前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇財務共享的問題范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

財務共享的問題范文第1篇

所謂云計算下的財務共享是指公司中各級部門經(jīng)過對重復性較大、相似的業(yè)務流程進行梳理之后對這類業(yè)務制定了標準的流程，以移動終端或PC為載體通過云計算技術(shù)從各業(yè)務部門傳遞到財務共享中心集中處理。依托云計算技術(shù)的財務共享模式有利于提高財務人員的工作效率，減少手工憑證的數(shù)量；標準化的作業(yè)流程，廢除了多余的步驟，提高集團公司財務管理的水平與效率；將企業(yè)的管理人才從繁重的、重復的非核心業(yè)務工作解放出來，更好的支持集團公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

一、云計算下的財務共享實施存在的問題

財務共享建設完畢之后，進入實施階段。財務共享能否有效實施，直接影響集團財務管理的質(zhì)量。

（一）管理層支持力度不夠

管理層作為公司的決策者，其對財務共享模式的支持力度直接決定了財務共享在公司中實施效果。但目前許多公司的管理層普遍認為財務共享只是財務部門正常工作中的一部分，在財務共享實施的過程中應當有財務部門進行主導、推進。但實際情況中，由于財務部門并非上級部門，不能強制要求其他部門對財務共享在推行過程中全力配合，常常使財務共享在實施過程中取得的效果不盡人意。財務共享還常常涉及到公司內(nèi)部權(quán)力和組織的變革，需要對公司現(xiàn)有的財務管理組織架構(gòu)和業(yè)務流程、財務制度進行變革與調(diào)整，不可避免的會觸動公司內(nèi)部某些管理層的利益，工作難度之高、工作量之大，是不能僅憑財務部門一人之力而實現(xiàn)的。這必須得到公司最高管理層在人力、物力和政策上的支持才能為財務共享的有效實施提供保障。

（二）部門間配合不默契

財務共享涉及到各業(yè)務流程的發(fā)起、審批及處理，財務共享系統(tǒng)的維護，硬件設施的保養(yǎng)等，部門間配合的默契程度也影響了財務共享實施的有效性。業(yè)務部門在發(fā)起各類報賬、預算編制等流程時，需要對費用類型、預算填寫進行一定的財務分析。但在在實際工作中，業(yè)務部門往往不太重視參與財務共享的流程培訓，忽略對流程發(fā)起工作的管理，一味的依賴財務部門的協(xié)助，一旦缺失財務部門對其的指導，流程發(fā)起常常存在錯誤。而IT維護部門作為財務系統(tǒng)的維護部門，只注重本身的專業(yè)知識的學習，忽略對基礎財務知識的補充，在系統(tǒng)發(fā)生問題時，往往無法第一時間解決問題，延誤財務平臺的處理。這些部門間配合不默契造成的問題，會降低財務共享的便利性和有效性。

（三）財務人員綜合素質(zhì)有待提高

財務共享在一定程度上將財務人員從大量重復、繁重的財務工作中解放了出來，并不意味著財務工作可以更輕松，而是對財務人員提出了更高的要求。財務共享的初期階段，由于需要對業(yè)務流程的審批、處理進行變革，實現(xiàn)流程電子化甚至財務無紙化，難免會出現(xiàn)磨合不順暢的困難時期。有些?魍車牟莆袢嗽貝砦蟮娜銜?這些變革與不順暢、熟悉新的財務共享系統(tǒng)與操作增加了自身的工作量，不如以前的“舊財務時代”，因此懷有抵觸的情緒，不認可財務共享模式，不利于財務共享的實施。而且，云計算下的財務共享所匯集出公司的大量的財務數(shù)據(jù)，要求財務人員要擁有更高的綜合專業(yè)知識去對數(shù)據(jù)進行分析，解析公司在稅務、內(nèi)部控制風險、成本費用控制和預算等各方面的狀況，向公司管理層進行匯報。財務共享的實施，迫使財務人員需要面臨財務職能的轉(zhuǎn)型，如何提高財務人員的綜合素質(zhì)也是財務共享有效實施的關(guān)鍵。

二、云計算下的財務共享實施的保障措施

（一）管理層應當提供強有力的支持

財務共享有效實施的關(guān)鍵是高層管理部門的正確決策和強有力的支持。管理層應當在財務共享實施的從始至終堅定實施的決心，認同財務共享降低人工成本、高效、優(yōu)化公司資源配置的好處。同時，要適時的評估財務共享的變革成本，制定財務共享各實施階段的計劃，通過調(diào)動公司的各部門人力、物力、財力來配合財務部門保障財務共享的有效實施。并要求人力部門組織培訓和宣講，給員工灌輸實施財務共享的優(yōu)勢與決心，讓公司上下一心，重視財務共享的實施。除此之外，管理層要定期展開財務共享實施的效果調(diào)研，要求共享中心及時匯報實施過程中出現(xiàn)的問題，相關(guān)管理人員要對問題及時進行討論與解決，確保財務共享有效實施。

（二）加強部門間的培訓和合作

定期對各部門進行流程管理的培訓，確保各部門對財務共享的流程、系統(tǒng)和操作熟記于心。例如財務部門可以根據(jù)業(yè)務部門經(jīng)常使用到的報銷、項目管理等功能編制操作手冊，下發(fā)到各個部門當中，隨時讓員工可以查閱各個業(yè)務流程的操作，減少對財務人員的依賴性。財務部門也要與IT維護部門進行學科的交叉學習，讓IT維護部門了解基礎的財務原理和基本理論，在財務共享平臺出現(xiàn)問題時，可以快速的定位問題、解決問題。財務人員也要學習相關(guān)的系統(tǒng)知識，明晰財務共享平臺的工作流程，成本費用結(jié)轉(zhuǎn)、配比等基本原理，學會站在IT的角度審視財務共享的相關(guān)問題。加強部門間的培訓與學科知識的學習，有利于增加部門間的配合默契，有效保證財務共享的順利實施。

（三）提高財務隊伍的綜合素質(zhì)

云計算下的財務共享服務是的企業(yè)需要更多的高素質(zhì)財務管理人才以確保財務共享的有效實施。財務人員作為財務共享環(huán)節(jié)實施的重要人員可以通過各種實操培訓、網(wǎng)絡課程等各種各樣的提升自己的專業(yè)知識和能力，拓寬自己的發(fā)展道路。同時要不斷吸收稅務、風險管理、內(nèi)部控制等方面新的知識，并在實踐中提升自己的綜合專業(yè)水平，彌補自己的知識短板。另外，在財務共享時代，財務人員要主動對自己的職業(yè)角色進行準確地定位，根據(jù)自身的職業(yè)目標，不斷的學習來彌補自身的不足之處，運用自身的專業(yè)知識，積極解決財務共享實施過程中所遇到的問題，為財務共享有效實施的構(gòu)建人員保障。

財務共享的問題范文第2篇

一、公司治理結(jié)構(gòu)與公司財務層次

（一）公司治理結(jié)構(gòu)下的財務層次劃分

公司治理結(jié)構(gòu)（Corporate Governance Structure），又譯作法人治理結(jié)構(gòu)。是指用來協(xié)調(diào)公司制企業(yè)內(nèi)部不同利害關(guān)系者之間的利差和行為的一系列、文化、習慣和制度的統(tǒng)稱。具體的說就是公司制企業(yè)股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理人之間所特有的“三會四權(quán)”分權(quán)制衡的組織制度和運行機制。它要解決的一個基本就是問題，即由于利害不完全一致和非對稱信息，經(jīng)營者可能偏離或損害出資人的利益去追求自身利益。治理結(jié)構(gòu)中的“三會四權(quán)”可以從兩個方面來理解：一方面，它是一種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。即公司內(nèi)部各產(chǎn)權(quán)主體之間的關(guān)系。股東會是出資者所有權(quán)的主體，董事會是法人財產(chǎn)權(quán)的主體，而股東會派生出的監(jiān)事會是出資者監(jiān)督權(quán)的主體。另一方面，它又是公司治理結(jié)構(gòu)。按照這種治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)在規(guī)定，股東會的最終控制權(quán)、董事會的經(jīng)營決策權(quán)、經(jīng)理人的經(jīng)營指揮權(quán)、監(jiān)事會的監(jiān)督權(quán)相互獨立，相互制約，有機組合，從而為實現(xiàn)公司經(jīng)濟目標發(fā)揮整體效能。因此，“三會四權(quán)”既是公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，又是公司治理結(jié)構(gòu)，二者之間是什么關(guān)系呢？首先，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是治理結(jié)構(gòu)的基礎。有股東會的出資者所有權(quán)，才會有其最終控制權(quán)；有董事會的法人財產(chǎn)權(quán)，才會有其經(jīng)營決策權(quán)；有經(jīng)理人的法人權(quán)，才會有其經(jīng)營指揮權(quán)；有了監(jiān)事會的出資者監(jiān)督權(quán)，才會實施其監(jiān)督職能。只有在這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)基礎上才會有公司治理的健康運作。其次，治理結(jié)構(gòu)是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的實現(xiàn)形式。只有在規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)健康運作條件下，“三會四權(quán)”才能得以正常發(fā)揮功能，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的各項權(quán)能才算真正到位。

公司財務（Corporate Finance）在治理結(jié)構(gòu)中處于非常重要的地位。在完善的治理結(jié)構(gòu)下，公司財務會涉及到出資者、經(jīng)營者和財務經(jīng)理三個層次。產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰是企業(yè)制度的基本特征之一。產(chǎn)權(quán)明晰要求公司具有獨立于出資者的法人地位。在出資者保留其終極所有權(quán)的同時，企業(yè)得到法人所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)。公司依法成立取得法人資格后，對出資者投資形成的資本金及其增值，以及企業(yè)在經(jīng)營中負債形成的全部資產(chǎn)，依法享有法人財產(chǎn)的占有、使用、處分和相應的收益權(quán)利，并以其全部法人財產(chǎn)自主經(jīng)營、自負盈虧，對出資者承擔資本保值增值責任。與這種產(chǎn)權(quán)關(guān)系相對應的權(quán)利責任是，一方面企業(yè)在享有法人所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的同時，要獨立經(jīng)營、自負盈虧、照章納稅、保證出資者財產(chǎn)的保值和增值；另一方面出資者以投入企業(yè)的資本對企業(yè)債務承擔責任的同時，享有所有者權(quán)益。這種產(chǎn)權(quán)明晰前提下的出資者和經(jīng)營者之間的關(guān)系是典型的財務關(guān)系，由此形成了公司財務的第一個層次——出資者財務。

在上述兩權(quán)分離條件下，經(jīng)營者財務關(guān)系產(chǎn)生主要來自于出資者和經(jīng)營者之間，以及經(jīng)營者和內(nèi)部各層次管理者之間的關(guān)系。經(jīng)營者取得法人所有權(quán)，使企業(yè)成為財務主體，從而具有財務自主權(quán)，有權(quán)獨立進行財務活動，包括資金籌集、投資、使用、分配和償還等財務自主權(quán)。由于出資者財務管理采取間接約束，而不是直接管理方式，即是一種監(jiān)控機制而非決策機制。這樣，資本保值增值的目標主要通過經(jīng)營者所實際控制的資金運動來實現(xiàn)，經(jīng)營者通過對資金運動全過程的管理完成出資者的委托責任。在這種委托責任的完成過程中，經(jīng)營者不但與出資者發(fā)生相應的財務關(guān)系，而且和內(nèi)部各層管理人員發(fā)生相應的委托、受托責任，經(jīng)營者要通過直接或間接的手段控制和協(xié)調(diào)其中涉及的經(jīng)濟利益關(guān)系，以保證企業(yè)價值最大化經(jīng)營目標的實現(xiàn)。這一層次的公司財務在管理對象、管理方式等方面都不同于出資者財務，而形成一個相對獨立的公司財務層次——經(jīng)營者財務。

出資者財務的最終目標要通過經(jīng)營者的財務決策、組織和協(xié)調(diào)來具體實現(xiàn)，而經(jīng)營者財務的決策和協(xié)調(diào)又要通過財務經(jīng)理和財務人員的具體操作來落實。因此，作為公司財務最低層次的操作性財務——專業(yè)財務，也是企業(yè)不可缺少的組成部分。

公司財務的這三個層次在整個公司治理結(jié)構(gòu)中各有側(cè)重，但最終目標都是實現(xiàn)股東財富（企業(yè)價值）的最大化。專業(yè)財務以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為管理對象，保證經(jīng)營者財務決策的順利執(zhí)行和預期目標的實現(xiàn)；經(jīng)營者財務在出資者的監(jiān)控下，一方面要通過正確決策保證企業(yè)資產(chǎn)的高效、有序運營，另一方面要通過合理組織和協(xié)調(diào)，盡可能減少企業(yè)內(nèi)部各層次上的成本，使組織系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)費用最??；而出資者財務是一種間接的約束機制，通過公司治理結(jié)構(gòu)實施其監(jiān)控和激勵方案，使出資者和經(jīng)營者之間的成本最小，實現(xiàn)公司價值的最大化。這三個層次的協(xié)調(diào)統(tǒng)一是實施有效公司治理的關(guān)鍵。

（二）財務層次在公司治理結(jié)構(gòu)中的作用

公司治理結(jié)構(gòu)是由許多控制與協(xié)調(diào)機制構(gòu)成，其中財務管理是一個十分重要的方面。它主要通過財務管理在公司不同層次上發(fā)揮的核心作用來協(xié)調(diào)出資者與經(jīng)營者之間以及出資者內(nèi)部與雇員之間的利益和行為，以達到相關(guān)利益主體之間權(quán)利、責任和利益的相互制衡，實現(xiàn)效率和公平的合理統(tǒng)一。

1．出資者財務 出資者財務在公司治理結(jié)構(gòu)中發(fā)揮間接約束作用，主要是出資者以資本終極所有權(quán)為依據(jù)，以資本的安全和增值為目的，對其出資及運用狀況進行管理。具體包括二個方面的內(nèi)容：

(1)權(quán)益性出資者將資本投入公司后，仍然以公司經(jīng)營中的資金運動為財務管理對象，首先關(guān)心的是經(jīng)營者是否會直接或間接地將其資本轉(zhuǎn)化為個人或他人的收入，其次是經(jīng)營者在資本的使用中是否會因為冒風險而使其資本發(fā)生不應有的損失。最后是通過對未來的預期權(quán)衡投資回報率是否能達到自己滿意的程度。出資者可通過兩種方式來約束經(jīng)營者的行為：內(nèi)部控制和控制權(quán)市場。內(nèi)部控制包括股東大會上的投票權(quán)、董事會的監(jiān)督、權(quán)競爭等。它在多大程度上發(fā)揮作用取決于股票的集中程度、股東的性質(zhì)及股票投票權(quán)限本身的大小等等。如果在內(nèi)部控制不能有效發(fā)揮作用的情況下，股東最后的控制就是“退出(Exit)”，用資本市場上的接管來對經(jīng)營者施加壓力，這是在股東分散的公司，股東行使控制權(quán)的主要方式。為了避免被接管的發(fā)生，經(jīng)營者最好的辦法是努力經(jīng)營，至少不能脫離利潤最大化的軌道太遠。

(2)債務性出資者財務主要關(guān)心的是資金的安全性及到期后自己是否能拿回應得的利息與本金；經(jīng)營者是否將資金投入到比自己預期風險更大的項目上；經(jīng)營者是否違背了借款時的契約；企業(yè)是否已資不抵債等等，然后行使其權(quán)利。債務性出資者通常不像股東那樣集體行動來行使權(quán)利，在企業(yè)違反債務契約或資不抵債時，債權(quán)人可通過處理抵押資產(chǎn)，迫使企業(yè)破產(chǎn)等方式來行使權(quán)利，這對經(jīng)營者構(gòu)成很大威脅，為此，經(jīng)營者必須努力經(jīng)營，至少將經(jīng)營狀況維持在能支付債務的水平上。因此出資者通過有效地設計資本結(jié)構(gòu)，把債務的硬約束和股票的投票權(quán)結(jié)合起來，可發(fā)揮兩種控制方式在公司治理結(jié)構(gòu)中的合力作用。

2.經(jīng)營者財務 經(jīng)營者財務以其法人所有權(quán)為依據(jù)，在治理結(jié)構(gòu)中發(fā)揮協(xié)調(diào)作用。經(jīng)營者財務主要著眼于財務決策和財務協(xié)調(diào)，從財務決策看，企業(yè)的融資決策、投資決策和股利政策等的安排都事關(guān)企業(yè)生存與發(fā)展，這些決策尤其是長期決策一般與公司治理結(jié)構(gòu)中的高層經(jīng)營者緊密相聯(lián)。如固定資產(chǎn)的投資決策、對外擴張、股票和債券的發(fā)行決策、公司改組、融資租賃等，都與企業(yè)的相關(guān)利益者有關(guān)。從財務協(xié)調(diào)分析，只有經(jīng)營者財務才能完成資金運動、現(xiàn)金流量和生產(chǎn)經(jīng)營活動有序協(xié)調(diào)，處理好公司股東、經(jīng)營者、債權(quán)人、雇員、顧客及社區(qū)等之間的關(guān)系。假如企業(yè)有兩個備選投資項目，一個是高風險、高收益項目，成功時凈現(xiàn)值是NPV1s很大，失敗時凈現(xiàn)值NPV1d

3.專業(yè)財務 專業(yè)財務可利用其專門技術(shù)手段，提供關(guān)于公司發(fā)展趨勢、經(jīng)營業(yè)績、財務狀況、風險大小等決策信息，使治理結(jié)構(gòu)中相關(guān)各方擁有對稱性的信息成為可能，為完善公司治理結(jié)構(gòu)奠定了基礎。

二、公司治理結(jié)構(gòu)下的財務導向模式比較

公司治理結(jié)構(gòu)要解決的就是基于效率和公平的前提下，對各相關(guān)利益主體的權(quán)、責、利進行相互制衡的一種制度安排問題。具體可將其細化為四個問題：

（1）信息的不完備性和不對稱性。

（2）權(quán)利的不對等性，主要體現(xiàn)在擁有信息的主體不一定具有決策權(quán)；具有決策權(quán)的主體不一定擁有相對優(yōu)勢的信息。

（3）監(jiān)督問題。

（4）激勵問題。其中前二者是公司治理存在的原因，后二者是公司治理的重點，這四項內(nèi)容都與其公司財務管理緊密相關(guān)。下面我們按公司治理結(jié)構(gòu)中監(jiān)督主體的不同，以及由此決定的財務導向不同，可將財務模式分為：

（一）經(jīng)營者主導型的財務模式

經(jīng)營者主導型的財務模式主要適合于以英美為代表的外部監(jiān)控型公司治理結(jié)構(gòu)。這種治理結(jié)構(gòu)的重要特征是，采取授權(quán)資本制和實行二元制的公司治理結(jié)構(gòu)，即治理結(jié)構(gòu)只由股東大會和董事會組成。一般股權(quán)比較分散，個體股東所能發(fā)揮的委托作用非常有限。而且非銀行機構(gòu)的法人股東 （如養(yǎng)老基金、人壽保險、互助基金以及大學基金、慈善團體等）雖然在整體上占的股份較大，但就每一個法人，其持有的股權(quán)比重仍較小。對公司的也不同于個人大股東，個人大股東在公司經(jīng)營不佳時，就會直接要求召開股東大會或要求董事會修改公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，調(diào)整人事安排。而法人股東對企業(yè)經(jīng)營狀況不佳的反應主要是調(diào)整投資股票的組合，賣出該公司的股票。因為他們主要是向受益人負責，以股息收益為導向。股東對經(jīng)理層一般難以產(chǎn)生直接的影響，主要依靠資本市場，特別是股票市場對經(jīng)理人產(chǎn)生的影響。而股票市場的投機性較強，使得經(jīng)理人偏重于短期行為，對長遠戰(zhàn)略重視不夠，當資本結(jié)構(gòu)中負債率較低時，債權(quán)人所能發(fā)揮的作用非常有限。即所謂“弱所有者（股東）、強管理者（內(nèi)部人）”。

在這種治理結(jié)構(gòu)下，決定了公司財務只能是經(jīng)營者主導型的財務模式。所謂經(jīng)營者主導型財務模式就是以經(jīng)營者財務為主導地位的財務運作體系。這是因為，在該治理結(jié)構(gòu)下，其關(guān)系一旦形成，作為人的CEO或總裁就處于一種對公司的支配地位，因為沒有單獨的股東或債權(quán)人愿意為監(jiān)控這種“集體產(chǎn)品”付出成本?！按畋丬嚒毙袨榈目陀^存在，使得把對公司的實際控制權(quán)拱手讓給了人。加之，客觀上企業(yè)經(jīng)營者具有對資金運動的直接控制權(quán)，這種控制權(quán)的獲得就使得企業(yè)成為獨立的財務主體，經(jīng)營者財務在企業(yè)財務中處于核心地位。這一點在“經(jīng)理革命”浪潮中得以充分地體現(xiàn)。由于企業(yè)經(jīng)理在財務決策中的主導地位，原始出資者難以再染指企業(yè)財務決策，企業(yè)的法人產(chǎn)權(quán)越來越由經(jīng)理人員全權(quán)支配和處置，法人財產(chǎn)日漸脫離原始產(chǎn)權(quán)而獨立化，這種變化意味著經(jīng)營者財務主導地位的確立。當然，這并不意味著出資者財務管理活動的不存在。相反，它說明了出資者財務控制越來越重要。由于信息地位的不對稱性，必然導致權(quán)利的不對等性以及激勵成為最重要的問題之一。各相關(guān)主體為了各自利益不受各種“敗德行為”的損害，在自身無法或不愿意單獨付出監(jiān)控成本時，必然尋求外部市場化的監(jiān)控形式。資本市場、企業(yè)家市場、勞動力市場和產(chǎn)品市場體系的日趨完善正適應了這一要求。

（二）出資者主導型的財務模式

這種模式適應了以日德為代表的內(nèi)部監(jiān)控型公司治理結(jié)構(gòu)。其重要特征是嚴格的法定資本制和雙層委員會制，雙重委員會即監(jiān)事會和董事會，監(jiān)事會的地位通常高于董事會。一般情況下，公司資產(chǎn)負債率較高，股權(quán)相對集中，特別是法人之間相互穩(wěn)定持股（如銀行、創(chuàng)業(yè)家族、基金會和其他組織），以及銀行對公司的持股和干預（如股票托管制度和持股人投票制度），使得股票市場對公司籌資及監(jiān)控的作用相當有限，從而使立足于內(nèi)部的各相關(guān)利益主體監(jiān)控公司成為可能。

在這種治理結(jié)構(gòu)下，公司財務表現(xiàn)出以出資者財務為導向的財務運作體系。因為，在公司決策中各相關(guān)利益主體都有發(fā)言權(quán)，以此實現(xiàn)監(jiān)控的目標。如德國的股東代表和雇員代表組成的監(jiān)事會具有相當大的權(quán)限，在公司監(jiān)事會成員構(gòu)成中，雇員和工會代表占1／2，銀行和其它機構(gòu)占 1／3.其次，法人之間的相互持股比重很高，從而有直接進行監(jiān)控的動力。特別是德國還規(guī)定，董事會由于嚴重違反法定的謹慎性原則，使公司的債權(quán)人受到損失，而公司不能賠償時，董事應對公司債權(quán)人承擔損失賠償責任。這些都充分體現(xiàn)了在內(nèi)部監(jiān)控型公司治理結(jié)構(gòu)下，公司財務處處以出資者財務為核心，來進行運作和管理。當然，并不是說這時經(jīng)營者財務可有可無，而是此時經(jīng)營者財務必須緊密圍繞出資者財務而活動，在運作上受到很大的限制與約束。

（三）業(yè)主主導型的財務模式

以東亞、拉美為代表的家族監(jiān)控型公司治理結(jié)構(gòu)的重要特征是公司被家族及其伙伴所支配，股權(quán)相對集中地控制在家族手中，資產(chǎn)負債率一般較高，市場監(jiān)控力度較小，監(jiān)控主要來自以血緣為紐帶的家族。即所謂的“強家族大股東、經(jīng)理層，弱中小股東”的治理結(jié)構(gòu)。

與這種治理結(jié)構(gòu)相適應的財務導向是業(yè)主型財務管理模式。他是一種介于出資者財務與經(jīng)營者財務之間的權(quán)利交叉的財務運行機制。由于血緣關(guān)系，在治理結(jié)構(gòu)中，經(jīng)營者的目標幾乎等同于股東的目標，股東財富的增長直接表現(xiàn)為經(jīng)營效益的高低。業(yè)主主導型財務模式容納了出資者財務與經(jīng)營者財務的全部，將兩者結(jié)合起來進行管理，使得出資者和經(jīng)營者之間的成本最小，企業(yè)資產(chǎn)運營中實現(xiàn)的效益能最大限度地轉(zhuǎn)化為股東財富。以致有人把香港、企業(yè)的成功歸于這種家族式的治理結(jié)構(gòu)。

（四）內(nèi)部人主導型的財務模式

這種模式產(chǎn)生于以前蘇聯(lián)及中東歐轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟為代表的內(nèi)部人控制型公司治理結(jié)構(gòu)中。這些國家的共同特點是都存在數(shù)量眾多、規(guī)模龐大的國有企業(yè)需要進行重組，同時又繼承了原有較為混亂的法律體系。因此，公司治理的最大是內(nèi)部人控制，即在市場體系不完善和執(zhí)行力度微弱的情況下，經(jīng)理層利用計劃經(jīng)濟解體后留下的真空對企業(yè)實行強有力的控制，在某種程度上成為實際的企業(yè)所有者。

在這種治理結(jié)構(gòu)下，由于國有股權(quán)主體的缺位和某些制度上的真空，使得公司財務管理活動幾乎全部控制在經(jīng)營者手中，公司的籌資、投資、運用及分配側(cè)重體現(xiàn)為經(jīng)理層的奮斗目標。這種“超強控制”造成企業(yè)財務政策持續(xù)性差，財務風險大，資本運營效率低，成本高。但這種內(nèi)部人控制模式克服了轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟時期所有權(quán)弱化、市場監(jiān)督不力所造成的管理松散問題。

所有權(quán)和治理結(jié)構(gòu)應從根本上適應特定公司的特征和需要，以及特定的經(jīng)濟階段，并隨著企業(yè)自身的成長和外部經(jīng)營環(huán)境的變化，不斷地進行治理結(jié)構(gòu)的改進。進入20世紀90年代以來，隨著公司經(jīng)營跨國化、資本市場全球化、以及證券市場在金融體系中的地位日益突出，各種公司治理模式的發(fā)展呈現(xiàn)出強烈的趨同趨勢。但不同類型的治理結(jié)構(gòu)各有其較好的適應對象，比較一致的看法是，經(jīng)營者主導型的財務模式更適合于具有高技術(shù)和高風險特征的行業(yè)（如石油開采、生物技術(shù)、制藥和軟件等）中的企業(yè)，而出資者主導型的財務模式則適合于具有標準化生產(chǎn)過程和廣泛運用成熟技術(shù)的企業(yè)。這意味著，不僅一個國家不能照搬某種模式，每個國家的不同企業(yè)也應該根據(jù)各自的特點尋找適合本公司不同階段的治理結(jié)構(gòu)及財務模式。

三、我國公司治理結(jié)構(gòu)下的財務發(fā)展基本取向

我國現(xiàn)行公司制企業(yè)采用的是“一會兩線”的并行構(gòu)架模式，即股東大會董事會總經(jīng)理是一條管理層次線，股東大會監(jiān)事會董事會和總經(jīng)理則是監(jiān)督層次線，并最終歸于股東大會。這種機制暗含一個假定，就是股東大會能有效行使最終決定權(quán)，這在我國企業(yè)有股占主導地位的情況下，很難保證。再看作為企業(yè)最大債權(quán)人銀行，缺乏有效的硬約束機制，尤其是在企業(yè)經(jīng)營陷入破產(chǎn)境地時，沒有相應的重組權(quán)利。外部市場體系尚未成熟。融資工具殘缺不全，造成外部監(jiān)控十分薄弱。表現(xiàn)突出的問題有兩個：

（1）董事會獨立性不強。

（2）監(jiān)事會的作用有限。這一狀況決定和限制了我國目前公司財務仍然停留在專業(yè)財務主導型的對內(nèi)財務體系上。在理財觀念上仍受過去國家指令性計劃直接管理的，理財過程缺乏主動的理財行為，表現(xiàn)為被動執(zhí)行國家政策，時時事事以國家是否有此政策、國家政策制度是如何規(guī)定的，如何去執(zhí)行國家政策、或者去尋找政策制度的漏洞，而沒有將注意力放在如何去有效地控制企業(yè)的財務狀況上。在財務管理內(nèi)容上主要是對內(nèi)管理，表現(xiàn)為將重心放在核定流動資金需要量，減少流動資產(chǎn)占用，加速流動資金周轉(zhuǎn)，降低成本費用，提高資金利用效益上。其管理手段是通過強化公司內(nèi)部經(jīng)濟責任制，實施統(tǒng)一領(lǐng)導，歸口管理。毫無疑問，公司財務管理工作必須加強企業(yè)內(nèi)部的資金管理和成本費用管理以及強化責任制度，但僅在于此是遠遠不夠的。

面對我國目前內(nèi)外部監(jiān)控機制不完善，以及我國企業(yè)自身的特點和當前經(jīng)濟環(huán)境，無論是外部監(jiān)控還是內(nèi)部監(jiān)控機制，對處于轉(zhuǎn)軌時期的中國公司制改革都不一定適合。基于這種現(xiàn)狀，發(fā)展多方監(jiān)控主體并存，以內(nèi)部監(jiān)控為主的公司治理模式是比較符合我國實際的。因為拋開原有的主管上級行政機關(guān)、黨委、工會，單純依靠“三會四權(quán)”及不成熟的外部監(jiān)控體系顯然是行不通的。應改變國有資產(chǎn)的委托關(guān)系，變換產(chǎn)權(quán)和債權(quán)的約束模式，完善股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理之間的權(quán)責利相互制衡機制，提高董事會和監(jiān)事會在治理結(jié)構(gòu)中的地位；改變對經(jīng)理人員的激勵機制，逐步完善市場體系，強化市場機制的監(jiān)控。

為了適應我國公司治理結(jié)構(gòu)的演進趨勢，公司財務應樹立起市場經(jīng)濟條件下的理財觀念；即經(jīng)濟效益觀念、資本保全觀念、資金時間價值觀念、現(xiàn)值觀念、收益性與流動性相統(tǒng)一的觀念、通貨膨脹觀念、稅務觀念、數(shù)理觀念等。建立以企業(yè)經(jīng)營者與所有者財務為主導的財務運作體系。財務運作的權(quán)利要獨立于政府，政府也沒有必要制定財務制度，企業(yè)理財只遵循公司法、稅法等法律規(guī)范的約束。企業(yè)日常性財務活動由經(jīng)營者獨立管理和決策，涉及企業(yè)生存和發(fā)展以及投資者利益的重大財務問題，由所有者在依靠經(jīng)營者參謀和幫助下共同決策。應體現(xiàn)以下公司財務的基本特征：

（1）使所有者權(quán)益最大化的特征；

（2）以財務預算為中心環(huán)節(jié)的財務特征；

（3）以財務決策為主要財務職能的特征；

（4）以收益與風險相對稱的決策特征。

：

[1] Jonathan Chalkham.Keeping good Company，Oxford University Press Inc.，New York，1994.

[2] Nicholas Dimsdale，Market and Corporate Governance， Oxford University Press Inc.，New York，1994.

[3] Christopher J.Moon，Mike Otley，Corporate Governance in the Asia Pacific Region： Mechanism for Reconciling Stakeholder Interest.Euro—Asia Journal of Management， Vol.12 Jan.1997.

[4] 謝志華。出資者財務論 [J].，1997，5.

[5] 齊寅峰。公司財務學 [M].北京：中國物價出版社， 1997.

財務共享的問題范文第3篇

關(guān)鍵詞：施工項目；財務管理；問題；建議

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0-01

一、在建筑施工項目中加強財務管理的重要性

由于全球金融危機的影響，對整個建筑行業(yè)造成了很大的波動，在海外開展建筑項目面臨更大的經(jīng)濟風險。再加上，國內(nèi)市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和進步，建筑行業(yè)的發(fā)展空間有限，不利于建筑行業(yè)的更好發(fā)展。為了適應國家政策的需要，國家對于建筑施工的控制有所改變，減少了對建筑行業(yè)的資金幫助，這樣的狀況大大加重了建筑施工方的經(jīng)濟壓力。在這樣的情況下，更要加強財務的管理?？茖W合理的財務管理，能對整個企業(yè)的資金進行合理地管理和利用，資金的有效管理為企業(yè)的今后的發(fā)展奠定了經(jīng)濟基礎。對于建筑施工項目資金的管理是十分關(guān)鍵的，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效手段。所以說，建筑施工項目要想健康快速的發(fā)展，加強財務管理迫在眉睫。

二、建筑施工項目中財務管理的現(xiàn)狀及存在的問題

1.財務預算的結(jié)果缺乏科學性。為了保證建筑施工項目的正常進行，各企業(yè)開始意識到財務預算的重要性。企業(yè)開始聘請專業(yè)的財務人員，成立專門的預算部門，制定了明確的計劃來開展財務預算工作。但是由于成立的時間不長，機制不成熟，進行財務預算工作時，主要是采取單一的預算方式。企業(yè)在進行預算時，對于相關(guān)情況的了解不夠全面，沒有對各方面的因素進行分析，這樣的現(xiàn)實情況使得最后財務預算的結(jié)果缺乏科學性和準確性。不精確的預算不僅會阻礙施工項目的正常進行，同時還會浪費資源，降低了資源的利用率。

2.崗位設置不合理，缺乏監(jiān)督。在財務管理的過程中，缺乏對各部門的監(jiān)督和管理。對員工的行為沒有明確的規(guī)范，放松管理會一定程度上縱容員工，員工的責任感受到影響。在建筑施工項目的具體過程中，沒有進行嚴格的控制。對于材料的購買、質(zhì)量以及具體設備的運作都沒有規(guī)范的規(guī)章來執(zhí)行，這些問題都嚴重影響了建筑施工過程中的規(guī)范化。每個部門的職能分工不清，管理部門的工作難以進行。施工部門在進行質(zhì)量審核時，只是形式主義，并沒有真正發(fā)揮審核的作用，不能有效地控制工作中出現(xiàn)的弊端和問題。監(jiān)督管理是建筑施工項目中的一個重要環(huán)節(jié)，同時也發(fā)揮著重要的作用，所以必須要加強對各部門的監(jiān)督。

3.財務人員缺乏專業(yè)素養(yǎng)。建筑施工的財務人員整體的專業(yè)素質(zhì)有待提高，缺乏專業(yè)的財務知識以及相關(guān)的財務工作經(jīng)驗。這樣的情況無疑會影響到財務管理的質(zhì)量，阻礙到建筑施工項目的正常進行。財務人員在解決實際的財務問題時，沒有對相關(guān)的問題和情況進行徹底的了解，在工作時沒有明確認識到自己工作的重要性。專業(yè)素質(zhì)的缺乏，無法很好的完成建筑施工項目的財務工作，難以制定出科學合理的財務計劃，降低了工作的效率。

三、進行有效財務管理的措施

1.對工程項目進行全方位的預算。預算并不僅僅只是一個單純的概念，它應該落實到建筑施工項目中的每個工作環(huán)節(jié)。對員工的工資、材料的購買、施工的成本等等方面都要進行預算。根據(jù)不同的項目選擇不同的預算方式，這樣才能進行科學合理地預算。正確的預算能夠減少開支，加大企業(yè)的效益，也是開展整個建筑施工項目的關(guān)鍵。

2.提高財務人員的專業(yè)素質(zhì)，降低財務風險。專業(yè)的財務人員是保證財務安全的關(guān)鍵。財務人員要了解自己的不足，有針對性地展開學習，加強自身的財務專業(yè)知識。認真負責地對待自己的工作，在工作中學會學習，增加自己的財務經(jīng)驗，為自己今后更好的工作奠定基礎。在工作之余可以參加相關(guān)技能的培訓，提升自己的能力。財務人員在提升自身能力時，還要互相監(jiān)督互相學習，這樣的方式不僅可以促進大家的學習，同時還可以避免工作中的不規(guī)范行為。

3.加強對內(nèi)部的管理和監(jiān)督。加強企業(yè)的內(nèi)部管理是企業(yè)發(fā)展的前提，企業(yè)要想更好的發(fā)展，首先要解決自身的內(nèi)部問題，只有內(nèi)部的問題得到很好的解決，才能夠沒有阻礙的發(fā)展外部活動。成立專門的監(jiān)督部門，對建筑施工項目的各個部門及工程進度進行有效地監(jiān)督。監(jiān)督部門在發(fā)現(xiàn)內(nèi)部存在問題時要及時地采取措施解決問題，將損失降到最小。監(jiān)督力度的加強可以提高工作人員的自覺性，激發(fā)員工工作的積極性。同時監(jiān)督工作也可以有效地發(fā)現(xiàn)問題并及時地解決問題，提高企業(yè)的自我改進意識。

4.資金最大化的利用。資金是保證建筑施工項目進行的關(guān)鍵，所有工作的開展都需要資金來支撐。為了保證資金的有效利用，最主要的是做好資金預算和資金結(jié)算兩部分的工作。資金預算主要是針對項目開展的前期，對項目的各項工作進行成本的預算。在進行預算時要考慮各方面的因素，合理預估在未來的工作中可能會出現(xiàn)的資金問題，在對各方面的情況進行了解之后再進行預算。結(jié)算工作主要是施工項目的資金運用和合理安排，為了更好地完成資金結(jié)算工作，可以成立專門的結(jié)算部門。對于企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)以及賬務的結(jié)算，進行合理工作。面對企業(yè)在完成施工后遲遲得不到資金的問題，結(jié)算部門應該采取最有效地措施來保障企業(yè)的利益。結(jié)算部門還可以對企業(yè)內(nèi)部資金的使用進行監(jiān)督，以此來提高資金的利用效率。

5.對施工項目的成本開支進行嚴格地控制。工程成本的控制也是建筑施工項目工作中的一部分，能夠很好地對成本進行控制，可以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。首先是要對工程中每部分的開支進行詳細地了解，減少不必要的開支。再者是按照具體的合同來開展工作，在合同中詳細注明成本的開支，避免在工作中與合作商發(fā)生資金糾紛。最后是保證工程項目的質(zhì)量，這是控制成本最重要的措施。質(zhì)量得不到保證，沒能達到施工項目目標，會大大增加成本，只有質(zhì)量得到了保證才能夠真正地進行成本控制。

四、總結(jié)

建筑施工項目要想真正有效率地進行，前提是必須要做好財務管理。但是財務管理工作不是一朝一夕能夠完成的，需要長期的努力才能實現(xiàn)，在具體的工作實踐中不斷地積累和發(fā)展。在進行財務管理時，要特別注意根據(jù)具體的情況來改變實際的財務管理方式。

參考文獻：

財務共享的問題范文第4篇

關(guān)鍵詞：工程項目；財務管理；成本

一、工程項目財務管理的特點

1）工程項目周期性特點決定了項目財務管理的特點。項目生命周期是通常按順序排列而有時又相互交叉的各項目階段的集合，無論項目涉及什么具體工作，生命周期都能為管理項目提供基本框架。工程項目生命周期財務管理就是從工程項目生命周期角度出發(fā)去考慮項目財務管理問題，進行項目成本控制和資金管理，實現(xiàn)工程項目生命周期總成本的最小化和收益最大化。

2）項目財務管理的對象是工程項目。施工企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品截然不同，工程項目財務管理的對象是工程項目，它既可以是多個項目的集合，也可以是一個單位工程。工程項目財務管理主要是資金管理和成本費用管理，工程項目效益直接表現(xiàn)在成本費用結(jié)余和超支，成本費用是否受控直接影響工程項目資金周轉(zhuǎn)。雖然財務管理方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，只能因項目而宜。

3）項目財務管理的工作隨項目周期的結(jié)束而結(jié)束。工程項目具有周期性特點，并且這個周期不具有可重復性，一個工程項目從前期準備、施工設計、施工建造到完工決算，循序漸進沒有重復，這要求項目財務管理工作要同步進行，不能反復。特別是周期長、投入耗資大的工程項目，如果疏于管理，代價是巨大的。這也是項目財務管理區(qū)別于其他企業(yè)財務管理的重要特征。

4）項目財務管理在控制上應該具有超前意識。為保證工程項目效益的實現(xiàn)，項目財務管理在項目效益預測分析的基礎上進行動態(tài)管理，及時反映工程項目資金和成本費用情況。

5）項目財務管理時間跨度具有不確定性。工程項目時間跨度有長有短，從幾個月到幾年都有。甚至項目完工后，因業(yè)主方面原因被拖延是司空見慣的。一些業(yè)主出于各種目的，以各種借口拖延工程竣工結(jié)算，造成工程項目完工結(jié)算尾款不能及時入賬。

二、當前項目財務管理存在的問題

1）工程項目對項目財務管理重視不夠。工程項目在實際運作過程中，更重視安全管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)進度管理，而輕視項目財務管理。同時，對安全、質(zhì)量和生產(chǎn)的過度重視，無疑會加大項目成本和資金的消耗，使項目的經(jīng)濟效益降低。

2）重成本核算，輕財務管理。隨著企業(yè)財務管理體系的日益完善，許多施工企業(yè)已經(jīng)開始從單純注重成本核算，開始關(guān)注工程項目施工經(jīng)營過程中項目財務管理。同時，在某些工程施工企業(yè)，財務部門在項目管理中處于劣勢地位，對項目最重要的資金管理和成本管理的信息掌握不夠，無法真正介入項目管理，以至于不能真正發(fā)揮財務管理的作用。

3）項目經(jīng)濟責任制預算對項目財務管理支撐不夠。一些工程企業(yè)沒有建立強有力的執(zhí)行機構(gòu)和良好的內(nèi)部分工職責，如制定項目經(jīng)濟責任制預算的職能不在財務部門，而項目財務管理的重要職能就是成本管理；責任制預算編制不科學，缺乏充分的編制依據(jù)；責任制成本指標過于粗略，過程控制松散；成本分析不及時，往往重事后輕事前；責任制預算不隨實際情況變化，一層不變；責任制成本不作為項目完工考核的依據(jù)。

4）項目缺少專職會計人員，或會計委派制不徹底，限制了財務人員監(jiān)督職能的發(fā)揮。目前，還有一些企業(yè)存在項目集中核算，會計人員集中在一起，對項目進行分戶核算，這種模式的好處在于使會計服務和監(jiān)督管理融為一體。但也存在不能及時了解項目生產(chǎn)運營情況，信息掌握不夠，不能真正對項目進行財務管理。另外，很多單位在嘗試推行項目會計委派制，但相關(guān)配套制度建立未跟上，如對委派人員的管理機構(gòu)不明確，隸屬關(guān)系不清楚；委派人員的身份沒有明確、科學的定位，人事公司管，待遇項目發(fā)，限制了財務人員監(jiān)督職能的充分發(fā)揮。

5）項目經(jīng)理或項目責任人的利益與項目盈虧不對稱。目前施工企業(yè)經(jīng)營模式普遍都是由項目經(jīng)理承包或?qū)嵭薪?jīng)濟責任考核制，但不論是哪種形式，項目經(jīng)理或項目責任人的利益與項目盈虧不對稱是存在的主要問題。工程項目的盈虧很大程度上取決于項目經(jīng)理個人的素質(zhì)，再加上考核不力，而最終結(jié)果是包盈不包虧。

6）項目設計階段沒有對項目成本進行很好地籌劃。一般情況下，工程項目成本控制只考慮工程項目的建設成本，而不考慮（或忽略了）工程項目設計環(huán)節(jié)。韓倩倩（2006）認為盡管項目設計成本只占項目總成本的5%，卻決定了產(chǎn)品成本的60%～70%，也有研究認為，這一數(shù)字應為80%。據(jù)筆者所在單位，設計料單（技術(shù)指標）的出具也就確定了公司80%的材料成本，即從材料的規(guī)格和量上確定了項目材料成本?？梢?，降低項目成本的最好時機不是建造過程，而應該是產(chǎn)品的設計階段，因而應大力加強項目設計階段的成本控制。

三、對策及建議

1）從企業(yè)管理的機制上加強項目財務管理，完全實行效益考核。加強工程項目的財務管理必須從企業(yè)管理的機制上抓起，完善項目管理機制，將項目財務管理與安全管理、質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理放在同一個水平線上。并加強項目經(jīng)濟效益的考核，將責任效益與其效益獎金完全掛鉤。

2）完善項目會計委派制是加強項目財務管理工作的前提。要完善會計委派制，首先是要規(guī)范會計委派制的實施和委派方式。應根據(jù)企業(yè)對項目組實施會計監(jiān)管的不同要求，以及被委派項目的具體組織類型和業(yè)務規(guī)模，選擇不同的委派形式。如對新開工程或較大項目宜采用“直接管理”形式，委派對象為項目的財會負責人，主管會計等：對一些小項目或比較分散的項目或收尾項目可采用成立核算中心集中核算。

第二是要建立健全對委派會計的監(jiān)督機制。必須對委派會計的工作進行考核和監(jiān)督，實行項目財務主管輪崗交換等；同時也要監(jiān)督被服務單位，看其是否接受派駐會計監(jiān)督與管理，是否在派駐會計視野之外隱匿、轉(zhuǎn)移資金、私設小金庫等。

3）將財務管理延伸至項目的全周期，尤其是項目設計階段。將財務管理延伸至項目的全過程，要充分關(guān)注工程設計與工程評價、工程施工相結(jié)合，降低項目的整體成本。如上所述，設計階段已經(jīng)確定整個項目的80%左右的成本，在設計階段設計人員要做到“帶價設計”，要獲得價格，就需要相關(guān)單位提供，設計人員不了解可替代材料之間的價格差異，是典型的經(jīng)濟與技術(shù)脫節(jié)的環(huán)節(jié)。由于不帶“價”設計，設計方案完成后，卻未能實時量化為材料費用數(shù)據(jù)，預算執(zhí)行情況無法比對。

4）措施到位，嚴格執(zhí)行責任成本預算。責任成本管理是一項系統(tǒng)工程，它貫穿于項目存續(xù)的整個期間。項目經(jīng)理是整個項目的負責人，因此必須使項目經(jīng)理成為責任成本管理的第一責任人。同時建立強有力的執(zhí)行機構(gòu)和良好的內(nèi)部分工職責，職能部門相互協(xié)作，將對責任成本指標進行層層分解，車間、班組、個人層層承包，形成人人講效益、人人控成本的良好態(tài)勢。并且，要定期檢查項目責任責任制執(zhí)行情況。項目施工過程中公司應定期組織相關(guān)部門對項目責任制執(zhí)行情況進行檢查和分析，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，提出改進措施，督促項目組及時進行整改。

參考文獻：

[1] 韓倩倩.工程項目成本控制分析：一個基于產(chǎn)品全生命周期的理論框架[J].廣西財經(jīng)學院學報，2006，19（05）：6770.

財務共享的問題范文第5篇

關(guān)鍵詞：煤化工項目；進口物資；采購管理

一、煤化工項目進口物資采購的重要性

近年來，我國煤化工行業(yè)獲得了長足的進步，逐步走向高科技、低污染、低消耗的可持續(xù)性發(fā)展道路，由原來粗放型經(jīng)營模式向節(jié)約型發(fā)展過渡。物資采購工作是煤化工項目管理的核心部分，對于節(jié)約經(jīng)營成本、保證物資質(zhì)量、提高企業(yè)效益有著重要作用。首先，優(yōu)化進口物資采購管理可以保證煤化工項目的順利進行，煤化工生產(chǎn)是一個連續(xù)消耗物資的過程，如果出現(xiàn)設備物資、材料物資等短缺情況，尤其是一些進口的、重要的物資出現(xiàn)短缺，煤化工企業(yè)很難及時采購，給生產(chǎn)帶來極大的損失。因此煤化工必須重視物資采購工作。其次，降低企業(yè)采購成本。在煤化工項目中，有大約70%的成本來自于物資消耗，提高物資采購水平是煤化工行業(yè)加強成本控制、降低物資消耗、提高企業(yè)利潤的重要措施。第三，降低煤化工企業(yè)的庫存量。隨著市場競爭的日益激烈，煤化工企業(yè)要提高資金運用的效率。以往大量的物資庫存不僅沉淀了大量的資金，降低了資金使用效率。而且也容易導致物資材料的過時和損壞，給企業(yè)帶來不必要的損失。第四，優(yōu)化煤化工項目物資采購是煤化工行業(yè)物資信息化管理的需要。煤化工項目進口物資采購涉及到方方面面，而且環(huán)節(jié)多、流程長，受國際市場影響較大，如果沒有有效的信息化物資管理手段，會造成物資采購的低效率和無序化。最后，有利于企業(yè)形象的維護。煤化工企業(yè)屬于國有企業(yè)，是我國能源產(chǎn)業(yè)的重要組成部分。煤化工項目的進口物資采購需要和國際市場打交道，其物資采購水平代表著中國企業(yè)在國際上的形象。如果煤化工企業(yè)采購無序、水平低下，不僅損害了企業(yè)利益，也嚴重損害了企業(yè)形象。

二、煤化工項目進口物資采購管理中存在的問題

（一）采購計劃制定不合理

采購計劃制定的是否合理直接關(guān)乎到物資采購的效率，煤化工企業(yè)眾多，企業(yè)對進口物資采購的需求存在很大的相似性。但由于缺乏統(tǒng)一的采購計劃，造成各公司獨立采購的現(xiàn)象比較普遍，不能形成規(guī)?；少?，造成物資采購價格居高不下，無法形成價格優(yōu)勢。很多煤化工企業(yè)采購計劃編制方法過時，以保生產(chǎn)為主要目的，沒有兼顧到庫存、采購和供應之間的關(guān)系，經(jīng)常導致企業(yè)物資采購不合理，造成企業(yè)庫存增加，降低了資金使用效率。另外，煤化工企業(yè)在制定采購計劃時，沒有進行充分的調(diào)研和論證，大多根據(jù)以往的物資采購計劃來制定，信息來源比較單一，滯后于煤化工行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實情況，制定的物資采購計劃缺乏科學性和操作性。

（二）物資采購人員素質(zhì)和能力欠缺

煤化工項目物資采購質(zhì)量與采購人員素質(zhì)和能力有很大關(guān)系。煤化工進口物資采購程序復雜，尤其涉及到清關(guān)過程，對采購人員報關(guān)知識和經(jīng)驗的要求比較高，但有的煤化工進口物資采購人員大多商務出身，不具備物資采購的專業(yè)知識，也不熟悉所采購物資的性能，無法甄別所采購物資的質(zhì)量，不了解國際物資市場的價格變化，給采購工作帶來很大阻礙，不能滿足現(xiàn)代進口物資采購的需要；有的煤化工企業(yè)不重視進口物資采購工作，為了節(jié)省企業(yè)人力成本，對采購部門的投入較少，有時一個項目最多配置兩個采購人員，采購人員工作負擔較重，在物資采購時不能做到貨比三家、認真篩選，而是隨意采購距離較近的物資，導致一些價格虛高、質(zhì)量低下的物資被采購進來。

（三）采購信息化程度低

近年來，煤化工行業(yè)加強了物資采購的信息化建設，開發(fā)了物資采購供應管理的信息系統(tǒng)，共享物資供應信息，提高了物資采購效率。但整個信息化系統(tǒng)的開發(fā)程度依然比較低，從煤化工項目的物資采購計劃制定到進口物資的采購到最終進口物資的入庫和領(lǐng)用，整個采購流程并不能在信息系統(tǒng)中進行操作，以書面形式提交的用料計劃、采購合同、出庫單等十分普遍，工作人員將書面材料的信息輸入到系統(tǒng)中去，大量的采購數(shù)據(jù)都是采購人員來完成的，整個過程費時、費力，工作效率不高。

（四）供應商管理存在問題

首先，煤化工項目生產(chǎn)比較復雜，需要大量的物資材料。與其他項目物資采購不同，煤化工項目很多關(guān)鍵性設備都是專利設備，供應商很少，給采購增加了難度。其次，對供應商缺乏全面、合理的評價。目前，煤化工企業(yè)普遍缺乏科學、合理的進口物資供應商評價體系，評價指標也比較單一，過于重視價格因素，沒有兼顧供應商的商業(yè)信譽、服務水平和交易效率等因素，導致一些實力強、信譽高的供應商被拒之門外，卻與一些實力不強、信譽不高、物資價格較低的小供應商開展合作關(guān)系，由于小供應商實力有限，導致在合作過程中出現(xiàn)難以預見的困難和問題。最后，煤化工企業(yè)和供應商之間缺乏長期合作關(guān)系，二者之間更多的是對立和博弈的關(guān)系，缺乏長期戰(zhàn)略合作意識。

（五）采購部門設置不到位

首先，煤化工項目管理部門與采購部門的職能存在交叉和混淆的問題，經(jīng)常出現(xiàn)不同部門之間代行職責的現(xiàn)象，出現(xiàn)問題則相互推諉，導致進口物資采購工作出現(xiàn)多頭管理的局面。其次，為了提高采購效率，物資采購部門會將采購權(quán)利下放給各個用料單位，各單位根據(jù)生產(chǎn)實際情況制定采購計劃、實施物資采購，但由于缺乏整體的、統(tǒng)一的規(guī)劃，導致各單位物資采購自成體系，沒有考慮到煤化工項目的整體需要，不能形成物資采購的規(guī)劃效應，盲目采購和重復采購行為仍然難以禁止。最后，煤化工企業(yè)對采購人員缺乏監(jiān)督機制，采購過程不透明，影響采購效率。企業(yè)內(nèi)部也缺乏完善的采購物資抽查和監(jiān)督機制，一些質(zhì)量次、不符合采購標準要求的物資混進來，帶來極大的生產(chǎn)隱患，甚至導致一些惡性事故的發(fā)生。

三、優(yōu)化煤化工項目進口物資采購管理的策略

隨著現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展，煤化工企業(yè)對物資采購的認識不斷提高。煤化工項目需要采購大量的物資，采購金額十分巨大。采購管理在煤化工項目發(fā)展中占據(jù)越來越重要的位置。做好物資采購工作是煤化工項目降低成本、提高經(jīng)濟效益的重要措施。

（一）高層領(lǐng)導的重視與支持

首先，隨著世界經(jīng)濟一體化進程的加快，煤化工企業(yè)之間的競爭已日趨全球化，為了取得更大的競爭優(yōu)勢，煤化工企業(yè)紛紛實行全球范圍內(nèi)的整合戰(zhàn)略，走出國門尋找降低成本的機會，從國際市場引進技術(shù)、采購物料和零件，降低經(jīng)營成本，最大限度地提高競爭力。當然，煤化工企業(yè)實現(xiàn)全球化的采購管理，是一個漸進的過程，不可能一蹴而就，也不是一朝一夕的功夫，需要企業(yè)高層從現(xiàn)在做起，逐步樹立全球化采購管理意識，以獲得長期的核心競爭力。其次，隨著現(xiàn)代企業(yè)管理制度的建立，提高煤化工企業(yè)物資采購效率，不僅需要物資采購部門的努力，還需要對企業(yè)業(yè)務流程進行變革，需要煤化工企業(yè)各個環(huán)節(jié)的配合，從整體上優(yōu)化采購流程。這不僅涉及到企業(yè)管理制度，還與企業(yè)文化、管理思想等有很大關(guān)系，這種變革如果與企業(yè)高層的支持有很大關(guān)系。企業(yè)高層領(lǐng)導的重視和支持是提高物資采購水平的保障，如果沒有公司高層的支持，煤化工企業(yè)的物資采購工作將很難順利進行。尤其是在國有企業(yè)經(jīng)營管理體制下，高層領(lǐng)導是煤化工企業(yè)重大戰(zhàn)略的制定者和決策者，只有高層認識到物資采購工作的重要性，才能從企業(yè)整體績效的角度出發(fā)，有效地理順采購管理中的各種關(guān)系，制定與公司長遠戰(zhàn)略一致的采購戰(zhàn)略，不斷優(yōu)化物資采購方案，為優(yōu)化方案的實施營造良好的變革氛圍，從而保障企業(yè)經(jīng)營利潤的持續(xù)增長。

（二）建立進口物資采購人員培訓制度

隨著煤化工企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)需要的物資采購人員數(shù)量越來越多，對采購人員專業(yè)和能力的要求也越來越高。因此，煤化工企業(yè)要不斷引入高水平、高素質(zhì)的采購人員，建立一支學歷高、年齡結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)性強的采購人員隊伍。為了提高物資采購人員的能力，煤化工企業(yè)要做好以下幾點：一是加強對物資采購人員的入職培訓，物資采購是一項比較復雜的工作，采購人員不僅要具備采購專業(yè)知識，還要對企業(yè)的管理制度和生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務十分熟悉。為此，企業(yè)要加強對采購人員的入職培訓，培訓內(nèi)容要全面和科學，包括企業(yè)文化、組織機構(gòu)、業(yè)務類型、工作流程、采購制度規(guī)定等，讓每一位新入職員工都熟悉公司經(jīng)營狀況，為以后的采購計劃制定和采購方案實施奠定了基礎。為了提高培訓效果，企業(yè)要在培訓后進行考核，只有考核合格的員工才能勝任物資采購崗位。二是加強采購人員的業(yè)務素質(zhì)培訓。作為一名合格的進口物資采購人員，首先具備熟練的外語表達能力和寫作能力，能夠嫻熟的與供應商進行外語溝通，能夠看懂外文的采購合同，這樣才能在進口物資采購談判中游刃有余。其次，采購人員要具備供應鏈管理知識。采購管理是企業(yè)供應鏈中的一個重要環(huán)節(jié)，與生產(chǎn)、營銷等環(huán)節(jié)密切相關(guān)，采購人員要熟悉供應鏈管理的相關(guān)知識，了解采購過程中的風險因素，能夠?qū)Σ少忥L險進行駕馭和規(guī)避，及早做好應對方案和措施。第三，掌握談判技巧和方法。與國內(nèi)采購市場不同，受地域文化、語言、商業(yè)規(guī)則、法律等各種因素的影響，國際采購市場相對比較復雜，稍有不慎就會導致采購失敗。為此，采購人員要樹立起正確的談判原則，不能一味的通過壓低價格來獲得采購業(yè)務，這樣勢必造成對方的反感，導致采購交易的終止。采購人員要做好充足的準備，對國際物資市場的價格比較熟悉，根據(jù)采購物資的特點制定合理的采購價格，既節(jié)約采購成本，又給予對方合理的利潤空間，實現(xiàn)雙贏的結(jié)果。

（三）編制合理的采購計劃

成功的采購可以為項目的順利進展提供物質(zhì)保障，通過采購計劃的制定，可以預估項目建設過程中所需物資的數(shù)量與時間，保證在需要的時候及時利用這些資源，避免因過度采購導致材料儲存積壓，造成額外的資金損失。在制定采購計劃的過程中，需要注意煤化工行業(yè)建設的特殊性。煤化工程項目采購一般來說有以下一些特點：一是煤化工項目建設所需物資種類復雜，部分專業(yè)物資要求比較高，需要根據(jù)項目建設需求，針對項目建設所需要的物資需求進行初步分類，根據(jù)需采購物資的類別、特點制定清晰的計劃。并根據(jù)所需采購對象的性質(zhì)、生產(chǎn)周期長度、市場供應情況，制定科學合理的采購計劃。二是采購資金占用量大，其中涉及到的設備和材料的采購費用會占項目總投資的絕大多數(shù)；三是涉及到制約因素多。在全球化的大趨勢下，國際采購環(huán)境不斷變化。例如鋼材、有色金屬、水泥、油料等價格的波動，對國內(nèi)原材料的價格將產(chǎn)生影響。國內(nèi)外部環(huán)境的影響包括市場季節(jié)性的變化，國家宏觀經(jīng)濟政策的變化，國家財政金融政策的調(diào)整，市場利率及匯率的波動，金融危機的存在等各種因素。因此，制定采購計劃必須充分考慮國內(nèi)外采購環(huán)境對采購的影響，以項目整體計劃為依據(jù)，對整體計劃進行分解。項目分解成任務，任務再分解成一項項工作。在制定計劃的過程中，要結(jié)合成本估算、質(zhì)量管理體系等來進行計劃制定。

（四）完善供應商管理機制

供應商管理是保證物資供應資源而建立有效的市場準入機制。煤化工項目生產(chǎn)需要的物資量巨大，而且由于生產(chǎn)的特殊性，工作環(huán)境的危險性比較高，在生產(chǎn)過程中必須更加注重安全生產(chǎn)，提供高于同行業(yè)平的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。因此必須保證采購物資的質(zhì)量，這就需要煤化工企業(yè)加強對供應商的管理，在甄選供應商時不僅注重其物資產(chǎn)品的質(zhì)量，還要重點關(guān)注供應商的企業(yè)信譽、經(jīng)濟實力、技術(shù)水平和經(jīng)營業(yè)績等，綜合各種因素來選擇最適合的供應商。為此，煤化工企業(yè)要建立供應商評價小組，根據(jù)企業(yè)物資采購的特點，設置一整套學、合理的供應商評價指標，對供應商進行評定和管理。堅決堅持優(yōu)勝劣汰的原則，對那些不能通過評估的供應商，要取消該供應商的供應資格。同時進一步擴展供應商，積極聯(lián)系一些信譽高、實力強的物資供應商，對其進行考核和評定，考核合格后，企業(yè)物資采購部門進行相關(guān)資料存檔，與之建立長期合作關(guān)系，幫助煤化工企業(yè)生產(chǎn)出高于同行業(yè)水平的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。同時，煤化工企業(yè)要加強與供應商的合作和交流，如果缺乏互相的信任和支持，供應商管理的效果將大打折扣，煤化工企業(yè)與供應商之間要增進信任和理解，由于存在文化、管理方式上的差異，供應商與煤化工企業(yè)在溝通會遇到很大障礙，影響企業(yè)采購工作的順利進行。為此默契也要尊重對方的文化，了解對方的管理風格，保持與對方的經(jīng)常接觸和交流，實現(xiàn)共贏。

（五）提高采購管理信息化水平

在信息化社會，加強信息化管理對提升煤化工企業(yè)物資采購管理有巨大作用。進入 21 世紀以來，國際化的競爭不斷加強，企業(yè)在全球范圍配置資源的浪潮已經(jīng)勢不可擋，物資采購管理越來越受到國際大型企業(yè)的高度重視。要想實現(xiàn)全球化采購，就需要煤化工企業(yè)提高采購管理的信息化水平。采購管理的信息化是指使用現(xiàn)代的信息技術(shù)來完成采購業(yè)務的整個流程，從而使采購業(yè)務的各個階段得到優(yōu)化提升。依據(jù)國內(nèi)外采購管理的相關(guān)成功經(jīng)驗，ERP采購模式被認為是未來公司進行信息化采購的最佳模式。煤化工企業(yè)要應盡快引入和完善ERP 系統(tǒng)，ERP 系統(tǒng)既是將企業(yè)財務、分銷、制造和其它業(yè)務集合在一起的軟件系統(tǒng)，在這種采購管理模式下采購的信息化管理將實現(xiàn)由執(zhí)行層、戰(zhàn)術(shù)層向戰(zhàn)略層的轉(zhuǎn)變，保證能將關(guān)鍵數(shù)據(jù)在最短的時間傳遞給相關(guān)人員，便于及時了解公司的物資、分銷、制造和其它業(yè)務的運行情況，大大降低采購流程同步作業(yè)的工作量，節(jié)約信息傳遞成本。煤化工企業(yè)要加強對物資管理信息標準化的工作，加大信息技術(shù)的開發(fā)力度，建立統(tǒng)一規(guī)范的公司全面的物資管理信息標準，同時建立對外的、開放性的物資系統(tǒng)網(wǎng)絡，實現(xiàn)與供應商在信息交流、傳遞各個環(huán)節(jié)的規(guī)范化建設，最終提高公司的采購管理的運營水平、工作質(zhì)量和效率。

總之，隨著全球化趨勢的不斷加強，物資采購管理越來越受到大型企業(yè)的重視，進口物資采購管理在一定程度上反映了一個企業(yè)的戰(zhàn)略能力，也是企業(yè)綜合競爭力的一種體現(xiàn)。因此，煤化工企業(yè)要不斷優(yōu)化和改進進口物資采購的采購管理，降低采購成本、提高采購質(zhì)量，實現(xiàn)企業(yè)的健康長遠發(fā)展。

參考文獻：

[1]李文昌.企業(yè)采購策略決策[J].科學與科學技術(shù)管理，2011（11）.

[2]霍曉智.企業(yè)采購管理決策[J].中外企業(yè)家，2011（11）.

[3]吳聰.我國大型石油企業(yè)現(xiàn)代物流系統(tǒng)建模研究[J].物流技術(shù)，2009（06）.

[4]龍軍生.供應鏈管理的庫存控制[J].物流技術(shù)與應用，2010（09）.

[5]王玉臺.大型石化建設項目的物資購管理[J].中國物流與采購，2006（09）.

[6]王兵，徐小斌，鄭洪帖.基于供應鏈的采購管理[J].商業(yè)研究，2002（05）.

[7]劉麗文.企業(yè)供應鏈管理的基本策略之物料采購管理策略[J].中國管理科學， 2001（03）.