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電商運(yùn)營(yíng)管理制度范文第1篇

【關(guān)鍵詞】大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù) 數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理流程 端到端業(yè)務(wù)流程

1 引言

2015年，在“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略及創(chuàng)新氛圍的帶動(dòng)下，三大運(yùn)營(yíng)商均已完成大稻縈τ貿(mào)【按幽誆坑τ米向外部變現(xiàn)的破局。2016年以后，運(yùn)營(yíng)商的大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)正逐漸走向規(guī)?；蜕虡I(yè)化。在大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的規(guī)?；虡I(yè)化運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，運(yùn)營(yíng)商面臨怎樣的挑戰(zhàn)，又該如何應(yīng)對(duì)，成為值得探討的問(wèn)題。

本文將針對(duì)運(yùn)營(yíng)商的大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)全流程，從數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理和大數(shù)據(jù)端到端業(yè)務(wù)流程兩條管理制度流程，詳細(xì)剖析運(yùn)營(yíng)商開(kāi)展大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)所面臨的困難，并針對(duì)這些困難提供出優(yōu)化提升的管理建議，以期為后續(xù)大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理提供參考。

2 大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)管理現(xiàn)狀及相關(guān)理論介紹

2.1 大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)管理現(xiàn)狀

運(yùn)營(yíng)商在開(kāi)展大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)過(guò)程中通常會(huì)涉及兩條流程支線：數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理流程和大數(shù)據(jù)端到端業(yè)務(wù)管理流程。

如圖1所示，在大數(shù)據(jù)端到端業(yè)務(wù)管理流程方面，大部分運(yùn)營(yíng)商已形成了前端部門(mén)收集匯總大數(shù)據(jù)需求，后端部門(mén)與外部支撐廠商進(jìn)行大數(shù)據(jù)應(yīng)用功能的具體開(kāi)發(fā)實(shí)現(xiàn)的端到端業(yè)務(wù)管理流程。

如圖2所示，在數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理流程方面，大部分運(yùn)營(yíng)商仍延續(xù)傳統(tǒng)的采集存儲(chǔ)規(guī)則，并未形成針對(duì)大數(shù)據(jù)應(yīng)用的系統(tǒng)性的數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理流程及制度。完整的數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理是包括針對(duì)數(shù)據(jù)的計(jì)劃、規(guī)范定義、采集存儲(chǔ)、提取使用、盤(pán)點(diǎn)維護(hù)、數(shù)據(jù)清除環(huán)節(jié)在內(nèi)的全生命周期管理，而目前大部分運(yùn)營(yíng)商的數(shù)據(jù)管理僅包含采集存儲(chǔ)、提取使用、數(shù)據(jù)清除環(huán)節(jié)，且現(xiàn)存管理制度不適應(yīng)大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)特征，制度有效性受限。

2.2 BPMMM和數(shù)據(jù)質(zhì)量管理評(píng)估維度

（1）業(yè)務(wù)流程管理成熟度模型

業(yè)務(wù)流程管理成熟度模型（BPMMM，Business Process Management Maturity Model）是用來(lái)評(píng)價(jià)并提高企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理水平的模型，包括外部結(jié)構(gòu)和內(nèi)部結(jié)構(gòu)。如圖3所示，BPMMM的外部結(jié)構(gòu)劃分為初始級(jí)、可復(fù)用級(jí)、已定義級(jí)、可管理級(jí)和優(yōu)化級(jí)五個(gè)層級(jí)。

BPMMM的內(nèi)部結(jié)構(gòu)則主要用于判斷組織所處的成熟度水平，并分析未來(lái)改進(jìn)方向。內(nèi)部結(jié)構(gòu)分為成熟度級(jí)別、管理領(lǐng)域、關(guān)鍵指標(biāo)和典型行為。內(nèi)部結(jié)構(gòu)將外部結(jié)構(gòu)的每一級(jí)別細(xì)化為戰(zhàn)略與組織文化、業(yè)務(wù)流程管理活動(dòng)、客戶關(guān)系管理、人力資源及組織管理、知識(shí)管理和IT管理六大管理領(lǐng)域，模型進(jìn)一步將每一個(gè)管理領(lǐng)域劃分為多個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，用于闡述在該領(lǐng)域所關(guān)注的業(yè)務(wù)流程管理重點(diǎn)，最后將利用各關(guān)鍵指標(biāo)的典型行為，區(qū)分出這些關(guān)鍵指標(biāo)在不同的成熟度級(jí)別中的不同表現(xiàn)，從而判斷這些關(guān)鍵指標(biāo)所處的成熟度級(jí)別。

（2）數(shù)據(jù)質(zhì)量管理評(píng)估維度

在數(shù)據(jù)質(zhì)量管理評(píng)估維度中，針對(duì)數(shù)據(jù)的改善和管理，主要包括數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)評(píng)估、數(shù)據(jù)清洗、數(shù)據(jù)監(jiān)控、錯(cuò)誤預(yù)警等內(nèi)容；針對(duì)組織的改善和管理，主要包括確立組織數(shù)據(jù)質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)、評(píng)估組織流程、制定組織流程改善計(jì)劃、制定組織監(jiān)督審核機(jī)制、實(shí)施改進(jìn)、評(píng)估改善效果等多個(gè)環(huán)節(jié)。任何改善都是建立在評(píng)估的基礎(chǔ)上，知道問(wèn)題在哪才能實(shí)施改進(jìn)。通常數(shù)據(jù)質(zhì)量評(píng)估和管理評(píng)估需通過(guò)以下六個(gè)維度衡量：

1）完整性：完整性用于度量哪些數(shù)據(jù)丟失了或者哪些數(shù)據(jù)不可用。

2）規(guī)范性：規(guī)范性用于度量哪些數(shù)據(jù)未按統(tǒng)一格式存儲(chǔ)。

3）一致性：一致性用于度量哪些數(shù)據(jù)的值在信息含義上是沖突的。

4）準(zhǔn)確性：準(zhǔn)確性用于度量哪些數(shù)據(jù)和信息是不正確的或者數(shù)據(jù)是超期的。

5）唯一性：唯一性用于度量哪些數(shù)據(jù)是重復(fù)數(shù)據(jù)或者數(shù)據(jù)的哪些屬性是重復(fù)的。

6）關(guān)聯(lián)性：關(guān)聯(lián)性用于度量哪些關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)缺失或者未建立索引。

3 大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)面臨的困境

（1）運(yùn)營(yíng)商大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理流程成熟度分析

運(yùn)營(yíng)商普遍已形成可復(fù)用的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理流程，部分在大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域較為領(lǐng)先的運(yùn)營(yíng)商已經(jīng)建立了獨(dú)立的部門(mén)甚至子公司對(duì)大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)，也有少數(shù)運(yùn)營(yíng)商建立了大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)開(kāi)展的流程管理規(guī)范。但目前各運(yùn)營(yíng)商的大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)管理規(guī)范還較為粗放，未能全面切實(shí)地指導(dǎo)大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的開(kāi)展。并且，仍有大部分的運(yùn)營(yíng)商未確定大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)開(kāi)展的組織形式。因此，根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理成熟度模型，運(yùn)營(yíng)商的大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)管理流程目前正處于從可復(fù)用級(jí)成熟度水平向己定義級(jí)成熟度水平過(guò)渡的階段，管理流程水平仍有很大的優(yōu)化提升空間。

（2）端到端業(yè)務(wù)管理流程問(wèn)題分析

運(yùn)營(yíng)商大數(shù)據(jù)端到端業(yè)務(wù)流程的問(wèn)題主要集中在需求溝通確認(rèn)、數(shù)據(jù)建模及提數(shù)環(huán)節(jié)。

在需求溝通確認(rèn)環(huán)節(jié)，由于前端業(yè)務(wù)人員與后端技術(shù)人員對(duì)數(shù)據(jù)資源的理解視角及溝通方式存在差異，導(dǎo)致跨部門(mén)溝通效率低下，進(jìn)而導(dǎo)致需求溝通環(huán)節(jié)冗長(zhǎng)、反復(fù)。

在數(shù)據(jù)建模及提數(shù)環(huán)節(jié)，由于數(shù)據(jù)資產(chǎn)定義及分級(jí)分類規(guī)范的缺失以及數(shù)據(jù)質(zhì)量管控制度的缺失，導(dǎo)致提取數(shù)據(jù)無(wú)法滿足建模需求，需調(diào)整數(shù)據(jù)模型并補(bǔ)充提取數(shù)據(jù)。

除此以外，運(yùn)營(yíng)商當(dāng)前大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)需求滿足流程缺乏系統(tǒng)的有效支撐，大量工作需人工手動(dòng)完成，嚴(yán)重影響大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)響應(yīng)速度。

（3）資產(chǎn)管理流程問(wèn)題分析

數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理流程的問(wèn)題主要集中在規(guī)范定義、采集存儲(chǔ)及提取使用環(huán)節(jié)。

在規(guī)范定義方面，運(yùn)營(yíng)商普遍還未形成公司級(jí)的數(shù)據(jù)資產(chǎn)定義及分級(jí)分類規(guī)范，直接導(dǎo)致數(shù)據(jù)開(kāi)放策略、數(shù)據(jù)采集存儲(chǔ)策略、數(shù)據(jù)質(zhì)量管理策略無(wú)從制定，影響數(shù)據(jù)資產(chǎn)長(zhǎng)期積累及大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的拓展。

在采集存儲(chǔ)方面，絕大多數(shù)運(yùn)營(yíng)商仍延續(xù)傳統(tǒng)數(shù)據(jù)采集存儲(chǔ)策略，未依據(jù)大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)需求制定數(shù)據(jù)采集存儲(chǔ)策略，導(dǎo)致數(shù)據(jù)采集及存儲(chǔ)質(zhì)量無(wú)法滿足大數(shù)據(jù)應(yīng)用需求，某些大數(shù)據(jù)需求數(shù)據(jù)甚至未能采集和存儲(chǔ)。

在提取使用方面，運(yùn)營(yíng)商普遍未建立完整的數(shù)據(jù)質(zhì)量管控制度。從數(shù)據(jù)質(zhì)量管理評(píng)估的六大維度來(lái)看，運(yùn)營(yíng)商數(shù)據(jù)，尤其是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)對(duì)其質(zhì)量要求較低的網(wǎng)絡(luò)域數(shù)據(jù)，存在數(shù)據(jù)采集、錄入、存儲(chǔ)隨意導(dǎo)致數(shù)據(jù)存在不完整、不準(zhǔn)確等多重問(wèn)題，無(wú)法滿足大數(shù)據(jù)應(yīng)用的需求。例如在位置信息方面，小區(qū)經(jīng)緯度信息存在大量的經(jīng)緯度填反、數(shù)據(jù)缺失現(xiàn)象，基站名稱存在拼音、底直嗦?、字返榷喾N形式并存導(dǎo)致數(shù)據(jù)可用性差等情況。

4 應(yīng)對(duì)策略建議

本文對(duì)運(yùn)營(yíng)商大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理流程存在的問(wèn)題進(jìn)行原因追溯、分析發(fā)現(xiàn)，上述問(wèn)題產(chǎn)生的原因可以歸結(jié)為公司級(jí)數(shù)據(jù)資產(chǎn)定義及分級(jí)分類標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范缺失、數(shù)據(jù)質(zhì)量管控機(jī)制缺失及系統(tǒng)缺乏有效支撐三類。接下來(lái)，本文將從這三個(gè)方面給出優(yōu)化改進(jìn)的思路：

（1）建立公司級(jí)數(shù)據(jù)資產(chǎn)定義及分級(jí)分類標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范

針對(duì)需求溝通過(guò)程中業(yè)務(wù)人員與技術(shù)人員之間以及不同系統(tǒng)管理人員之間存在溝通協(xié)調(diào)壁壘的問(wèn)題，運(yùn)營(yíng)商應(yīng)建立公司級(jí)數(shù)據(jù)資產(chǎn)定義及分級(jí)分類標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，劃定關(guān)鍵數(shù)據(jù)資產(chǎn)范圍、對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一的分級(jí)分類并制定統(tǒng)一的數(shù)據(jù)操作規(guī)范。公司范圍內(nèi)關(guān)鍵數(shù)據(jù)的規(guī)范和統(tǒng)一，將減少業(yè)務(wù)分析人員針對(duì)數(shù)據(jù)的研究時(shí)間，幫助分析人員更有效的決策，并能夠彌合業(yè)務(wù)人員和IT人員之間的分歧，提升跨專業(yè)溝通效率。

（2）搭建數(shù)據(jù)質(zhì)量管理機(jī)制

針對(duì)運(yùn)營(yíng)商在數(shù)據(jù)質(zhì)量方面的問(wèn)題以及由此引發(fā)的數(shù)據(jù)建模及提數(shù)流程反復(fù)問(wèn)題，各運(yùn)營(yíng)商應(yīng)按照計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、行動(dòng)的步驟，制定適合于本公司的循環(huán)迭代式數(shù)據(jù)質(zhì)量管理機(jī)制，逐步實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)質(zhì)量的階梯式上升。具體來(lái)講，各運(yùn)營(yíng)商需要在計(jì)劃階段根據(jù)大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的特征和需求制定數(shù)據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，基于該標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)展數(shù)據(jù)ETL工作流程，在實(shí)施過(guò)程中持續(xù)監(jiān)控和度量數(shù)據(jù)質(zhì)量水平，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)執(zhí)行數(shù)據(jù)質(zhì)量即時(shí)解決方案并將問(wèn)題進(jìn)行記錄備案。

（3）建立可視化、自主化、模塊化的數(shù)據(jù)流管理體系

最后，針對(duì)運(yùn)營(yíng)商系統(tǒng)支撐能力弱、支撐效率低的問(wèn)題，運(yùn)營(yíng)商應(yīng)建立可視化、自主化、模塊化的數(shù)據(jù)流管理體系，通過(guò)對(duì)產(chǎn)品形成過(guò)程的可視化監(jiān)督強(qiáng)化對(duì)大數(shù)據(jù)產(chǎn)品最終質(zhì)量的管控，同時(shí)通過(guò)自主化、模塊化的管理模式提升大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的快速響應(yīng)能力。

1）可視化：業(yè)務(wù)建模所需的數(shù)據(jù)從需求端到數(shù)據(jù)源的數(shù)據(jù)流及數(shù)據(jù)血緣關(guān)系直觀可見(jiàn)。

2）自主化：在清晰定義的數(shù)據(jù)關(guān)系的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的自動(dòng)調(diào)度及更新。

3）模塊化：專業(yè)化模塊分工提升工作效率，同時(shí)在各模塊之間設(shè)置溝通協(xié)調(diào)人員，確保模塊之間信息溝通及時(shí)順暢。

5 反思與結(jié)論

隨著大數(shù)據(jù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度的逐漸升級(jí)，大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)成功開(kāi)展的決定性因素已經(jīng)慢慢由數(shù)據(jù)資源優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)向了應(yīng)用及運(yùn)營(yíng)能力優(yōu)勢(shì)上。運(yùn)營(yíng)商擁有體量巨大、維度豐富的數(shù)據(jù)金礦，但如何開(kāi)采這座金礦、將金礦變成抓得住的價(jià)值是所有電信運(yùn)營(yíng)商值得深思的問(wèn)題。本文從數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理和大數(shù)據(jù)端到端業(yè)務(wù)流程兩條管理制度流程，分析了運(yùn)營(yíng)商開(kāi)展大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)所面臨的困難，并提出優(yōu)化提升的管理建議。

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電商運(yùn)營(yíng)管理制度范文第2篇

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、同事們：

大家下午好！

時(shí)間過(guò)得很快，轉(zhuǎn)眼19年已經(jīng)過(guò)去9個(gè)月，回首這9個(gè)月的工作、學(xué)習(xí)、生活可總結(jié)的東西很多，做得好的、成功的地方固然可喜，但更讓我感懷的是街區(qū)的開(kāi)街對(duì)自己的歷練。作為公司的一名中層管理人員，要作好工作就要首先清楚自己所處的位置;清楚自己所應(yīng)具備的職責(zé)和應(yīng)盡的責(zé)任;正確認(rèn)識(shí)所處的位置和所要干的事。就地位而言：從領(lǐng)導(dǎo)決策過(guò)程看，我處在“輔助者”地位;從執(zhí)行角度看，則處在“執(zhí)行者”地位;對(duì)處理一些具體事物，又處在“實(shí)施者”的地位。因此，我在工作中努力做到盡職盡責(zé)，不越權(quán)，不越位，嚴(yán)格要求自己作一個(gè)為人誠(chéng)懇、忠于職守的中層管理者。7月份開(kāi)始，因工作需要，我自己的工作崗位發(fā)生小變動(dòng)，由街區(qū)街區(qū)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)成分管自營(yíng)、外圍商鋪和西街商場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)二部，在公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心支持及大力幫助下，再加上同事們的大力支持。工作相對(duì)還比較順利。較好的完成了領(lǐng)導(dǎo)交給的各項(xiàng)工作任務(wù)，取得了學(xué)習(xí)上的收獲，思想上的進(jìn)步，業(yè)務(wù)上的提高?；仡欉@9個(gè)月一來(lái)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，心中感觸頗多。值此機(jī)會(huì)，現(xiàn)簡(jiǎn)要述職如下，請(qǐng)各位領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議。

一、西街商場(chǎng)工作及經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況：全年銷售任務(wù)1.03億元，實(shí)際完成1.08億元，完成率105%，截止9月底西街商場(chǎng)掉鋪面積17099平米，空鋪面積4576平米，其中到期撤場(chǎng)5家（lucky鮮榨、老酸奶、北國(guó)羊肉包、ECCO），經(jīng)營(yíng)不善溝通后撤場(chǎng)22家（沙雕藝術(shù)館、保稅店、雅山、圣川陳驢肉、15分、DF彈丸滋地、new look,Polo，小安踏煥自己眼鏡店、化妝品、寬窄巷、沐子卅、拉夏、小安踏、USPOLO、阿迪休閑、耐克360、彪馬、小耐克、小阿迪），擅自停業(yè)11家（韓流、ASOBIO、WHO.R.U、多樣屋、羅燕、日式拉面等）、已提出閉店尚在經(jīng)營(yíng)的一共6家：名創(chuàng)優(yōu)品、寶迪、DELA、周大福、BATA、知恩貝。

二、運(yùn)營(yíng)部主要工作：

   （一）內(nèi)部管理工作，確立“制度化”為基礎(chǔ)的管理架構(gòu)

1、部門(mén)隊(duì)伍建設(shè)工作：通過(guò)公司內(nèi)部調(diào)節(jié)支持，運(yùn)營(yíng)部現(xiàn)編制2正1副共26名成員?；旧献龅搅藘?yōu)化部門(mén)結(jié)構(gòu)，明確崗位職責(zé)，為推進(jìn)運(yùn)營(yíng)規(guī)范化提供了組織保障。部門(mén)新招入3人，轉(zhuǎn)正2人，主管級(jí)3人，公司人事調(diào)崗4人;調(diào)兄弟部門(mén)1人。做到了一部、二部分工不分家，各項(xiàng)工作順利有序推進(jìn)。

2、部門(mén)管理制度落實(shí)工作。今年我部就不斷完善和建全各項(xiàng)規(guī)章制度，規(guī)范各項(xiàng)工作辦理審批流程，逐步規(guī)范業(yè)務(wù)管理、員工考勤、出差、借款和開(kāi)支、接待管理等基本制度落實(shí)，先后完成《街區(qū)運(yùn)營(yíng)管理手冊(cè)》、《街區(qū)裝修手冊(cè)》、《街區(qū)商戶管理制度》的編寫(xiě)，使部門(mén)日常工作有條可依，有章可循，內(nèi)部管理制度體系基本形成，工作逐步走向規(guī)范化。

3、部門(mén)考勤管理工作。嚴(yán)格按照公司考勤制度實(shí)行上班打卡制，輔以請(qǐng)假、加班、補(bǔ)簽、補(bǔ)休、等考核手段，使考勤制度真正做到不偏不漏，讓員工自覺(jué)尊守制度

5、部門(mén)預(yù)算執(zhí)行工作。嚴(yán)格按照公司有關(guān)制度執(zhí)行，并通過(guò)日常觀察，做記錄等方式不斷完善對(duì)運(yùn)營(yíng)公司周轉(zhuǎn)金開(kāi)銷的總控制，同時(shí)加強(qiáng)費(fèi)用審批流程監(jiān)控，合理的控制不必要經(jīng)費(fèi)的開(kāi)支

    6、部門(mén)檔案管理工作。做好各類合同、會(huì)議紀(jì)要和檔案管理等有關(guān)工作，針對(duì)文件的收集、公司會(huì)議紀(jì)要整理、工作聯(lián)絡(luò)單、業(yè)務(wù)來(lái)往函件分類、專屬專管，逐步形成了比較縝密可行的管理制度。

7、部門(mén)團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作。堅(jiān)持每周一會(huì)，強(qiáng)化學(xué)習(xí)，積極參加公司舉辦的各類活動(dòng)，加強(qiáng)員工業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，截止9月底共計(jì)10次，其中外出學(xué)習(xí)2次、外派華僑城學(xué)習(xí)培訓(xùn)8人次。通過(guò)多樣化的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，不斷提高部門(mén)員工的責(zé)任心，促進(jìn)了公司各部門(mén)間的協(xié)調(diào)合作

      （二）全力配合兄弟部門(mén)工作，樹(shù)立全員營(yíng)銷的工作理念

1、深入做好商業(yè)項(xiàng)目市場(chǎng)調(diào)研工作：多次走訪與了解 及周邊城市商業(yè)環(huán)境，對(duì) 市內(nèi)商圈作了詳細(xì)的調(diào)查分析，在收集大量數(shù)據(jù)對(duì)比整合與明確收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)及方式的前提下，為我西街商場(chǎng)、街區(qū)運(yùn)營(yíng)工作提供了充分的理論與數(shù)據(jù)支撐。

    2、做好街區(qū)的現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)工作及西街商場(chǎng)營(yíng)運(yùn)工作：聯(lián)系和走訪各大品牌民宿商家，登記來(lái)訪人數(shù)、來(lái)訪電話、積極與商戶磋商，收集有意愿的商戶資料并及時(shí)跟進(jìn)，先后圓滿完成金 新春嘉年華、金 國(guó)際馬戲節(jié)、金 花燈展、全國(guó)農(nóng)產(chǎn)品展銷扶貧會(huì)等重要活動(dòng)，收集重要小商戶信息近400家，洽談合作5家，聯(lián)系品牌奧萊5家，有意向合作的奧萊商家3家，針對(duì)西街空鋪情況，聯(lián)系特賣廠家3家，品牌集合店2家，合作方案已出3家，等公司西街調(diào)整方案過(guò)后提報(bào)。

3、街區(qū)民宿裝修及街區(qū)商業(yè)運(yùn)營(yíng)工作：全面跟進(jìn)民宿商戶裝修及沿街小商戶運(yùn)營(yíng)和業(yè)態(tài)調(diào)整工程進(jìn)度，督促并及時(shí)向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)民宿裝修情況。配合招商完成街區(qū)小商業(yè)業(yè)態(tài)調(diào)整工作、針對(duì)一縣一品、一縣一特色、自營(yíng)項(xiàng)目、街區(qū)集采做了相應(yīng)的資源儲(chǔ)備工作。

4、精心籌劃自營(yíng)項(xiàng)目及街區(qū)業(yè)態(tài)調(diào)整準(zhǔn)備工作：為保證街區(qū)的后期順利運(yùn)營(yíng)，9月份開(kāi)始制定《運(yùn)營(yíng)部街區(qū)自營(yíng)及業(yè)態(tài)調(diào)整工作倒排計(jì)劃表》，含括行政、招商、營(yíng)運(yùn)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等各部門(mén)配合工作，落實(shí)到具體的每一位員工，并嚴(yán)格按規(guī)定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成各項(xiàng)工作任務(wù)。

三：工作存在的主要問(wèn)題：

    1、部門(mén)自身對(duì)項(xiàng)目整體運(yùn)營(yíng)工作影響力低下：對(duì)整體運(yùn)營(yíng)的實(shí)操仍然處于滯后狀態(tài)，大部分員工運(yùn)營(yíng)工作經(jīng)驗(yàn)較少。對(duì)西街商場(chǎng)的日常運(yùn)營(yíng)工作監(jiān)管不到位。

2、工作執(zhí)行能力較弱：部門(mén)員工對(duì)大工作量、快節(jié)奏、突擊性工作任務(wù)的應(yīng)對(duì)能力不強(qiáng)，業(yè)務(wù)能力參差不一，職業(yè)規(guī)劃發(fā)展不平衡，人員結(jié)構(gòu)不合理，雖說(shuō)經(jīng)過(guò)外出考察學(xué)習(xí)、到運(yùn)營(yíng)公司現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)和部門(mén)組織培訓(xùn)，較前期已有了明顯進(jìn)步，但離公司要求仍有不小的距離，特別是主管以上員工，在工作方法及工作習(xí)慣、企業(yè)歸屬感、責(zé)任心方面仍需要加強(qiáng)提高。

    3、部門(mén)人員架構(gòu)、培訓(xùn)及人事管理需進(jìn)一步加強(qiáng)和改進(jìn)：全年部門(mén)外調(diào)1人、兄弟部門(mén)調(diào)入5人、前半年休產(chǎn)假1人、新入職5人。人員流動(dòng)性較大，隊(duì)伍整體穩(wěn)定度不夠，員工整體業(yè)務(wù)素質(zhì)有待提高，特別是工作抗壓能力與管理水平需加強(qiáng)，骨干力量仍需挖掘培養(yǎng)。

4、部門(mén)制度建設(shè)與實(shí)際執(zhí)行還不夠同步。制度建設(shè)仍需加強(qiáng)完善，執(zhí)行及監(jiān)管力度不夠，個(gè)別員工在自我要求，服從管理方面存在應(yīng)付性、隨意性。

5、與兄弟部門(mén)工作溝通需加強(qiáng)。對(duì)外工作仍處起步階段，部分對(duì)外聯(lián)系仍依靠公司或上層領(lǐng)導(dǎo)牽頭解決。對(duì)內(nèi)上級(jí)與下級(jí)之間、部門(mén)與部門(mén)之間、員工與員工之間的溝通交流還需加強(qiáng)；

四、后期工作

街區(qū)已經(jīng)全面開(kāi)放，因此運(yùn)營(yíng)部必須承擔(dān)更大的責(zé)任與壓力，認(rèn)真走好每一步，把運(yùn)營(yíng)工作做好、做實(shí)。工作計(jì)劃如下：

    1、全力做好全年的運(yùn)營(yíng)工作方案：做好年度銷售任務(wù)及經(jīng)營(yíng)費(fèi)用成本預(yù)算的控制，做好銷售任務(wù)分解，按季度、按節(jié)日、按活動(dòng)大小進(jìn)行分類執(zhí)行，做好費(fèi)用預(yù)算分解，按開(kāi)支類型、費(fèi)用高低做好各項(xiàng)預(yù)算分解方案，如：運(yùn)營(yíng)周轉(zhuǎn)金、日?？疾炫嘤?xùn)、業(yè)務(wù)接待、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、活動(dòng)宣傳推廣、單項(xiàng)活動(dòng)費(fèi)用開(kāi)銷等。學(xué)習(xí)旅游景區(qū)相關(guān)政策，做好旅游、文化、招商等相關(guān)政府部門(mén)優(yōu)惠獎(jiǎng)勵(lì)政策咨詢了解；

2、結(jié)合街區(qū)開(kāi)業(yè)加強(qiáng)招商運(yùn)營(yíng)一體化建設(shè)步伐，使部門(mén)管理水平及服務(wù)意識(shí)整體得到提升：針對(duì)部門(mén)人員管理、街區(qū)商戶管理、街區(qū)各店鋪商品陳列、街區(qū)現(xiàn)場(chǎng)商業(yè)環(huán)境、各從業(yè)人員服務(wù)質(zhì)量、民宿經(jīng)營(yíng)管理、演藝演出項(xiàng)目及博物館經(jīng)營(yíng)管理等做好實(shí)際運(yùn)營(yíng)工作。積極走出去，做好紅色旅游、紅色培訓(xùn)、紅色研學(xué)游等客群調(diào)研，洽談合作，形成可行性執(zhí)行方案報(bào)公司決策落地實(shí)施。

3、配合公司做好西街商場(chǎng)業(yè)態(tài)調(diào)整，做好安商扶商工作。為使西街商場(chǎng)能夠繼續(xù)蓬勃發(fā)展，據(jù)于商場(chǎng)現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)狀況等因素考慮，配合公司做好西街重新調(diào)整定位工作，與此同時(shí)，在安撫現(xiàn)有商戶的同時(shí)配合招商部加大招商力度，合理規(guī)劃商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)面積，爭(zhēng)取使商場(chǎng)的空置面積為零，對(duì)經(jīng)營(yíng)不善的商戶進(jìn)行及時(shí)發(fā)現(xiàn)、合同期滿后及時(shí)更換，做好貨品質(zhì)量及豐滿度監(jiān)控，為西街商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展提供有利保障。

4、配合市場(chǎng)營(yíng)銷部做好街區(qū)運(yùn)營(yíng)及項(xiàng)目策劃推廣宣傳工作：配合市場(chǎng)營(yíng)銷部做好街區(qū)推廣計(jì)劃，并按時(shí)間節(jié)點(diǎn)、特點(diǎn)、活動(dòng)類型做好詳細(xì)的推廣計(jì)劃表，做到早策劃、早實(shí)施。學(xué)習(xí)星級(jí)旅游景區(qū)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，制定4A的運(yùn)營(yíng)管理目標(biāo)。積極參加集團(tuán)組織的相關(guān)推薦會(huì)和景區(qū)聯(lián)動(dòng)宣傳活動(dòng)，協(xié)調(diào)市場(chǎng)營(yíng)銷部拿出整套宣傳體系方案和完整的參與辦法；

    5、繼續(xù)完善部門(mén)制度建設(shè)。健全運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)審批及商戶管理制度，加強(qiáng)考核、獎(jiǎng)罰、評(píng)優(yōu)三項(xiàng)商戶管理制度，通過(guò)建章立制、構(gòu)筑架構(gòu)，不斷規(guī)范運(yùn)營(yíng)工作及管理。結(jié)合街區(qū)業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)和盈利點(diǎn)，細(xì)致研究景區(qū)二次消費(fèi)升級(jí)的具體辦法，系統(tǒng)性提出解決方案。

6、加強(qiáng)部門(mén)人事工作管理效能。嚴(yán)格執(zhí)行陜旅 商管公司《人事管理制度》的規(guī)定，建立完整的部門(mén)人事檔案管理及人才儲(chǔ)備，滿足全員運(yùn)營(yíng)發(fā)展的需求。

    7、做好運(yùn)營(yíng)后勤服務(wù)的管理。為各合作單位、街區(qū)各商戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，做好運(yùn)營(yíng)辦公用品、低值易耗品等及時(shí)購(gòu)置和發(fā)放，規(guī)范物品領(lǐng)用流程，做好固定資產(chǎn)登記，保證項(xiàng)目整體運(yùn)營(yíng)管理工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

電商運(yùn)營(yíng)管理制度范文第3篇

通信運(yùn)營(yíng)商收入體系現(xiàn)狀分析

一、行業(yè)面臨問(wèn)題。盡管通信運(yùn)營(yíng)商不斷完善收入保障體系，制定了相應(yīng)的管理制度和操作規(guī)范，開(kāi)展了一定的監(jiān)控工作，但在項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中，審計(jì)團(tuán)隊(duì)仍然發(fā)現(xiàn)部分管理制度存在缺失、部分制度執(zhí)行不到位、系統(tǒng)缺陷等問(wèn)題。尤其是《薩班斯法案》（SOX）對(duì)企業(yè)的內(nèi)部控制管理提出了更高的要求。在此形勢(shì)下，構(gòu)建幫助企業(yè)減少收入流失、降低運(yùn)營(yíng)成本、提高管理水平的收入保障管理內(nèi)控體系，成為通信運(yùn)營(yíng)商提升企業(yè)價(jià)值的重要突破口。

二、國(guó)際現(xiàn)狀分析。目前，國(guó)際主流的收入保障平臺(tái)有Azure公司提出的收入保障平臺(tái)Connexn’Certo 和畢博公司提出的收入保障Bearing Point。由于國(guó)內(nèi)外電信企業(yè)在交換機(jī)話單格式、資費(fèi)政策、結(jié)算規(guī)則等方面存在較大差別。為此，國(guó)外成功的收入保障平臺(tái)不適合我國(guó)國(guó)內(nèi)電信企業(yè)的情況，因此構(gòu)建適合我國(guó)電信企業(yè)的運(yùn)營(yíng)收入保障體系迫在眉睫。

三、國(guó)內(nèi)現(xiàn)狀分析。目前國(guó)內(nèi)的收入保障解決方案仍起步階段，主要是利用咨詢、評(píng)估以及監(jiān)控的方法來(lái)解決電信企業(yè)收入形成過(guò)程中部分緩解所存在的端到端的收入漏洞問(wèn)題，而沒(méi)有從整個(gè)電信企業(yè)的層面出發(fā)，將收入保障項(xiàng)目當(dāng)做一個(gè)完整的系統(tǒng)進(jìn)行建設(shè)和實(shí)施。

建立通信運(yùn)營(yíng)商內(nèi)控收入體系的重要意義

一、理論意義

在過(guò)去的幾十年中，全球電信業(yè)務(wù)得到了快速的發(fā)展，運(yùn)營(yíng)商的后臺(tái)支撐系統(tǒng)雖然也在不斷調(diào)整、改進(jìn)，但往往難以保證與快速變化的市場(chǎng)環(huán)境、業(yè)務(wù)發(fā)展需求保持同步。這些問(wèn)題積累起來(lái)，會(huì)嚴(yán)重危及電信運(yùn)營(yíng)商的可持續(xù)性健康發(fā)展，使得他們無(wú)法更好的降低成本、優(yōu)化流程，充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)價(jià)值，并直接影響到運(yùn)營(yíng)商的收入。電信企業(yè)在各方面投入不斷增加的狀況下，如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持贏利，已成為運(yùn)營(yíng)商面臨的巨大挑戰(zhàn)之一。因此基于內(nèi)控制度的收入保障體系的研究可以為電信企業(yè)減少“軟性”收入流失提供理論依據(jù)和借鑒。

二、現(xiàn)實(shí)意義

通信運(yùn)營(yíng)商一直致力于收入管理內(nèi)控體系的建設(shè)，不斷探索和創(chuàng)新，在提升收入管理水平方面還有很大改進(jìn)的空間。以收入保障體系為切入點(diǎn)，全面構(gòu)建收入管理內(nèi)控體系，從而有效增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力；打造卓越的運(yùn)營(yíng)管理體系，為實(shí)現(xiàn)世界一流移動(dòng)信息運(yùn)營(yíng)商的目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

構(gòu)建基于內(nèi)部控制的收入保障體系

在計(jì)算機(jī)軟件的支撐下，加入會(huì)計(jì)核算和市場(chǎng)營(yíng)銷模塊，基于COSO內(nèi)控框架五要素的基礎(chǔ)，運(yùn)用項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)建立與完善運(yùn)營(yíng)收入保障體系建立有效、完整、卓越的運(yùn)營(yíng)收入保障管理體系。

一、COSO內(nèi)部控制框架體系

COSO內(nèi)部控制框架體系主要包括內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督五要素，控制系統(tǒng)地建立取決于管理層經(jīng)營(yíng)企業(yè)的方式，并融入管理過(guò)程本身。

二、收入保障體系

收入保障是一種管理實(shí)踐，主要通過(guò)組織結(jié)構(gòu)，流程機(jī)制和IT系統(tǒng)建設(shè)，找出業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)功能、組織架構(gòu)等方面可能導(dǎo)致收入流失的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并采取相應(yīng)改進(jìn)控制措施，以此使得企業(yè)運(yùn)營(yíng)收入及利潤(rùn)的最大化、提升精細(xì)化運(yùn)營(yíng)水平，并最終提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)第三方統(tǒng)計(jì)，目前，全球已有70%的運(yùn)營(yíng)商實(shí)施收入保障系統(tǒng)。

三、構(gòu)建基于內(nèi)部控制的收入保障體系

通信運(yùn)營(yíng)商運(yùn)營(yíng)收入保障體系主要分為市場(chǎng)與營(yíng)銷管理、產(chǎn)品訂購(gòu)與開(kāi)通、計(jì)費(fèi)賬務(wù)流程、收款和收入核算、防欺詐和欠費(fèi)等五大模塊。這五大模塊在COSO內(nèi)控框架理論體系的基礎(chǔ)上，通過(guò)劃分區(qū)域的方式，在COSO框架體系下，分別構(gòu)建各個(gè)收入保障子系統(tǒng)，從而使得各個(gè)收入保障子系統(tǒng)在COSO大框架體系的監(jiān)督下，發(fā)現(xiàn)收入流程過(guò)程中可能發(fā)生的紕漏，從而不斷探討與創(chuàng)新收入保障體系，促進(jìn)通信運(yùn)營(yíng)商收入保障體系的不斷完善。

電商運(yùn)營(yíng)管理制度范文第4篇

本文以南京地鐵為例，通過(guò)在通道接口管理中遇到的諸多問(wèn)題，提出了城市軌道交通通道接口的設(shè)計(jì)要求、產(chǎn)權(quán)分割、管理界面的管理模式，為今后城市軌道交通接口管理提供參考。

【關(guān)鍵詞】軌道交通；通道接口；管理

一、緒論

隨著我國(guó)城市軌道交通的高速發(fā)展，城市軌道交通以其快捷、安全、準(zhǔn)時(shí)、運(yùn)量大的優(yōu)勢(shì)成為各大城市的寵兒。而與城市軌道交通無(wú)縫對(duì)接也逐漸由抵觸到熱衷，成為各類開(kāi)發(fā)商孜孜以求的目的。通道接口在給市民帶來(lái)出行便利、給開(kāi)發(fā)商帶來(lái)更多客流、實(shí)現(xiàn)濃厚商業(yè)氛圍的同時(shí)；大量的人員集聚在密閉的空間里，也給城市軌道交通企業(yè)帶來(lái)安全隱患、管理壓力、運(yùn)營(yíng)成本的增加。

如何實(shí)現(xiàn)規(guī)范管理，確保運(yùn)營(yíng)安全成為重中之重。

二、南京通道接口管理的現(xiàn)狀

由于城市軌道交通具有無(wú)可比擬的區(qū)位優(yōu)勢(shì)和便利的交通可達(dá)性，而周邊物業(yè)的開(kāi)發(fā)和通道接口的無(wú)縫對(duì)接，更增加了集聚效應(yīng)。商業(yè)經(jīng)營(yíng)需要客流，消防安全需要人員能及時(shí)疏散，但現(xiàn)實(shí)中的封閉空間，狹長(zhǎng)的連接通道、多方的管理系統(tǒng)、生疏的協(xié)調(diào)反應(yīng)機(jī)制、疏松的管理制度，使得通道接口管理成為空談。

1.管理制度缺乏

目前，南京市地鐵雖然有《南京市地鐵通道接口暫行管理辦法》，但該辦法主要的目的是明確通道接口的收費(fèi)項(xiàng)目、大致的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和地鐵公司內(nèi)部的辦事流程，對(duì)通道接口的在設(shè)計(jì)階段要求、開(kāi)通運(yùn)營(yíng)階段的管理闡述的很少。這導(dǎo)致了后期不論申請(qǐng)人還是地鐵方都很難說(shuō)請(qǐng)管理的要求、標(biāo)準(zhǔn)、以及管理的界面，因而也就談不上不服從管理時(shí)的處罰手段。

2.申請(qǐng)人與使用人前后不一

一般情況下，接口申請(qǐng)人在報(bào)建時(shí)都是中規(guī)中矩，會(huì)按地鐵方的要求簽訂相關(guān)協(xié)議。但是接口開(kāi)通時(shí)，也意味著申請(qǐng)人的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目竣工并投入了運(yùn)營(yíng)，這時(shí)申請(qǐng)人一般將項(xiàng)目出售了或者交給運(yùn)營(yíng)商，實(shí)際使用人往往對(duì)管理協(xié)議持不認(rèn)可態(tài)度或者渾然不知，這就給運(yùn)營(yíng)管理帶來(lái)困難。

3.運(yùn)營(yíng)時(shí)間不一

地鐵相鄰物業(yè)運(yùn)營(yíng)商的運(yùn)營(yíng)時(shí)間一般是跟隨自身業(yè)態(tài)時(shí)間確定，或遲或早，五花八門(mén)，給運(yùn)營(yíng)管理帶來(lái)了困惑，也給乘客通行便利造成了障礙。

4.導(dǎo)向標(biāo)識(shí)不一

地鐵相鄰物業(yè)運(yùn)營(yíng)商往往會(huì)從自身宣傳需要或自身文化出發(fā)，設(shè)計(jì)不同的導(dǎo)向標(biāo)識(shí)，讓乘客無(wú)所適從。甚至，有的商家為了達(dá)到乘客能長(zhǎng)時(shí)間地滯留在自己物業(yè)內(nèi)的目的，而故意混淆標(biāo)識(shí)導(dǎo)向或遮擋標(biāo)識(shí)。這些做法，不僅影響了乘客的通行便利，在突發(fā)狀況下，更容易造成混亂局面，存在極大的安全隱患。

5.運(yùn)行系統(tǒng)不一

由于設(shè)計(jì)單位不一致，規(guī)范不統(tǒng)一，通道內(nèi)的機(jī)電、電梯等設(shè)備系統(tǒng)與地鐵車站內(nèi)的往往不匹配。這就會(huì)出現(xiàn)在突發(fā)狀況下，地鐵人員無(wú)法及時(shí)實(shí)現(xiàn)車站區(qū)域內(nèi)的應(yīng)急聯(lián)動(dòng)反應(yīng)。

6.管理方式不一

地鐵車站內(nèi)的人員都是經(jīng)過(guò)專業(yè)培訓(xùn)的從業(yè)人員，而周邊相鄰物業(yè)的管理人員一般是從事簡(jiǎn)單物業(yè)管理的人員，不一樣素質(zhì)的人員，不一樣的管理模式，使得應(yīng)急狀態(tài)下，無(wú)法實(shí)現(xiàn)步調(diào)一致、協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

三、國(guó)內(nèi)相關(guān)研究和概念

一方面城市軌道交通接口日益受寵；另一方面密集人群事故的頻繁發(fā)生，促使軌道交通企業(yè)對(duì)通道接口管理越來(lái)越重視。

1.國(guó)內(nèi)現(xiàn)狀

（1）蘇州市

蘇州市出臺(tái)了《蘇州市軌道交通地下對(duì)接接口項(xiàng)目管理辦法》，用較多篇幅來(lái)闡述對(duì)接接口項(xiàng)目管理和運(yùn)營(yíng)管理，較明確的提出了管理界面。

（2）哈爾濱市

哈爾濱市政府出臺(tái)了《哈爾濱市地鐵沿線地下空間開(kāi)發(fā)利用管理規(guī)定》。主要是針對(duì)地鐵建設(shè)工程與地鐵沿線地下空間同時(shí)開(kāi)發(fā)建設(shè)的，提出堅(jiān)持統(tǒng)一管網(wǎng)拆遷、統(tǒng)一水電氣配套、統(tǒng)一施工標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一開(kāi)工時(shí)序、統(tǒng)一出口建設(shè)和統(tǒng)一文明施工，合理利用地下空間的六統(tǒng)一原則。對(duì)于管理界面、管理措施沒(méi)有更多的說(shuō)明。

2.通道接口分類

按連通條件分，通道接口可分為結(jié)合連通型、通道連通型兩種類型。

（1）結(jié)合連通型

地鐵車站出入口與申請(qǐng)連通的建筑物完全結(jié)合，該出入口的地鐵乘客必須經(jīng)連通部分才能進(jìn)出地鐵車站（如新街口站與金陵飯店連接的通道接口）。

（2）通道連通型

地鐵出入口通道增設(shè)一個(gè)連通接口，使建筑物與地鐵車站連通，地鐵車站原設(shè)計(jì)出入口仍保留，該出入口通道的地鐵乘客可選擇是否經(jīng)過(guò)連通部分進(jìn)出地鐵車站（如珠江路站4號(hào)口與金鷹新天地連接的通道接口）。

3.相關(guān)概念

通道接口主要涉及以下幾個(gè)概念。

（1）通道接口產(chǎn)權(quán)

指投資人按照國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)，辦理相應(yīng)通道接口工程的規(guī)劃、土地、建設(shè)、不動(dòng)產(chǎn)登記等手續(xù)，完成相應(yīng)投資而依法取得通道接口的所有權(quán)、使用權(quán)。

（2）占有、使用、收益的權(quán)利

依照產(chǎn)權(quán)劃分的原則，不動(dòng)產(chǎn)所有人依法擁有相應(yīng)通道接口的占有、使用、收益和處分的權(quán)利，以及由以上權(quán)利產(chǎn)生的他項(xiàng)權(quán)，如抵押權(quán)、廣告權(quán)等。

四、基于南京地F的“通道接口”管理模式研究

1.報(bào)建階段

通道接口項(xiàng)目的設(shè)計(jì)必須符合《南京市軌道交通管理?xiàng)l例》規(guī)定，滿足地鐵工程設(shè)計(jì)規(guī)范的要求，包括但不限于通風(fēng)系統(tǒng)、監(jiān)控系統(tǒng)、消防設(shè)施、應(yīng)急照明、緊急疏散指示、導(dǎo)向標(biāo)識(shí)等相應(yīng)設(shè)備設(shè)施的配備，確保照明、消防、環(huán)控通風(fēng)、防災(zāi)防淹、保安、衛(wèi)生、緊急情況下的疏散等符合地鐵運(yùn)營(yíng)要求。

2.施工階段

（1）政府審批

通道接口項(xiàng)目必須依法取得相應(yīng)政府相關(guān)職能部門(mén)的規(guī)劃、土地、建設(shè)手續(xù)方可施工。

（2）方案審批

通道接口項(xiàng)目申請(qǐng)人應(yīng)按照地鐵集團(tuán)審批的設(shè)計(jì)方案進(jìn)行施工，完善與安全有關(guān)的消防、監(jiān)控等相關(guān)設(shè)施以及與乘客出行相關(guān)的車站改造及導(dǎo)向標(biāo)識(shí)。申請(qǐng)人所屬管理界面內(nèi)的導(dǎo)向標(biāo)識(shí)不得故意誤導(dǎo)乘客順利乘坐地鐵。同時(shí)，申請(qǐng)人應(yīng)做好所屬管理界面的防汛評(píng)估，防止雨污水向地鐵車站倒灌事件的發(fā)生。

（3）驗(yàn)收備案

通道接口開(kāi)通前應(yīng)經(jīng)質(zhì)監(jiān)、消防、安全等部門(mén)驗(yàn)收合格取得相應(yīng)備案證（或合格證明）后方可開(kāi)通。

3.運(yùn)營(yíng)階段

（1）運(yùn)營(yíng)管理內(nèi)涵

以各自產(chǎn)權(quán)界面界定相應(yīng)管理界面，管理責(zé)任區(qū)域內(nèi)的安全、消防、治安、衛(wèi)生、保潔、導(dǎo)向等維護(hù)及管理工作。

（2）運(yùn)營(yíng)管理協(xié)議

通道接口正式開(kāi)通前，申請(qǐng)人須與地鐵集團(tuán)簽訂管理協(xié)議，明確各自的管理界面及通道開(kāi)啟、關(guān)閉時(shí)間等。通道開(kāi)啟、關(guān)閉時(shí)間需服從地鐵運(yùn)營(yíng)時(shí)間，不得超出該站點(diǎn)地鐵運(yùn)營(yíng)時(shí)間。

（3）突發(fā)狀況

當(dāng)遇有大客流或突發(fā)狀況，地鐵集團(tuán)出于安全需要，有權(quán)臨時(shí)關(guān)閉通道內(nèi)側(cè)卷簾門(mén)。

（4）管理界面

通道接口啟用后，通道接口的使用權(quán)界面以各自產(chǎn)權(quán)界面界定：隸屬于地鐵集團(tuán)的通道接口區(qū)域，地鐵集團(tuán)具有廣告、信息的權(quán)利；隸屬于申請(qǐng)人（產(chǎn)權(quán)所有人）的通道接口區(qū)域，申請(qǐng)人（產(chǎn)權(quán)所有人）擁有平面廣告、信息的權(quán)利。但權(quán)利所有人均不可在通道內(nèi)設(shè)置商鋪、可移動(dòng)花車、進(jìn)行展示等活動(dòng)，或堆放雜物以及其他阻礙客流通行的設(shè)施，且墻面廣告不得遮擋交通導(dǎo)向、緊急疏散等安全標(biāo)識(shí)，不得遮擋消防設(shè)施、應(yīng)急照明等，保證接口和通道暢通。

（5）分割要求

在通道接口的連通分界處，應(yīng)設(shè)置防火卷簾門(mén)和管理卷簾門(mén)各一道，防火卷簾門(mén)、管理卷簾門(mén)的建設(shè)、管理和維護(hù)由申請(qǐng)人（產(chǎn)權(quán)所有人）承擔(dān)，防火卷簾門(mén)及管理卷簾門(mén)開(kāi)關(guān)朝向地鐵車站，由地鐵集團(tuán)負(fù)責(zé)控制開(kāi)啟。

（6）火情控制

申請(qǐng)人（產(chǎn)權(quán)所有人）樓宇物業(yè)內(nèi)的火災(zāi)控制系統(tǒng)須能向軌道交通車站給出火災(zāi)信號(hào)，當(dāng)申請(qǐng)人物業(yè)項(xiàng)目發(fā)生火災(zāi)時(shí)，軌道交通車站FAS系統(tǒng)接收到火災(zāi)信號(hào)后，通道接口處防火卷簾門(mén)立即全降，封閉此通道；當(dāng)軌道交通車站所轄區(qū)域發(fā)生火災(zāi)時(shí)，通道接口處防火卷簾門(mén)先半降、后全降，以疏散乘客并隔離火災(zāi)區(qū)域。

（7）管理卷簾門(mén)

在申請(qǐng)人（產(chǎn)權(quán)所有人）物業(yè)地下主體建筑出入口處，申請(qǐng)人應(yīng)設(shè)置一道管理卷簾門(mén)，管理卷簾門(mén)的建設(shè)、管理和維護(hù)費(fèi)用由申請(qǐng)人（產(chǎn)權(quán)所有人）承擔(dān)，此處的管理卷簾門(mén)控制權(quán)由申請(qǐng)人（產(chǎn)權(quán)所有人）負(fù)責(zé)。

（8）視頻監(jiān)控

在連接通道內(nèi)，申請(qǐng)人應(yīng)設(shè)置視頻監(jiān)控系統(tǒng)并覆蓋整個(gè)連接通道，連接通道處的監(jiān)控系統(tǒng)納入軌道交通車站視頻監(jiān)控管理系統(tǒng)管理。

五、結(jié)語(yǔ)

在城市軌道交通線網(wǎng)不斷擴(kuò)大的同時(shí)，軌道交通車站越來(lái)越多，通道接口的需求也隨之增長(zhǎng)。軌道交通系y的完整性和通道接口連接的不確定性、設(shè)計(jì)的不規(guī)范性、施工的突擊性、接口使用人的管理缺乏性之間的矛盾愈發(fā)凸顯，安全隱患更是不容忽視。本文通過(guò)歸納整理城市軌道交通通道接口管理辦法，明確通道接口的產(chǎn)權(quán)人，界定產(chǎn)權(quán)界面、管理界面，明確各自的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)，形成通道接口的設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)、管理規(guī)范體系，確保城市軌道交通通道接口安全有序運(yùn)營(yíng)。

參考文獻(xiàn)：

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[3]孫寧.城市軌道交通建設(shè)的工程接口管理[J].城市軌道交通，2001，（9）：40-44.

電商運(yùn)營(yíng)管理制度范文第5篇

一是天貓小家電在運(yùn)營(yíng)管理和資源分配上從以店鋪或者經(jīng)銷商為核心，逐漸轉(zhuǎn)為以品牌為核心。2012年，天貓對(duì)重點(diǎn)品牌建立專人負(fù)責(zé)的“大品牌管理制度”，在日常運(yùn)營(yíng)和大促節(jié)點(diǎn)的資源給予支持。由此，天貓的運(yùn)營(yíng)管理上進(jìn)入了過(guò)渡期，小二在重要活動(dòng)之前，會(huì)同時(shí)將店鋪、品牌都召集到一起。

2013年中起，天貓運(yùn)營(yíng)管理時(shí)只與品牌做溝通，資源的分配也只給到品牌手中，再由品牌商統(tǒng)籌體系內(nèi)的各類店鋪。天貓電器針對(duì)小家電行業(yè)的“綠洲計(jì)劃”就是在這樣的背景下誕生的。通過(guò)“綠洲計(jì)劃”整合大品牌資源，讓各重點(diǎn)品牌與天貓更緊密的綁定在一起，全面打通前端營(yíng)銷到后端服務(wù)，形成健康的生態(tài)圈。

2014年，在菜鳥(niǎo)體系的配合下，天貓電器城重點(diǎn)發(fā)力大家電，不但資源投入上給予傾斜，內(nèi)部人員也做了較大的結(jié)構(gòu)調(diào)整。小家電品類繼續(xù)推進(jìn)綠洲計(jì)劃，各家品牌也是通過(guò)體系和店鋪管理的持續(xù)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)整體的提升。

二是天貓的資源對(duì)于移動(dòng)端的重點(diǎn)傾斜。移動(dòng)互聯(lián)的發(fā)展速度之快是出乎電商平臺(tái)和品牌商的意料。尤其是2013年的雙十一期間，來(lái)自天貓移動(dòng)端的訂單猛增至20%，引起市場(chǎng)的高度關(guān)注。2014年，天貓制定考核目標(biāo)時(shí)更加側(cè)重移動(dòng)端訂單的占比，要求小家電品類全年移動(dòng)端訂單占比要達(dá)到30%。但第一季度移動(dòng)端的訂單占比已經(jīng)超過(guò)了這個(gè)數(shù)字。與此同時(shí)，天貓今年加大了對(duì)運(yùn)營(yíng)部門(mén)GMV，即線上成交金額的考核。這說(shuō)明，天貓更重視平臺(tái)給予品牌商帶來(lái)的銷售智能。

美蘇九三大品牌持續(xù)復(fù)制線下優(yōu)勢(shì)

2012年，天貓電器城的重點(diǎn)發(fā)展小家電品類戰(zhàn)略，成為各小家電品牌電商戰(zhàn)略的分水嶺。蘇泊爾和九陽(yáng)在完善經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，電商業(yè)務(wù)整體取得快速發(fā)展。而美的因?yàn)閮?nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整導(dǎo)致其電商政策的停滯，電商業(yè)務(wù)體系出現(xiàn)一定程度的收縮。

美的近年來(lái)電商戰(zhàn)略的搖擺與其內(nèi)部體系的調(diào)整有直接關(guān)聯(lián)。因此2012年的品牌增長(zhǎng)完全是經(jīng)銷商行為。2013年美的再次高調(diào)發(fā)力，在各事業(yè)部強(qiáng)勢(shì)主導(dǎo)下，品牌的曝光率和規(guī)模增長(zhǎng)都非常明顯。2014年美的推出全品類旗艦店，再次在天貓打造了大品牌的形象?？v觀美的這幾年電商的策略，其實(shí)都是以低價(jià)搶占份額為基本調(diào)性的。在重要的店鋪布局和協(xié)調(diào)發(fā)展看，美的全品類旗艦店目前面臨多個(gè)難以解決問(wèn)題，首先是全品類旗艦店搶占了體系內(nèi)其他店鋪經(jīng)銷商的份額。以開(kāi)店的第一天為例，旗艦店的促銷中，同一產(chǎn)品價(jià)格都比其他店鋪的價(jià)格低；二，全品類旗艦店給其他專賣店造成額沖擊，讓店鋪產(chǎn)生了即將被關(guān)店的心里恐慌；三是內(nèi)部的爭(zhēng)議較大，在整體體系沒(méi)有完全整合完善的時(shí)候，全品類旗艦店走的過(guò)快，對(duì)于體系的管理和優(yōu)化帶來(lái)了一定程度的沖擊。

九陽(yáng)電商的起步最早。集團(tuán)層面對(duì)于電商業(yè)務(wù)的重視程度高，業(yè)務(wù)模式的打造讓九陽(yáng)電商領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在分級(jí)管理的模式下，九陽(yáng)給予不同級(jí)別的店鋪以不同的資源支持，不但打造出強(qiáng)勢(shì)店鋪，新品類的挖掘和推廣而吸引了大量的流量。九陽(yáng)全力打造品牌旗艦店的做法是一把雙刃劍。一方面因?yàn)橘Y源的投入大，九陽(yáng)旗艦店的規(guī)模迅速提高，對(duì)于品牌形象和政策執(zhí)行有正面的引導(dǎo)作用；另一方面，因?yàn)槠炫灥陰缀跽加辛送惖赇伣话氲囊?guī)模，呈現(xiàn)出店鋪結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡的局面。2013年以來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)品牌電商業(yè)務(wù)的快速成長(zhǎng)以及豆?jié){機(jī)等優(yōu)勢(shì)品類的增長(zhǎng)乏力，新品類的規(guī)模有限，時(shí)間差給九陽(yáng)電商帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)正在逐漸減弱。

蘇泊爾的電商業(yè)務(wù)從隸屬于股份公司到劃歸事業(yè)部后，減少了跨部門(mén)溝通的內(nèi)耗，提高了市場(chǎng)反應(yīng)速度，也讓其核心政策上有了較大的變化。例如，天貓專賣店授權(quán)從只選擇專業(yè)電商轉(zhuǎn)向給傳統(tǒng)線下經(jīng)銷商授權(quán)的做法。鑒于小家電產(chǎn)品的電商銷售優(yōu)勢(shì)，傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上經(jīng)營(yíng)已是大勢(shì)所趨。因?yàn)樘K泊爾經(jīng)銷商體系的特點(diǎn)，長(zhǎng)期合作建立的品牌忠誠(chéng)度、資源實(shí)力成為傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型線上的先天優(yōu)勢(shì)。有消息稱，2014年，已有8家傳統(tǒng)經(jīng)銷商獲得蘇泊爾電器的授權(quán)，滿足了其在不同地區(qū)快速配送的需求。而傳統(tǒng)經(jīng)銷商在線上業(yè)務(wù)人才、團(tuán)隊(duì)的欠缺也會(huì)隨著時(shí)間而被削弱。

因?yàn)榕c商深厚的伙伴關(guān)系，艾美特在線上店鋪授權(quán)的初期，就傾向于傳統(tǒng)經(jīng)銷商，幾家在線下有較大規(guī)模的傳統(tǒng)商都獲得了經(jīng)營(yíng)授權(quán)。

缺乏線下根基淘品牌們黯然失色

在美蘇九三大小家電傳統(tǒng)品牌強(qiáng)勢(shì)布局線上渠道的同時(shí)，前幾年成長(zhǎng)起來(lái)的幾大知名淘品牌的光環(huán)卻在逐漸褪去。短暫的線上積累沒(méi)能讓這些品牌與傳統(tǒng)品牌展開(kāi)全面的競(jìng)爭(zhēng)。例如，美的在線上推廣掛燙機(jī)之后，貝爾萊德的線上優(yōu)勢(shì)迅速消失，市場(chǎng)占比明顯下滑。各電商平臺(tái)數(shù)據(jù)顯示，在電飯煲、電壓力鍋等傳統(tǒng)小家電品類的競(jìng)爭(zhēng)上，美蘇九線上整體占比與線下零售數(shù)據(jù)基本持平。這說(shuō)明，美蘇九已經(jīng)將線下的優(yōu)勢(shì)復(fù)制到了線上。依靠時(shí)間差打造的線上優(yōu)勢(shì)，在缺乏線下根基時(shí)，淘品牌們短期內(nèi)只能通過(guò)開(kāi)拓新種類獲得優(yōu)勢(shì)。SKG試圖通過(guò)無(wú)限制橫向擴(kuò)張的方式獲得增長(zhǎng)，被行業(yè)指為膨脹式增長(zhǎng)。但持續(xù)尋找新品類做擴(kuò)張，淘品牌們不夠完善的管理體系顯然很難形成有力的支撐。

B2C平臺(tái)各自尋求差異化發(fā)展

因?yàn)槭亲誀I(yíng)平臺(tái)為主，京東在經(jīng)營(yíng)上一方面強(qiáng)化品類的毛利，提高供應(yīng)商與其合作的粘性；另一方面將更多的資源投向物流等與消費(fèi)者體驗(yàn)相關(guān)度高的服務(wù)體系的打造上，吸引流量和用戶粘性。所以，無(wú)論是雙十一還是6.18，京東在流量的獲取上都好于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

盡管電商有九大平臺(tái)，但天貓和京東才是主導(dǎo)者。蘇寧、國(guó)美在線、唯品會(huì)、亞馬遜等B2C平臺(tái)都屬于配角。但是蘇寧、唯品會(huì)等也都希望通過(guò)模式的創(chuàng)新，來(lái)提高市場(chǎng)份額。其中，蘇寧易購(gòu)2013年以來(lái)線上線下同價(jià)和零元購(gòu)兩個(gè)動(dòng)作對(duì)市場(chǎng)的影響較大。