā)、服務(wù)采購、市場拓展、旅游接待以及資金、信息、人才和抵御風(fēng)險等多方面的規(guī)模效益。而中小旅行社主要經(jīng)營國內(nèi)旅游線路，宣傳的線路基本上是市場上做得比較成熟的，缺少有特色的產(chǎn)品及服務(wù)。往往某一新的旅游線路一經(jīng)推出，各中小旅行社會一擁而上，紛紛搶占客源，眾多旅行社在同分一杯羹或搶占他人市場時，相互殺價，廣告滿天飛，意圖以低價贏得競爭，導(dǎo)致競爭加劇，市場局面混亂，資本運作不暢，利潤越攤越薄，企業(yè)生存難以維系。另一方面，中小旅行社資金有限，但往往經(jīng)營活動卻涉及從產(chǎn)品開發(fā)到旅游接待等各個環(huán)節(jié)，造成經(jīng)營深度不足。淺層次的產(chǎn)品開發(fā)直接影響其對旅游者的吸引力；促銷的乏力使得游客對其服務(wù)缺乏了解，對能獲得的價格實惠及其他便利條件半信半疑，最終使得旅游者對中小旅行社的利用率偏低，市場范圍狹?。唤哟恢芨窃斐苫驈娀松鐣妼λ鼈兊牟涣加∠?，減少了回頭客和其他顧客來源，故而沒能形成自己的品牌優(yōu)勢，在客源方面無法與大旅行社競爭。

（二）內(nèi)部管理能力差

大旅行社集團普遍已經(jīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，運用先進科學(xué)的管理思想和方法，能合理配置企業(yè)資源，內(nèi)部管理水平較高，經(jīng)營成本較低，并能充分激勵企業(yè)各級從業(yè)人員，吸引大量優(yōu)秀而擁有豐富管理經(jīng)驗的管理人才。因此，擁有較強的核心競爭力。而大多數(shù)中小旅行社是由家族式企業(yè)發(fā)展而來，企業(yè)核心人員通常都是家族的人，缺乏現(xiàn)代管理知識及財務(wù)制度，在經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)較多不規(guī)范行為及短期行為。經(jīng)營手段相對落后，經(jīng)營成本較高。由于在業(yè)務(wù)數(shù)量上無法與大旅行社相比，在票務(wù)、地接、住宿、餐飲等方面所取得的優(yōu)惠也不及大旅行社，因而成本價格要高于大旅行社。在人事機制上也不完善，不能科學(xué)合理安排工作，一人分飾多角或幾人兼顧多種工作的現(xiàn)象十分普遍，導(dǎo)致內(nèi)部信息不通暢及服務(wù)缺陷，管理成本增加，而且工作人員素質(zhì)不高，工作環(huán)境較差及福利待遇較低，留不住優(yōu)秀人才，導(dǎo)致員工流動率大。工作效率因而受到限制，無法保持良好的服務(wù)品質(zhì)。

（三）抵御風(fēng)險能力不足

旅游行業(yè)由于對其他行業(yè)依賴性較強，服務(wù)產(chǎn)品比較脆弱，因而是最容易受到外界影響的行業(yè)之一。如我國在非典期間，旅游業(yè)是遭受破壞最大的行業(yè)，其中又以旅行社業(yè)最為嚴(yán)重，大型旅行社出現(xiàn)全面虧損，中小旅行社面臨歇業(yè)、倒閉；特別對于中小旅行社而言，資產(chǎn)與業(yè)務(wù)通常僅限于一個省區(qū)或城市，產(chǎn)品品種少，市場覆蓋面窄，即所謂“把所有的雞蛋都放到一個籃子里”，從而抗風(fēng)險能力很小。

（四）發(fā)展資金不足

中小旅行社大多存在流動資金不足，業(yè)務(wù)無法保持進一步擴展、經(jīng)營規(guī)模小、單位成本高、利潤低、固有的信用不良、無法提供足夠的擔(dān)保金、融資能力幾乎沒有。由于資金有限，中小旅行社在產(chǎn)品設(shè)計、市場推廣上普遍力不從心，當(dāng)然也沒有承擔(dān)開發(fā)新產(chǎn)品的能力，從而使得旅游線路追隨大流或偏向單一。因此，在規(guī)模上無法發(fā)展、在業(yè)務(wù)上無法拓寬。

（五）面臨信用危機

面對旅行社業(yè)白熱化競爭局面，為了生存，中小旅行社在組團市場拼命地降價以攬到游客，而后向地接社拼命壓價，而地接中小旅行社面對競爭壓力有的降低地接價格，有的甚至承諾墊付資金，但在業(yè)務(wù)操作時為了生存則暗地降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，或者加大購物行程，最終導(dǎo)致回程旅客對組團社反感、甚至發(fā)生糾紛，組團社面對游客的投訴和不滿又對地接社施壓，甚至不結(jié)算地接款。如此的惡性循環(huán)，導(dǎo)致游客、組團社、地接社三方互相埋怨和不信任。旅行社業(yè)為此面臨著嚴(yán)重的信用危機，尤其是中小旅行社。這種惡性循環(huán)的局面勢必嚴(yán)重影響到中小旅行社向健康的方向發(fā)展。

三、中小旅行社的經(jīng)營管理對策

（一）加強經(jīng)營能力

1．經(jīng)營方式要遵循五項原則。從經(jīng)營方式上來說，中小旅行社在經(jīng)營能力、接待水平和資金實力等方面都較大社弱。如果經(jīng)營與大社相同的路線，很難在競爭中取勝。因此，在經(jīng)營方式上要遵循以下原則：（1）專業(yè)化經(jīng)營。大旅行社在整個市場內(nèi)通過重新組合實現(xiàn)集團化之后，市場上一些中小旅行社應(yīng)相應(yīng)調(diào)整其經(jīng)營方向，避開其在經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品方面的比較劣勢，實現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營，針對某些細(xì)分市場，對某些產(chǎn)品進行深度開發(fā)，形成特色產(chǎn)品或特色服務(wù)，以便最大限度地滿足特定細(xì)分市場旅游者的需求；（2）特殊經(jīng)營。中小旅行社利用自身規(guī)模小、經(jīng)營機動靈活的特點，選擇那些市場容量小、大企業(yè)不愿意或不便進入的市場尋找發(fā)展，如大企業(yè)都傾向長線旅游，中小企業(yè)可以選擇一些中短途旅游或是市內(nèi)旅游；（3）縫隙經(jīng)營。中小旅行社要選擇市場中的盲點或產(chǎn)品中的縫隙，以求獲得發(fā)展；（4）特色經(jīng)營。現(xiàn)在旅游消費的趨勢是逐漸向個性化旅游、主題旅游和自助游的方向發(fā)展，各種度假、休閑、專項和特種旅游產(chǎn)品越來越受到市場的青睞，如徒步游、探險游等；（5）聯(lián)合經(jīng)營。中小旅行社要想生存、發(fā)展，必須化零為整，建立關(guān)系緊密型、契約型的旅游聯(lián)盟，作為聯(lián)盟成員，要充分發(fā)揮地區(qū)資源優(yōu)勢，開發(fā)、組合新興旅游產(chǎn)品，強化與景區(qū)、交通業(yè)主、賓館等旅游資源供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，占據(jù)旅游資源的優(yōu)先開發(fā)和使用權(quán)，形成獨具特色的旅游產(chǎn)品系列，以差別策略參與市場競爭，鞏固自己的地位。

2．創(chuàng)造屬于自己的品牌。旅行社經(jīng)營的旅游產(chǎn)品是一種服務(wù)，其無形性和生產(chǎn)與消費的同時性決定了消費者在購買旅游商品時，除了價格以外，難以比較產(chǎn)品之間的優(yōu)劣。為了降低購買風(fēng)險，消費者在選擇旅游產(chǎn)品時往往依賴其對品牌的認(rèn)知。在這方面，一是要以準(zhǔn)確定位和優(yōu)質(zhì)服務(wù)樹立品牌；二是在擴大規(guī)模上做文章，將旅行社做大，擴大市場占有率，然后才能做優(yōu)做強，三是要以產(chǎn)品創(chuàng)新來延伸品牌。

3．建立網(wǎng)絡(luò)化營銷。與大型旅行社實現(xiàn)集團化相對應(yīng)，中小型旅行社通過實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化營銷，通過內(nèi)部改造或增設(shè)的方式，在本地乃至全國范圍內(nèi)實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化，成為旅行社面向旅游者的窗口。旅行社的網(wǎng)絡(luò)化可以借鑒國外的經(jīng)驗，與制聯(lián)合起來，即通過制來實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化。制的實現(xiàn)要求將絕大多數(shù)的小旅行社改制為社，專門從事旅游產(chǎn)品的銷售，因為網(wǎng)絡(luò)化的意義實際上等同于旅行社把銷售觸角伸向產(chǎn)生旅游需求的每個角落。

（二）加強旅行社內(nèi)部管理

要運用先進的管理手段，健全完善規(guī)章制度，降低管理成本。從宏觀上說，旅行社應(yīng)在有效控制、推動經(jīng)營、確保效益上做足工作。我們可以借鑒國外中小企業(yè)中比較流行的“網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)”。這種結(jié)構(gòu)能較大程度地擴大管理幅度，減少管理層次，從而使信息溝通更加暢通無阻，并進一步增加旅行社環(huán)境適應(yīng)能力。另外要嚴(yán)格抓好財務(wù)管理。中小旅行社資金周轉(zhuǎn)普遍困難，應(yīng)著重抓各類財務(wù)統(tǒng)計報表的準(zhǔn)確性、及時性，控制成本費用、提高利潤，抓流動資金的利用率，應(yīng)收賬款的到位率，以及財務(wù)管理的規(guī)范化。服務(wù)質(zhì)量是旅行社發(fā)展的永恒主題，也是旅行社參與市場競爭的關(guān)鍵。中小旅行社只有狠抓服務(wù)質(zhì)量不放松，才能求生存，獲發(fā)展。提高旅行社服務(wù)質(zhì)量，其中很重要的一條是要抓導(dǎo)游員服務(wù)質(zhì)量提高。要加強導(dǎo)游員培訓(xùn)，要強化對導(dǎo)游員的管理和監(jiān)督，要建立和完善導(dǎo)游員的教育管理體系，從制度上保障和促進導(dǎo)游員服務(wù)質(zhì)量的提高。

（三）設(shè)立基金以增強抵御風(fēng)險能力

從實際情況來看，應(yīng)當(dāng)研究新的基金或調(diào)整現(xiàn)有質(zhì)量保證金的用途。原來的質(zhì)量保證金是為保護消費者利益而設(shè)立的，現(xiàn)在需要建立旨在保護經(jīng)營者利益的基金，以防不測。為了減輕企業(yè)的負(fù)擔(dān)，可以設(shè)立一個基金，稱之為“旅行社風(fēng)險基金”，可以在不同情況下，具有不同的功能。強調(diào)企業(yè)自救，行業(yè)互助，開辟更多分散風(fēng)險的渠道。

（四）要有雄厚的資金做后盾

在這方面，要充分發(fā)揮政府的引導(dǎo)管理作用，使市場更加開放，為所有旅行社創(chuàng)造平等的競爭舞臺，加快建立面向中小旅行社的融資渠道，如建立完善的資本市場，商業(yè)銀行，發(fā)展民間金融機構(gòu)、建立中小旅行社基金等。

（五）解決中小旅行社的信用問題

可以通過行政管理適度介入的方式，擴大質(zhì)保金用途，即使之除了用于保障消費者權(quán)益外，對欠款可從質(zhì)保金中劃轉(zhuǎn)。再配以旅行社信譽等級評定并公示，即可解決中小旅行社信用與結(jié)算問題，使之向國際化經(jīng)營方式邁進。

團隊管理計劃范文第5篇

摘要在市場經(jīng)濟體制的推動下，近年我國越來越多的企業(yè)也漸漸的走向集團化經(jīng)營，文章在分析集團化企業(yè)財務(wù)管理特性之基礎(chǔ)上，認(rèn)為當(dāng)前存在的管理理念落后、資金管理分散、財務(wù)信息化差等核心問題，并針對性地提出創(chuàng)新體制模式、落實統(tǒng)一管理、加強財務(wù)信息化管理等具體對策。

關(guān)鍵詞集團化企業(yè)財務(wù)管理

隨著我國經(jīng)濟的迅速崛起，國內(nèi)企業(yè)逐漸由原來的單一化、獨自性的發(fā)展孤立模式，向多元化、跨領(lǐng)域的集團化發(fā)展模式快速過渡。而在這個過程中，財務(wù)管理是決定集團企業(yè)擴大規(guī)模、穩(wěn)健發(fā)展的最重要因素之一，有效地提升財務(wù)管理水平、控制財務(wù)風(fēng)險，對集團化企業(yè)提高資產(chǎn)運營能力發(fā)揮著非常重要的作用。

一、集團化企業(yè)財務(wù)管理特性

就財務(wù)管理的運作過程來說，集團層面與單個企業(yè)并無本質(zhì)性差別。但是，作為一種復(fù)雜的企業(yè)組織形式，集團企業(yè)在理財環(huán)境、經(jīng)營管理諸多方面都有著與單體企業(yè)不同的特征：

（一）財務(wù)管理的內(nèi)容表現(xiàn)更為復(fù)雜

集團企業(yè)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，形成分層控制的金字塔式層級組織，以母公司為龍頭，大致可以劃分為四個層級：母公司層、子公司層、關(guān)聯(lián)公司層和協(xié)作公司層。母公司、子公司是主體，母公司具有對本集團企業(yè)發(fā)展的決策規(guī)劃權(quán)，與之相應(yīng)，集團企業(yè)財務(wù)管理在內(nèi)容上自然表現(xiàn)出復(fù)雜的特性。

（二）集團財務(wù)管理對象更為復(fù)雜

相對于單一企業(yè)而言，集團化企業(yè)的成員，規(guī)模大小不等，所處行業(yè)及地區(qū)有別，所有制結(jié)構(gòu)、法人地位，甚至企業(yè)文化都會有一定的差異。

（三）財務(wù)管理職能更加延伸與拓展

集團企業(yè)有多元化的籌資渠道，集團內(nèi)可集中再分配資金，跨國集團的母公司可通過子公司在世界范圍內(nèi)籌資，發(fā)行債券股票等，向國際國內(nèi)金融機構(gòu)融資。僅此一項就能表明，集團化公司財務(wù)管理的職能更加延伸和拓展。

（四）財務(wù)管理及控制的難度更加大

集團企業(yè)的多層次，成員企業(yè)的跨行業(yè)和跨地域分布，不可避免的造成財務(wù)管理權(quán)力的分散、管理環(huán)境不統(tǒng)一，多重計量基礎(chǔ)，多種計量貨幣，編制合并財務(wù)報告，以及財會高級人才的相對缺乏等等，這些都會增加集團企業(yè)財務(wù)管理的難度。

二、我國集團化企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

（一）財務(wù)管理理念落后，體制模式不合理

雖然我國的經(jīng)濟體制改革整體上卓有成效，但是具體到新興的集團企業(yè)內(nèi)部，一些財務(wù)人員的管理理念還比較落后，以傳統(tǒng)的財務(wù)制度和財務(wù)理論來應(yīng)對不斷發(fā)展、日益復(fù)雜的經(jīng)濟現(xiàn)象和財務(wù)問題，越來越感覺費力。集團企業(yè)財務(wù)管理，要么過于分散于各成員企業(yè)，集團企業(yè)發(fā)展必需的綜合功能無法得到有效的發(fā)揮，要么過分集權(quán)于集團企業(yè)總公司，從而影響到子公司、分公司的正常發(fā)展。集團企業(yè)財務(wù)管理體制的這種相對落后局面，導(dǎo)致難以實施對整個集團企業(yè)的有效控制，無法站在戰(zhàn)略高度來規(guī)劃投資和籌資活動，不利于集團資源的優(yōu)化配置和實現(xiàn)集團利益最大化。

（二）財務(wù)控制不統(tǒng)一，資金管理分散

集團化企業(yè)財務(wù)控制方面的問題主要表現(xiàn)在財務(wù)管理監(jiān)督考核制度不統(tǒng)一、財務(wù)預(yù)算不統(tǒng)一和財務(wù)資金費用管理不統(tǒng)一等三個方面。這三個方面造成集團企業(yè)各成員公司的資金管理分散，是集團財務(wù)資金管理中的核心問題，也是最棘手的問題。同時，它們還使得財務(wù)考核與監(jiān)督權(quán)分散。集團企業(yè)各公司通常根據(jù)自己的財務(wù)目標(biāo)制定相應(yīng)的財務(wù)考核評估報告體系，自主兌現(xiàn)財務(wù)獎懲，導(dǎo)致集團企業(yè)整體差錯率標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一和制定，影響集團財務(wù)考核評估報告體系的公平性和財務(wù)獎懲的一致性。各公司分散獨立配置財務(wù)監(jiān)督，為各自公司的利益服務(wù)，不謀而合地協(xié)同發(fā)生不利于集團整體發(fā)展的不規(guī)范活動，形成了集團對子公司的監(jiān)控盲區(qū)，造成監(jiān)督不力。甚至形成集團企業(yè)考核主體不規(guī)范、會計核算不統(tǒng)一、財務(wù)指標(biāo)不一致等問題。

（三）財務(wù)數(shù)據(jù)信息化程度差，信息含金量少而且不夠準(zhǔn)確及時

由于企業(yè)集團化發(fā)展是多元多向發(fā)展，所以會存在多種業(yè)態(tài)經(jīng)營模式并存的現(xiàn)象。而傳統(tǒng)意義上的報表報送方式，僅能了解下屬企業(yè)的整體財務(wù)情況，而無法有效掌握全面的財務(wù)信息。此外，集團化企業(yè)組織架構(gòu)的分散也會導(dǎo)致無法快速傳遞財務(wù)信息。由于所屬企業(yè)的財務(wù)工作人員既接受所屬企業(yè)的管理，又接受集團公司的統(tǒng)一管理，導(dǎo)致重要財務(wù)信息無法獨立傳達。

三、財務(wù)管理應(yīng)采取的措施

針對以上對集團化企業(yè)財務(wù)管理存在問題的分析，筆者結(jié)合調(diào)查研究，從以下三個方面提出改進我國集團化公司財務(wù)管理現(xiàn)狀的應(yīng)對措施。

（一）轉(zhuǎn)變財務(wù)管理理念，選擇適合自身的管理體制模式

1．塑造集團企業(yè)整體發(fā)展理念

集團領(lǐng)導(dǎo)層要在企業(yè)內(nèi)部樹立以人為本、和諧發(fā)展的企業(yè)文化觀念，形成凝聚人心、共謀全局、做大做強的集團企業(yè)整體發(fā)展理念。要督促財務(wù)人員努力轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)單一型企業(yè)的理財觀念和習(xí)慣做法，建立適合本企業(yè)集團化財務(wù)管理的新理念與新要求。要樹立財務(wù)管理是核心的觀念。財務(wù)管理成效決定著集團企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀和發(fā)展空間，是企業(yè)生存和發(fā)展的根本，無論企業(yè)集團采取哪種財務(wù)管理形式，為了保證利益的最大化，都不能動搖財務(wù)管理核心地位。

2．選擇適合的財務(wù)管理體制模式

集團企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合研究各種內(nèi)外因素，選擇適合自身實際發(fā)展需求的財務(wù)管理體制模式。集團化企業(yè)財務(wù)管理體制一般有集權(quán)模式、分權(quán)模式、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合模式三種類型，第三種模式又可根據(jù)側(cè)重點不同分為相對集權(quán)和相對分散兩種情況。集團化企業(yè)采用第三種模式時，一方面，集權(quán)管理要適度。過度集權(quán)雖然有利于對資金集中控制和統(tǒng)一調(diào)配，但會挫傷成員企業(yè)的積極性，阻礙成員企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。適度集權(quán)則能夠較好的處理集團母子公司間的財權(quán)分割，有利于統(tǒng)一管理、分級核算，協(xié)調(diào)發(fā)展。另一方面，要集權(quán)管理主要控制點。過度分權(quán)有利于充分調(diào)動成員企業(yè)的積極性，但是容易引起撇大家顧小家，削弱集團的資源聚集效應(yīng)和整體經(jīng)營優(yōu)勢。所以，在實際的操作中，要科學(xué)把握集權(quán)和分權(quán)的控制節(jié)點，做到集、分合理，運作規(guī)范，防止走向任何極端。

（二）完善財務(wù)組織結(jié)構(gòu)和控制制度，實現(xiàn)統(tǒng)一管理

1．組織結(jié)構(gòu)

集團企業(yè)應(yīng)該建立在總會計師領(lǐng)導(dǎo)下的、對董事會負(fù)責(zé)的財務(wù)管理機構(gòu)，并實行一定程度上的集權(quán)式財務(wù)管理，從而實現(xiàn)對整個集團財務(wù)全過程、全方位的統(tǒng)一管理。為了確保財務(wù)管理體制能夠有效運行，集團必須從財務(wù)組織機構(gòu)、財務(wù)機制、財務(wù)制度等方面進行改革創(chuàng)新。要實行財務(wù)總監(jiān)委派制，保證集團企業(yè)的財務(wù)會計政策制度在各成員公司能夠得到有效的實施，積極推動集團企業(yè)的財務(wù)集中控制。

2．控制制度

建立完善的集團企業(yè)財務(wù)控制制度，是財務(wù)管理的要務(wù)，是有效實行財務(wù)控制的堅實基礎(chǔ)。健全和落實財務(wù)控制制度，集團企業(yè)才能夠自上而下、從總公司到分公司有效防止資產(chǎn)流失，實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值，保證集團經(jīng)濟活動正常進行。因此，需要本著既有利于集權(quán)管理又不扼殺子公司的發(fā)展活力來制定并實施相關(guān)的控制制度。

3．統(tǒng)一管理

一要統(tǒng)一資金管理。集團化企業(yè)管理的核心內(nèi)容是財務(wù)資金管理，隨著現(xiàn)代快速安全網(wǎng)絡(luò)建立和借助銀行網(wǎng)絡(luò)平臺功能的提供，財務(wù)資金管理具備了向集團管理總部集中的各項基礎(chǔ)。通過構(gòu)建高效資金管理系統(tǒng)，加速集團化企業(yè)資金的高效運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)財務(wù)資金管理信息化，從而影響經(jīng)營管理理念，提高經(jīng)營決策層、提升風(fēng)險管理能力，從而充分發(fā)揮資金的效能，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。資金管理中心的主要職責(zé)是對資金實行“六統(tǒng)一”，即：統(tǒng)一貸款、統(tǒng)一使用、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一還貸、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理。二要全面預(yù)算管理。預(yù)算是財務(wù)管理的重要措施。現(xiàn)階段有的集團化企業(yè)雖然有了預(yù)算制度，但預(yù)算沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)。全面預(yù)算管理就是集團企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略，它體現(xiàn)的其實就是集團企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。實行全面預(yù)算管理，需要建立本集團財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。集團企業(yè)各成員公司將各項預(yù)算指標(biāo)和執(zhí)行預(yù)算情況錄入財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，財務(wù)高管可以及時掌握各公司的經(jīng)營規(guī)劃，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算問題，根據(jù)需要隨時調(diào)用財務(wù)預(yù)算信息，分析預(yù)算執(zhí)行情況，指導(dǎo)調(diào)控財務(wù)決策。三要統(tǒng)一稅收管理。為了保持集團企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，確保各成員公司的正常經(jīng)營，有條件的情況下可以建立集團內(nèi)部統(tǒng)一的稅收管理體系。通過調(diào)控成員公司的稅負(fù)，把握市場機遇，促進集團企業(yè)整體經(jīng)營的良性循環(huán)。

（三）加強集團企業(yè)財務(wù)信息化管理

1．財務(wù)人員需具備較高的信息敏感度

企業(yè)集團的財務(wù)人員要居安思危，時刻保持敏感的市場風(fēng)險意識，及時收集和準(zhǔn)確分析各成員公司的財務(wù)信息，為集團企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供正確財務(wù)決策的依據(jù)，促進本集團提高市場占有率、降低成本以及注重投資回報。

2．建設(shè)集團公司信息化系統(tǒng)

由于新興的集團型企業(yè)各公司之間缺乏統(tǒng)一信息發(fā)展規(guī)劃，集團難以通過匯總子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析和管理，形成一個個信息孤島。因此，要建設(shè)集團化公司內(nèi)部信息系統(tǒng)，集團型財務(wù)管理信息不僅要為集團企業(yè)財務(wù)部門所掌握，同時其中的一些信息可以讓相關(guān)管理部門所共享。部分財務(wù)人員因業(yè)務(wù)需要而分散到非財務(wù)部門工作，不但不能隸屬于這些部門，而且要負(fù)責(zé)采集這個部門的收支信息并匯集到財務(wù)部門，以此保證財務(wù)部門對數(shù)據(jù)信息的控制分析及時、準(zhǔn)確。

參考文獻：

[1]董長青.淺析企業(yè)集團化財務(wù)管理模式.現(xiàn)代商業(yè).2010(29).

[2]李劍峰.淺談集團化財務(wù)管理.中國商界.2009(17).

[3]柴京濤.淺談公司集團化財務(wù)管理存在的問題及對策.中國總會計師.2009(7).

[4]朱祥玉.集團化公司財務(wù)管理問題探究.財經(jīng)與管理.2009(20).