前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇財務(wù)共享的優(yōu)勢范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

財務(wù)共享的優(yōu)勢范文第1篇

1、石油工程外部項目財務(wù)管理存在的模式

1.1自主模式。所謂自主模式就是指石油工程外部項目的財務(wù)管理完全由外部項目的負責(zé)人或負責(zé)小組進行管理，該模式不受總公司的控制。外部項目的負責(zé)人有權(quán)對于各項目的經(jīng)營、預(yù)算、材料購買、人員調(diào)配等活動進行干預(yù)，并對各個環(huán)節(jié)負責(zé)。外部項目按照總公司下達的任務(wù)進行科學(xué)化的預(yù)算，并及時完成目標(biāo)。這種獨立的管理模式優(yōu)點是比較靈活，員工調(diào)配方便、決策期限較短；缺點是容易造成資金流失、材料損耗大、成本較高、易出現(xiàn)貪污受賄等現(xiàn)象。

1.2控制模式?？刂颇Ｊ绞呛妥灾髂Ｊ浇厝徊煌哪Ｊ?，外部項目作為一個子公司隸屬于總公司，總公司不僅是工程目標(biāo)的下達者，還是各個項目的負責(zé)者。外部項目的成本控制、經(jīng)營決策等諸多細節(jié)，全權(quán)交予總公司控制，因此，也被稱為“金字塔”模式。控制模式的優(yōu)勢是能夠使管理更加規(guī)范化，人員的調(diào)配和財務(wù)項目管理更加嚴格；缺點是靈活性較差、決策期限較長、管理方式僵硬、呆板，由于管理的層次較多，幅度較窄，員工的積極性就較弱，有時也會出現(xiàn)決策失效等情況。

2、改善石油工程外部項目財務(wù)管理的具體措施

2.1加強外部項目的經(jīng)營權(quán)威

新型的財務(wù)管理模式主要是將自主模式和控制模式相結(jié)合的模式，既能體現(xiàn)出管理的靈活性，提高員工的積極性，又能改善決策、經(jīng)營出現(xiàn)的呆板、僵硬等缺點。因此，在總公司的總體控制的前提下，要加強外部項目的財務(wù)經(jīng)營管理權(quán)威。首先，加強外部項目經(jīng)營權(quán)威就要完善外部項目財務(wù)的監(jiān)督機制。監(jiān)督分為財務(wù)監(jiān)督和員工監(jiān)督。財務(wù)監(jiān)督是對于工程的成本、材料以及固定金額的監(jiān)督，看是否存在偷稅漏稅、浪費材料等現(xiàn)象，從而達到工程成本內(nèi)控作用。員工監(jiān)督是指對員工的積極性以及是否存在私自動用工程款等問題的監(jiān)督，避免負責(zé)人貪污受賄和中飽私囊等現(xiàn)象。所以，在監(jiān)督的過程中，應(yīng)及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理的漏洞并糾正，及時校對資金的具體數(shù)額和流向，及時履行和落實財務(wù)管理的各項指標(biāo)。其次，強化外部項目的經(jīng)營權(quán)威應(yīng)明確具體事項：①財務(wù)管理小組及負責(zé)人要定期審計和檢查財務(wù)，對工程有關(guān)的各項財產(chǎn)進行校對和驗收，認真核對工程賬務(wù)。②沒有經(jīng)過外部項目負責(zé)人的批準(zhǔn)，任何組織及個人不能擅自購買材料及設(shè)備，不能收取發(fā)票進行報銷。③及時收集與工程相關(guān)的各類財務(wù)信息，比如所需材料和設(shè)備的價格、工人用工的勞務(wù)費等。管理人員和負責(zé)小組要對材料及成本的信息了如指掌，做到心中有數(shù)，才能準(zhǔn)確無誤的進行預(yù)算及審計工作。

2.2強化財務(wù)管理的意識

提高財務(wù)管理的水平，第一步就是加強財務(wù)管理的意識，有了意識才會有所行動，才能完善和改進。強化財務(wù)管理意識從2個方面出發(fā)：①強化預(yù)算管理的意識。預(yù)算管理是財務(wù)管理的重要組成部分，所以，公司要提高財務(wù)管理意識首先就要提高預(yù)算管理的意識。一些公司往往都是進行事后核算，而對于石油工程來說，事后核算會造成大量人力、物力、財力的浪費。進行工程預(yù)算，能夠很好的推進工程的進度，能夠抓緊工程的資金消耗，能夠嚴格控制工程的施工質(zhì)量。所以，為了減少成本，提高效益，企業(yè)要強化預(yù)算管理的意識。②強化項目風(fēng)險意識。項目風(fēng)險是指工程前、中、后期整個階段存在的施工風(fēng)險，包括人員傷亡、材料損壞、工期推遲等事故。由于項目風(fēng)險帶來的財務(wù)損失巨大，有時會使整個外部項目造成癱瘓等現(xiàn)象，需要相關(guān)負責(zé)人員嚴格、謹慎的對待。所以，外部項目更要加強項目風(fēng)險意識，防范于未然，使損失降到最低。

3、結(jié)論

財務(wù)共享的優(yōu)勢范文第2篇

關(guān)鍵詞：工程項目采辦；商務(wù)談判；策略

眾所周知，商務(wù)談判是交談雙方正確利益的重要嘗試，但是在談判過程中相關(guān)人員也需要展現(xiàn)本公司的人文精神、企業(yè)形象、自我風(fēng)度等，由此可見，商務(wù)談判成功并不是受某一因素直接影響的，而是在多種因素的綜合作用下實現(xiàn)自身效果的最大化。對此，本文對工程項目采辦過程中的商務(wù)談判策略進行簡要分析和著重討論，旨在更好地推動企業(yè)商務(wù)談判體系的新發(fā)展。

1石油企業(yè)工程項目采辦工作的重要性

工程項目采辦工作是工程項目開展的基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)，更是保證費用合理支出、工程高質(zhì)量和工期如期完成的重要決定因素，因此工程項目的成敗、好壞將于采辦工作存在必然聯(lián)系，甚至可以說是具有一定的因果關(guān)系。在工程項目采辦過程中，業(yè)主方是該項目的主要管理者，而采辦工作則是工程項目開展的重要內(nèi)容，對于某些重要的采辦項目其在項目管理中所占比重為二分之一，由此可見，工程項目采辦工作具有極為重要的影響作用和較高的應(yīng)用價值[1]。通常來說，工程項目采辦的金額相對較大，加之項目本身的特殊性，其材料、物資等方面具有一定的單一性特征，一旦采辦資源的成本過高則會導(dǎo)致工程資金入不敷出，加劇投資風(fēng)險；反之，則會在一定程度上影響工程的整體質(zhì)量。因此，工程項目采辦要從其整體情況入手，對各項內(nèi)容進行合理布局和統(tǒng)籌調(diào)控，綜合考量各項因素。

2石油企業(yè)工程項目采辦過程中商務(wù)談判的目標(biāo)

商務(wù)談判是工程項目采辦的必由之路和重要途徑，在談判過程中，交談雙方會根據(jù)各自的利益點進行共同磋商，秉持互惠協(xié)作的目的進行和平談判，在考慮自我效益最大化的同時，要保證對方在此次談判之中獲得相應(yīng)的利潤。由此可見，工程項目采辦過程中的商務(wù)談判具有明顯的雙贏特征。商務(wù)談判的目標(biāo)要根據(jù)工程項目的實際情況進行逐一確定，在明確談判是雙贏還是多贏之后保證各方均能夠在此次談判之中獲利，其根本目標(biāo)是要建立在企業(yè)長遠發(fā)展的角度之上，以企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化為根本目標(biāo)，更好地落實和貫徹企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略思想。工程項目采辦過程中商務(wù)談判的目標(biāo)可以分為最高目標(biāo)和最低目標(biāo)兩種形式。一方面，最高目標(biāo)是建立在科學(xué)合理原則基礎(chǔ)之上，力求爭取更大的經(jīng)濟利潤；另一方面，最低目標(biāo)則是以合同的簽訂為基礎(chǔ)底線[2]。此外，工程項目采辦過程中商務(wù)談判目標(biāo)要符合各項法律法規(guī)，以現(xiàn)階段的實際情況為著力點，保證各項內(nèi)容具有可操作性。

3石油企業(yè)工程項目采辦過程中的商務(wù)談判策略

3.1精心做好準(zhǔn)備工作

要精心做好商務(wù)談判的準(zhǔn)備工作，為工程項目采辦過程中的商務(wù)談判奠定基礎(chǔ)，以此來保證各項談判方略的順利進行和科學(xué)踐行，為企業(yè)謀求更大的經(jīng)濟利潤。第一，科學(xué)選擇商務(wù)談判團隊。商務(wù)談判中成員的綜合素質(zhì)是提高團隊整理能力的重要指標(biāo)，包括專業(yè)知識、協(xié)商能力、心理素質(zhì)等多方面。同時，在商務(wù)談判過程中團隊各成員的認知能力要具有一定互補性，以此來保證團隊整體結(jié)構(gòu)的科學(xué)發(fā)展，從而切實有效提高團隊商務(wù)談判的整體能力和效率。第二，加強優(yōu)劣勢分析。在商務(wù)談判之前，相關(guān)人員要加強資料搜集工作，其中包括對方談判人員的業(yè)務(wù)水平、業(yè)績能力、信譽狀況及資產(chǎn)整體情況等，知彼知己方能百戰(zhàn)不殆。與此同時，相關(guān)談判人員要對該地區(qū)的法律法規(guī)、規(guī)章制度、風(fēng)俗習(xí)慣等方面進行深入了解，與對方形成良好的合作伙伴關(guān)系，為談判工作的順利開展奠定基礎(chǔ)。第三，制定行之有效的談判策略。堅持循序漸進的原則，綜合考量談判過程中可能會存在的各種因素，樹立風(fēng)險防控意識，在多個方案的權(quán)衡之中選擇科學(xué)合理的談判策略，實現(xiàn)談判工作的最優(yōu)化。

3.2靈活運用談判方案

在工程項目采辦過程中要靈活運用商務(wù)談判方案，在事項雙方共贏互惠的基礎(chǔ)上構(gòu)建良性發(fā)展的合作伙伴關(guān)系。但是要格外注意的是，在談判過程中要給予對方足夠的尊重，注意傾聽，保持平和穩(wěn)定的心態(tài)，思維邏輯應(yīng)條理清晰。其中，靈活運用談判方案應(yīng)主要包括以下幾方面：

第一，“高壓”方案與誘導(dǎo)措施相結(jié)合。“高壓”方案需要一方具備絕對的壓倒性優(yōu)勢，以此來迫使對方做出讓步，但是處于弱勢的一方會根據(jù)實際情況進行適時反擊，一般來說，“高壓”方案所表現(xiàn)的效果顯而易見。誘導(dǎo)措施則是要一方以某些條件為誘惑點促使對方自愿接受該條件，一般具有曉之以情、動之以理的特征，可以通過圖表、數(shù)據(jù)、案例等內(nèi)容對對方的思想價值進行輔影響。首先，要開展東道主效應(yīng)，地點應(yīng)選擇在于自我有利的區(qū)域之中，通過談判地點的選擇掌握一定的主動權(quán)；其次，要設(shè)置相應(yīng)的時間期限，對于某些簽約心切的談判方而言可以充分抓住其急切心理，甚至可以以終止談判為契機保證談判的順利進行，占有一定的優(yōu)勢；最后，權(quán)威效應(yīng)，通常來說，商務(wù)談判往往會存在僵持不下的局面，面對此種情況，談判者可以以向上級請示為借口，尋找時間找出對方的漏洞，以此來為自我預(yù)留更多的談判空間和回轉(zhuǎn)余地。

第二，科學(xué)應(yīng)用價格策略。首先，分步降價，在激烈的談判面前，本方要掌握一定的主動權(quán)，科學(xué)準(zhǔn)確的把握降價幅度，通過適當(dāng)?shù)睦碛膳φf服對方，以此來實現(xiàn)價格最優(yōu)的目的；其次，折中策略或讓步策略，該種方式一般運用于談判的尾聲階段，雙方對本次談判結(jié)果相對滿意，并具有一定的讓步意愿則可采用此種價格策略，對等讓步則是一種相對價格讓步方式，己方在就某條件進行讓步的同時，對方也可以針對簽約中的某些細節(jié)進行實時調(diào)整，以此來共創(chuàng)雙方互惠雙贏的談判局面，但是要格外說明的是，切不可以隨意、輕易的讓步，欲速則不達，如果早早的表現(xiàn)此種想法則會導(dǎo)致對方提出無理要求；最后，未來承諾策略，顧名思義，在未來的某一階段內(nèi)雙方會達成一種共識，或是建立長期的或作伙伴關(guān)系，以此為條件促使該談判順利進行。

4總結(jié)

在工程項目采辦過程中，商務(wù)談判是工程項目采辦的重要途徑和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，更是企業(yè)節(jié)約生產(chǎn)投入成本的必由之路，在應(yīng)用過程中，商務(wù)談判具有實用性、專業(yè)性和針對性的多重特征，其應(yīng)用領(lǐng)域、范圍呈現(xiàn)逐年擴大的趨勢，并受到各行各業(yè)的廣泛青睞，對此，在商務(wù)談判過程中雙方要制定科學(xué)合理的策略，以此來促進本企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻：

[1]戴杰.以合同管理為核心加強石油化工工程項目管理[J].石油化工建設(shè)，2016,02:18~22.

[2]陳欣榮，池德峰，裴云偉.聯(lián)合作業(yè)公司采辦合同程序的運用及體會——以GNPOC的采辦流程為例[J].石油石化物資采購，2015,06:40~44.

財務(wù)共享的優(yōu)勢范文第3篇

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；項目財務(wù)管理；存在問題；優(yōu)化建議

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-0-01

一、前言

對于施工企業(yè)而言，施工項目不僅僅是施工企業(yè)盈利的保證，更是施工企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)；而對于施工項目而言，施工項目財務(wù)管理的水平高低在很大程度上決定了施工企業(yè)的最后經(jīng)濟效益。施工企業(yè)的項目財務(wù)管理不僅僅是整個企業(yè)財務(wù)信息的中心，更是該施工項目的中心，所以，非常有必要充分發(fā)揮出施工項目財務(wù)管理的積極作用和重要功能。

二、施工企業(yè)項目財務(wù)管理面臨的問題

1.財務(wù)監(jiān)督職能有待強化

只有制度健全、監(jiān)督有力才能夠在制度上確保外物行為規(guī)范化，才能夠使得各種財務(wù)行為受到平衡和制約，所以，非常有必要建立一套完整而有效的財務(wù)管理規(guī)章制度。目前，從整體上來看，不少施工企業(yè)均建立了符合自己企業(yè)特色的財務(wù)管理規(guī)章制度，但是從內(nèi)容上看往往過于單一，例如，不少施工企業(yè)的財務(wù)規(guī)章制度往往側(cè)重于成本費用的審批控制方面，而在財務(wù)分析、資產(chǎn)管理、收入管理以及預(yù)算管理等方面則略有欠缺。比較突出的是，不少施工企業(yè)的財務(wù)監(jiān)督職能迫切需要加強，管理層的過度權(quán)利集中往往容易導(dǎo)致監(jiān)督的缺位，弱化了財務(wù)的監(jiān)督職能，如果不進行嚴格控制，則非常容易給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。

2.施工項目成本控制水平有待提升

對于施工企業(yè)而言，施工項目的成本控制水平高低在很大程度上決定了該企業(yè)的經(jīng)濟效益好壞，因此，絕大多數(shù)的施工企業(yè)均非常重視施工項目成本控制問題。但是依照筆者的觀察，目前仍有較多的施工企業(yè)沒有實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴大和成本控制水平提高的同步，許多的成本控制措施不僅過于簡單和表面，而且還存在著編制目標(biāo)成本和成本規(guī)劃的時候過度依賴經(jīng)驗成本的現(xiàn)象，往往不是在綜合考慮項目工期、施工要求、市場環(huán)境等因素之后確定相關(guān)計劃。最終結(jié)果是，給施工企業(yè)埋下了巨大的潛在財務(wù)風(fēng)險，一旦控制不善，則會讓企業(yè)在工程索賠、設(shè)計變更等方面蒙受巨大損失。

3.企業(yè)資金管理有待統(tǒng)一化

施工企業(yè)的獨特性導(dǎo)致企業(yè)資金具有高度的流動性、分散性，這位資金的集中管理造成了障礙，同時也不利于施工企業(yè)進行資金的籌集、調(diào)配和使用。具體表現(xiàn)為，某些施工企業(yè)多頭開戶，造成企業(yè)的大量資金處于閑置狀態(tài)，無法發(fā)揮其積極價值，或者是某些施工企業(yè)因為管理問題而無法及時籌措到數(shù)額不大的急需資金。正是因為施工企業(yè)沒有統(tǒng)一管理企業(yè)的資金，常常導(dǎo)致新工程無法獲得所需資金，延誤工程進度。

4.企業(yè)融資渠道有待通暢

外部股權(quán)融資因為受到企業(yè)經(jīng)濟效益和國家法律制度的制約無法成為施工企業(yè)的融資渠道；同時，由于一般情況下施工企業(yè)的負債率較高導(dǎo)致不少銀行沒有將施工企業(yè)看作是信貸發(fā)放的重點，導(dǎo)致施工企業(yè)的債權(quán)融資途徑不暢。施工企業(yè)目前的行業(yè)利潤率普遍較低，稅后收入往往不能夠滿足企業(yè)的資金需求，與此同時又無法獲得通暢的融資渠道，導(dǎo)致施工企業(yè)資金苦難，限制了企業(yè)的發(fā)展。

三、施工企業(yè)項目財務(wù)管理的優(yōu)化建議

1.強力提升施工企業(yè)的財務(wù)管理水平

必須要將財務(wù)管理貫穿于企業(yè)運行管理的整個流程當(dāng)中，突出財務(wù)管理在企業(yè)資金流動決策、計劃以及控制等環(huán)節(jié)的重要作用，將其作為施工企業(yè)運行的控制點、企業(yè)管理的突破口，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配與協(xié)調(diào)。企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該充分重視財務(wù)管理的中心地位和核心作用，并在日常的工作當(dāng)中體現(xiàn)出對于財務(wù)管理的重視，通過構(gòu)建完善的財務(wù)管理體系、積極創(chuàng)新財務(wù)管理理念，來提升施工企業(yè)的財務(wù)管理水平。

2.構(gòu)建起全方位的財務(wù)監(jiān)控體系

作為企業(yè)管理重要組成部分的財務(wù)管理，一直是我國企業(yè)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，施工企業(yè)要在夾縫中求生存、求發(fā)展，必須要加強財務(wù)管理工作，要把財務(wù)管理滲透到企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)和組織管理的各個層次，覆蓋企業(yè)的所有部分，建立起事前、事中、事后全方位的財務(wù)監(jiān)控體系，既要不斷更新拓展財務(wù)管理理念，又要運用信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)等現(xiàn)代化手段，改造企業(yè)落后的業(yè)務(wù)流程和運作模式，以成本、效率為核心，全面提升企業(yè)的財務(wù)管理水平，為企業(yè)參與市場競爭奠定良好的管理基礎(chǔ)。

3.強化企業(yè)和金融機構(gòu)之間的合作

施工企業(yè)要加強自身建設(shè)，樹立良好的信譽，加強與銀行的合作。按正常的經(jīng)濟運行機制來看，銀行是企業(yè)循環(huán)發(fā)展的血庫，企業(yè)要降低資金成本，達到最佳的資金結(jié)構(gòu)以及獲得更高的收益，就必須合理調(diào)整自有資金和借入資金的比率，必須獲得銀行的資金支持。因此，樹立良好的信譽并與銀行建立長期的合作關(guān)系對于企業(yè)來說就顯得尤為重要。

4.重點提高企業(yè)資金的利用率

施工企業(yè)內(nèi)部各單位要根據(jù)施工計劃，本著量入為出的原則，合理地編制年度資金收支計劃和月度預(yù)算。同時，要重視清欠工作，建立行之有效的措施。對歷史遺留的老賬、呆賬進行清理，及時清理債權(quán)、債務(wù)，避免新的呆壞賬的發(fā)生，保證資金安全和現(xiàn)金流通暢，提高資金使用效率。

四、結(jié)束語

經(jīng)過本文分析后我們知道，唯有強化項目財務(wù)監(jiān)控的能力、提高企業(yè)規(guī)避項目經(jīng)營風(fēng)險的能力、提升企業(yè)項目控制經(jīng)營成本的能力，才能夠最終實現(xiàn)施工企業(yè)資源利用的最大化和經(jīng)濟效益獲得的最大化。

參考文獻：

[1]劉嫻嬪.淺論建筑施工企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的防范與控制[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2009（01）：125-126.

[2]袁向陽，安秋梅.施工企業(yè)財務(wù)風(fēng)險與預(yù)警體系的建立[J].交通財會，2010（03）：15-17.

[3]劉佳涵.建筑施工企業(yè)財務(wù)管理與風(fēng)險防范若干問題探討[J].現(xiàn)代商業(yè)，2010（11）：59-62.

[4]裴清泉.淺談施工企業(yè)財務(wù)風(fēng)險及有效控制[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2009（06）：195-196.

財務(wù)共享的優(yōu)勢范文第4篇

摘 要 財務(wù)共享服務(wù)中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)作為一種較新的財務(wù)管理模式正在許多國內(nèi)集團企業(yè)中興起與推廣。很多企業(yè)紛紛成立財務(wù)共享中心，然而在實踐中很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)成本并不如預(yù)計的那樣實現(xiàn)了節(jié)約，出現(xiàn)了財務(wù)人員總體業(yè)務(wù)能力水平不高，流動頻繁等問題。本文就財務(wù)共享中心的目的出發(fā)，討論了其優(yōu)勢和劣勢，并結(jié)合壽險公司的特點建立財務(wù)共享中心提出建議。

關(guān)鍵詞 壽險公司 財務(wù) 共享中心

一、財務(wù)共享中心的含義及產(chǎn)生背景

財務(wù)共享服務(wù)中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)作為一種較新的財務(wù)管理模式正在許多國內(nèi)集團企業(yè)中興起與推廣。福特汽車(FORD)公司是世界上公認的第一個設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，20世紀(jì)80年代初，他就在歐洲設(shè)立了第一個FSSC，并將其屬下公司共同的、簡單的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)都集中到該中心來操作，實施全集團的共享服務(wù)。時至今日，在海外大企業(yè)中設(shè)立“財務(wù)共享服務(wù)中心”的企業(yè)比比皆是，而在國內(nèi)，這些年隨著跨國企業(yè)將這一模式帶入，國內(nèi)大型企業(yè)也逐步開始這方面的努力。1999年摩托羅拉(Motorola)在天津成立了亞洲財務(wù)結(jié)算中心，2006年更名為摩托羅拉全球會計服務(wù)中心；2003年埃森哲(Accenture)在上海成立亞太共享服務(wù)中心，為在10個亞太國家19個工作地點的1.4萬名埃森哲員工提供支持服務(wù)；2004年，惠普(HP)在大連成立共享服務(wù)中心，為北亞地區(qū)的日本、韓國和中國員工提供共享服務(wù)支持；2005年中興通訊(ZTE)引入財務(wù)共享服務(wù)模式；2006年2月，中英人壽保險公司在國內(nèi)建立了外資保險業(yè)中第一個財務(wù)共享服務(wù)中心；2007年，輝瑞制藥在大連成立其全球財務(wù)共享服務(wù)中心亞太分部，與其美洲分部、歐洲分部共同組成一個提供標(biāo)準(zhǔn)化和最優(yōu)化會計處理流程的全球運營體系。

二、財務(wù)共享中心案例及問題分析

（一）財務(wù)共享中心的優(yōu)勢

1.運作成本降低。共享的好處之一是節(jié)約成本，如分析一個“共享服務(wù)中心”人員每月平均處理憑證數(shù)、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級來實現(xiàn)。如果“共享服務(wù)中心”建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當(dāng)?shù)氐男劫Y水平會較低；通過在“共享服務(wù)中心”建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。

2.財務(wù)管理水平與效率提高。比如，對所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程“共享財務(wù)服務(wù)中心”擁有相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)；某一方面的專業(yè)人員相對集中，公司較易提供相關(guān)培訓(xùn)，培訓(xùn)費用也大為節(jié)省，招聘資深專業(yè)人員也變得可以承受“共享服務(wù)中心”人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專業(yè)。此外“共享服務(wù)中心”的模式也使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標(biāo)準(zhǔn)化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

3.企業(yè)整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，“共享服務(wù)中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它的輔助功能通過“共享服務(wù)中心”提供的服務(wù)完成?！肮蚕矸?wù)中心”將企業(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來。

4.向外界提供商業(yè)化服務(wù)。有些公司開始利用“共享服務(wù)中心”（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務(wù)。

（二）財務(wù)共享中心的劣勢

1.財務(wù)共享中心建設(shè)帶來溝通成本增加。物理距離的導(dǎo)致了與業(yè)務(wù)部門之間溝通不直接，財務(wù)人員難以獲得夠充分的經(jīng)濟活動信 息，而難以判斷其反映信息是否符合公司內(nèi)部決策需要；而在基層的財務(wù)人員在成立財務(wù)共享中心后，會計角色被弱化，財務(wù)參與監(jiān)督及決策的職能也逐漸消失，導(dǎo)致基層業(yè)務(wù)部門和財務(wù)之間的溝通成本增加。

2.財務(wù)人員操作性增加，不利于專業(yè)能力培養(yǎng)。企業(yè)IT環(huán)境下的財務(wù)共享服務(wù)中心，會計人員常打交道的紙質(zhì)工具不再存在，所有記賬憑證也不再打印，取而代之的是應(yīng)用掃描軟件將原始憑證統(tǒng)一掃入到電腦，全部以圖片的格式存放，在ERP系統(tǒng)中的每個會計憑證對應(yīng)到的圖片軟件標(biāo)號并可隨時調(diào)用。由于對發(fā)票實物的審核仍需要有一定的專業(yè)性，很多公司仍然需要招募會計人員處理掃描業(yè)務(wù)，因此，各子公司一些財務(wù)人員從會計的角色轉(zhuǎn)變?yōu)榱藨{證掃描員，不利于基層財務(wù)隊伍的穩(wěn)定和專業(yè)能力的培養(yǎng)，出現(xiàn)非財務(wù)人員不合適做，而財務(wù)人員不愿意做的局面。

3.人員流動頻繁。由于基層財務(wù)大部分工作都高度集中在財務(wù)共享中心，基層工作高度操作性，而在財務(wù)中心大量的工作，不得不對各個環(huán)節(jié)中高度的細分。使得財務(wù)人員長時間處理簡單的某個細分作業(yè)，長時間后財務(wù)人員機械化，缺乏成就感而產(chǎn)生人員頻繁流動想象，導(dǎo)致招聘成本和培訓(xùn)成本增加。

4.成本是否節(jié)約難以評估。盡管通過財務(wù)中心的建設(shè)可以利用規(guī)模效應(yīng)，提高效率，減少財務(wù)人員，避免機構(gòu)財務(wù)人員冗余等各項優(yōu)勢。然而，隨著財務(wù)共享中心的建設(shè)往往會有大量的人力投入項目前期建設(shè)、職場成本增加、設(shè)備投入增加等間接性的增量的成本投入。以職場成本為例子，事實上在構(gòu)建造財務(wù)共享中心后，各分子公司不會因財務(wù)人員的減少而顯著地降低職場成本，而新職場成本的投入?yún)s是很大的增量成本。另外，由于上述專業(yè)性能力培養(yǎng)、人員流動頻繁問題而導(dǎo)致的間接招聘、培訓(xùn)成本的增加，甚至在某一區(qū)域內(nèi)招聘大量的基礎(chǔ)財務(wù)人員的問題等隱性成本增加都難以估計。所以，總體的成本節(jié)約效益體現(xiàn)并不十分明顯。

財務(wù)共享的優(yōu)勢范文第5篇

關(guān)鍵詞：報告業(yè)務(wù);會計記錄

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A

隨著大型國有企業(yè)集團管控能力的不斷加強，如何發(fā)揮企業(yè)集團的協(xié)同效應(yīng)日益成為管理層考慮的問題。在這個背景下，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)受到了關(guān)注，并開始應(yīng)用于國企的實踐。

優(yōu)勢：與普通的企業(yè)財務(wù)管理模式不同，財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、財務(wù)管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。具體表現(xiàn)為：第一，運作成本降低。第二，財務(wù)管理水平與效率提高。第三，支持企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略。第四，向外界提供商業(yè)化服務(wù)。

缺點：1、財務(wù)人員脫離業(yè)務(wù)，可能淪為輔助崗位。2、急速增加的差旅費。3臃腫的總部機關(guān)造成機關(guān)作風(fēng)。4、人工成本不降反升。5、信息管理與信息系統(tǒng)成本的極大提高。6、巨大的稅務(wù)風(fēng)險及稅務(wù)機會成本。7、財務(wù)共享服務(wù)中心員工有可能淪為弱勢群體，人員流動率大幅度提高。

發(fā)展：隨著中國經(jīng)濟強有力的增長，在華的跨國企業(yè)、地區(qū)總部在逐年增加，中國企業(yè)的國際競爭力也日益凸顯。而這些企業(yè)的內(nèi)控、管理以及運營的優(yōu)化則成為了冰山一角，逐漸浮出水面，由此應(yīng)運而生的IT、HR尤其是財務(wù)共享服務(wù)中心開始悄然風(fēng)行……目前國際上最流行的就是財務(wù)共享服務(wù)中心。將財物共享服務(wù)中心的概念說到財務(wù)共享服務(wù)中心，就不能不提全球財務(wù)文件管理服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者--富士施樂。富士施樂幫助包括諾基亞在內(nèi)的眾多國際知名企業(yè)建立了共享服務(wù)中心，實現(xiàn)了財務(wù)文件管理的共享與集中，是迄今為止在全球建立并管理著最多的財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)。

通過資源整合，財務(wù)共享服務(wù)中心將對資源進行更有效的分配，避免了在原先傳統(tǒng)的分散處理模式下資源閑置的現(xiàn)象。由于財務(wù)共享服務(wù)中心解決了企業(yè)所面臨的共同問題，在為企業(yè)提高效率、優(yōu)化運營的同時，令企業(yè)專注于核心業(yè)務(wù)的拓展，因此近年的發(fā)展格外迅速。

給財務(wù)管理帶來的變化：財務(wù)會計與管理會計的分離，是現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下企業(yè)財務(wù)管理的必然趨勢。從職能上看，財務(wù)會計工作主要是賬務(wù)處理，對它的要求是真實客觀地反映企業(yè)經(jīng)營狀況，并符合各項規(guī)章制度的要求;管理會計主要涉及企業(yè)理財，即為資金的籌措和運用提供決策依據(jù)。在共享服務(wù)中心模式下，與決策成功相關(guān)性較低、重復(fù)度高、工作量大的會計核算工作被集中起來統(tǒng)一處理，使財務(wù)會計與管理會計的分離成為可能。

如何推進財務(wù)共享服務(wù)：作為一種新型的管理模式，共享服務(wù)的本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動的運營管理模式的變革與創(chuàng)新。在財務(wù)領(lǐng)域，它是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一的、會計核算方法、操作流程等來實現(xiàn)的。建立共享服務(wù)既是機遇也是挑戰(zhàn)，任何新生事物都面臨巨大的挑戰(zhàn)，財務(wù)共享服務(wù)也不例外。財務(wù)共享是基于提高工作效率及成本效益兩方面考慮而實施的，要成功地實施共享服務(wù)，如下因素非常關(guān)鍵：

（一）實施共享服務(wù)成功的最重要因素是有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變，這需要高層管理人員、基層經(jīng)理和工作人員強有力的支持。

（二）共享服務(wù)在技術(shù)上要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心作為一個獨立的運營實體，需要有一個非常好的商業(yè)模型，即使是內(nèi)部的一個事業(yè)部門，也需要一個內(nèi)部結(jié)算體系。

管理是門藝術(shù)。任何先進的管理方法都要和自己公司的實際情況結(jié)合起來，變成適合自己的方法，才能發(fā)揮其最大效用。對財務(wù)共享服務(wù)中心這種模式，企業(yè)也應(yīng)取其精華，去其糟粕，最大限度地利用這種模式獲得增值。

處理流程：“財務(wù)共享服務(wù)”模式具體運作通常為：公司選址建立“財務(wù)共享服務(wù)中心”，通過“共享服務(wù)中心”向其眾多的子公司（跨國家、跨事業(yè)部）提供統(tǒng)一的服務(wù)，并按一定的方式計費，收取服務(wù)費用，各子公司因此不再設(shè)立和“財務(wù)共享服務(wù)中心”相同功能的部門。最典型的服務(wù)是財務(wù)方面賬務(wù)處理的服務(wù)，稱為“共享會計服務(wù)”，是一種以事務(wù)性處理功能為主的服務(wù)。還有一類“共享服務(wù)”以提供高價值的專業(yè)建議為服務(wù)內(nèi)容，如稅務(wù)、法律事務(wù)、資金管理等。從原理上來看，財務(wù)共享服務(wù)中心是通過在一個或多個地點對人員、技術(shù)和流程的有效整合，實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡化的一種創(chuàng)新手段。通常在財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)按循環(huán)可以分為總賬、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款和其他四大類。下面以財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)循環(huán)為例來介紹財務(wù)共享服務(wù)中心的運作流程。

在財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)，應(yīng)付賬款循環(huán)一般設(shè)有三種職位：出納，負責(zé)共享服務(wù)中心所有本外幣付款;員工報銷專員，審核負責(zé)所有員工日常費用;供應(yīng)商付款會計。在財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)收賬款循環(huán)通常可以分為申報、審批及入賬和付款三大塊。

技術(shù)支撐需求：財務(wù)共享服務(wù)中心模式雖然具有許多優(yōu)勢，但這種模式并不適合于所有的企業(yè)，其有效運行需要強大的信息系統(tǒng)、管理模式和員工素質(zhì)作為技術(shù)支撐。

第一，信息系統(tǒng)支撐。財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠程財務(wù)流程需要建立強大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺。只有利用現(xiàn)代的IT技術(shù)，才能使企業(yè)集團的財務(wù)共享服務(wù)真正落到實處。

第二，管理模式變革。財務(wù)共享服務(wù)模式，不是財務(wù)部門發(fā)起的，而是隨著企業(yè)、集團公司的管理變革而產(chǎn)生的。企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上，進行自身的管理變革，在變革中尋求突破。

第三，財務(wù)組織變革。在共享服務(wù)模式里面，必須進行財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革。管理變革以后，要求財務(wù)部門高效多維度提供信息滿足企業(yè)管理與發(fā)展的需求，而傳統(tǒng)的分權(quán)式或集權(quán)式財務(wù)架構(gòu)無法完全滿足這些需求。