前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇財務(wù)全面預(yù)算控制范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

財務(wù)全面預(yù)算控制范文第1篇

一、實(shí)行全面預(yù)算管理的重要意義。

第一，以全面預(yù)算管理推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

全面預(yù)算管理通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資源合理有效配置，并進(jìn)一步對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、價值增長等方面的最終決策提供有力支持。全面預(yù)算的編制以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的具體實(shí)施規(guī)劃，戰(zhàn)略目標(biāo)又通過全面預(yù)算加以固化和量化，預(yù)算的有效執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為一個同步的過程。企業(yè)又可以通過每個階段的預(yù)算完成情況來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的施進(jìn)實(shí)度，確保最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理自從上個世紀(jì)20年代產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，實(shí)踐證明，這是一種綜合性的企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)管理的現(xiàn)代化管理模式。

再者，通過對預(yù)算系統(tǒng)的監(jiān)控，決策機(jī)構(gòu)甚至可以發(fā)現(xiàn)未能預(yù)知的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，結(jié)合相關(guān)信息資料，并對預(yù)算管理體系數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析，可以幫助企業(yè)動態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力。

第二，實(shí)行全面預(yù)算管理是促進(jìn)企業(yè)降成本增效益的重要渠道。

全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和提高經(jīng)濟(jì)效益的重要管理工具，它體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營活動的全過程中。例如，供應(yīng)過程中的成本管理需要采購成本預(yù)算；生產(chǎn)過程中，為降低產(chǎn)品成本、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、合理確定最佳生產(chǎn)規(guī)模，就需要生產(chǎn)成本預(yù)算；銷售過程中，為加強(qiáng)銷售成本管理，綜合考慮銷售批量、區(qū)域、服務(wù)、運(yùn)輸?shù)扔绊懸蛩兀托枰N售預(yù)算。因此，開展全面預(yù)算管理的重要作用之一就是全面實(shí)現(xiàn)銷售收入，科學(xué)控制成本開支，使各項生產(chǎn)經(jīng)營活動按計劃完成既定任務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)控制與業(yè)務(wù)管理一體化，從而保證經(jīng)濟(jì)效益的最大化和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

第三，實(shí)行全面預(yù)算管理是企業(yè)規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險的有效手段。

全面預(yù)算是企業(yè)管理的手段，其預(yù)算業(yè)務(wù)中就涉及到風(fēng)險管理，以風(fēng)險管理為基礎(chǔ)，建立風(fēng)險預(yù)警體系，將風(fēng)險防范貫穿于管理活動中，積極應(yīng)對內(nèi)外部各種可控和不可控的風(fēng)險，最終實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的落實(shí)和推進(jìn)。相對的，科學(xué)合理的全面預(yù)算是風(fēng)險評估的重要依據(jù)，可以幫助企業(yè)在目標(biāo)完成期間內(nèi)對相關(guān)風(fēng)險進(jìn)行識別、預(yù)測，及時采取有效的規(guī)避措施，確保企業(yè)安全、穩(wěn)健的運(yùn)行。

二、基于全面預(yù)算管理的財務(wù)控制策略

隨著全面預(yù)算管理的不斷發(fā)展，從最初的計劃、協(xié)調(diào)，到現(xiàn)在兼具控制、分析、評價等多項綜合性的管理功能，其管控職能得到有效發(fā)揮，現(xiàn)就基于全面預(yù)算管理的財務(wù)控制策略做以下幾點(diǎn)研究。

第一，以全面預(yù)算為抓手，推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制的實(shí)施。

根據(jù)財政部等五部委的文件要求，自2012年1月1日起國內(nèi)上市公司應(yīng)全部實(shí)施企業(yè)內(nèi)控規(guī)范體系管理，上市公司要向證監(jiān)會提交《企業(yè)內(nèi)部控制自評估報告》和《企業(yè)內(nèi)部控制外部審計報告》，這就給部分企業(yè)提出了一個新課題。內(nèi)部控制涉及到生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，在企業(yè)管理中，要想達(dá)到有效的控制，需要各部門的密切配合，因此，推行全員全過程的預(yù)算管理是必不可少的，以全面預(yù)算為手段，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制的協(xié)調(diào)整合，確保內(nèi)部控制的細(xì)節(jié)落到實(shí)處。

以全面預(yù)算為抓手，促進(jìn)內(nèi)部控制的實(shí)施，不僅因為二者有著相同的管理目標(biāo)，而且預(yù)算與內(nèi)控作為企業(yè)管理的兩大系統(tǒng)手段，相輔相成。全面預(yù)算是內(nèi)部控制的重要內(nèi)容，它作為企業(yè)整個財務(wù)管理體系的核心內(nèi)容，對內(nèi)部控制有一定的推動作用。全面預(yù)算的流程可分為六個步驟，即確定目標(biāo)、編制預(yù)算、匯總審核、執(zhí)行監(jiān)控、分析調(diào)整、考核評價，整個流程的有效執(zhí)行將企業(yè)的各項管理工作聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)了資金流、業(yè)務(wù)流、信息流的集成，因此，實(shí)施全面預(yù)算可以確保內(nèi)部控制的有效落實(shí)，推動內(nèi)部控制的進(jìn)程，在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，全面預(yù)算已成為內(nèi)部控制的重要手段和依據(jù)。

第二，全面預(yù)算與ERP相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)全過程的控制。

ERP，即企業(yè)資源計劃，是以市場和客戶為導(dǎo)向的、以計劃和控制為主線，以網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)為平臺的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法。全面預(yù)算管理與ERP系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合具有堅實(shí)的基礎(chǔ)和可行性，因為二者都體現(xiàn)了相同的核心理念，都是通過對業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，來實(shí)現(xiàn)資源的合理配置，從而為企業(yè)創(chuàng)造價值。在實(shí)際操作中，以財務(wù)為核心的全面預(yù)算管理也可以看作是ERP系統(tǒng)的一部分，而ERP在預(yù)算領(lǐng)域提供的不僅是一種管理工具，也是一種新的思路，比如引入標(biāo)準(zhǔn)成本、策劃市場細(xì)分等，因此，兩者的結(jié)合是相得益彰的。在預(yù)算編制過程中，面對財務(wù)、業(yè)務(wù)等涉及到不同領(lǐng)域的指標(biāo)之間復(fù)雜的勾稽關(guān)系，ERP可以通過數(shù)據(jù)擴(kuò)展建立預(yù)測模型，滿足企業(yè)管理的需求。在預(yù)算執(zhí)行過程中，迅速有效地應(yīng)用ERP系統(tǒng)，可以按照各級別制定的具體預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行實(shí)時控制，對于預(yù)算差異進(jìn)行及時的分析并采取相應(yīng)的調(diào)整措施，從而確保預(yù)算執(zhí)行的剛性和預(yù)算控制的有效發(fā)揮。在預(yù)算評價過程中，借助ERP這個高度集成的管理信息系統(tǒng)，可以綜合市場、銷售、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、質(zhì)量等各方面的信息，形成客觀合理的評價方案。綜合以上幾個方面，全面預(yù)算管理與ERP系統(tǒng)既不斷調(diào)整，又有機(jī)結(jié)合，成為具有互相配合、協(xié)調(diào)的新型組合，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)全過程控制的管理目標(biāo)。

第三，全面預(yù)算與績效考核相結(jié)合，提高其控制力和約束力。

預(yù)算管理工作離不開監(jiān)督與考核，為提升全面預(yù)算的執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)“全過程、全方位、全員參與”的全面預(yù)算管理目標(biāo)，保證各項預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，在績效考核機(jī)制下，要按照經(jīng)營指標(biāo)“層層分解，逐級落實(shí)，逐級管理，激勵與約束并重”的基本原則，實(shí)施全員業(yè)績考核。建立健全“橫向到邊、縱向到底、無縫連接”的業(yè)績考核體系，實(shí)行績效管理過程控制、績效考核定期分析、逐級匯報制度。通過對預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期各項指標(biāo)的實(shí)際完成情況與目標(biāo)比較，計算各單位考核期的績效完成情況，并與職工薪酬掛鉤，做到獎懲分明，才能充分發(fā)揮各層級預(yù)算執(zhí)行單元的積極性和主動性，確保預(yù)算管理落到實(shí)處。

第四，健全預(yù)算分析制度，為公司經(jīng)營決策做有力支撐。

財務(wù)全面預(yù)算控制范文第2篇

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；管理； 財務(wù)控制；企業(yè)財務(wù)；問題

中圖分類號：DF431文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

當(dāng)前，全而預(yù)算管理是企業(yè)資源獲得最佳生產(chǎn)率和企業(yè)獲得最大利率的一種管理模式，是現(xiàn)代企業(yè)的重要管理工具，是實(shí)現(xiàn)公司治理和企業(yè)整合的最有效的手段，不但有利于增加企業(yè)的透明度，而且有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。而國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)化趨勢日益明顯，大型集團(tuán)不斷涌現(xiàn)，極大改變了我國國民經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，深遠(yuǎn)地影響著企業(yè)的經(jīng)營方式和財務(wù)決策。但是，由于體制、制度和環(huán)境等方面的因素，企業(yè)集團(tuán)在管理控制上十分復(fù)雜，需要在不斷創(chuàng)新的理念下，進(jìn)一步審視財務(wù)管理的方方面面。鑒于企業(yè)集團(tuán)當(dāng)前的發(fā)展階段、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)形式、企業(yè)成員外部環(huán)境和集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略等綜合因素，財務(wù)控制在財務(wù)管理系統(tǒng)中發(fā)揮著舉足輕重的作用。因此，建立全面預(yù)算管理模式下的財務(wù)控制，攸關(guān)我國企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展，有很重要的理論研究價值和現(xiàn)實(shí)意義。

一、全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理是涉及多方位、全過程和全員的一種綜合性管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)以企業(yè)戰(zhàn)略為向?qū)?，通過預(yù)算管理制度來保證全面預(yù)算的實(shí)施，它對企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營活動進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)、控制和考核，可以最大限度地運(yùn)用資源，發(fā)揮最佳的管理效果。如果有效地推行全面預(yù)算管理，就可以使企業(yè)的管理層通過指揮財務(wù)運(yùn)作來管理企業(yè)，從而控制和管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程。如果所參照的經(jīng)濟(jì)規(guī)律正確，又能及時地調(diào)整企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期規(guī)劃，就能有效提高企業(yè)的市場競爭能力，抵御存在的風(fēng)險。

二、全面預(yù)算管理下實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)控制優(yōu)化的對策

1．統(tǒng)一企業(yè)財務(wù)活動參與者的思想認(rèn)識

在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的環(huán)境下想要實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)控制優(yōu)化，首先必須要讓企業(yè)財務(wù)活動的所有參與者認(rèn)識到實(shí)現(xiàn)財務(wù)控制優(yōu)化管理的重要性，同時認(rèn)識到財務(wù)監(jiān)督和控制的重要性和必要性，認(rèn)識到實(shí)施財務(wù)的監(jiān)督與控制是依法履行職權(quán)，切實(shí)保障每個參與者自覺遵守財務(wù)監(jiān)督與控制管理的相關(guān)規(guī)章制度，把每個人的思想認(rèn)識提升到財經(jīng)法規(guī)的高度上。首先當(dāng)新的財經(jīng)法規(guī)頒布或?qū)ΜF(xiàn)行的財經(jīng)法規(guī)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或修改時，企業(yè)要充分利用各種途徑加強(qiáng)財經(jīng)法規(guī)的宣傳和教育；其次要恰當(dāng)?shù)睦谜磧煞矫娴牡湫透愫镁窘逃?，最后對財?wù)活動的直接參與者，要加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。

2．實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計制度

首先要通過法律法規(guī)明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計制度審計的范圍和對象。但凡存在財務(wù)活動的企業(yè)，不論企業(yè)的規(guī)模大小，只要有財務(wù)活動的決策者，不論其職務(wù)高低，統(tǒng)統(tǒng)都?xì)w屬在財務(wù)監(jiān)督與控制的范圍之列，并且都是要承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。其次經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計制度職、權(quán)、責(zé)明確，能夠有效激發(fā)財務(wù)活動參與者的責(zé)任感和事業(yè)心，自覺服從財務(wù)監(jiān)督與控制，嚴(yán)格管理，追求效益。

再次對于因決策失誤而造成重大損失和浪費(fèi)的單位或個人，要按照有關(guān)法規(guī)給予相應(yīng)的處分，切實(shí)做到違章必究，究則必嚴(yán)，最后把經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計結(jié)論與干部獎懲制度結(jié)合起來，把其作為干部工作考核的內(nèi)容之一。進(jìn)而提高企業(yè)的財務(wù)管理，加強(qiáng)干部隊伍建設(shè)。

3．完善公司治理結(jié)構(gòu)

首先公司治理作為現(xiàn)代企業(yè)管理制度中一個重要的構(gòu)成部分，它的主要作用就是公司的權(quán)力制衡，主要任務(wù)是對股東、經(jīng)營者以及其他利益相關(guān)者之間責(zé)、權(quán)、利關(guān)系進(jìn)行制度化的安排，通過公司控制權(quán)的分立來平衡和防范大股東和經(jīng)營者的濫用權(quán)力行為，這是企業(yè)進(jìn)行財務(wù)控制制度的基本保證。公司可以通過股東制衡機(jī)制和組織制衡機(jī)制來實(shí)現(xiàn)所有股東權(quán)利與義務(wù)的平衡和保障所有者與經(jīng)營者權(quán)利義務(wù)的平衡，所以在公司內(nèi)部可以推行和建構(gòu)“董事會一股東大會一監(jiān)事會一經(jīng)營者”的這樣的財務(wù)控制制度管理模式進(jìn)而來優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)控制。

4．強(qiáng)化內(nèi)控監(jiān)督工作

企業(yè)財務(wù)的內(nèi)部控制活動不僅僅只是一項制度形式的存在，它更重要的是一個對企業(yè)財務(wù)的動態(tài)控制過程，是企業(yè)正常經(jīng)營與良性循環(huán)發(fā)展的一種自我調(diào)節(jié)和約束的內(nèi)在機(jī)制活動，它貫穿于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的全過程。因此當(dāng)企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化時，要適時地對企業(yè)財務(wù)控制制度進(jìn)行及時的修訂和改進(jìn)，不斷地完善對內(nèi)部會計控制的監(jiān)督體

制，與時俱進(jìn)，這是企業(yè)財務(wù)控制制度發(fā)揮作用的重要保障，也是保證企業(yè)的良性循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。運(yùn)用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理能夠最大限度地擴(kuò)大監(jiān)控范圍，建立完善的跟蹤反饋機(jī)制，從而能夠保障企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動在法律的規(guī)定內(nèi)有序運(yùn)行。

三、我國企業(yè)集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算管理的問題

（一）認(rèn)識上的誤區(qū)

雖然在改革開放之后，國內(nèi)很多企業(yè)的觀念逐漸改變，十分注重向國外先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)管理理念?？墒?，由于國內(nèi)預(yù)算管理實(shí)施的時間不長，欠缺實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗，大多數(shù)企業(yè)對于預(yù)算管理的認(rèn)識還存在諸多誤區(qū)。比如說，很多人將全面預(yù)算管理等同于財務(wù)預(yù)算管理來看待，把財務(wù)管理僅僅視作財務(wù)部門的專屬工作。其實(shí)，全面預(yù)算管理是針對企業(yè)管理的有效工具，它不僅是由財務(wù)管理部門來從事的工作。如果要實(shí)現(xiàn)對企業(yè)全面有效的管理，離不開銷售、采購以及生產(chǎn)部門的通力合作。只有這樣才能使集團(tuán)公司的決策更加有事實(shí)依據(jù)和說服力。

（二）財務(wù)預(yù)算的編制缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)，經(jīng)不起市場的檢驗

集團(tuán)公司在編制財務(wù)預(yù)算時，容易只注重企業(yè)短期活動，忽視企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，使得短期的預(yù)算指標(biāo)與集團(tuán)公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性很差，預(yù)算的執(zhí)行無助于企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使得預(yù)算管理難易取得預(yù)期的效果。因此，公司編制的財務(wù)預(yù)算往往缺乏彈性，無法對市場有效應(yīng)變，這也也說明了我國企業(yè)的戰(zhàn)略管理仍然處于起步階段，沒有采取計劃管理模式，對于企業(yè)的內(nèi)外部競爭缺乏充分的認(rèn)知，無法對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行準(zhǔn)確的定位。

（三）財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行過程缺乏監(jiān)督控制

國內(nèi)集團(tuán)公司目前建立的財務(wù)預(yù)算管理制度，大多只是形成了一些財務(wù)預(yù)算管理文件，或者只編制了一些財務(wù)預(yù)算報表，企業(yè)的財務(wù)預(yù)算無法嚴(yán)格執(zhí)行，集團(tuán)公司自身對預(yù)算執(zhí)行缺乏監(jiān)督控制，也談不上對預(yù)算執(zhí)行的差異及其原因進(jìn)行及時的分析，這樣一些做法在一定程度上影響了企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的有效性。

四、集團(tuán)公司財務(wù)控制的主要對策

（一）領(lǐng)導(dǎo)重視并親自抓財務(wù)預(yù)算管理工作

不言而喻，領(lǐng)導(dǎo)在管理中起著舉足輕重的作用，他們往往是集團(tuán)公司的決策者。公司領(lǐng)導(dǎo)重視并親自抓財務(wù)預(yù)算管理工作，能夠在人力、財力和物力上給予足夠的支持，非常有利于部門之間、上下級之間和同層級員工之間的溝通與協(xié)調(diào)，便于調(diào)動集團(tuán)公司各部門參與財務(wù)預(yù)算管理的積極性，十分利于公司實(shí)行全員性的預(yù)算管理。

（二）集團(tuán)公司應(yīng)規(guī)范全面預(yù)算管理的編制程序

集團(tuán)公司應(yīng)設(shè)立預(yù)算管理委員會專門負(fù)責(zé)公司預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核工作，統(tǒng)一預(yù)算管理的口徑，科學(xué)合理的編制全面的預(yù)算管理。比如，根據(jù)公司的自身特點(diǎn)，對生產(chǎn)周期長的產(chǎn)品編制滾動預(yù)算，而對于那些成本費(fèi)用預(yù)算就采取零基預(yù)算，動員所有相關(guān)人員參與預(yù)算的編制，更加合理地分配資金。

（三）集團(tuán)公司應(yīng)對全面預(yù)算的執(zhí)行過程進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，建立預(yù)算預(yù)警機(jī)制 ‘

針對在預(yù)算執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的各種差異，集團(tuán)公司應(yīng)及時查明原因，同時結(jié)合集團(tuán)內(nèi)部外部環(huán)境的變化對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，增加預(yù)算的靈活性和實(shí)用性，進(jìn)而可以得到使全面預(yù)算處于可控狀態(tài)的保障體制。可見，建立一個完善的考核體系與公司的預(yù)算結(jié)果和績效相掛鉤十分必要，考核過程中應(yīng)當(dāng)酌情增加定量的指標(biāo)，使得考核指標(biāo)體系全面、客觀。這也說明只有根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果來優(yōu)化績效考核體系，才能真正全面發(fā)揮全面預(yù)算管理的激勵約束機(jī)制。

參考文獻(xiàn)：

[1]沈國英.企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用探討.會計師.2011(08).

[2]佟成生.企業(yè)預(yù)算管理的功能:決策、抑或控制.會計研究.2011(5)．

[3]張維迎.企業(yè)理論與中國企業(yè)改革.北京:北京大學(xué)出版社.2000:23-35

財務(wù)全面預(yù)算控制范文第3篇

一、全面預(yù)算管理的含義

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)各部門、單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營，以達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)的一種起著重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的主要方法，反應(yīng)了企業(yè)未來的財務(wù)狀況及經(jīng)營效果。同時，全面預(yù)算管理作為一種戰(zhàn)略性的系統(tǒng)管理，對于企業(yè)的人、財和物都可以通過不同層次的責(zé)任預(yù)算體系規(guī)范化管理，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)全方位管理，提高企業(yè)的管理水平與決策能力，對企業(yè)未來的發(fā)展及財務(wù)起到?jīng)Q定性的作用。

二、全面預(yù)算管理基礎(chǔ)上的財務(wù)控制優(yōu)化措施

1.完善企業(yè)的全面預(yù)算系統(tǒng)

財務(wù)的控制管理是每個企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的關(guān)鍵，對平衡協(xié)調(diào)企業(yè)之間的相關(guān)利益及企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著重要作用，因此，一個優(yōu)化的財務(wù)控制制度在對企業(yè)的資源進(jìn)行整合和監(jiān)督制約上是不可或缺的。然而，全面預(yù)算管理是財務(wù)控制??化的基礎(chǔ)，所以，要優(yōu)化財務(wù)控制就必須完善全面預(yù)算管理系統(tǒng)。（1）建立全面預(yù)算管理小組。建立完善的全面預(yù)算管理系統(tǒng)首先就需要先組織一個專門的全面預(yù)算管理小組，完善組織結(jié)構(gòu)和成員，分配好每一個成員的崗位職責(zé)，以此來為企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營制定科學(xué)的、明確的經(jīng)營目標(biāo)；（2）規(guī)范財務(wù)預(yù)算操作程序。同時規(guī)范小組成員的財務(wù)預(yù)算操作程序，保證財務(wù)資料的真實(shí)與安全，為預(yù)算的編制工作提供準(zhǔn)確有效的信息，為企業(yè)提供最有效、最合理的預(yù)算項目，保證企業(yè)的健康發(fā)展。（3）明確預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，因此，企業(yè)首先要明確發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后通過預(yù)算小組準(zhǔn)確的制定好預(yù)算目標(biāo)的計劃方案，依據(jù)計劃方案準(zhǔn)確實(shí)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)控制優(yōu)化的意識

財務(wù)控制是提高企業(yè)的競爭力，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的有效方法，因此要建立和優(yōu)化對財務(wù)的控制，首先，企業(yè)自身要提高對財務(wù)控制優(yōu)化的意識，從而積極地開展對財務(wù)人員的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)活動，提高財務(wù)控制人員對優(yōu)化財務(wù)控制優(yōu)化管理的意識，使其明白財務(wù)控制優(yōu)化的重要性。其次，要提高財務(wù)人員對企業(yè)財務(wù)控制優(yōu)化的意識，企業(yè)要通過宣傳和教育，不斷加強(qiáng)財務(wù)控制人員的法律意識和職業(yè)操守及道德品質(zhì)，最后，要多培訓(xùn)財務(wù)控制人員的技能操作能力及業(yè)務(wù)素質(zhì)，確保財務(wù)控制人員技術(shù)操作的熟練和準(zhǔn)確，業(yè)務(wù)處理的執(zhí)行力和有效性。

3.評估和總結(jié)財務(wù)控制工作

隨著社會發(fā)展的步伐，企業(yè)的財務(wù)控制不是一成不變的，必須不斷的優(yōu)化，不斷的前進(jìn)才能跟上社會的潮流，企業(yè)才能不斷的壯大，持續(xù)的發(fā)展，因此，每個企業(yè)都必須建立一套適應(yīng)自身，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的合理科學(xué)的財務(wù)控制的評估標(biāo)準(zhǔn)，通過對每一次財務(wù)控制優(yōu)化和預(yù)算效果進(jìn)行評估，總結(jié)在財務(wù)控制優(yōu)化過程中的不足之處和有利之處，以及預(yù)算目標(biāo)的實(shí)行過程中遇到的問題和實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的效果，及時的對財務(wù)控制管理進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，通過自我調(diào)節(jié)，實(shí)現(xiàn)財務(wù)工作的目標(biāo)，確保企業(yè)在市場變化中能夠始終屹立不倒， 穩(wěn)步前進(jìn)。

財務(wù)全面預(yù)算控制范文第4篇

[關(guān)鍵詞]：企業(yè)集團(tuán) 預(yù)算制度 改進(jìn)方案

一、集團(tuán)企業(yè)預(yù)算制度的意義

（一）實(shí)施有效的預(yù)算競爭能夠提升企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制能力

這是因為實(shí)施有效的預(yù)算控制制度，則子母公司的財務(wù)活動能夠在有效的預(yù)算控制下進(jìn)行形成財務(wù)活動流程與權(quán)責(zé)明確的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)財務(wù)運(yùn)行的有效監(jiān)督與改進(jìn)，提升企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制能力，輔助企業(yè)內(nèi)部治理等，促使集團(tuán)企業(yè)公司治理與內(nèi)部控制的不斷優(yōu)化，這對于集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度的完善與深入具備重要意義。

（二）實(shí)施有效的預(yù)算控制制度能夠促使集團(tuán)企業(yè)的管理決策更加優(yōu)化

在預(yù)算控制的量化數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，有效的預(yù)算數(shù)據(jù)能夠為企業(yè)經(jīng)營管理決策提供更可觀和量化的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，促使企業(yè)對投融資活動等的機(jī)會成本與預(yù)期收益等進(jìn)行全面評估后，進(jìn)行科學(xué)的投融資決策，改善財務(wù)活動的風(fēng)險控制能力。

（三）實(shí)施有效預(yù)算控制能夠改進(jìn)集團(tuán)企業(yè)整體的財務(wù)能力

這是因為預(yù)算控制能夠有效降低集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，并且促使財務(wù)管理決策科學(xué)化，在此情況下，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資源配置會更注重結(jié)合市場發(fā)展能力等進(jìn)行不斷調(diào)整和完善，促使資源配置實(shí)現(xiàn)最優(yōu)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)綜合競爭能力的改進(jìn)等。

二、集團(tuán)企業(yè)預(yù)算控制存在的問題及原因分析

（一）集團(tuán)企業(yè)預(yù)算控制存在的問題

當(dāng)前我國集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算控制上存在如下問題：

1、預(yù)算控制的實(shí)踐不多

根據(jù)證監(jiān)會對我國上市公司財務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，在2003-2014年間，我國集團(tuán)企業(yè)增加6%，而集團(tuán)企業(yè)中實(shí)施財務(wù)預(yù)算控制制度并在財務(wù)報表中明確體現(xiàn)的比重不足整體的20%，在過去十二年間，其增長不足2%。這說明集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算控制制度上的實(shí)踐落后于集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展。需要注意的是，目前我國集團(tuán)企業(yè)發(fā)展中呈現(xiàn)顯著的高度資金密集性，也就是說，集團(tuán)企業(yè)資本運(yùn)作的規(guī)模更大且內(nèi)容更多，在目前我國國內(nèi)金融和資本市場風(fēng)險較大的情況下，集團(tuán)企業(yè)在自身資產(chǎn)負(fù)債率相對較高并且流動資產(chǎn)相對較少的情況下，不能夠很好的進(jìn)行預(yù)算控制，則整體的財務(wù)風(fēng)險會有所加大，其財務(wù)決策等的科學(xué)性不足，這對于集團(tuán)企業(yè)的綜合發(fā)展十分不利。

2、預(yù)算控制內(nèi)容缺乏操作性

在我國很多集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算控制執(zhí)行中，所設(shè)定的控制內(nèi)容缺乏實(shí)踐價值。例如，在TCL集團(tuán)的預(yù)算控制中，2013-2014年期間明確提出對液晶電視等核心產(chǎn)品進(jìn)行成本預(yù)算控制，但是其控制內(nèi)容中，采取固定預(yù)算進(jìn)行編制，其預(yù)算中單位成本與時間的消耗數(shù)據(jù)，與當(dāng)年海信集團(tuán)設(shè)定的預(yù)算指標(biāo)基本相似。在兩個公司產(chǎn)品相似度較高，但是產(chǎn)品的核心技術(shù)及自身技術(shù)能力差異較大的情況下，基本相似的固定預(yù)算控制，實(shí)際上必然存在較大的缺陷。

3、預(yù)算控制執(zhí)行存在較多阻礙

預(yù)算控制制度執(zhí)行的最終目標(biāo)就是合理進(jìn)行資源配置實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)綜合效益最優(yōu)化。對于我國集團(tuán)企業(yè)而言，預(yù)算控制不僅僅需要對財務(wù)能力產(chǎn)生積極影響，還需要對集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制以及內(nèi)部治理產(chǎn)生積極影響，才能稱之為有效預(yù)算。但是根據(jù)我國證監(jiān)會數(shù)據(jù)，我國集團(tuán)企業(yè)在2008-2013年更換職業(yè)經(jīng)理人的比重高達(dá)34%且該數(shù)據(jù)呈現(xiàn)上升趨勢，這說明在當(dāng)前預(yù)算控制下，集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部治理沒有顯著改善。而在集團(tuán)企業(yè)的整體財務(wù)能力上而言，2008年我國集團(tuán)企業(yè)整體的資產(chǎn)負(fù)債率為74%，到2014年資產(chǎn)負(fù)債率為73%，也就是說，集團(tuán)企業(yè)整體較高的資產(chǎn)負(fù)債率沒有顯著變化，集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險仍然較高，在預(yù)算控制中，集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險沒有得到有效控制。

在預(yù)算控制制度的實(shí)踐中，國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)實(shí)踐的主動性和積極性一般不高。例如我國國內(nèi)幾個主要國有集團(tuán)企業(yè)，包括銀行、石油石化等壟斷性質(zhì)的國有集團(tuán)企業(yè)，其預(yù)算控制制度較為完善，但是在具體執(zhí)行中卻存在明顯的不足。其中，銀行業(yè)在2013年整體的不良資產(chǎn)增加0.12%，石油石化等壟斷盈利在整體盈利中高達(dá)85%，真正由預(yù)算控制實(shí)現(xiàn)的成本降低或者盈利改進(jìn)比重較低。其根本原因就是集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算控制執(zhí)行中缺乏積極性，尤其是分公司往往將預(yù)算控制看作一種限制經(jīng)營管理自由的制度，并不樂于配合預(yù)算控制的執(zhí)行與改進(jìn)。而總公司對于分公司的實(shí)際情況了解程度較為有限，要想在分公司并不配合的情況下實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制的提升非常困難，這就導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)預(yù)算控制逐步出現(xiàn)過度形式化，其功能下降。

（二）集團(tuán)企業(yè)預(yù)算控制問題的原因分析

1、對預(yù)算控制的理解尚不完全

導(dǎo)致我國集團(tuán)企業(yè)對于預(yù)算控制實(shí)踐較少的原因主要是集團(tuán)企業(yè)的管理者對于預(yù)算控制的理解存在缺陷，而集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部對于實(shí)踐預(yù)算控制的環(huán)境欠缺，在此情況下，預(yù)算控制制度缺乏實(shí)施的氛圍，很難實(shí)現(xiàn)有效控制效果。

導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)對于財務(wù)控制理念不足的主要原因在于：（1）集團(tuán)企業(yè)管理者重視公司治理而忽視內(nèi)部控制。目前我國集團(tuán)企業(yè)在公司治理上進(jìn)行的努力多過內(nèi)部控制，在我國基本全部集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)形成現(xiàn)代化公司治理結(jié)構(gòu)，但是卻沒有構(gòu)建嚴(yán)格有序的內(nèi)部控制機(jī)制。在此情況下，管理者并不重視內(nèi)部控制，對于預(yù)算控制這一關(guān)鍵的內(nèi)部控制手段的運(yùn)用也就存在較大的不足。（2）內(nèi)部控制環(huán)境的欠缺促使預(yù)算控制無法順利設(shè)定并執(zhí)行。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管理者、經(jīng)營者及其他員工對于內(nèi)部控制的理解不足，集團(tuán)在預(yù)算控制的制定中不能夠與集團(tuán)內(nèi)部各部門及員工進(jìn)行很好的互動，無法形成真正適合集團(tuán)企業(yè)的有效預(yù)算控制機(jī)制，這樣的情況下，預(yù)算控制也就無法順利實(shí)現(xiàn)。

2、預(yù)算控制計劃的編制過于簡單

我國集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算控制計劃的編制中存在較為顯著的缺乏調(diào)研、數(shù)據(jù)固定、指標(biāo)單一等問題，這就必然導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)預(yù)算控制的執(zhí)行困難。當(dāng)前我國大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都是通過總公司管理層下達(dá)命令給分公司，并不會對分公司的運(yùn)營環(huán)境等進(jìn)行調(diào)研分析，絕對的命令式?jīng)Q策使得財務(wù)決策等不能夠適應(yīng)各分公司不同的經(jīng)營環(huán)境，導(dǎo)致財務(wù)決策失效，并產(chǎn)生集團(tuán)企業(yè)利潤舞弊及信息失真等問題。

導(dǎo)致這一問題的根本原因在于：

（1）集團(tuán)企業(yè)預(yù)算編制完全由總公司財務(wù)部門進(jìn)行，缺乏與集團(tuán)設(shè)計、生產(chǎn)及銷售等部門的溝通，財務(wù)預(yù)算控制指標(biāo)不能夠適應(yīng)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營能力，缺乏實(shí)踐價值。財務(wù)部門的預(yù)算控制只是在傳統(tǒng)財務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，對各項成本費(fèi)用等為主的財務(wù)支出進(jìn)行控制指標(biāo)設(shè)定，并不會結(jié)合集團(tuán)在設(shè)計創(chuàng)新、技術(shù)改進(jìn)、市場擴(kuò)展等方面的實(shí)際需求適度的提升預(yù)算指標(biāo)，也不會對由此產(chǎn)生的部分必然降低的消耗部分調(diào)整預(yù)算內(nèi)容，整體預(yù)算指標(biāo)僵化缺乏靈活性；

（2）集團(tuán)企業(yè)預(yù)算編制缺乏市場調(diào)研，集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展多數(shù)采用多元化發(fā)展模式，其運(yùn)營涉及到多個行業(yè)領(lǐng)域或者某一行業(yè)的多個領(lǐng)域，不同領(lǐng)域的市場發(fā)展空間及企業(yè)發(fā)展能力差異性較大，在缺乏市場調(diào)研基礎(chǔ)上設(shè)計的財務(wù)預(yù)算控制指標(biāo)，不能夠很好的引導(dǎo)集團(tuán)企業(yè)對特定市場進(jìn)行開拓與深挖，這樣也就限制了集團(tuán)企業(yè)核心競爭力的發(fā)展與多元化實(shí)踐的優(yōu)越性。

3、企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制機(jī)制不健全

在我國集團(tuán)企業(yè)預(yù)算控制的執(zhí)行與監(jiān)督中存在顯著的缺陷，在預(yù)算控制的執(zhí)行能力上并沒有顯著提升，對于預(yù)算控制柜的監(jiān)督也存在較大的失效問題，影響預(yù)算控制制度的整體效果。

導(dǎo)致這一問題的主要原因包括：（1）缺乏預(yù)算制度的執(zhí)行流程及權(quán)責(zé)劃分，在此情況下，各部門在預(yù)算制度的執(zhí)行中不能夠嚴(yán)格尊重預(yù)算控制的權(quán)利和責(zé)任等，這樣預(yù)算控制的整體執(zhí)行缺乏嚴(yán)格流程限制，穩(wěn)定性不足且不能夠?qū)崿F(xiàn)全面預(yù)算控制執(zhí)行，其效果受到限制；（2）缺乏對預(yù)算制度的有效監(jiān)督。目前集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算控制主要是由集團(tuán)監(jiān)事會進(jìn)行，企業(yè)監(jiān)事會本身對于企業(yè)的監(jiān)督活動能力不足，對于財務(wù)活動的專業(yè)素質(zhì)和監(jiān)督能力缺陷較大，這就導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算控制制度的落實(shí)存在較大的缺陷。而財務(wù)部門在這一過程中主要是是輔助監(jiān)事會進(jìn)行監(jiān)督，并不能夠嚴(yán)格度整體預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督，也不能夠及時發(fā)現(xiàn)并改進(jìn)預(yù)算控制制度等，這對于集團(tuán)預(yù)算控制制度的改進(jìn)不利。

此外，我國企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)預(yù)算制度執(zhí)行中缺乏積極性，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)預(yù)算控制中缺乏積極性的關(guān)鍵在于集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算控制缺乏有效激勵。

這一問題的形成是因為：（1）缺乏激勵制度實(shí)現(xiàn)的評估考核機(jī)制，當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)的評估考核只是對各部門的業(yè)務(wù)部分進(jìn)行，對于預(yù)算控制的問題進(jìn)行評估考核的企業(yè)較少，這樣的情況下，集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算控制中無法對預(yù)算控制較好的部分進(jìn)行獎勵，也不能及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算控制存在的問題并進(jìn)行改善等；（2）集團(tuán)企業(yè)的激勵機(jī)制缺乏反饋機(jī)制。一方面集團(tuán)企業(yè)對于預(yù)算控制的機(jī)制激勵并沒有對每個員工設(shè)定靈活個性化指標(biāo)，另一方面集團(tuán)企業(yè)的激勵機(jī)制執(zhí)行環(huán)境不足，集團(tuán)企業(yè)對于激勵機(jī)制主要是單一的薪酬獎勵，而集團(tuán)處于控制成本的目的，在很多激勵機(jī)制上并不會執(zhí)行，這就導(dǎo)致現(xiàn)有激勵機(jī)制的缺陷擴(kuò)大。

三、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)預(yù)算制度的建議

（一）加強(qiáng)管理者對預(yù)算的重視程度，構(gòu)建獨(dú)立預(yù)算控制組織

集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算制度的有效性需要注重提升集團(tuán)企業(yè)管理者對預(yù)算控制的重視程度，注重構(gòu)建專業(yè)化的預(yù)算控制組織，對預(yù)算控制計劃的制定、執(zhí)行、監(jiān)督與激勵等進(jìn)行嚴(yán)格設(shè)定，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)預(yù)算控制整體效果的改進(jìn)。首先，提升集團(tuán)管理者對預(yù)算控制的正確認(rèn)識，提升對企業(yè)經(jīng)營者及所有者的預(yù)算控制培訓(xùn)，所有者應(yīng)該明確預(yù)算控制對于所有權(quán)收益提升的重要意義，而經(jīng)營者需要認(rèn)識到預(yù)算控制對于經(jīng)營管理的作用等，進(jìn)而在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建預(yù)算控制制度的管理基礎(chǔ)；其次，構(gòu)建獨(dú)立的預(yù)算控制組織，由集團(tuán)財務(wù)、管理、設(shè)計、生產(chǎn)、市場及相關(guān)部門的管理者構(gòu)建獨(dú)立的預(yù)算控制部門，對預(yù)算的計劃進(jìn)行合理設(shè)計，并對預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)督等進(jìn)行合理的約束，提升集團(tuán)企業(yè)預(yù)算控制的有效性。

（二）結(jié)合市場調(diào)研，構(gòu)建彈性化預(yù)算控制計劃

集團(tuán)企業(yè)預(yù)算控制中需要進(jìn)行合理的市場調(diào)研，明確市場行情及企業(yè)市場發(fā)展能力等，結(jié)合企業(yè)及市場行情設(shè)定具備可行性的彈性化預(yù)算指標(biāo)。所謂彈性化預(yù)算也就是確定集團(tuán)預(yù)算控制的合理浮動區(qū)間，對于最高預(yù)算進(jìn)行確定，對于合理的預(yù)算浮動進(jìn)行確定，實(shí)現(xiàn)財務(wù)整體資源配置在一定的合理范圍內(nèi)逐步改進(jìn)。這需要集團(tuán)企業(yè)預(yù)算控制中進(jìn)行全面的市場調(diào)研，結(jié)合企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)。通過明確集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合對市場及企業(yè)環(huán)境的綜合分析評估，在歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，對經(jīng)營發(fā)展等進(jìn)行預(yù)測，進(jìn)而明確設(shè)計計劃的核心內(nèi)容，對相關(guān)的預(yù)算指標(biāo)、定額及浮動空間等進(jìn)行合理設(shè)定，最終形成對集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算控制設(shè)定財務(wù)及非財務(wù)指標(biāo)體系，形成較為全面和有效的預(yù)算控制。

（三）構(gòu)建完善的企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制系統(tǒng)

提升集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算控制效果，需要注重構(gòu)建獨(dú)立的預(yù)算控制執(zhí)行流程及監(jiān)督流程等，明確相關(guān)權(quán)責(zé)，精確到預(yù)算控制權(quán)責(zé)到各部門具體工作人員之上，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制整體效果的改進(jìn)。這需要對預(yù)算控制組織對集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算控制作業(yè)鏈進(jìn)行劃分，對作業(yè)鏈的銜接與信息互動進(jìn)行明確的規(guī)定，明確在預(yù)算控制中如何進(jìn)行控制活動及信息交流，確保預(yù)算控制組織能夠?qū)φ麄€控制流程及信息進(jìn)行掌控，并實(shí)現(xiàn)信息互動基礎(chǔ)上的預(yù)算控制活動監(jiān)督，進(jìn)而及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算控制機(jī)制存在的缺陷并分析成因，逐步改進(jìn)預(yù)算控制制度內(nèi)容系統(tǒng)。此外，應(yīng)該由集團(tuán)監(jiān)事會、財務(wù)部及預(yù)算控制部門構(gòu)建多元化監(jiān)督機(jī)制，由監(jiān)事會對整體預(yù)算控制計劃及執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行審核，由財務(wù)部門對預(yù)算控制執(zhí)行中的缺陷等成因進(jìn)行分析，由預(yù)算控制組織對整體控制活動進(jìn)行精確管理，實(shí)現(xiàn)有層次的監(jiān)督，逐步提升預(yù)算監(jiān)督機(jī)制有效性。

四、總結(jié)

綜合所述，集團(tuán)企業(yè)在較龐大的財務(wù)活動體系與較復(fù)雜的財務(wù)運(yùn)作機(jī)制中，要想實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)綜合資產(chǎn)的合理配置，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)目標(biāo)，就必須注重構(gòu)建合理有效的預(yù)算控制機(jī)制，提升集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理決策能力，改善集團(tuán)綜合管理與財務(wù)能力等。但是目前我國集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算控制制度的設(shè)定與執(zhí)行方面都存在一定不足，預(yù)算控制的有效性欠缺，需要引起重視。導(dǎo)致我國集團(tuán)企業(yè)預(yù)算控制不足的主要原因包括主客觀多個方面因素，提升集團(tuán)預(yù)算控制有效性，必須針對這些因素進(jìn)行全面治理，逐步形成集團(tuán)內(nèi)部對預(yù)算控制的重視性，并在預(yù)算制度的指標(biāo)制定，執(zhí)行監(jiān)督及激勵機(jī)制等層面不斷進(jìn)行完善和改進(jìn)，才能夠促使集團(tuán)企業(yè)在更好的預(yù)算控制下獲得新發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

財務(wù)全面預(yù)算控制范文第5篇

2009年全面預(yù)算的指導(dǎo)思想：以客觀性、謹(jǐn)慎性、準(zhǔn)確性為原則，以資產(chǎn)安全、效益保障和保證流動性為目標(biāo)，強(qiáng)化對市場的把握能力，提高成本費(fèi)用控制水平；項目投資歸口審定，加強(qiáng)項目投產(chǎn)后的控監(jiān)和管理；建立財務(wù)監(jiān)控以預(yù)算監(jiān)控為主，企業(yè)預(yù)算以財務(wù)預(yù)算為核心的預(yù)算管理體系；全面貫徹“穩(wěn)健、安全、低成本經(jīng)營、高效益運(yùn)作”的指導(dǎo)思想，加強(qiáng)公司管理隊伍建設(shè)，確保公司骨干隊伍的穩(wěn)定。

二、預(yù)算控制制度、編制方法和特點(diǎn)

(一)預(yù)算控制制度

一是健全制度體系

1.預(yù)算管理委員會的職能定位與人員結(jié)構(gòu)

在對于預(yù)算委員會的人員結(jié)構(gòu)的改進(jìn)時，嚴(yán)格堅持權(quán)威原則、全面代表原則和效率原則。權(quán)威原則指的是要求保證由預(yù)算委員會制定出的預(yù)算具有權(quán)威性，能在實(shí)際工作中得以切實(shí)地貫徹。這樣，在工作中，預(yù)算委員會除了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以外，其他成員對各自部門的活動就具有了絕對的控制權(quán)。全面代表原則指的是預(yù)算委員會的成員要能全面代表企業(yè)內(nèi)各個層面的利益，保證各個組員部門的利益在預(yù)算中能得到合理的體現(xiàn)，以防止預(yù)算實(shí)施的過程中某些部門對預(yù)算的抵制，在預(yù)算委員會的改進(jìn)過程中最大限度的實(shí)現(xiàn)了全員參與的思想。我們企業(yè)全體員工積極參與了預(yù)算的制定，使他們感覺自己得到了重視，這樣預(yù)算就很容易被員工接受，是我企業(yè)預(yù)算管理工作推進(jìn)由可靠的基礎(chǔ)，使我企業(yè)預(yù)算得到了真正的完成，進(jìn)而順利地完成了企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，同時也減少了企業(yè)管理當(dāng)局和企業(yè)其他員工之間由于信息的不對稱帶來的負(fù)面影響，減少了預(yù)算控制中的行為問題。

2.財務(wù)部門在預(yù)算控制中的合理定位

由于預(yù)算管理委員會的成員大都是由企業(yè)內(nèi)部各個責(zé)任單位的人員兼任，而且從各個部門提供的草案到編制出正式的預(yù)算是一個復(fù)雜而且專業(yè)化的過程。因此，我們設(shè)立了一個專門的機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)預(yù)算的編制匯總，并處理日常管理事物。以前，我企業(yè)日常預(yù)算控制由財務(wù)部門全面管理，這樣顯然就不利于處理好各個部門之間的利益關(guān)系，同時降低預(yù)算控制系統(tǒng)的權(quán)威性，造成了各個部門在實(shí)際工作中對預(yù)算沒有切實(shí)遵循而造成的預(yù)算約束軟化。我企業(yè)在成立這個專門機(jī)構(gòu)后明確了預(yù)算是經(jīng)營者的預(yù)算，經(jīng)營者對預(yù)算的制定、執(zhí)行、結(jié)果都要負(fù)全部責(zé)任，這樣有效的防止了預(yù)算控制系統(tǒng)在執(zhí)行中的控制失效。

3.改進(jìn)內(nèi)部協(xié)調(diào)和評價機(jī)構(gòu)職能

由于預(yù)算控制是建立在預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)上的，責(zé)任與利益時緊密聯(lián)系的。在預(yù)算控制的執(zhí)行過程中，各個預(yù)算人之間發(fā)生責(zé)任和利益分割的糾紛是難以避免的。同時在能比的交換價格的審定、預(yù)算業(yè)績的完成情況的評價等方面都需要一個或機(jī)構(gòu)獨(dú)立的、有權(quán)威的內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)。所以在預(yù)算控制系統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)改進(jìn)過程中，我們充分發(fā)揮了內(nèi)部審計部門的作用，對預(yù)算控制的執(zhí)行情況進(jìn)行嚴(yán)格的日常監(jiān)督；對預(yù)算管理委員會委托的關(guān)于預(yù)算仲裁、預(yù)算調(diào)整中的重要問題進(jìn)行了仔細(xì)的調(diào)查；對各預(yù)算主體提交的預(yù)算反饋報告進(jìn)行了詳細(xì)的審計；對預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)的質(zhì)量和有效性進(jìn)行了嚴(yán)肅的評估。內(nèi)部審計部門有效的行駛這些權(quán)利，減少了預(yù)算中的糾紛，合理調(diào)整預(yù)算，減少了預(yù)算結(jié)果的操縱等預(yù)算控制中的行為問題。

二是合理規(guī)劃權(quán)責(zé)中心。

1.編制科學(xué)的責(zé)任預(yù)算

為了盡可能做的事前拉制，促進(jìn)企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，我們嚴(yán)格實(shí)行全面預(yù)算管理。即預(yù)算中確定目標(biāo)，按照企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心進(jìn)行劃分，落實(shí)到各部門和每層組織，以調(diào)動其積極性，并為每個責(zé)任中心編制責(zé)任預(yù)算，作為責(zé)任中心努力的目標(biāo)和對其進(jìn)行考核的依據(jù)，我們在編制責(zé)任預(yù)算時嚴(yán)格按照“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的原則，反復(fù)策劃、調(diào)整，充分挖掘潛力，保證了預(yù)算編制的合理性。

2.嚴(yán)格控制各責(zé)任成本的可控成本

我企業(yè)正確劃分責(zé)任成本中的可控成本和不可控成本，并以可控成本作為評價和考核的主要依據(jù)，不可控成本僅作為參考。通過對責(zé)任中心成本的核算，找出成本差異，進(jìn)一步揭示了成本節(jié)約或超支的原因，以及成本的節(jié)約與超支與哪些責(zé)任實(shí)體的工作質(zhì)量有關(guān)，方便把企業(yè)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制落實(shí)在科學(xué)管理上。如價格差異應(yīng)由采購部門負(fù)責(zé)，我們就檢查材料實(shí)際價格是否因采購的批量、交貨的方式、有關(guān)數(shù)量折扣、緊急訂貨以及材料的質(zhì)量等因素影響所致；對于材料數(shù)量差異一般由生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)，我們就檢查是否因生產(chǎn)工人的技術(shù)熟悉程度和對工作的責(zé)任感、生產(chǎn)設(shè)備的完好程度、產(chǎn)品質(zhì)量控制是否健全、材料質(zhì)量及規(guī)模是否符合規(guī)定、有無貪污盜竊等因素影響所致。

3.實(shí)施責(zé)任控制

在責(zé)任預(yù)算執(zhí)行過程中，我們加強(qiáng)了對責(zé)任預(yù)算執(zhí)行的控制，建立了一條適合自身的控制體系，這種體系既包括了上級責(zé)任中心對下級責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的控制，又包括了責(zé)任中心自身有關(guān)人員對本中心責(zé)任預(yù)算執(zhí)行過程的控制。我們在實(shí)施責(zé)任控制時首先確定了責(zé)任負(fù)責(zé)人；器材建立了激勵制度，有效的調(diào)動了各責(zé)任中心及個人的主觀能動性，引導(dǎo)各責(zé)任單位圍繞企業(yè)總目標(biāo)而協(xié)調(diào)行動；還建立了有效的信息溝通與反饋機(jī)制。

(二)預(yù)算控制制度編制方法

為了促進(jìn)企業(yè)建立、健全內(nèi)部約束機(jī)制，提高財務(wù)管理水平，根據(jù)上級要求，我們建立了財務(wù)預(yù)算控制制度，其目的是對企業(yè)各種財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行活動，完成企業(yè)既定的工作目標(biāo)。我們的主要編制方法是：一是按照費(fèi)用?？啬繕?biāo)體系的方法，就是由企業(yè)單項費(fèi)用指標(biāo)和無程序性的隨機(jī)費(fèi)用指標(biāo)組成的目標(biāo)體系。專項控制主要內(nèi)容有：單位成本、材料燃料消耗、水電消耗、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、醫(yī)藥費(fèi)、大修理費(fèi)、生產(chǎn)生活設(shè)施維修費(fèi)、易耗品購置費(fèi)、儲備資金周轉(zhuǎn)天數(shù)等。這些專項控制費(fèi)用量大、面廣、隨機(jī)性強(qiáng)，在預(yù)算中很難進(jìn)行有效控制。所以，我們采用了?？啬繕?biāo)體系方面，進(jìn)行強(qiáng)化管理。二是定額管理方法，定額是企業(yè)及職工在從事生產(chǎn)活動時，在人力、物力、財力利用方面應(yīng)遵守的標(biāo)準(zhǔn)。我們利用定額管理的目的是為了以盡可能少的消耗，完成盡可能多的工作量，提高工作效率，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

(三)預(yù)算控制制度特點(diǎn)

由于預(yù)算是以數(shù)量化的方式來表明管理工作的標(biāo)準(zhǔn)，從本身就具有可考核性，因而有利于我們根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)來評定工作成效，找出偏差，并采取糾正措施，消除偏差。編制預(yù)算能使我們確定目標(biāo)和擬定標(biāo)準(zhǔn)的計劃工作得到改進(jìn)。當(dāng)為組織的各個職能部門都制了預(yù)算時，就為協(xié)調(diào)組織的活動提供了基礎(chǔ)。