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新媒體運營績效考核方案范文第1篇

1電視頻道運營的現(xiàn)狀

所謂“電視頻道運營”,就是把電視頻道作為一個基本的經(jīng)營單位和核算單位,相對獨立地進行經(jīng)營管理。具體來說,就是電視媒介經(jīng)營單位根據(jù)電視的內(nèi)在規(guī)律和電視受眾的特定需求,以頻道為單位進行內(nèi)容定位劃分,使其節(jié)目內(nèi)容和頻道風(fēng)格比較集中地滿足某些特定受眾群體的需要。

中國電視頻道運營起步較晚,始于20世紀(jì)90年代中后期。1995年11月30日,中央電視臺推出了四套加密衛(wèi)星電視頻道,分別以播出電影、文藝、體育和少兒、農(nóng)業(yè)、科技、軍事等專門節(jié)目為主,這標(biāo)志著我國頻道運營的大幕正式拉開。接下來,隨著1999年中辦82號文件的出臺以及2001年年中廣電總局關(guān)于“無線、有線合并”通知的下達,我國的頻道改革制不斷深入,頻道制運營成為了我國電視業(yè)的主流。我國電視頻道在電視臺(產(chǎn)業(yè)集團)中扮演角色也從最初的節(jié)目展播平臺演變成為相對獨立的經(jīng)營實體,這主要表現(xiàn)在,最初只有電視臺是具有法人資格的經(jīng)營單位,電視臺內(nèi)部實行中心制,如總編室、新聞節(jié)目中心、文藝節(jié)目中心等,這些中心與臺之間不能以獨立的形式存在。頻道出現(xiàn)后,成為節(jié)目的亮相舞臺:“節(jié)目─臺─觀眾”變?yōu)椤肮?jié)目─頻道─觀眾”,這就要求頻道成為節(jié)目制作和市場運營相對獨立的經(jīng)營單位。由于頻道既獨立于臺,又高于欄目,體現(xiàn)鮮明的電視品牌特征,這就使得頻道走上完全獨立的道路,成為最為重要的電視經(jīng)營資源。

2建立電視頻道績效管理體系的必要性和可行性

從總體上看,我國電視頻道運營還只是處于起步、探索階段。由于我國廣播影視長期以來實行計劃事業(yè)型為主的體制,我國的電視媒體的管理上往往表現(xiàn)出粗放式隨機性的特點。表現(xiàn)在頻道經(jīng)營管理上就是,頻道的整體定位還比較模糊,缺乏對今后發(fā)展的長期規(guī)劃;不計運作的投入與產(chǎn)出,不認(rèn)真體察與研究觀眾的收視期待,更不會細致評估傳播或者宣傳的實際效果,簡言之,就是管理缺乏系統(tǒng)性、經(jīng)營缺乏計劃性、決策缺乏科學(xué)性、生產(chǎn)缺乏合理性。要改變目前的狀況,從宏觀的角度來看,要期待相關(guān)的法規(guī)與政策的調(diào)整與跟進。從微觀角度講,特別是處于探索起步階段的電視頻道的內(nèi)部運作來說,就有必要以一種精細化的管理代替先行的粗放性管理?？冃Ч芾眢w系在本質(zhì)上是一種管理控制手段,它將已發(fā)生的結(jié)果或者行為和預(yù)先確定的目標(biāo)進行對比,來判斷現(xiàn)狀的好壞,供管理者采取下一步管理活動提供分析決策信息?？梢哉f,進行績效管理與評估是電視頻道在尋求精細化運營管理的最佳選擇。

當(dāng)前,整個廣電行業(yè)正在進行“制播分離,轉(zhuǎn)企改制,三網(wǎng)融合”等一系列體制創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的大變革,這種變革命不僅包括內(nèi)容和技術(shù)層面的調(diào)整創(chuàng)新,還包括管理體制和經(jīng)營模式上的變革轉(zhuǎn)型。據(jù)悉,繼上海文廣新聞傳媒集團(SMG)制播分離方案獲得批準(zhǔn)之后,湖南廣電集團,山西廣電總臺也遞交了各自的體制改革方案。實際上,管理是個復(fù)雜的體系。其中人事制度,薪酬制度,流程優(yōu)化和成本核算,對于廣電行業(yè)時下的發(fā)展尤為重要。作為基礎(chǔ)管理的一部分,績效管理與上述各個環(huán)節(jié)都有很強的關(guān)聯(lián)度。因此,本文下面從績效管理這一話題入手,管窺廣電業(yè)管理水平領(lǐng)先者之秘訣。

3健全的績效管理機制助推電視頻道快速發(fā)展

當(dāng)前,80%的電視臺經(jīng)營得不好的根源在于缺乏健全的績效管理機制。通過研究發(fā)現(xiàn),從國內(nèi)排名靠前的媒體集團到地市級媒體平臺,很多媒體都有過聘請管理咨詢公司做“外腦”的經(jīng)驗,但是管理變革能達到什么效果和程度,則不盡相同。就績效管理而言,筆者覺得,“一定要先從戰(zhàn)略管理入手,然后做組織架構(gòu),最后才是績效管理。戰(zhàn)略是方向,組織架構(gòu)決定了在怎樣的組織基礎(chǔ)上運作,最后才是把組織目標(biāo)分解,分級進行考核”?，F(xiàn)代管理理念也認(rèn)為,明確目標(biāo)與責(zé)任是提升執(zhí)行力的首要條件。只有目標(biāo)層層分解,考核層層落實,才能最終形成全員績效管理。

3.1績效指標(biāo)要體現(xiàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)

管理學(xué)上,績效管理是包括績效計劃,績效溝通,績效考核,績效反饋在內(nèi)的一個閉環(huán)系統(tǒng)。作為績效管理流程中的一個環(huán)節(jié),績效目標(biāo)如何制定是技術(shù),也是藝術(shù)?？冃繕?biāo)的制定源于對未來發(fā)展的判斷,績效目標(biāo)怎么定,看情況,看基數(shù),看增長。我們用電視廣告營收目標(biāo)舉例,“每個城市的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)不一樣,關(guān)鍵要看兩個數(shù)據(jù):當(dāng)?shù)叵M水平和人均消費量,以及電視媒體在本地的市場份額。”我們制定指標(biāo)一定要上下溝通,不能強迫,要告訴電視從業(yè)人員績效指標(biāo)制訂的利與弊,權(quán)利不到位給權(quán)利,資源不到位給資源,激勵不到位給激勵,給他們支持。指標(biāo)一旦制定,就不會情易改動。考核指標(biāo)的確定對電視臺是把雙刃劍,是廣電業(yè)績效管理的難點。比如,頻道一般用收視率進行考核,但是廣告營收和節(jié)目制作是分不開的,聯(lián)動指標(biāo)如果處理不好,就有可能出現(xiàn)一線(節(jié)目制作部門)指責(zé)二線(廣告經(jīng)營部門),二線指責(zé)一線的情況。筆者所在的天津電視臺改革前的情況就是如此,“搞經(jīng)營的搞經(jīng)營,做節(jié)目的做節(jié)目,各管各,內(nèi)部經(jīng)營出現(xiàn)扯皮的現(xiàn)象。后來電視臺請來了咨詢公司指導(dǎo)管理變革,首先對臺里組織架構(gòu)進行了調(diào)整,將原來以功能劃分設(shè)置的新聞部,文藝部,專題部,廣告部等各部門,改成了各專業(yè)頻道,,節(jié)目購銷公司,技術(shù)中心,廣告經(jīng)營中心。在績效考核上,對頻道內(nèi)的節(jié)目生產(chǎn)部門按照收視率,市場份額和廣告承載三項指標(biāo)進行考核,收視率,市場份額以及廣告承載各部分的比例分別是50%,20%,30%。組織架構(gòu)和考核指標(biāo)大大提高了經(jīng)營和節(jié)目生產(chǎn)部門目標(biāo)的一致性和積極性。同其他臺一樣,天津電視臺對頻道既有收視率考核和市場份額考核,也有廣告承載和互動協(xié)作的考核。今年1-10月份,天津電視臺自辦節(jié)目在當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~位居省級以上城市臺前十名,天津電視臺一直以來倡導(dǎo)的“媒體資源價值最大化”的理念和“整體作戰(zhàn)”的思路,并有一套完整的目標(biāo)管理,績效管理規(guī)范來保證。具體到執(zhí)行當(dāng)中,月度考核只考核收視率和市場份額;季度考核考核的是整體作戰(zhàn),互動協(xié)作的情況,會有廣告經(jīng)營支持獎,活動冠名獎等,年度考核則主要考察廣告承載,頻道在廣告經(jīng)營上面做了多少貢獻,包括自辦欄目承載了多少廣告額,創(chuàng)收了多少利潤。采取“加權(quán)打分”的方式,把收視指標(biāo),經(jīng)營指標(biāo),管理指標(biāo)等各類指標(biāo)聯(lián)動起來。注重收視,就把收視的指標(biāo)定得高一些,注重利潤,就把收視的指標(biāo)定得高一些;注重利潤,就把利潤的權(quán)重定得高一些。此外,電視媒體畢竟有其特殊性,對于具有政治導(dǎo)向性的新聞節(jié)目,就不能簡單地用收視率和廣告指標(biāo)進行考核。對此考核制度的總原則就是“導(dǎo)向金不換,收視硬道理”,對所有節(jié)目實行“導(dǎo)向一票否決制“。據(jù)了解,大部分電視臺對于新聞內(nèi)容都沒有硬性的考核指標(biāo),大都采取了“一票否決制”的考量方法

3.2績效管理要幫助員工完成任務(wù)

績效管理最重要的目的,不是為了懲罰,也不是簡單的激勵,而是為了幫助員工有效地完成任務(wù)。如果只問結(jié)果而不管過程,往往會使得下屬無所適從。每個員工都要有一本績效考核手冊,到年底競聘時,考核達到良好才有競聘的資格,達到優(yōu)秀的才有競聘的條件。對部門考核則全是硬指標(biāo),完成了指標(biāo)的120%是優(yōu)秀,100%-120%是良好,100%是合格,100%以下就是不合格。湖南廣電集團采取了一種取巧的辦法。完成了廣告任務(wù),頻道能拿到50%的收入,集團拿到另外的50%;而任務(wù)以外的部分,頻道可以拿到70%至80%,其余則歸集團。至于任務(wù)的制定,則要考慮來年的資源情況,當(dāng)年的完成情況,并給足發(fā)展的后勁。除了常規(guī)的績效考核,電視臺還可出臺名目繁多的管理辦法對頻道和欄目進行考核。舉例來說,天津電視臺就出臺了《頻道考核管理辦法》,《節(jié)目經(jīng)費管理辦法》《天津電視臺創(chuàng)意獎管理辦法》和《欄目警告和推出管理辦法》。欄目做得好就追加經(jīng)費,表現(xiàn)差就適當(dāng)刪減經(jīng)費,減到20%就打住,減經(jīng)費不是目的,即使欄目觸碰到底線,也不會馬上拿下,還會有兩個月的考察期,目的都是為了鞭策和激勵后進,幫助員工完成工作任務(wù)。

3.3薪酬激勵是績效管理的關(guān)鍵

新媒體運營績效考核方案范文第2篇

經(jīng)過學(xué)習(xí)部所有人員的共同努力，本學(xué)期各項活動都得以順利、有序的完成。

從策劃到申請直至最后的成功舉辦，既豐富了校園文化生活，又使得學(xué)習(xí)不每一個成員都得到充分的鍛煉。

1、從學(xué)期初，為了提高全校同學(xué)的聽力和口語，學(xué)習(xí)部從各方面收集同學(xué)意見，召集各班學(xué)委了解各班情況，最后制定出兩套《美國之音》和《走遍美國》的聽力方案。從第五周開始播放，每天早自習(xí)20分鐘、晚自習(xí)30分鐘，直至第18周結(jié)束。

2、配合院學(xué)習(xí)部舉辦“節(jié)能月知識競賽”，由學(xué)習(xí)部負責(zé)軟件辦組織報名參加，并且由軟件辦獲得了冠軍。

3、從4月1日~5月10日舉辦了第二屆軟件辦“勵耘杯”大專辯論賽。經(jīng)過3輪7場比賽，分別由可視化專業(yè)和多媒體專業(yè)獲得冠軍、亞軍，并且評出8名優(yōu)秀辯手和1名最佳辯手。得到了張主任的表揚，取得了很大的成功。

4、5月14日和5月21日舉行的“技能月英語單詞大賽”取得圓滿成功。由圖形圖像專業(yè)和web專業(yè)獲得冠軍、亞軍。

5、配合院團委完成“院第四屆‘砥柱杯’大專辯論賽”，由學(xué)習(xí)部承辦，做總結(jié)賽ppt、計時器。軟件辦獲得了冠軍。

6、配合文藝部舉辦“且行且珍惜”送03級畢業(yè)生晚會。學(xué)習(xí)部有崔珂、任嘉、蓼蘭、湯雯雯、林學(xué)陽5人幫忙布置會場，從早上9點一直到下午5點，不停歇，連午飯都顧不上。晚會取得了很大的成功。

經(jīng)過一學(xué)期的工作學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)部的各個成員都得到了很好的鍛煉，無論在認(rèn)識上還是在行動上都有一定的提高。

工作總結(jié)2

我認(rèn)為公司處于探路和摸索階段，對公司未來發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。我們就企業(yè)崗位組織架構(gòu)、完善優(yōu)化人才招聘、完善調(diào)整管理制度、協(xié)調(diào)優(yōu)化勞資關(guān)系、績效薪酬管理、企業(yè)文化建、質(zhì)量體系貫標(biāo)、5s開展等多方面取得了一定的效果，同時也存在了諸多不足之處，接下來就這幾方面工作總結(jié)分析如下：

一、自我反省，工作總結(jié)

1、人事管理方面

(1)人員流失率

XX年全年全公司的人員流失率約為8.55%,整體來看相比去年人員穩(wěn)定性有所增強。但離理想控制線6%，仍不是很理想。具體每月的人員狀況及流失統(tǒng)計分析見圖表。員工離職原因分好多種，有公司環(huán)境因素、工資福利因素、主管管理因素等等，但是作為管理者應(yīng)該想辦法盡量降低員工流失率，尤其是控制技術(shù)能力強的老員工。

(2)管理員工勞動合同、辦理勞動用工及相關(guān)手續(xù)

本年度所有入職員工(個別管理干部說與公司簽訂協(xié)議的除外)過了試用期均簽訂了勞動合同，勞動合同的及時簽訂對員工的穩(wěn)定有一定的促進作用，從根本上約束員工的一切勞動行為。此外不同員工簽訂勞動合同是企業(yè)的違規(guī)之舉，因而勞動合同及時簽訂有很重要意義。

(3)對于公司員工的人事檔案及其他資料進行收集及管理，使其更加完善化，保持公司檔案的完整性，為保證日后的分析工作提供更準(zhǔn)確的信息。

(4)管理員工考勤和請休假，按月準(zhǔn)確出具考勤表。

我認(rèn)為本公司員工考勤也是一個難點，公司實行上班按指紋辦法已經(jīng)一年多了，受本公司工種影響，個別員工的指紋很難刷上，時常有刷不上的現(xiàn)象發(fā)生。其次我們的刷卡指紋機器也不是很好，有時也不是很穩(wěn)定，時有故障發(fā)生。我們的請休假手續(xù)執(zhí)行的還不是很到位，極個別填寫不規(guī)范，有沒日期的，有沒姓名的，有沒經(jīng)過部門主管審核的甚至有不寫請假單的等等不良現(xiàn)象，一些部門主管不負責(zé)任，審核把控不嚴(yán)所致。

2、招聘與配置工作

本年度人員招聘配置方面基本滿足公司生產(chǎn)運營之需要。相比去年公司規(guī)模在擴大，具體崗位人員招聘情況及全公司每月人員情況見人員統(tǒng)計流失分析表中圖標(biāo)。

3、培訓(xùn)與開發(fā)

XX年度公司的各項培訓(xùn)工作得到了初步開展，尤其是iso質(zhì)量管理體系與erp工作的開展與推進，但綜合來看培訓(xùn)工作開展并不是很理想，雖然根據(jù)各部門提交的培訓(xùn)需求制定了年度培訓(xùn)計劃，大部分的培訓(xùn)計劃得以了開展落實，但是培訓(xùn)抵觸情緒較大，大多流于形式過過場而已，培訓(xùn)質(zhì)量效果較差，培訓(xùn)的有效性不理想。

個人認(rèn)為主要原因如下：

1、各部門對培訓(xùn)的重視不夠，力度不足，公司培訓(xùn)管理制度的約束力不強，因此存在著各部門為應(yīng)付培訓(xùn)考核指標(biāo)隨意安排培訓(xùn)課程或者未按月度培訓(xùn)計劃嚴(yán)格執(zhí)行的情況;

2、未能系統(tǒng)化和規(guī)范化實施，培訓(xùn)存在盲目性，多為應(yīng)急式的培訓(xùn)，臨時說說談?wù)劦呐嘤?xùn);

3、培訓(xùn)跟蹤考核機制不健全，相關(guān)培訓(xùn)都是三分鐘熱度，后續(xù)跟蹤考核執(zhí)行不到位進而影響到培訓(xùn)效果的達成;

4、明確崗位說明書、績效考核及工資福利方面

XX年進一步明確了公司各個管理崗位的崗位職責(zé)，讓員工清晰地知道自己的崗位責(zé)任、工作內(nèi)容、工作權(quán)限、工作條件、必備的崗位技能及與相關(guān)崗位的匯報與負責(zé)關(guān)系等。今年崗位說明書雖已成文下發(fā)，但我認(rèn)為各部門只流于形式，并沒有真正的了解明白自己工作崗位應(yīng)該去做那些事，需要對那些事負起責(zé)任。

本年度公司績效考核工作有所開展，不論對一線作業(yè)人員還是管理人員都有了一定的約束，工作質(zhì)量和效率有所提高。我認(rèn)為我做的還不夠，我們對績效考核的理解不夠全面，績效考核的目的是為了幫助我們發(fā)現(xiàn)不足，通過總結(jié)績效面談尋求改進改善的辦法，從而推動工作目標(biāo)實現(xiàn)，也就是說重點應(yīng)放在改進提高將來，而不是考核過去木已成舟的事實。

績效考核工作的實施推動了我們公司薪酬體系的改革，更加科學(xué)合理完善的薪酬體系才得以適應(yīng)新的環(huán)境。本年度末我們對公司的薪酬體系重新進行了設(shè)計，薪酬體系偏重于工作能力，工作目標(biāo)的達成，全面系統(tǒng)的整合公司的福利待遇，力求公平公正，縮短同崗?fù)しN的兩極分化差距。

5、企業(yè)各項宣傳工作、企業(yè)文化建設(shè)、5s現(xiàn)場管理工作

企業(yè)文化建設(shè)方面在本年度沒有什么特色的業(yè)績，雖然辦公環(huán)境有所改善，辦公室、車間增添一些標(biāo)語，食堂、樓梯、樓道、衛(wèi)生間也增添了一些小標(biāo)語，車間墻壁有混刷、墻洞有填充，但管理者的影響力、感染力這些能促進企業(yè)文化形成的并沒有實質(zhì)性的增強。

企業(yè)制度的各項宣傳工作不夠理想，出現(xiàn)脫節(jié)的現(xiàn)象。往往上面的政策制度難以執(zhí)行落實到位，這是XX年必須加強的工作。

建議公司整理整頓所有管理看板，常規(guī)的管理通知與文化建設(shè)制度完善的政策文件圖標(biāo)加以區(qū)分宣傳，規(guī)劃設(shè)計宣傳櫥窗。這樣不僅有利于宣傳公司制度，更有利于提升我公司形象。

公司5s現(xiàn)場管理工作在本年度得到了一定的開展，工作場所有所整理、整頓，但受各方面阻力影響和督導(dǎo)不嚴(yán)，沒能制定出有效的5s現(xiàn)場管理制度，缺乏通過評比實行獎懲的方案，雖然一直在醞釀中，但終究沒能落實到位。

6、其他

作為總經(jīng)理助理一職，深感羞愧，沒有從真正意義上減輕總經(jīng)理的工作量，也沒能為公司提供到可行性的發(fā)展建議。原因是多方面的，但是自身的不足是不可回避的，新的一年里我將努力提升自我、加強個人綜合能力。

公司的iso質(zhì)量管理體系和pdca循環(huán)管理模式?jīng)]有得到充分的實施，經(jīng)過半年的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，現(xiàn)在公司整體人員針對此概念略懂皮毛，作為內(nèi)審組長或總經(jīng)理助理我有不可推卸的責(zé)任。

二、新年新氣象，XX工作計劃

1、建立健全合法規(guī)范的人力資源管理制度

XX年度需進一步強化人力資源管理工作，完善各項制度。主要工作是建立健全人力資源管理的各項規(guī)范及管理制度：《人事管理制度》、《勞動合同管理規(guī)定》、《績效考核制度》、《員工培訓(xùn)管理制度》、《新員工考核管理辦法》、《員工轉(zhuǎn)正程序》等等。員工從進入公司到崗位變動，從日?？荚u到離職，人力資源部都按照文件的程序進行操作，采取論事不論人的原則，希望能達到各項工作的合法性、嚴(yán)肅性，讓員工感受到公司人性化管理的同時感受到制度的嚴(yán)肅氛圍。

2、人事管理方面

(1)人員流失率

受各方面因素影響人員流失管理方面統(tǒng)計分析還不夠細致，將在XX年更加細致，更加科學(xué)的統(tǒng)計分析，以“已辦入職手續(xù)”為標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計;以“上了一周班離職”為標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計;以試用期未滿離職為標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計;以部門劃分為標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計;更加全面的科學(xué)的分析人員流動情況。

(2)、管理員工考勤和請休假。

針對目前本公司的考勤管理現(xiàn)狀，鑒于XX年全公司推進全勤獎福利工作。本人建議紙質(zhì)考勤與指紋電子考勤同步使用，以電子考勤為主，兩者相互驗證。電子考勤主要精確用于控制遲到、早退、曠工等。紙質(zhì)考勤有利于一線主管實時了解及控制在職在崗人員情況。

4、招聘與配置

目前全國多省市調(diào)整最低工資標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)常武地區(qū)目前的現(xiàn)狀，XX年招聘工作有一定的難度，3月初各部門務(wù)必及時準(zhǔn)確的填報部門人員需求表，預(yù)計4月初人員能全部配置到位。以后每月根據(jù)生產(chǎn)運營情況及現(xiàn)有員工技能素質(zhì)適時招聘，適當(dāng)調(diào)整。

5、 培訓(xùn)與開發(fā)

有關(guān)培訓(xùn)方面的工作，進一步完善改進公司的培訓(xùn)體系。各部門根據(jù)XX年的公司現(xiàn)狀分析各部門的培訓(xùn)需求，務(wù)必在XX年3月中旬提交部門的年度培訓(xùn)需求，人力資源部將根據(jù)各部門需求制定全公司的XX年度培訓(xùn)計劃上報總經(jīng)理。平時工作中的臨時或額外的培訓(xùn)需求將作為XX年度培訓(xùn)補充計劃。

6、績效考核與薪資福利

從XX年的績效成果來看，我認(rèn)為我們績效考核不是技術(shù)性問題，而是組織管理問題?？冃Э己梭w現(xiàn)了公司對中層管理人員和一般員工的績效要求，核心問題是一種管理習(xí)慣的形成。養(yǎng)成行為習(xí)慣，關(guān)鍵在于堅持和制度保障。我們必須做好以下任務(wù)：

1、不斷優(yōu)化完善績效指標(biāo);

2、努力抓好績效過程監(jiān)控;

3、嚴(yán)格施行考核結(jié)果反饋和應(yīng)用(績效面談及成績薪酬掛鉤);

本部門XX年需要做好以下工作：

1、協(xié)助各部門繼續(xù)完善《績效考核管理辦法》和配套文件、表格;以及新增設(shè)崗位考核指標(biāo);

2、考核結(jié)果反饋與改進情況跟蹤，保證績效考核工作的良性運行;

3、相關(guān)宣傳工作：

新媒體運營績效考核方案范文第3篇

形勢呼喚轉(zhuǎn)型

文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新形勢,報業(yè)集團做大做強的戰(zhàn)略目標(biāo),從客觀上要求管控方式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

首先,跨媒體、跨區(qū)域、跨行業(yè)取得實質(zhì)性突破。近年來,文化體制改革的步伐突然提速,制約報業(yè)集團發(fā)展的外部因素發(fā)生了較大變化,跨媒體、跨行業(yè)、跨地域拓展成為可能。2008年5月12日,國家新聞出版總署新出報刊批準(zhǔn)《鐵嶺晚報》更名為《遼沈晚報?鐵嶺版》,這是全國第一家省級晚報都市報與地市級晚報都市報跨區(qū)域進行資源整合。2009年11月,大眾報業(yè)集團旗下半島傳媒公司與濰坊報業(yè)集團簽署合作協(xié)議,共同出資成立濰坊晚報傳媒有限公司,以資本為紐帶跨區(qū)域重組報業(yè)資源;2010年7月7日,大眾報業(yè)集團又與臨沂市委簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議,共同組建沂蒙晚報傳媒有限公司,雙方各占股50%,共同出資組建魯南商報傳媒有限公司,大眾報業(yè)集團占股51%,控股經(jīng)營魯南商報,同時,以成本價收購臨沂新聞大廈,標(biāo)志著省級黨報集團整合地市報資源取得重大突破。由此可見,文化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域開始了新一輪的“跑馬圈地”,為綜合實力較強的廣電、出版、報業(yè)集團做大做強提供了難得機遇。為抓住發(fā)展機遇,報業(yè)集團在組織結(jié)構(gòu)和管控體系方面的戰(zhàn)略調(diào)整勢在必行。

其次,報業(yè)轉(zhuǎn)企改制勢在必行。繼出版業(yè)基本完成轉(zhuǎn)企改制后,報刊業(yè)改革也有了路線圖、時間表,非時政類報刊于2011年底前完成轉(zhuǎn)企改制工作。2010年5月21日,在新聞出版總署召開的中央報刊主管單位工作會議上,副署長李東東表示,根據(jù)改革總體安排,新聞出版總署穩(wěn)步推進非時政類報刊出版單位轉(zhuǎn)企改制,已經(jīng)批準(zhǔn)了市場報社、現(xiàn)代快報社等35家非時政類報刊出版單位轉(zhuǎn)企改制實施方案,涉及報刊171種。目前,全國已有1069家報刊出版單位轉(zhuǎn)制或登記為企業(yè)法人單位。①根據(jù)新聞出版總署要求,絕大多數(shù)報刊都要注銷事業(yè)法人,變更為企業(yè)法人,進行公司化改造,在組織形式上發(fā)生根本性變化。這種轉(zhuǎn)企改制的過程,是市場類報刊建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程,意味著市場類報刊組織結(jié)構(gòu)的根本變革,必然要求管控模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

最后,資本壯大報業(yè)需制度支持。資本運營在報業(yè)發(fā)展中的作用日益凸顯,兼并重組、融資上市等將使報業(yè)集團的資產(chǎn)、收入規(guī)模實現(xiàn)質(zhì)的裂變,在短期內(nèi)迅速做大做強。但是,我們應(yīng)看到資本運營本身又具有專業(yè)性強、高風(fēng)險、高收益的特征,涉足資本運營,這要求報業(yè)集團建立更加規(guī)范、健全的現(xiàn)代企業(yè)管控體系。

建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的管控體系,也有利于獲取金融支持文化產(chǎn)業(yè)的優(yōu)惠政策,借助資本運營加速發(fā)展壯大報業(yè)。目前國家文化產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向越來越明確,就是支持銀行、保險公司等金融中介機構(gòu)提供貸款、授信額度、保險服務(wù)等多種優(yōu)惠政策,并傾向于那些公司制度健全的文化企業(yè)。文化企業(yè)上市或發(fā)行企業(yè)債券,更需要建立完善的現(xiàn)代公司制度。報業(yè)集團要按照創(chuàng)新體制、轉(zhuǎn)換機制、面向市場、增強活力的原則,推進建立現(xiàn)代企業(yè)制度,引入現(xiàn)代公司治理機制和現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)會計制度,規(guī)范會計和審計流程,為金融資本支持文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展奠定良好的制度基礎(chǔ)。②

戰(zhàn)略決定管控

組織本身不是目的,而是達到經(jīng)營績效和成果的手段,組織結(jié)構(gòu)是不可或缺的工具,錯誤的結(jié)構(gòu)會嚴(yán)重傷害,甚至摧毀企業(yè)經(jīng)營績效。③有什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略,就要有什么樣的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。從根本上說,報業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)和管控模式。前幾年,雖然跨區(qū)域、跨媒體、跨行業(yè)代表了報業(yè)未來發(fā)展趨勢,但進程緩慢,報業(yè)集團在發(fā)展戰(zhàn)略上處于探索期,在發(fā)展路徑選擇上主要靠內(nèi)部積累,實行的主要是一種穩(wěn)定型或收縮型戰(zhàn)略,體現(xiàn)在管理上是以規(guī)范內(nèi)部管理為重心。近年來,報業(yè)集團在跨區(qū)域、跨媒體、跨行業(yè)全面實現(xiàn)突破,正由突出治理向突出發(fā)展轉(zhuǎn)變,由完全靠內(nèi)部積累向內(nèi)部積累與外部成長相結(jié)合轉(zhuǎn)變,總體上呈現(xiàn)出擴張型態(tài)勢。報業(yè)集團戰(zhàn)略的變化,必然要求管控方式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

母子公司管控根據(jù)集權(quán)、分權(quán)的不同程度,通常有戰(zhàn)略導(dǎo)向型、運營導(dǎo)向型和財務(wù)導(dǎo)向型三種主要和常見的模式,實踐中可能是上述三種模式中的一種,也可能是幾種模式的適當(dāng)?shù)木C合。④現(xiàn)代大型企業(yè)集團總部職能,因管控模式不同而具有各自的側(cè)重點。從目前看,報業(yè)集團管控總體上以財務(wù)導(dǎo)向型為主,主要體現(xiàn)在對下屬單位的財務(wù)管理、投資管理、資產(chǎn)管理和人力資源管理等方面,報業(yè)集團向“跨區(qū)域、跨媒體、跨行業(yè)”大型傳媒集團轉(zhuǎn)變的發(fā)展目標(biāo),決定了報業(yè)集團總部職能要逐步向現(xiàn)代大型企業(yè)集團靠攏,實現(xiàn)管控的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

實現(xiàn)五個轉(zhuǎn)變

一是向戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控轉(zhuǎn)變。目前,報業(yè)集團管控模式以財務(wù)導(dǎo)向型為主,具體表現(xiàn)在:以財務(wù)管理、投資管理為主,以收入、利潤等財務(wù)績效為主要考核指標(biāo)。報業(yè)發(fā)展新形勢對報業(yè)集團管控提出新的要求,那就是向戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控轉(zhuǎn)變。報業(yè)集團總體要強化戰(zhàn)略管理,突出規(guī)劃職能,明確各子報刊、公司、產(chǎn)業(yè)在集團戰(zhàn)略中的定位,統(tǒng)一制定報業(yè)集團及下屬單位的中長期發(fā)展規(guī)劃,增強發(fā)展的計劃性、主動性,并借助兼并、控股、參股、上市等資本手段重組報業(yè)資源和社會資源,迅速做大做強。報業(yè)集團新的產(chǎn)業(yè)布局和區(qū)域布局基本完成后,再將整體戰(zhàn)略由擴張型轉(zhuǎn)向管理型,管控模式相應(yīng)由戰(zhàn)略導(dǎo)向型變?yōu)樨攧?wù)控制型。

二是向精干、高效的現(xiàn)代大型集團總部轉(zhuǎn)變。自中國首家報業(yè)集團廣州日報報業(yè)集團成立至今,15年時間過去了,報業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)距真正意義上的“集團化管控”還存在不小的差距。其中的一個重要原因,就在于報業(yè)集團總部機構(gòu)崗位設(shè)置不合理以及管理人才缺乏專業(yè)素養(yǎng)。

實現(xiàn)集團化管控,首先應(yīng)明晰報業(yè)集團總部職能。總體來看,總部應(yīng)具備戰(zhàn)略投資、財務(wù)管理、資金管理、法律風(fēng)險管理、人力資源管理、品牌運營和審計監(jiān)察等七大職能,并以此進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。下屬子報刊、公司等業(yè)務(wù)單元定位于業(yè)務(wù)中心、成本中心和利潤中心。合理的組織架構(gòu)是報業(yè)集團化管控的前提,但更重要的是人的轉(zhuǎn)變,管理人員要做到精干、高效,并具備扎實的業(yè)務(wù)知識和熟練的管理技能,并不斷提高學(xué)習(xí)能力和管理素養(yǎng),逐步打造一支高素質(zhì)、高水平的管理團隊,以適應(yīng)集團化管理需要。

三是向三級管控層級轉(zhuǎn)變。報業(yè)集團的管理鏈條不宜過長,應(yīng)建立集團、子公司、孫公司三級管控。國資委對央屬企業(yè)的管理,在某種程度上遵循管理理論的一般規(guī)律,即建立三級管理架構(gòu)。如國資委指導(dǎo)性規(guī)定,中央企業(yè)及其子企業(yè)無償劃入企業(yè)國有產(chǎn)權(quán),應(yīng)當(dāng)符合國資委有關(guān)減少企業(yè)管理層次的要求,劃轉(zhuǎn)后企業(yè)管理層次原則上不超過三級。⑤目前報業(yè)集團在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品類別、資產(chǎn)規(guī)模、人員數(shù)量等方面都不能與央企相提并論,管理層級一般也不應(yīng)超過三級,即要建立集團、子公司、孫公司三級管理體制,否則管理鏈條過長易導(dǎo)致效率低下甚至失控。

四是向現(xiàn)代公司治理轉(zhuǎn)變。非時政類報刊除極少數(shù)保留事業(yè)法人體制外,大多數(shù)報業(yè)集團都要改制為企業(yè),建立現(xiàn)代企業(yè)制度。股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層職權(quán)及關(guān)系,是現(xiàn)代企業(yè)制度和公司治理的主要架構(gòu)。母子公司管理體制是報業(yè)集團管控的主要特征,報業(yè)集團和子公司都是獨立的法人實體,報業(yè)集團不能直接干預(yù)子公司的經(jīng)營管理,而應(yīng)通過股東會、董事會、經(jīng)營層、監(jiān)事會等合法途徑行使權(quán)利。報業(yè)改制上市,更需要建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu),報業(yè)集團或下屬子公司上市后就轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣姽?要接受證監(jiān)會、公眾的全面監(jiān)督,對報業(yè)集團管控的影響較大。建立現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu),也有利于報業(yè)集團進一步規(guī)范管理,逐步形成科學(xué)的決策、監(jiān)督體制。有證據(jù)表明,一個運行良好的公司治理系統(tǒng)可以為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢,如治理機制之一的董事會在美國商業(yè)社會中正逐步成為主要的戰(zhàn)略決策力量。⑥

五是向規(guī)范、科學(xué)的綜合績效考核評價體系轉(zhuǎn)變。報業(yè)集團對下屬單位的內(nèi)部績效評價應(yīng)服務(wù)于報業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略,無論是評價指標(biāo)還是評價標(biāo)準(zhǔn),都要與報業(yè)集團整體戰(zhàn)略相適應(yīng),運用內(nèi)部績效評價促進報業(yè)集團總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。同時報業(yè)集團也可利用內(nèi)部績效評價結(jié)果,及時分析經(jīng)營管理中存在的問題,做出戰(zhàn)略調(diào)整。

國資委出臺了《企業(yè)集團內(nèi)部效績評價指導(dǎo)意見》、《中央企業(yè)綜合績效評價實施細則》、《國有資本金效績評價操作細則》等一系列制度性文件,在央企內(nèi)部績效考核方面已逐漸形成一套相對完善、科學(xué)的評價體系。國資委對央企考核除財務(wù)類指標(biāo)外,還涵蓋管理類考核指標(biāo),定量考核與定性分析相結(jié)合,企業(yè)綜合績效評價指標(biāo)具體由22個財務(wù)績效定量評價指標(biāo)和8個管理績效定性評價指標(biāo)組成;企業(yè)績效評價指標(biāo)體系由基本指標(biāo)、修正指標(biāo)和評議指標(biāo)三層次共32項指標(biāo)構(gòu)成,企業(yè)綜合績效評價指標(biāo)及權(quán)重表也具有很強的可操作性。⑦

報業(yè)集團可借鑒國資委做法,逐步建立以財務(wù)類、管理類、發(fā)展類指標(biāo)為主體、定量評價與定性評價相結(jié)合的多層次綜合績效考核體系,克服過去單一指標(biāo)或少數(shù)幾個指標(biāo)的片面性。同時根據(jù)國家文化產(chǎn)業(yè)政策、財務(wù)會計制度和集團戰(zhàn)略調(diào)整等因素,并結(jié)合操作中反映出來的問題,不斷完善和調(diào)整評價指標(biāo)、評價方法和評價標(biāo)準(zhǔn)。

注釋:

①詳見中國新聞網(wǎng)《李東東:報刊主管單位要加強分類改革》

②參見等九部委聯(lián)合下發(fā)的《關(guān)于金融支持文化產(chǎn)業(yè)振興和發(fā)展繁榮的指導(dǎo)意見》

③彼得?德魯克:《管理的實踐》,機械工業(yè)出版社,第161頁

④王吉鵬:《集團管控》,中國發(fā)展出版社,第40頁

⑤《關(guān)于印發(fā)〈企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)無償劃轉(zhuǎn)工作指引〉的通知》(國資發(fā)產(chǎn)權(quán)[2009]25號)第4條

⑥邁克爾?A?希特R?杜安?愛爾蘭著:《戰(zhàn)略管理――競爭與全球化(概念)》,機械工業(yè)出版社,第384頁

⑦詳見《中央企業(yè)綜合績效評價實施細則》

新媒體運營績效考核方案范文第4篇

堅持公立醫(yī)院的公益性質(zhì)，深入貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀。探索政事分開、管辦分開的公立醫(yī)院改革和管理的有效途徑。建立科學(xué)規(guī)范的公立醫(yī)院管理體制、運行機制、補償機制和監(jiān)管機制，加強公立醫(yī)院內(nèi)部管理；促使公立醫(yī)院切實履行公共服務(wù)職能，為群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。

二、基本原則

堅持公平與效率統(tǒng)一，政府主導(dǎo)與發(fā)揮市場機制相結(jié)合的原則；堅持發(fā)展、改革和管理相結(jié)合，完善服務(wù)體系，創(chuàng)新體制機制，加強內(nèi)部管理的原則；堅持黨委、政府確定的改革方向，立足區(qū)情，大膽開拓創(chuàng)新，通過各種有效措施提高公立醫(yī)院整體服務(wù)水平的原則；堅持總體設(shè)計、有序推進、重點突破、系統(tǒng)總結(jié)的原則。

三、改革范圍

市第三人民醫(yī)院（區(qū)人民醫(yī)院）、市區(qū)婦孺醫(yī)院、市中醫(yī)醫(yī)院、區(qū)婦幼保健院。

四、主要改革任務(wù)

（一）完善公立醫(yī)院結(jié)構(gòu)體系

1、優(yōu)化市區(qū)資源，加強縣級綜合醫(yī)院建設(shè)。市第三人民醫(yī)院實行區(qū)人民政府與市中心醫(yī)院合作共建，優(yōu)勢互補、資源共享、共同發(fā)展，探索醫(yī)院集團化改革路子。

2、發(fā)展區(qū)域性特色?？漆t(yī)院。重點發(fā)展市中醫(yī)醫(yī)院、市婦孺醫(yī)院兩家具有特色專業(yè)的公立醫(yī)院。市中醫(yī)醫(yī)院，按照3-5年創(chuàng)建國家三級乙等中醫(yī)醫(yī)院的目標(biāo)，加大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，解決醫(yī)院發(fā)展用地，添置更新設(shè)備，加強人才培養(yǎng)，強化內(nèi)部管理，發(fā)展中醫(yī)特色，爭創(chuàng)全省一流的縣（市、區(qū)）級中醫(yī)醫(yī)院。市區(qū)婦孺醫(yī)院按照3-5年創(chuàng)建國家三級乙等專科醫(yī)院目標(biāo)，擴大建設(shè)規(guī)模，培養(yǎng)引進人才，打造川東北地區(qū)一流的婦女兒童診療中心。

3、大力支持駐區(qū)公立醫(yī)院。根據(jù)屬地管理原則，大力給予駐區(qū)的綜合醫(yī)院（市中心醫(yī)院、川北醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院、市衛(wèi)生學(xué)校附屬醫(yī)院）支持，對基礎(chǔ)建設(shè)、新農(nóng)合管理、母嬰保健技術(shù)、衛(wèi)生監(jiān)督執(zhí)法等在政策上給予大力支持，優(yōu)化布局，保障我區(qū)衛(wèi)生事業(yè)行業(yè)規(guī)范、布局合理。

4、扶持發(fā)展公共衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)。建立縣級綜合醫(yī)院與基層公共衛(wèi)生機構(gòu)之間的分工協(xié)作機制。完善縣級綜合醫(yī)院與10個社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、18鄉(xiāng)鎮(zhèn)（中心）衛(wèi)生院的雙向服務(wù)體系，形成基層醫(yī)療機構(gòu)首診、雙向轉(zhuǎn)診、分級醫(yī)療的診療模式，努力實現(xiàn)“小病在基層、大病進醫(yī)院、康復(fù)回基層”的就醫(yī)格局。同時按照功能定位有序發(fā)展，認(rèn)真落實九項基本公共衛(wèi)生服務(wù)和城鄉(xiāng)對口支援行動等項目。

5、規(guī)范社會化辦醫(yī)。把非公立醫(yī)療機構(gòu)納入醫(yī)療質(zhì)量控制評價體系，通過日常監(jiān)督管理、醫(yī)療機構(gòu)校驗和醫(yī)師定期考核等手段，對非公立醫(yī)療機構(gòu)及其醫(yī)務(wù)人員執(zhí)業(yè)情況進行檢查、評估和審核。要使用稅務(wù)部門監(jiān)制的符合醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)特點的票據(jù)，執(zhí)行國家規(guī)定的財務(wù)會計制度，依法進行會計核算和財務(wù)管理，并接受相關(guān)部門的監(jiān)督檢查。建立社會監(jiān)督機制，將醫(yī)療質(zhì)量和患者滿意度納入對非公立醫(yī)療機構(gòu)日常監(jiān)管范圍。發(fā)揮醫(yī)療保險對醫(yī)保定點機構(gòu)的激勵約束作用，完善監(jiān)管體制，杜絕套取醫(yī)?；鸬冗`規(guī)事件發(fā)生，促進非公立醫(yī)療機構(gòu)提高服務(wù)質(zhì)量，降低服務(wù)成本。

6、推行檢驗結(jié)果互認(rèn)。完善全區(qū)公立醫(yī)院及駐區(qū)公立醫(yī)院臨床檢驗室質(zhì)控網(wǎng)絡(luò)，推行區(qū)內(nèi)二級以上所有醫(yī)院和科室間輔助檢查結(jié)果互認(rèn)，落實檢驗“一單通”。

（二）改革公立醫(yī)院管理體制

深化公立醫(yī)院管理體制改革，逐步建立管人、管事、管資產(chǎn)相結(jié)合，責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)管理體制，實行“醫(yī)管委政策領(lǐng)導(dǎo)、醫(yī)管局運行管理、衛(wèi)生局行業(yè)管理、醫(yī)院獨立運行”的管辦分開體制。

1、醫(yī)管委領(lǐng)導(dǎo)機制。成立以區(qū)長任主任、常務(wù)副區(qū)長和分管副區(qū)長為副主任，區(qū)政府辦、區(qū)委宣傳部、區(qū)委組織部、區(qū)委編辦、醫(yī)管局、衛(wèi)生局、監(jiān)察局、審計局、發(fā)改局、財政局、人社局、城鄉(xiāng)規(guī)劃建設(shè)局、國土資源分局等部門負責(zé)人為成員的醫(yī)管委，醫(yī)管委下設(shè)決策、監(jiān)督兩個專門委員會，負責(zé)全區(qū)公立醫(yī)院的總體發(fā)展方向，指導(dǎo)建設(shè)規(guī)劃及人、財、物等資產(chǎn)的構(gòu)建、監(jiān)督。

2、醫(yī)管局管理機制。醫(yī)管局根據(jù)區(qū)政府授權(quán)舉辦和管理區(qū)屬公立醫(yī)院，代表政府履行出資人職責(zé)，按規(guī)定行使投融資決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、院長選聘權(quán)；負責(zé)醫(yī)院績效考核；指導(dǎo)、監(jiān)督區(qū)公立醫(yī)院國有資產(chǎn)營運的安全和有效管理、財務(wù)監(jiān)管、醫(yī)療質(zhì)量管理；組織區(qū)屬公立醫(yī)院承擔(dān)、參與公共衛(wèi)生和中醫(yī)藥發(fā)展工作、重大突發(fā)性和災(zāi)害性事故及公共衛(wèi)生事件的醫(yī)療救護工作及其他相關(guān)任務(wù)。

3、衛(wèi)生局行業(yè)管理機制。衛(wèi)生局對區(qū)屬公立醫(yī)院醫(yī)護質(zhì)量、執(zhí)業(yè)行為、醫(yī)療技術(shù)更新、疾病預(yù)防控制、院內(nèi)感染控制等進行培訓(xùn)指導(dǎo)及監(jiān)督管理，建立與社會公益性為核心的績效評估管理體制、以病人為中心的質(zhì)量安全評價體系和公開透明的服務(wù)質(zhì)量長效機制。

4、醫(yī)院運行機制。公立醫(yī)院管理委員會、醫(yī)管局指導(dǎo)建立公立醫(yī)院理事會、監(jiān)事會、院務(wù)會，形成循環(huán)運行、相互監(jiān)管體系。

（三）改善公立醫(yī)院運行機制

1、改革公立醫(yī)院治理機構(gòu)。在市中醫(yī)醫(yī)院探索建立理事會、監(jiān)事會、院務(wù)會，制定醫(yī)院章程，明確權(quán)責(zé)，形成決策、執(zhí)行、監(jiān)督相互制衡的權(quán)力運行機制。理事會作為醫(yī)院的運營發(fā)展年度計劃決策機構(gòu)，對區(qū)公立醫(yī)院管理委員會負責(zé)，審批醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及擁有醫(yī)院發(fā)展重大事項決策權(quán)；負責(zé)制定以醫(yī)療任務(wù)工作量、醫(yī)療質(zhì)量、技術(shù)水平、經(jīng)營管理、成本控制、病人滿意度、人均醫(yī)療費用合理控制等為主要指標(biāo)的院長績效考核辦法。監(jiān)事會負責(zé)監(jiān)督理事會和院務(wù)會的決策、經(jīng)營、財務(wù)等執(zhí)行情況。院務(wù)會由院長組閣，行使經(jīng)營管理權(quán)，在理事會授權(quán)范圍內(nèi)履行職責(zé)，院務(wù)會可下設(shè)專業(yè)委員會，各專業(yè)委員會負責(zé)制定有關(guān)規(guī)章制度，匯總?cè)粘９ぷ髦邪l(fā)現(xiàn)的問題并提出處理意見報院務(wù)會，負責(zé)實施院務(wù)會通過的相關(guān)決定。

2、深化分配制度改革。實行崗位績效工資制度。合理確定醫(yī)務(wù)人員待遇水平，完善人員績效考核制度，體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的工作特點，充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性。在執(zhí)行國家、省、市有關(guān)財務(wù)和會計制度，確保國有資產(chǎn)保值增值和不突破工資總額的前提下，醫(yī)院自主確定內(nèi)設(shè)機構(gòu)、工資和獎金分配辦法。

（四）優(yōu)化公立醫(yī)院服務(wù)流程

縮短平均住院日，優(yōu)化門診服務(wù)流程，增加便民措施；加強急診綠色通道管理，及時救治急危重癥患者；改善住院、轉(zhuǎn)院、轉(zhuǎn)科、出院服務(wù)流程；堅持無節(jié)假日門診、檢查和手術(shù)；改革醫(yī)療服務(wù)收費服務(wù)管理與醫(yī)保結(jié)算服務(wù)管理，逐步減少患者預(yù)付比例，實現(xiàn)持卡實時結(jié)算并逐步實現(xiàn)先診療后結(jié)算。

（五）改革監(jiān)督協(xié)調(diào)機制

1、完善社會監(jiān)督體系。建立公示制度，通過院務(wù)公開、媒體宣傳等各種有效媒介，定期向社會公開和通報醫(yī)院管理理念、服務(wù)水平、醫(yī)患溝通、重大事件等信息，爭取社會的認(rèn)可和支持。建立群眾反映投訴，醫(yī)管、衛(wèi)生局調(diào)查處理機制，借助社會各界的力量，對公立醫(yī)院的運行、服務(wù)水平等環(huán)節(jié)進行監(jiān)督。

2、建立醫(yī)患糾紛調(diào)處機制。建立醫(yī)患糾紛第三方調(diào)處機制，成立醫(yī)療糾紛調(diào)解委員會，由區(qū)司法局牽頭，區(qū)衛(wèi)生局、醫(yī)管局、應(yīng)急辦、辦等配合的調(diào)解處理機制。發(fā)生醫(yī)療糾紛，院長及時報告醫(yī)療糾紛調(diào)節(jié)委員會，同時報告衛(wèi)生局、醫(yī)管局，協(xié)調(diào)資金二萬元內(nèi)可由醫(yī)院自行處理或衛(wèi)生局主持行政調(diào)解，二萬元以上必須通過醫(yī)療糾紛調(diào)節(jié)委員會決議。

3、建立外部審計監(jiān)察制度。監(jiān)察局、審計局按照各自職責(zé)對醫(yī)院進行審計監(jiān)察管理，醫(yī)管局、衛(wèi)生局、財政局、人社局對院務(wù)會的運行及院長的績效進行監(jiān)督考核，發(fā)現(xiàn)問題及時向醫(yī)管委提出建議。

（六）改革公立醫(yī)院補償機制

1、離退休人員納入社會化管理。將區(qū)屬公立醫(yī)院離退休人員全部從原單位剝離，納入社會化管理，組織關(guān)系進入社區(qū)，以減輕公立醫(yī)院負擔(dān)。實施步驟為：2011年7月底前在市第三人民醫(yī)院、區(qū)婦幼保健院開展；2011年9月底前在市中醫(yī)醫(yī)院、市區(qū)婦孺醫(yī)院執(zhí)行。

2、強化政府投入責(zé)任。制定科學(xué)長效的財政投入規(guī)劃，對公立醫(yī)院的投入按照測算所需予以足額保障，以確保改革后的公立醫(yī)院正常運轉(zhuǎn)。同時完善政府指令性任務(wù)的購買服務(wù)，對醫(yī)院整體發(fā)展給予政策支持，對醫(yī)院發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、大型設(shè)備引進等給予資金補助。

五、實施步驟

（一）宣傳動員階段

加強宣傳，統(tǒng)一思想、提高認(rèn)識，提升公立醫(yī)院改革工作的緊迫性和重要性，將公立醫(yī)院人員的工作熱情轉(zhuǎn)化為改革動力。

（二）制定完善方案

1、深入調(diào)研、摸清家底。區(qū)醫(yī)管局、審計局、財政局、人社局、衛(wèi)生局、監(jiān)察局對醫(yī)院現(xiàn)有資產(chǎn)、人員結(jié)構(gòu)、運行情況進行全面摸底，將審計調(diào)查情況形成書面材料并備案，以作為后期醫(yī)院發(fā)展運營的評價指標(biāo)。

2、公立醫(yī)院管理委員會研究制定公立醫(yī)院改革總體方案。

3、醫(yī)管局制定完善我區(qū)公立醫(yī)院改革實施方案，完善配套文件。

（三）啟動實施階段

根據(jù)綜合改革方案，按照實施細則，全力推進落實相關(guān)任務(wù)。

1、召開動員大會，建立機構(gòu)，選聘院長，組建院務(wù)會。

2、制定院長、職工績效考核方案。

3、制定醫(yī)院章程，設(shè)置科室崗位，明確崗位職責(zé)，實行雙向選擇聘用人員。

（四）總結(jié)驗收階段

1、區(qū)醫(yī)管局將對改革工作進行評價，具體就改革后醫(yī)院的公益性、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)水平、運營情況、經(jīng)濟效益以及改革后群眾反響、醫(yī)務(wù)人員待遇等具體情況形成書面材料報醫(yī)管委。

2、迎接市、區(qū)政府、市衛(wèi)生局對公立醫(yī)院改革評估和檢查驗收。

3、根據(jù)改革工作中的經(jīng)驗和上級部門提出的評估意見，圍繞公立醫(yī)院改革的基本原則和工作任務(wù)，查漏補缺，扎實整改，使改革工作走上健康發(fā)展道路。

六、工作要求

（一）統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識。推進公立醫(yī)院改革工作是實現(xiàn)人人享有基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的必然要求，對于保障和改善民生、促進人民群眾公平享有醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)具有重大意義，必須增強責(zé)任感、使命感和緊迫感，從思想上高度重視、全員行動。

新媒體運營績效考核方案范文第5篇

一、OKR的概念、特點及實施原則

OKR（Objectives & Key Results）“目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果”，是一種為確保企業(yè)運營目標(biāo)的達成，按照特定的思路或原則，對目標(biāo)進行分解與實施的方法，它與彼德?德魯克在20世紀(jì)50年代提出的“目標(biāo)管理（MBO）”有明顯的聯(lián)系。目標(biāo)管理認(rèn)為企業(yè)在任何時刻都可以選擇“最終目標(biāo)”作為企業(yè)目標(biāo)，剩下的只是分解目標(biāo)、進程控制和組織資源。但是和純粹的管理理論不同，無論企業(yè)的目標(biāo)有多么高遠或者現(xiàn)實，都要通過具體操作來實現(xiàn)，OKR對目標(biāo)分解和控制的辦法做了具體化應(yīng)用。

OKR最初由Intel公司發(fā)明，隨后被包括Google、Facebook、Uber、Motorola等在內(nèi)的新技術(shù)企業(yè)廣泛應(yīng)用。OKR在一定的周期內(nèi)，依照特定的規(guī)則為企業(yè)、其下屬團隊及員工設(shè)定目標(biāo)和完成這些目標(biāo)所需的關(guān)鍵點，并在每個周期結(jié)束的時候評估目標(biāo)的完成情況。其中：

Objectives：企業(yè)或團隊在一段時間內(nèi)希望達成的目標(biāo)。

Key Results：對設(shè)定好的目標(biāo)進行基于具體數(shù)據(jù)或事實的關(guān)鍵點的描述。

（一）OKR的特點

1.簡單：團隊整體及每個成員的Objectives在 5個以內(nèi)，每個目標(biāo)對應(yīng)4個以內(nèi)的具體Key Results，因為目標(biāo)太多會導(dǎo)致整體及個人的方向不清，重點不明。

2.直接：每個Key Result都應(yīng)是能直接完成的，且直接作用于所對應(yīng)的Objective。

3.透明：團隊整體及下屬的部門、小組、個人的Objectives和Key Results的內(nèi)容，以及的評分，都應(yīng)是公開透明的。

4.由上至下：OKR的設(shè)立順序應(yīng)該從團隊到下屬部門，再到小組和個人，且管理人員和員工要在充分溝通后達成共識，最好是先進行一對一的交流，然后在全體會議上共同評估。

（二）OKR實施原則

OKR的具體操作是自上而下的，最高管理層基于企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展目標(biāo)提出一個OKR，其中的Key Results即成為下一級的Objectives，以此類推直至部門、基層團隊或員工個人。應(yīng)注意的是，團隊的OKRs不是單純的團隊成員的匯總，而是篩選后的團隊要優(yōu)先做的事情。在具體制定中，有以下四點原則：

1.目標(biāo)和（或）結(jié)果可量化。例如“12月內(nèi)使XXAPP注冊用戶數(shù)量達到10萬”，而非“獲得大量用戶”。

2.要有持續(xù)性，定期公示OKR的實施情況，當(dāng)一個OKR結(jié)束后立刻制定新的OKR，使之環(huán)環(huán)相扣。

3.目標(biāo)設(shè)置要有“野心”，最好是超出能力范圍的，一個可以100%完成的OKR沒有推動作用，而一個60%～70%完成度的OKR能標(biāo)示出個人或團隊的極限，并預(yù)留出提升的空間。

4.企業(yè)內(nèi)部各層級的OKR應(yīng)公開透明，并且及時更新進度。把企業(yè)的目標(biāo)清晰地傳遞給每一位員工，讓每個人都知道什么是最重要的，將它作為企業(yè)內(nèi)部溝通的一個框架。

二、OKR與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別

一般而言，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的文化背景和發(fā)展階段，選擇合適的績效管理方式和工具，例如企業(yè)初創(chuàng)時規(guī)模較小，績效考核方式應(yīng)盡量簡單、易于操作，可采用直接業(yè)績評價或針對部分核心崗位展開評價；處于發(fā)展階段時，績效管理的重點在于對關(guān)鍵業(yè)績結(jié)果以及關(guān)鍵工作過程的考核，考核對象也逐步面向全員；而對于成熟期的企業(yè)來說，績效管理更應(yīng)強調(diào)系統(tǒng)性以及戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。

（一）傳統(tǒng)績效考核方法

1.KPI：關(guān)鍵績效指標(biāo)。KPI（Key Performance Indicators），通常稱為關(guān)鍵績效指標(biāo)，是一種被事先認(rèn)可的、可量化的、用來反映組織目標(biāo)實現(xiàn)程度的指標(biāo)體系，也是一種實用有效的企業(yè)績效管理工具。KPI主要是通過結(jié)果來考察績效，不關(guān)注過程。

從具體實施的角度看，KPI更關(guān)注崗位與績效結(jié)果的關(guān)系，在沒有具體戰(zhàn)略的前提下，KPI僅對崗位的產(chǎn)出結(jié)果負責(zé)，不對戰(zhàn)略目標(biāo)負責(zé)，傳統(tǒng)企業(yè)特別是制造類企業(yè)在管理與生產(chǎn)上有著穩(wěn)定的硬性規(guī)則（如制造技術(shù)、生產(chǎn)流程等），不會輕易發(fā)生變化，因此可以用KPI來衡量最終結(jié)果。但依托互聯(lián)網(wǎng)而發(fā)展起來的新興企業(yè)更偏向于扁平化的組織模式，強調(diào)快速響應(yīng)、快速迭代，常常針對用戶以及市場的變化及時更新目標(biāo)，因此用穩(wěn)定且繁復(fù)的KPI來進行績效考核，不符合它們的運作規(guī)律。

2.BSC：平衡計分卡。BSC（The Balance Score Card），通常稱為平衡計分卡，是由哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan和復(fù)興方案公司總裁David Norton于1992年合作發(fā)明的方法。

BSC不僅僅是企業(yè)人力資源部門的績效考核工具，它更是企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具，通過績效考核進行實施。相對于KPI的縱向分解，BSC包含了縱向、橫向的相互交叉的分解，一般是財務(wù)、客戶、運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度?？v向分解是從上至下，首先畫出四個維度的戰(zhàn)略地圖，再制定出指標(biāo)，并將指標(biāo)從上至下分解到各個職能，各個部門，再到個人。橫向分解是依據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，將部門間的相互配合的要求也體現(xiàn)出來。這四個方面分別以一系列的指標(biāo)來描述，把企業(yè)的長期戰(zhàn)略與短期行動聯(lián)系起來，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)的可執(zhí)行的績效考核指標(biāo)。

BSC的四個維度的具體含義是：

財務(wù)：和公司的財務(wù)相關(guān)的指標(biāo)，如銷售額，利潤率等。

客戶：和公司的客戶與市場有關(guān)的指標(biāo)，如客戶滿意度，客戶流失率，市場占有率等指標(biāo)。

運營：和公司的流程設(shè)計，效率提高方面相關(guān)的指標(biāo)。

學(xué)習(xí)與成長：公司員工是否接受過能夠提高個人業(yè)務(wù)水平的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的指標(biāo)。

（二）OKR與傳統(tǒng)績效考核區(qū)別

績效考核本應(yīng)是一種管理的手段，但是往往最終做成了為了考核而考核的工具，規(guī)則越來越細，掣肘越來越多，只看結(jié)果而忽視過程。與傳統(tǒng)的績效考核方式相比，OKR的重心從“考核”變成了“管理”，這實際上是一次回歸：

1.對于員工而言，傳統(tǒng)的績效考核方式重結(jié)果、重合規(guī)性，其目標(biāo)設(shè)定變成了上下級、部門和成員之間的博弈過程，由于目標(biāo)直接關(guān)系到最終的利益分配，員工有想法也不一定敢提出來。這個博弈過程既虛耗了企業(yè)資源，也制約了員工的創(chuàng)造力和主動性。OKR化被動為主動，讓員工敢想敢干，剝離了直接利益因素之后，員工會更加愿意從有利于企業(yè)和自身發(fā)展的角度，敢為人先。

2.對于企業(yè)而言，傳統(tǒng)的績效考核目標(biāo)往往是單項傳遞，內(nèi)部部門之間鮮有交叉，易形成“眾人各掃門前雪”的氛圍，當(dāng)企業(yè)規(guī)模越大時，此類情況越明顯。OKR的開放特性，加強了企業(yè)一級目標(biāo)的牽引效果。通過公開、透明的管理要求，讓員工能夠看到并跟上上級和企業(yè)的目標(biāo)，而且在公開監(jiān)督的氛圍下，也降低了員工消極怠工的狀態(tài)。

OKR解決了傳統(tǒng)績效考核所暴露的缺陷。它強調(diào)控制目標(biāo)數(shù)量，例如一個公司層面的OKR中，5個Objectives，每個Objective包含4個Key Results是比較適宜的，避免了KPI中出現(xiàn)的大量指標(biāo)，互相交叉，掩蓋了公司核心目標(biāo)的情況。另外，OKR目標(biāo)具備挑戰(zhàn)性，不追求100%達成，因而也與績效考核分離。OKR強調(diào)Key Results必須服從于Objective的實現(xiàn)，因此可以在執(zhí)行的過程中適當(dāng)更改Key Results，而不必像KPI那樣制訂好必須強制執(zhí)行。這樣就給予執(zhí)行者較有彈性的權(quán)力，避免主動性被約束。

因此，OKR有別于傳統(tǒng)的業(yè)績考核工具，OKR的評估結(jié)果并不直接與績效掛鉤，但是在推動目標(biāo)完成，激發(fā)員工主動性方面，有著很大的優(yōu)勢。

三、OKR與社區(qū)O2O運營的融合

（一）社區(qū)O2O概念及現(xiàn)狀

1.社區(qū)O2O的概念。O2O（Online to Offline），是指線下的商業(yè)機會與線上互聯(lián)網(wǎng)平臺的結(jié)合。O2O的可囊括的范疇非常廣泛，只要商業(yè)模式既可涉及線上，又可涉及線下，都可通稱為O2O。

由于技術(shù)的限制，初期的O2O只是線上線下的簡單對接，主要是利用互聯(lián)網(wǎng)線上推廣的便捷性把用戶集中起來，然后把線上的流量倒到線下，例如2010年前后興起的團購。彼時的O2O平臺和用戶的互動較少，基本上以一單交易的完成為終結(jié)，存在著單向、粘性低等特點，用戶更多是受價格等因素的驅(qū)動，購買和消費的頻率也相對較低。

后來由于移動終端、在線支付、數(shù)據(jù)算法等環(huán)節(jié)的成熟，O2O升級為一站式服務(wù)模式：包括選擇商品（服務(wù)）、下單、支付、評價、再選購等流程，而且在商品（服務(wù)）內(nèi)容方面逐漸轉(zhuǎn)移到更加高頻的生活化場景中來。在新模式的推動和資本的催化下，出現(xiàn)了O2O的熱潮，例如上門家政、上門送餐、上門美甲、上門洗車、在線約車乃至于證券金融等各種O2O服務(wù)模式。由于緊貼日常生活的高頻需求，并且在便利性、價格等驅(qū)動因素方面優(yōu)勢明顯，用戶使用頻率和忠誠度開始上升，O2O開始和用戶的日常生活融合，成為生活中密不可分的一部分。

而所謂的社區(qū)O2O，即是圍繞社區(qū)范圍開展的O2O服務(wù)。社區(qū)是用戶日常生活的地點，圍繞這個范圍產(chǎn)生了巨量的衣食住行的生活需求，以往純線下的模式是“以商聚人”，受到物理距離、信息偏差、支付手段等的限制，用戶必須花費時間精力去到一個個社區(qū)內(nèi)和周邊的商家購買商品（服務(wù)）。社區(qū)O2O服務(wù)壯大后，解決了純線下模式的痛點，用戶享受到了便利與實惠，交易的效率和規(guī)模逐呈幾何數(shù)級的提升。

2.社區(qū)O2O的發(fā)展趨勢。截止于2013年12月我國人均年收入超過3000美元的城市已有302個，人們的生活方式發(fā)生了巨大變化，商業(yè)業(yè)態(tài)也在逐步從商業(yè)中心轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞣N類型的社區(qū)商業(yè)。同期，全國500戶以上規(guī)模的社區(qū)約有5萬個，約2500萬戶，人口規(guī)模7500萬，其中以中產(chǎn)階級或者以上的富裕階層，按人均年消費1000元計算，潛在的年消費額高達7500億元人民幣。

目前在北京、上海、廣州、深圳等一線城市，許多大型居民小區(qū)，居住著動輒數(shù)萬甚至數(shù)十萬人口，這些人群可支配收入水平相對較高，也比較追求好的生活品質(zhì)，因而這其中產(chǎn)生了眾多商業(yè)機會，社區(qū)O2O的興起正好迎合了這個需求。社區(qū)O2O結(jié)合物業(yè)以及周邊/非周邊的產(chǎn)品、服務(wù)提供商，從“到店”變成“到家”，滿足社區(qū)居民衣食住行等不同細分場景下的本地生活需求。而做好社區(qū)O2O核心競爭力是要讓用戶感到便利，必須了解用戶的真實需求，并掌握某一段的優(yōu)勢，或者具有很強的線下經(jīng)營能力，發(fā)力線上，或者具有很強的線上運營能力，引流線下。

巨大的市場吸引了互聯(lián)網(wǎng)公司、房地產(chǎn)商、物業(yè)公司、個人創(chuàng)業(yè)者等各路人馬紛紛進入社區(qū)O2O領(lǐng)域，它們背景不同，優(yōu)勢也各異?；ヂ?lián)網(wǎng)公司擁有領(lǐng)先的技術(shù)和資金優(yōu)勢，物業(yè)公司手握緊密的客群關(guān)系，個人創(chuàng)業(yè)者則是聚焦垂直細分市場。但無論背景如何不同，O2O是一個密切聯(lián)系互聯(lián)網(wǎng)的事物，要做好必須推翻傳統(tǒng)企業(yè)的運營模式，借鑒或采取扁平、快速響應(yīng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)運營模式。

（二）傳統(tǒng)績效考核手段在社區(qū)O2O企業(yè)中的應(yīng)用與缺陷

1.新型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)制造企業(yè)的區(qū)別。從上世紀(jì)八十年代的計算機大規(guī)模民用化到現(xiàn)如今的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，科學(xué)技術(shù)的進步帶動了一次次的生產(chǎn)力大發(fā)展，也推動著管理思維和實踐的變革。

隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進步，商業(yè)時代催生網(wǎng)絡(luò)時代來臨與興起，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)開始滲透至國民生活的方方面面，截至2013年年中，我國網(wǎng)民數(shù)量達到5.91億?；ヂ?lián)網(wǎng)絡(luò)普及率為44.2%，手機網(wǎng)民數(shù)量達到4.64億，個人終端逐漸成為網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的趨勢。

新型互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)通過完善數(shù)據(jù)中心、大數(shù)據(jù)、云服務(wù)、物聯(lián)網(wǎng)、智能制造、智慧社區(qū)等信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，帶動傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展新形態(tài)、新業(yè)態(tài)，改變傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)、工作、生活方式，也引領(lǐng)了創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的“新常態(tài)”?；ヂ?lián)網(wǎng)正在對零售、金融、教育、醫(yī)療、化工、能源、交通、物流等行業(yè)產(chǎn)生深刻影響，對傳統(tǒng)行業(yè)的升級換代起到重要作用。

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟帶來了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)興起和發(fā)展，也帶來了巨大的投資機會和回報，但由于互聯(lián)網(wǎng)與實體制造企業(yè)經(jīng)濟在結(jié)構(gòu)與運營上的大有不同。

2.傳統(tǒng)績效考核手段在社區(qū)O2O企業(yè)運營中存在的缺陷。

3.互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特質(zhì)給社區(qū)O2O企業(yè)績效管理考核手段帶來的變化：

（1）外部環(huán)境和產(chǎn)品迭代的快速變化要求互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能打“快速移動靶”：從OKR的應(yīng)用歷史來看，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為什么會首先運用OKR做企業(yè)管理，是由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)本質(zhì)上是一個“不確定性極高”的行業(yè)，如果是一個全新APP（或網(wǎng)絡(luò)服務(wù)），都是一個新生事物剛開始的客戶是誰，客戶需求為何都是不明確的，那更別提具體的產(chǎn)品的模樣，交付客戶的方式，用戶反饋的渠道了。

另外產(chǎn)品或網(wǎng)絡(luò)服務(wù)做到一定程度的時候發(fā)現(xiàn)方向偏離了，整個Team（可能也是整個項目、公司）的目標(biāo)要變革，得要從頭再來，這也是因為快速變化的環(huán)境迫使企業(yè)同時需要具備“快速應(yīng)對”能力，就類似于要求互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能打“快速移動目標(biāo)”。

而傳統(tǒng)制造類企業(yè)呢，往往客戶是確定的、需求是知曉的，下一步需要做的就是設(shè)計、采購、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、物流等，這就稱為典型的“工業(yè)時代”V3.0生產(chǎn)模式，工業(yè)時代的管理通常會使用傳統(tǒng)的KPI工具進行績效管理，每個環(huán)節(jié)分工清晰，熟能生巧做到極致之后，整體績效結(jié)果一般都不會太大的差異，但在這種模式下反映出應(yīng)變能力弱，目標(biāo)快速變化的調(diào)整難度很大。

（2）目標(biāo)導(dǎo)向明確，讓團隊實現(xiàn)“上下齊心”，目標(biāo)清晰透明：在傳統(tǒng)企業(yè)中，組織的規(guī)模往往是按照人數(shù)的多寡來做整體設(shè)計的，然后就按照部門或部室進行專業(yè)分工，詮釋不同崗位的責(zé)權(quán)利，根據(jù)崗位職級的不同設(shè)計薪酬方案，基于不同的職級、崗位與薪酬設(shè)計不同的績效，把一個規(guī)模宏大的企業(yè)集團設(shè)計為了一個由不同零部件組成的“精密耦合”的大機械，最后就只要有輸入，機械開動就能夠制造出符合要求的“產(chǎn)品”交付給客戶。

在整個體系設(shè)計中，中間環(huán)節(jié)的員工被視同為龐大機械中的“一個分子單位”，無法從根本上了解個體與最終產(chǎn)品的直接關(guān)聯(lián)。如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品只需要少數(shù)人思考涉及，多數(shù)人執(zhí)行的話似乎問題并不大，但如果該產(chǎn)品對于創(chuàng)意要求很高，智力知識貢獻程度高的產(chǎn)品，如軟件或者互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品服務(wù)，這樣的方法就徹底行不通，每個IT程序員都要清楚了解最終客戶的需求是什么，產(chǎn)品到底長成什么樣子，要求所編譯出的每個行代碼都能直接支撐最終產(chǎn)品或服務(wù)的實現(xiàn)，這就必須要一個工具能幫助團隊的每一個成員清楚地認(rèn)清目標(biāo)，并認(rèn)識到自己的工作成果對最終的產(chǎn)品實現(xiàn)起到至關(guān)重要的作用。

（3）不關(guān)注過程，給員工充分的授權(quán)，激發(fā)員工潛力：2016年已經(jīng)來臨，隨著00后新生代逐漸進入職場，大部分的中國企業(yè)都將面臨90、00后的職場主力軍，不同的企業(yè)因性質(zhì)、規(guī)模和發(fā)展?fàn)顩r可能會有不同，但是這個趨勢是無法阻止的。新生代的人群因成長環(huán)境的不同有著自己不同的個性，他們貌似“桀驁不馴”，實則是不愿意被控制、被指揮，貌似“不按套路出牌”，實則是不愿意按部就班經(jīng)驗主義，他們有知識、有創(chuàng)意，充滿著激情與活力，他們迫切的需要一個鼓勵創(chuàng)新、允許試錯的工作環(huán)境，這也就需要改變，需要傳統(tǒng)企業(yè)將過往已有按照經(jīng)驗主義制定的流程、制度按照互聯(lián)網(wǎng)時代的需要進行變革，騰出空間機會給他們?nèi)グl(fā)揮創(chuàng)造。

要是這樣的話，變化肯定是主旋律，企業(yè)的管理者唯一能做的事就是緊盯目標(biāo)不放松，以“產(chǎn)出導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向”提出要求，過程中真正如何實現(xiàn)目標(biāo)就大膽放手讓員工去做，這樣才給員工創(chuàng)造好的工作氛圍和機制，才有可能充分地激發(fā)員工的潛力，從而創(chuàng)造出企業(yè)源源不斷的活力。

（三）OKR在社區(qū)O2O企業(yè)中運用的積極意義及實施步驟

1.OKR在社區(qū)O2O企業(yè)中運用的積極意義。麥肯錫咨詢公司《2015年中國數(shù)字消費者調(diào)查報告》分析認(rèn)為中國的社區(qū)O2O市場比想象中更大―些，中國的消費者正不斷成長，正在快速擁抱社區(qū)O2O產(chǎn)品和服務(wù)。據(jù)調(diào)查顯示：中國71%的數(shù)字消費者已經(jīng)開始使用社區(qū)O2O產(chǎn)品和服務(wù)，這其中97%的消費者表達出他們在未來6個月甚至更長的時間內(nèi)仍會繼續(xù)使用社區(qū)O2O產(chǎn)品和服務(wù)，而且會根據(jù)實際需求增加使用頻次。而在那些還沒使用過社區(qū)O2O產(chǎn)品和服務(wù)的消費者中，差不多三分之一的消費者表示他們也會考慮在未來6個月內(nèi)進行一些嘗試。

2013年社區(qū)O2O企業(yè)如雨后春筍一般拔地而起，但是僅僅2年之后的2015年，隨著叮咚小區(qū)、順豐嘿店、社區(qū)001等平臺相繼出現(xiàn)問題之后，拉卡拉又被曝光出現(xiàn)了問題，社區(qū)O2O的寒冬被宣告已經(jīng)來臨。

而且隨著2016年全球及中國經(jīng)濟進入低增長的時期，OKR能夠幫助傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)以及跨界O2O的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等在內(nèi)的社區(qū)O2O企業(yè)，通過OKR規(guī)范思維，聚焦核心目標(biāo)，精準(zhǔn)溝通，建立測量過程的指標(biāo)讓社區(qū)O2O企業(yè)在寒冬中能夠清楚的看到每一個企業(yè)距離自己的目標(biāo)還有多遠。

2.OKR在社區(qū)O2O企業(yè)中實施步驟。

（1）實施前提。組織架構(gòu)調(diào)整：OKR需要提供相配套的流程和機制來解決激勵的問題，如果準(zhǔn)備采用OKR，公司的經(jīng)營模式和整體組織結(jié)構(gòu)需要按“阿米巴”思想和邏輯，給每個獨立的業(yè)務(wù)、項目或經(jīng)營單元予以充分授權(quán)，同樣對于組織單元內(nèi)員工的綜合素質(zhì)能力要求較高，相對應(yīng)的人力資源成本投入也會很高，通過分享團隊的經(jīng)營成果和利潤或者股份分紅的方式來激勵員工工作，而不是“死板的考核”員工。

建立人才晉升和培養(yǎng)計劃：OKR不是簡單的人員績效考核與評估工具，它需要配合其他方法來篩選、評估、選拔員工，可以運用一些較為成熟的方法幫助進行人才篩選、評估、選拔，比如：360度全方位評估、人才盤點和發(fā)展繼任者計劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展框架等。

工具支持：通過提供配套的、系統(tǒng)的支持，分解任務(wù)，使目標(biāo)、成果完全公開透明并相互關(guān)聯(lián)。剛剛開始時比較有效的做法是，在一定程度和范圍內(nèi)或有選擇性地共享和公開。

（2）設(shè)定目標(biāo)。目標(biāo)必須是具體的、可衡量的、可測量的，例如不能簡單地表述“我想讓我的社區(qū)O2O產(chǎn)品和服務(wù)更火”，而是要提出如“讓APP注冊用戶量增加30%”或者“讓日活率提升15%”之類的具體目標(biāo)。例如：第一季度實現(xiàn)以下目標(biāo)：

APP下載量增長50%；

新注冊用戶增長30%；

日活率同比增長100%；

商品交易同比增長60%；

迭代周期不超過1個月。

實施的關(guān)鍵流程：自上而下，目標(biāo)Objectives設(shè)立的順序應(yīng)該是從公司管理者到部門層到班組最后到個體。個體自己想做的事情，一般來說和管理層需要他做的事情是肯定不會完全相同的。OKR就要求他通過先了解上層的目標(biāo)Objectives，在自己想做和能做的事情范圍內(nèi)匹配到對公司目標(biāo)有利的事情，然后與管理者進行研討，權(quán)衡利弊，進行取舍。在某些情況下，極有可能是這個自己想做的事情，將會變成公司今后變革和發(fā)展方向。

（3）明確每個目標(biāo)的KRs。所謂的KRs就是為了完成這個目標(biāo)我們必須做什么？所有的目標(biāo)都是通過行動來實現(xiàn)的。那么這個行動是什么？主要成果要有：完成時間、可量化的成果。例如：根據(jù)上述具體目標(biāo)Objectives，擬定以下具體Key Results：

市場部要完成的KRs是：“增加10個廣告渠道或媒介，每天增加10萬個訪問量，新訪問顧客轉(zhuǎn)化率不低于7%”。

技術(shù)部的KRs是：“完成新增加廣告渠道接口的對接，數(shù)據(jù)成功傳輸率99%”。

本次活動宣傳在網(wǎng)絡(luò)、紙面媒體一共活動新聞稿不少于150篇、電視報道不少于3次。

本次活動需覆蓋10個城市，并在其主流日報、晚報予以報道。

本季度活動參與總?cè)藬?shù)超過30萬。

本次活動送出5萬個紅包及2個5000元現(xiàn)金大獎。

當(dāng)然目標(biāo)既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs覆蓋全年，但并非一成不變，而是可以根據(jù)現(xiàn)實狀況及時調(diào)整，調(diào)整要經(jīng)過管理層的批準(zhǔn)；季度KRs則是一旦確定就盡量不能改變的。此外，從公司、部門、團隊、項目、經(jīng)理到主管到個人都有不同層級的KRs，所有的KRs共同確保公司按目標(biāo)Objectives和計劃正常運營。在這里要切記可以調(diào)整的是KRs，而不是目標(biāo)。目標(biāo)Objectives盡量不要調(diào)整，措施、手段、計劃和方法（KRs）可以不斷改進完善。同樣KRs設(shè)定的前提是必須達成共識，必須經(jīng)歷自下而上的過程，是管理層與員工直接、充分溝通后達成的共識。