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商業(yè)銀行的商業(yè)模式范文第1篇

要：制度產(chǎn)品供給的規(guī)模偏好、追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成長(zhǎng)動(dòng)力、追求信貸規(guī)模擴(kuò)張的收益最大化成為國(guó)內(nèi)城市商業(yè)銀行規(guī)模擴(kuò)張的重要?jiǎng)恿?。通過分析可以發(fā)現(xiàn)，跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)背景下的異地分支機(jī)構(gòu)擴(kuò)張及金融市場(chǎng)上的主動(dòng)負(fù)債是城市商業(yè)銀行規(guī)模擴(kuò)張的兩個(gè)重要途徑。隨著城市商業(yè)銀行規(guī)模的增長(zhǎng)，主動(dòng)負(fù)債逐漸成為其重要資金來源。然而，一味追求規(guī)模擴(kuò)張并不等于持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造，建立適應(yīng)自身市場(chǎng)定位及戰(zhàn)略目標(biāo)的商業(yè)模式才是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞：城市商業(yè)銀行；規(guī)模擴(kuò)張；路徑分析；商業(yè)模式

Abstract：Scale　preferences　of　system　supply，pursuit　of　economies　of　scale　and　revenue　maximization　of　credit　expansion　are　important　driving　forces　for　the　expansion　of　domestic　city　commercial　banks.　Through　analyze　the　mode　of　expansion　of　city　commercial　banks　in　recent　years，we　can　find　that　expansion　of　off-site　branch　and　liability　from　financial　markets　are　two　important　ways.　And　with　the　growth　of　scale　of　city　commercial　banks，liabilities　from　financial　markets　gradually　become　an　important　channel　for　expansion　of　city　commercial　banks.　However，blind　pursuit　of　scale　expansion　does　not　mean　the　sustained　value　creation.　In　the　increasingly　fierce　competition　of　banking　sector，the　establishment　of　the　business　model　to　adapt　to　their　own　market　positioning　and　strategic　objectives　is　the　key　to　gain　competitive　advantage.

Key　Words：city　commercial　bank，scale　expansion，path　analysis，business　model

中圖分類號(hào)：F832.35

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B

文章編號(hào)：1674-2265（2012）12-0065-05

一、城市商業(yè)銀行已成為國(guó)內(nèi)金融業(yè)不可或缺的力量

2012年6月，網(wǎng)易財(cái)經(jīng)了“2011年中國(guó)金融500強(qiáng)”名單。在中國(guó)金融500強(qiáng)名單中有101家城市商業(yè)銀行（以下簡(jiǎn)稱“城商行”）上榜，上榜城商行總資產(chǎn)達(dá)到9.05萬億元、占國(guó)內(nèi)城商行總資產(chǎn)的比重為90.68%；平均資產(chǎn)規(guī)模超過800億元、中位值超過500億元；101家上榜城商行除位于四川的達(dá)州商業(yè)銀行位列第320位外，其余100家全部位列前300位，占中國(guó)金融前300強(qiáng)的比重達(dá)到1/3；北京銀行以9564.99億元的總資產(chǎn)排名第19位，超過廣發(fā)銀行，成為20強(qiáng)中的一員；上海銀行和江蘇銀行分別以6558億元及5141億元位列第21位和第24位?？梢姡巧绦幸呀?jīng)成為中國(guó)金融行業(yè)一支重要力量。

二、城商行規(guī)模擴(kuò)張式發(fā)展的利益訴求

在利率尚未完全市場(chǎng)化的背景下，更大的規(guī)模意味著更多的政策紅利，特別是對(duì)處于成長(zhǎng)壯大期的城市商業(yè)銀行而言，規(guī)模更是其最重要的考量目標(biāo)之一。目前，一定程度上“規(guī)模為王”的發(fā)展思路還在主導(dǎo)著許多城商行，這個(gè)特征在股東的利益訴求及地方政府的政績(jī)要求上表現(xiàn)尤為突出。同時(shí)，就城商行本身而言，一定的規(guī)模是政府及同業(yè)認(rèn)可的重要標(biāo)志，更大的規(guī)模意味著更高的地位，這種基于高增長(zhǎng)速度及規(guī)模擴(kuò)張的游戲規(guī)則及利益平臺(tái)進(jìn)一步強(qiáng)化了股東及地方政府對(duì)城商行的資源投入力度。對(duì)于絕大多數(shù)城商行而言，規(guī)模逐年擴(kuò)張已進(jìn)入既定發(fā)展路徑，它們認(rèn)為只有沿著這一路徑發(fā)展下去才是經(jīng)營(yíng)成功的標(biāo)志。在此背景下，寧波銀行2011年資產(chǎn)規(guī)模的下滑在業(yè)界成為一個(gè)重要新聞就不足為奇了，這也是至今為止唯一報(bào)憂的城商行。

三、城商行的跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)及金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)情況

下面選取幾家有代表性的城商行，通過剖析其年報(bào)信息來展示城商行規(guī)模擴(kuò)張的路徑。

（一）跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)是城商行規(guī)模迅速擴(kuò)張的重要手段

2009年4月，中國(guó)銀監(jiān)會(huì)下發(fā)《關(guān)于中小商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)市場(chǎng)準(zhǔn)入政策的調(diào)整意見（試行）》，規(guī)定符合條件的中小商業(yè)銀行設(shè)立異地分支機(jī)構(gòu)將不再受數(shù)量指標(biāo)控制。由此國(guó)內(nèi)城商行開始大規(guī)模推進(jìn)跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)，城商行異地分行數(shù)量明顯增加①，跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)從此成為城商行規(guī)模迅速擴(kuò)張的重要手段。許多城商行在自身管理能力及相關(guān)資源允許的條件下積極謀劃跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)，逐步突破城商行區(qū)域經(jīng)營(yíng)限制，并利用寶貴的跨區(qū)域分行牌照推動(dòng)同城支行開設(shè)。以異地分行為中心，建立“異地分行—異地同城支行”二級(jí)鏈?zhǔn)揭?guī)模擴(kuò)張模式，在經(jīng)營(yíng)規(guī)模上實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，從而領(lǐng)先于其他尚未實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)或跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)有限的城商行發(fā)展。

1.　北京銀行異地分行資產(chǎn)規(guī)?？氨却笮统巧绦小１本┿y行于2006年成立第一家異地分行天津分行，隨后又在上海、杭州、深圳等一線城市或省會(huì)城市設(shè)立八家異地分行。其中，2007年成立的上海分行目前已成為一家下設(shè)9家同城支行、資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到656.68億元規(guī)模的分支機(jī)構(gòu)，接近溫州銀行全行的規(guī)模（2011年溫州銀行總資產(chǎn)為670.63億元），而深圳、西安兩家分行的資產(chǎn)規(guī)模也超過400億元，并已分別設(shè)立了4家及3家同城支行。截至2011年底，北京銀行九家異地分行資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到2754.55億元，超過寧波銀行全行資產(chǎn)規(guī)模，與南京銀行（2817.92億元）相近，占全行總資產(chǎn)的比重超過28%；2012年上半年，九家異地分行的總資產(chǎn)規(guī)模增長(zhǎng)了約56%，達(dá)到4132億元，占全行資產(chǎn)規(guī)模的比重達(dá)到37.53%，較上年末增加近10個(gè)百分點(diǎn)，異地分行的貢獻(xiàn)可見一斑。

2.　日照銀行以跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)為契機(jī)實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。截至2008年底，日照銀行存款規(guī)模約為130億元，雖然在日照地區(qū)市場(chǎng)份額居于首位，但相對(duì)于國(guó)內(nèi)其它地級(jí)市城商行，日照銀行存款規(guī)模還較小，且增速也不快（見圖1）。然而，在接下來的兩年，日照銀行很好地把握住了城商行跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的黃金期，跨區(qū)域設(shè)立了兩家異地分行，成功實(shí)現(xiàn)了存款規(guī)模的飛速增長(zhǎng)：2009年4月，日照銀行第一家異地分行——青島分行正式開業(yè)。到2010年末，青島分行的本外幣存款余額突破60億元，貢獻(xiàn)了2009年及2010年全行存款余額增長(zhǎng)的34.29%；時(shí)隔一年，第二家異地分行——濟(jì)南分行開業(yè)。當(dāng)年年底濟(jì)南分行存款余額即達(dá)到33.15億元，貢獻(xiàn)了當(dāng)年全行36.83%的存款余額增長(zhǎng)。截至2010年底，兩家異地分行的存款余額合計(jì)93億元，超過2006年日照銀行全行的存款余額，占2010年底全行存款余額的比重達(dá)到30.56%。成功跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)為日照銀行規(guī)模的迅速擴(kuò)張?zhí)峁┝酥匾l(fā)展機(jī)遇。截至2010年底，日照銀行存款余額突破300億元，資產(chǎn)規(guī)模超過378億元②。

2011年是日照銀行規(guī)模擴(kuò)張的第二個(gè)轉(zhuǎn)折期。當(dāng)年，銀監(jiān)會(huì)全面停止城商行異地分行設(shè)立審批。受此影響，日照銀行當(dāng)年未新設(shè)立異地分行。反映在規(guī)模擴(kuò)張上，2011年存款余額僅增加了23億，增速降到近六年最低，遠(yuǎn)未達(dá)到2010年末制定的25%的增長(zhǎng)目標(biāo)。受負(fù)債低增長(zhǎng)的拖累，當(dāng)年資產(chǎn)僅增長(zhǎng)不到5%。

3.　跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)受阻，城商行尋求異地支行擴(kuò)張。始于2011年的城商行跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)審批收緊到目前仍無解凍跡像。關(guān)于城商行異地分行設(shè)立的量化評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)至今尚未出臺(tái)③。因此，很難判斷監(jiān)管層何時(shí)會(huì)重啟城商行新設(shè)異地分行的審批。即使未來監(jiān)管層重啟跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)審批，相關(guān)條件的設(shè)定將會(huì)更加嚴(yán)格，通過跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張難度將加大。

然而，正如前面的分析，通過跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)業(yè)已建立起來的異地分行將會(huì)成為實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的城商行“異地分行——異地分行同城（異地）支行”二級(jí)鏈?zhǔn)揭?guī)模擴(kuò)張的有力武器。通過新設(shè)異地分行下轄同城或異地支行，城商行同樣可以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有約束條件下的規(guī)模擴(kuò)張，而這一路徑儼然已成為特定政策環(huán)境下許多跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)城商行的默認(rèn)擴(kuò)張路徑。2011年12月，哈爾濱銀行新設(shè)了成都雙流支行等5家異地支行；2011年北京銀行全年新增分支機(jī)構(gòu)17家，其中除南昌分行外，新增異地分行下轄同城支行11家、異地支行1家，共計(jì)新增異地分行下轄支行12家，占當(dāng)年新增支行數(shù)量的75%；2012年成功更名為廣東南粵銀行的湛江商業(yè)銀行，2012年把重點(diǎn)放在異地同城支行的布點(diǎn)建設(shè)上，該行已規(guī)劃廣州番禺支行等14家異地支行網(wǎng)點(diǎn)　。

（二）金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)是城商行規(guī)模擴(kuò)張的第二渠道

毫無疑問，在政策允許的條件下，機(jī)構(gòu)擴(kuò)張是城商行規(guī)模擴(kuò)張的首選路徑。然而，單一的規(guī)模擴(kuò)張路徑容易招致增長(zhǎng)困境，規(guī)模增長(zhǎng)不具可持續(xù)性。如何在機(jī)構(gòu)擴(kuò)張、從而吸收更多的存款這一被動(dòng)負(fù)債資金來源之外尋求第二規(guī)模增長(zhǎng)渠道，是城商行規(guī)模穩(wěn)步增長(zhǎng)面臨的重要問題。本文通過對(duì)城商行規(guī)模擴(kuò)張歷程中負(fù)債結(jié)構(gòu)的分析發(fā)現(xiàn)，隨著城商行規(guī)模擴(kuò)張及同業(yè)交流日益頻繁，來自金融市場(chǎng)的主動(dòng)負(fù)債逐步成為這些城商行的重要資金來源。

商業(yè)銀行金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)主要包含五類，即證券投資組合管理、代客資金交易、以債券和黃金等為交易對(duì)象的自營(yíng)交易、證券承銷業(yè)務(wù)，以及以短期流動(dòng)性管理為目的的貨幣市場(chǎng)拆放與回購(gòu)交易。以國(guó)內(nèi)某中型城商行的金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)為例，該行金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)就包括融資業(yè)務(wù)、同業(yè)業(yè)務(wù)、債券業(yè)務(wù)等在內(nèi)的五大類常見金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)。其中的融資業(yè)務(wù)就是城商行規(guī)模擴(kuò)張的一項(xiàng)重要金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)。

融資業(yè)務(wù)中的同業(yè)拆借所形成的同業(yè)拆入款項(xiàng)以及同業(yè)存款，賣出回購(gòu)金融資產(chǎn)形成的主動(dòng)負(fù)債都是城市商業(yè)銀行融入短期資金的重要途徑，是城商行主動(dòng)負(fù)債的重要來源，也在一定程度上為城商行做大規(guī)模提供了重要手段。隨著國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)的快速發(fā)展及商業(yè)銀行發(fā)展金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略需求，金融機(jī)構(gòu)之間的資金往來日趨頻繁，同業(yè)負(fù)債業(yè)務(wù)日漸成為城商行資金來源的一個(gè)重要渠道，特別是同業(yè)存款中的結(jié)算性款項(xiàng)，券商、基金、期貨等第三方存管和托管業(yè)務(wù)在銀行體系的沉淀資金不斷上升，由于其成本較低（采用活期存款利率）和具備一定的穩(wěn)定性，已成為眾多銀行青睞的資金來源。下面以兩家代表性城商行的負(fù)債規(guī)模及其結(jié)構(gòu)變化來展示城商行規(guī)模擴(kuò)張的第二渠道。

1.　廣州銀行：資金來源日趨多元化，資產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)張。經(jīng)歷2007—2010年的規(guī)?？焖贁U(kuò)張，廣州銀行資產(chǎn)規(guī)模2011年末增長(zhǎng)至2060億元，年復(fù)合增長(zhǎng)率超過23.45%。在這一資產(chǎn)規(guī)?？焖贁U(kuò)張過程中，負(fù)債來源日趨多樣化，除吸收除居民及企業(yè)存款外，其他負(fù)債來源成為資產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)張的重要推動(dòng)力。

2008—2011年間，廣州銀行存款年復(fù)合增長(zhǎng)率約為10.22%，同期來自同業(yè)及其他金融機(jī)構(gòu)存入款項(xiàng)以79.51%的年復(fù)合增長(zhǎng)率迅速增長(zhǎng)，這一項(xiàng)資金來源由2008年的63.12億元激增至2011年末的365.14億元，在負(fù)債中的占比由2008年末的6.12%提高至2011年末的18.76%；與此同時(shí)，賣出回購(gòu)金融資產(chǎn)從無到有。2009年達(dá)到46.40億元，2009—2010年年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到131.73%，至2011年末達(dá)到249.16億元、占比達(dá)到12.80%。上述兩項(xiàng)來自金融市場(chǎng)的主動(dòng)負(fù)債占比從2008年的7.64%提升至2011年的31.56%，逐漸成為廣州銀行的重要資金來源。吸收的存款在負(fù)債中的占比則由2008年的92.36%降至2011年末的65.52%（見圖2）。分析表明，來自金融市場(chǎng)的主動(dòng)負(fù)債對(duì)廣州銀行負(fù)債擴(kuò)張貢獻(xiàn)逐年提升：2009—2011年三年間，同業(yè)及其他金融機(jī)構(gòu)存入款項(xiàng)、賣出回購(gòu)金融資產(chǎn)對(duì)廣州銀行負(fù)債增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)度分別為19.14%、59.80%和78.01%。上述兩項(xiàng)主動(dòng)負(fù)債對(duì)負(fù)債增長(zhǎng)貢獻(xiàn)度迅速增長(zhǎng)，而同期存款貢獻(xiàn)度則由82.35%降至28.84%。

2.　廈門銀行：主動(dòng)負(fù)債成為規(guī)模擴(kuò)張的第二路徑。與廣州銀行這樣的大型城商行類似，中小城商行也在積極尋求主動(dòng)負(fù)債來擴(kuò)張自己的規(guī)模，主動(dòng)負(fù)債逐漸成為中小城商行資金來源的重要渠道：

廈門銀行在規(guī)模擴(kuò)張的過程中同樣經(jīng)歷了負(fù)債結(jié)構(gòu)多元化、金融市場(chǎng)主動(dòng)負(fù)債逐漸成為規(guī)模擴(kuò)張的重要生力軍，而存款對(duì)規(guī)模擴(kuò)張的貢獻(xiàn)則逐漸下降。2007—2011年五年間，廈門銀行的負(fù)債規(guī)模從171億快速增長(zhǎng)至670億，年復(fù)合增長(zhǎng)率超過40%。增長(zhǎng)最快的2008—2011年間，年復(fù)合增長(zhǎng)率超過63%。在這期間，包括同業(yè)存款及賣出回購(gòu)金融資產(chǎn)在內(nèi)的主動(dòng)負(fù)債實(shí)現(xiàn)了111%的年復(fù)合增長(zhǎng)，在負(fù)債中的占比從13.3%上升至28.2%，而同期存款年復(fù)合增長(zhǎng)只有51%，其占比則由85.17%降至67.41%。

可見，無論是大型還是中小型城商行，在規(guī)模擴(kuò)張過程中，包括同業(yè)存款及賣出回購(gòu)金融資產(chǎn)在內(nèi)的金融市場(chǎng)主動(dòng)負(fù)債都成為其規(guī)模擴(kuò)張的重要手段，成為其規(guī)模擴(kuò)張路徑中不可或缺的重要變量。

四、規(guī)模擴(kuò)張背景下的發(fā)展模式思考：規(guī)模為王還是模式制勝

經(jīng)營(yíng)及盈利模式的單一化使城商行嚴(yán)重依賴于傳統(tǒng)存貸款業(yè)務(wù)。為了維持利潤(rùn)的可持續(xù)增長(zhǎng)，一定的規(guī)模擴(kuò)張成為重要手段。制度產(chǎn)品供給上的規(guī)模偏好④進(jìn)一步成為倒逼城商行持續(xù)擴(kuò)張的重要推動(dòng)力。

（一）規(guī)模擴(kuò)張不等于價(jià)值創(chuàng)造

仍以北京銀行為例。2012年上半年九家異地分行貸款余額占全行比重達(dá)到40%⑤，可是創(chuàng)造的利潤(rùn)僅占20.39%；即使考慮設(shè)立時(shí)間，以成立時(shí)間相近的上海和天津兩家分行為例，上海分行資產(chǎn)規(guī)模730.85億元，創(chuàng)造的利潤(rùn)總額為3.36億元，而規(guī)模僅有396億元的天津分行同期利潤(rùn)總額則達(dá)到3.63億元。因此，機(jī)構(gòu)的擴(kuò)張、從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張并不代表價(jià)值創(chuàng)造能力的增加。因?yàn)椴煌Y產(chǎn)的價(jià)值創(chuàng)造能力是不同的，資產(chǎn)越大并不代表價(jià)值創(chuàng)造能力越高。對(duì)于商業(yè)銀行而言，配置于不同區(qū)域的不同資產(chǎn)所能創(chuàng)造的利潤(rùn)具有質(zhì)的差別，資產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值不僅考驗(yàn)其規(guī)模大小、是否能夠達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，它還考驗(yàn)創(chuàng)造價(jià)值所需花費(fèi)的成本大小。一味不計(jì)成本的追求規(guī)模擴(kuò)張，最終可能導(dǎo)致價(jià)值創(chuàng)造能力的大幅下降。

（二）商業(yè)模式制勝：建立可持續(xù)的盈利模式

價(jià)值創(chuàng)造貴在可持續(xù)，短期利潤(rùn)增長(zhǎng)并不能代表長(zhǎng)期的價(jià)值創(chuàng)造能力。只有構(gòu)建與自身定位、戰(zhàn)略目標(biāo)、客戶群體相適應(yīng)的商業(yè)模式方能建立起可持續(xù)的盈利模式。正如管理學(xué)大師德魯克指出的那樣，“現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)”。

1.　商業(yè)模式助推城商行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培育。對(duì)于商業(yè)銀行而言，商業(yè)模式是其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本模型和藍(lán)本，是指導(dǎo)其創(chuàng)造價(jià)值的完整商業(yè)邏輯框架。成功的商業(yè)模式所產(chǎn)生的差異化營(yíng)運(yùn)可以為城商行創(chuàng)造一整套屬于自己的系統(tǒng)、流程和資產(chǎn)，有效避免競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的復(fù)制和模仿，使其具有“異質(zhì)性”，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)前，以小微金融為信貸發(fā)展轉(zhuǎn)型主題的國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行越來越重視小微金融產(chǎn)品的開發(fā)。因此，單從產(chǎn)品的差異化上很難區(qū)分不同城商行的商業(yè)模式。因?yàn)闊o論是從其產(chǎn)品的構(gòu)成要素還是客戶及市場(chǎng)定位都難以達(dá)到差異化的發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)，而且即使在產(chǎn)品趨同的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，營(yíng)運(yùn)的差異化并不代表產(chǎn)品差異化。但是這種一整套的由系統(tǒng)、流程及資產(chǎn)構(gòu)成的全價(jià)值鏈整合性營(yíng)運(yùn)模式的差異化，更能創(chuàng)造出難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比如以差異化、專業(yè)化的信貸調(diào)查技術(shù)解決小微信貸中存在的信息不對(duì)稱難題，諸如“三品”、“三表”等專有信貸調(diào)查技術(shù)，以及專業(yè)化的培訓(xùn)及績(jī)效考核模式，這些小微信貸的專業(yè)化營(yíng)運(yùn)模式都已成為這些技術(shù)擁有者獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素。

2.　不同商業(yè)模式下的優(yōu)秀城商行代表。在小微信貸方面，地處浙江臺(tái)州的臺(tái)州銀行是典型代表之一。這家連續(xù)四年榮獲“全國(guó)小微企業(yè)金融服務(wù)先進(jìn)單位”的城商行以其創(chuàng)新的信貸調(diào)查技術(shù)來解決小企業(yè)貸款信息不對(duì)稱問題。通過以客戶賬戶現(xiàn)金流測(cè)算技術(shù)“測(cè)”客戶經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流、以客戶財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析技術(shù)“算”客戶資產(chǎn)負(fù)債賬、以客戶信息交叉檢驗(yàn)技術(shù)“驗(yàn)”客戶信息可靠性，基本能夠真實(shí)地摸清客戶真實(shí)經(jīng)營(yíng)信息，有效地解決小微信貸調(diào)查中存在的信息不對(duì)稱問題。臺(tái)州銀行這一商業(yè)模式為其帶來了可持續(xù)的盈利模式及發(fā)展能力：臺(tái)州銀行單戶融資額在500萬元以下的中小企業(yè)貸款客戶占比超過99%，金額占比超過85%。2008—2011年，全行總資產(chǎn)收益率分別為2.74%、2.46%、2.67%和2.60%，達(dá)到同業(yè)平均水平的2倍。與此同時(shí)，其不良貸款率從2008年的0.43%降至2011年的0.33%，成本收入比從26.73%降至25.69%⑥。

南京銀行則以發(fā)展資金業(yè)務(wù)、構(gòu)建債券市場(chǎng)特色商業(yè)模式在差異化競(jìng)爭(zhēng)中培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。南京銀行是國(guó)內(nèi)最早設(shè)立“資金營(yíng)運(yùn)中心”這一獨(dú)立專職營(yíng)運(yùn)機(jī)構(gòu)的城商行，“資金營(yíng)運(yùn)中心”全面負(fù)責(zé)全行資金業(yè)務(wù)的日常交易、投資、管理等工作，實(shí)現(xiàn)資金業(yè)務(wù)的專業(yè)化、高效率運(yùn)作。正是憑借在這一領(lǐng)域的先發(fā)優(yōu)勢(shì)及后天經(jīng)驗(yàn)的積累，南京銀行在債券交易、債券結(jié)算、債券做市及債券承銷等各個(gè)方面均位于國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行前列，更是領(lǐng)先于國(guó)內(nèi)其他城商行⑦。

注：

①2009年共有27家城商行設(shè)立了36家分行、2010年則有45家城商行設(shè)立了59家分行，即使在跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)審批受限的2011年仍有至少28家跨省分行、55家省內(nèi)分行正式開業(yè)（2011年開業(yè)的異地分行多為2010年獲批籌建的）。上述數(shù)據(jù)來源于城商行網(wǎng)站、《金融時(shí)報(bào)》等公開年報(bào)披露信息。

②數(shù)據(jù)及相關(guān)信息詳見日照銀行官方網(wǎng)站及年報(bào)。

③《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》的報(bào)道，銀監(jiān)會(huì)主席助理閻慶民于2011年5月底透露，銀監(jiān)會(huì)正在就城商行設(shè)立異地分支機(jī)構(gòu)擬定新的評(píng)估政策，各城商行正在進(jìn)行自我評(píng)估，6月底或出階段性數(shù)據(jù)，之后還將進(jìn)行復(fù)評(píng)和抽評(píng)，最早8月底或有結(jié)果。但至今，具體的量化評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)還未出臺(tái)。

④如部分金融市場(chǎng)牌照對(duì)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)的要求、商業(yè)銀行資本金規(guī)模制約其對(duì)同一借款人的貸款余額規(guī)模、證券資金清算及基金托管業(yè)務(wù)資格的規(guī)模要求等等。

⑤詳見《北京銀行2012年半年度報(bào)告》。

⑥數(shù)據(jù)來源于臺(tái)州銀行2008-2011年各年年報(bào)。

⑦豐富的債券交易經(jīng)驗(yàn)及高素質(zhì)的交易團(tuán)隊(duì)使南京銀行能夠?qū)袌?chǎng)走勢(shì)做出及時(shí)研判，通過主動(dòng)的資金交易、規(guī)模及結(jié)構(gòu)調(diào)整獲取市場(chǎng)超額收益。截至2011年末，南京銀行資金業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入54.90億元，較上年同期增長(zhǎng)94.09%，占全行營(yíng)業(yè)收入的比重達(dá)到39.24%，較上年同期增加5.32個(gè)百分點(diǎn)。

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商業(yè)銀行的商業(yè)模式范文第2篇

一、商業(yè)銀行迎來新舊模式的轉(zhuǎn)折點(diǎn)

商業(yè)銀行屬于經(jīng)濟(jì)主體之一，是金融體系的骨干力量。商業(yè)銀行在依賴實(shí)體經(jīng)濟(jì)的同時(shí)又服務(wù)于實(shí)體經(jīng)濟(jì)，并隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的變革而轉(zhuǎn)變。20032013年是中國(guó)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的十年，商業(yè)銀行借助這一趨勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了自身的跨越式發(fā)展，并形成了與經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)方式。

(一) 傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式下的銀行經(jīng)營(yíng)邏輯

過去十年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度迅速提升。中國(guó)加入WTO 使被低估的要素紅利獲得前所未有的釋放，中國(guó)瞬間成為了世界矚目的制造工廠，Madein China的標(biāo)簽琳瑯滿目，紅利的改革措施大幅度增加了市場(chǎng)需求。此外，土地批租和分稅制度促進(jìn)了政府的資金積累，政府通過有效使用這些資金投資于基礎(chǔ)設(shè)施和開發(fā)房地產(chǎn)，極大地滿足了城鎮(zhèn)化過程中的居民需求。在三駕馬車：投資、消費(fèi)、凈出口的帶動(dòng)下，以要素驅(qū)動(dòng)型投資和成本競(jìng)爭(zhēng)型出口的粗放型增長(zhǎng)方式，很大程度上決定了整個(gè)市場(chǎng)重要的金融需要。對(duì)于政府和企業(yè)部門兩方面來說，由于要素投入所產(chǎn)生的邊際回報(bào)率依然持續(xù)增長(zhǎng)，投資規(guī)模擴(kuò)大能夠提高回報(bào)率進(jìn)而促進(jìn)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)。政府部門希望通過放大債務(wù)從而促進(jìn)投資，刺激社會(huì)需求;而企業(yè)的投資支出也迅猛發(fā)展，杠桿率迅速放大。政府的金融需求和企業(yè)的金融需求，大部分表現(xiàn)為直接的簡(jiǎn)單的固定資產(chǎn)投資的資金、流動(dòng)資金和房地產(chǎn)開發(fā)融資。對(duì)于單個(gè)部門而言，居民人均收入每年持續(xù)上升，但居民的個(gè)人理財(cái)意識(shí)和投資意識(shí)都有待增強(qiáng)，個(gè)人投資消費(fèi)依然以定期存款和保本理財(cái)?shù)群?jiǎn)單的金融產(chǎn)品為主，而信貸需求大部分集中在以下三方面業(yè)務(wù)：住房貸款、信用貸款和信用卡業(yè)務(wù)。

這種金融環(huán)境的特點(diǎn)是：需求多、類型少。因?yàn)樯虡I(yè)銀行相對(duì)于客戶而言，銀行處于一個(gè)較為穩(wěn)定的賣方市場(chǎng)，即客戶對(duì)金融需求多，但銀行給予的金融供給較少。因?yàn)樵谶@種環(huán)境下，銀行通過借助利率監(jiān)管、利差固定的政策紅利和業(yè)務(wù)牌照的優(yōu)勢(shì)，能夠安全穩(wěn)定地獲得超額收益。大部分客戶由于受到自身理財(cái)觀念和理財(cái)意識(shí)的約束，一般金融服務(wù)就能滿足其簡(jiǎn)單需求。因此，銀行一般不會(huì)以客戶為本位，而是以自身為本位，采取資本投放、規(guī)模擴(kuò)大、銷售引導(dǎo)、利潤(rùn)考察的粗放型經(jīng)營(yíng)方式，表現(xiàn)出需求側(cè)驅(qū)動(dòng)的特點(diǎn)，造成與粗放型的發(fā)展方式相吻合的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)邏輯局面。

(二) 傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式下的銀行管理邏輯

發(fā)展模式和管理模式一般都是相匹配的，粗放型的發(fā)展模式一般是對(duì)應(yīng)粗放型的管理模式。這種管理模式一般有如下五個(gè)方面的特征：(1) 以追隨策略為主的戰(zhàn)略管理，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)類型大體相似，從而大多存在白熱化競(jìng)爭(zhēng);(2) 產(chǎn)品和業(yè)務(wù)成為企業(yè)管理的核心，職能式組織架構(gòu)占領(lǐng)主要方面;(3) 以規(guī)模的大小和結(jié)果的好壞作為績(jī)效的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，以短期內(nèi)的業(yè)績(jī)提升作為衡量經(jīng)營(yíng)好壞的標(biāo)準(zhǔn);(4) 對(duì)員工約束和物質(zhì)補(bǔ)貼雙管齊下，大力激勵(lì)具有營(yíng)銷才能的人才，知識(shí)的力量被嚴(yán)重低估;(5) 以傳統(tǒng)信貸審批和信用風(fēng)險(xiǎn)管理為重點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)管理，缺乏人為控制風(fēng)險(xiǎn)的觀念，并且沒有建立綜合性的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。

傳統(tǒng)商業(yè)銀行在經(jīng)營(yíng)管理過程中，追求多而不追求精，即對(duì)數(shù)量多少的重視遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于質(zhì)量的高低。雖然當(dāng)前有很多銀行提倡智慧經(jīng)營(yíng)客戶至上的理念，可是還沒有在整個(gè)銀行系統(tǒng)中獲得全面實(shí)施。當(dāng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式轉(zhuǎn)變，經(jīng)營(yíng)行業(yè)環(huán)境和客戶的金融需求也同時(shí)轉(zhuǎn)變時(shí)，傳統(tǒng)商業(yè)銀行的發(fā)展模式一定會(huì)遭遇各種問題，如供需不平衡問題，這種情況也勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)理念和管理邏輯的變化。

二、當(dāng)前商業(yè)銀行面臨的主要矛盾和問題

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、銀行經(jīng)營(yíng)環(huán)境、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展或改變，客戶持續(xù)升級(jí)的金融和非金融需求與銀行有待提高的管理和服務(wù)能力之間的矛盾，慢慢升級(jí)成為所有商業(yè)銀行即將面對(duì)的主要矛盾。

(一) 商業(yè)銀行傳統(tǒng)模式的終結(jié)當(dāng)下，保障銀行過去存在的各種紅利已經(jīng)悄然消失，對(duì)商業(yè)銀行局部要素效率的提高、去產(chǎn)能、降低成本、補(bǔ)短板提出了新的挑戰(zhàn)和要求。

(1) 經(jīng)濟(jì)紅利大幅度降低。從整體而言，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度減緩;從部分而言，實(shí)體經(jīng)濟(jì)的衰落程度在加速。由于拉動(dòng)型經(jīng)濟(jì)模式遇到了產(chǎn)能太多、債務(wù)增高的問題，傳統(tǒng)部門有效信貸需求不充分。

(2) 制度紅利悄然消失。大量股份制銀行和國(guó)有銀行股改上市之后，公司的管理制度所帶來的促進(jìn)效能也基本呈現(xiàn)耗盡的趨勢(shì)。同時(shí)，由于很多民營(yíng)銀行加入到競(jìng)爭(zhēng)的隊(duì)伍當(dāng)中，以往的牌照紅利也逐漸消失。

(3) 成本優(yōu)勢(shì)逐漸削弱。存貸利率上限的取消意味著商業(yè)銀行過去的低成本負(fù)債優(yōu)勢(shì)遭遇了困境，資金成本提高成為了不可倒流的趨勢(shì)。更多的是，知識(shí)性資本、穩(wěn)定資產(chǎn)、技術(shù)開發(fā)等一系列成本逐漸提高，成本增加也導(dǎo)致了壓力的增加。

傳統(tǒng)模式的完結(jié)，意味著商業(yè)銀行必須迅速進(jìn)行自身的產(chǎn)能清倉。在商業(yè)銀行傳統(tǒng)的需求側(cè)被動(dòng)運(yùn)營(yíng)方式下，來自需求側(cè)的產(chǎn)能過剩、債務(wù)堆積勢(shì)必造成低效資產(chǎn)過多，這就意味著銀行需要迅速轉(zhuǎn)變觀念，快速出清低效能資產(chǎn)。同時(shí)，要加快推進(jìn)減少成本支出速度的工作。在利潤(rùn)增長(zhǎng)的條件下，有效管理利潤(rùn)是當(dāng)務(wù)之急。接著，運(yùn)營(yíng)效率和管理方式也需要進(jìn)行變革。追隨戰(zhàn)略和簡(jiǎn)單模仿已不再具有市場(chǎng)空間，銀行管理水平也不太可能通過制度紅利和后發(fā)優(yōu)勢(shì)來提高。

(二) 客戶金融需求的深刻變化

(1) 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的變化。建立在傳統(tǒng)的分工模式和資源優(yōu)勢(shì)下，以產(chǎn)能增長(zhǎng)為主要標(biāo)志的投資促進(jìn)型、出口引導(dǎo)型經(jīng)濟(jì)模式，將慢慢地被產(chǎn)業(yè)升級(jí)、技術(shù)進(jìn)步、整體要素集中投入所帶來的新消費(fèi)拉動(dòng)型經(jīng)濟(jì)模式替代。產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，對(duì)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)效率、管理手段、服務(wù)意識(shí)有了新的提升。

(2) 金融環(huán)境的改變。金融行業(yè)的發(fā)展日新月異，正在形成全方位、多層次、寬領(lǐng)域的綜合性金融交易局面。互聯(lián)網(wǎng)金融、民間金融、產(chǎn)業(yè)資本等新的金融形態(tài)正在融合變化更新。因此，在這種情況下，商業(yè)銀行需要重新建立新的商業(yè)合作關(guān)系，在新的金融環(huán)境下共謀發(fā)展。同時(shí)，商業(yè)銀行要意識(shí)到傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經(jīng)不能適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，建立新的商業(yè)模式迫在眉睫。更重要的是，產(chǎn)業(yè)鏈的每一環(huán)，商業(yè)銀行都要倍加注意，要從全局的視角看待問題。

(3) 技術(shù)手段的進(jìn)步。在互聯(lián)網(wǎng)思維的推動(dòng)和大數(shù)據(jù)模式的影響下，傳統(tǒng)的金融渠道和工具手段獲得了前所未有的升級(jí)。同時(shí)，國(guó)家信息化進(jìn)程迅速，各種新技術(shù)快速涌現(xiàn)。在新技術(shù)的作用下，客戶的商業(yè)模式、發(fā)展方式、金融需求都將產(chǎn)生長(zhǎng)久而深刻的變化。

(三) 商業(yè)銀行面臨的核心問題

(1) 思想觀念和文化落后。目前很多商業(yè)銀行還是追求數(shù)量而不注重質(zhì)量，追求速度而不追求服務(wù)，容易發(fā)生忽略客戶的情況，對(duì)知識(shí)資產(chǎn)、人力資源的重視不足，缺乏互聯(lián)網(wǎng)合作精神，對(duì)新時(shí)代下的技術(shù)革命還不能迅速適應(yīng)。

(2) 戰(zhàn)略意識(shí)和管理水平有待提高。銀行競(jìng)爭(zhēng)白熱化，管理手段缺乏創(chuàng)新。很多銀行的戰(zhàn)略計(jì)劃沒有得到嚴(yán)格執(zhí)行;管理水平更是停滯不前，協(xié)調(diào)能力和服務(wù)能力低下，效率低，屬于粗放型管理方式。

(3) 產(chǎn)品創(chuàng)新及服務(wù)意識(shí)低，服務(wù)能力差。商業(yè)銀行一般站在自己的角度思考問題，很少站在客戶的角度去思考問題，這就導(dǎo)致了不能根據(jù)客戶需求制定金融產(chǎn)品。同時(shí)，綜合性金融體系建設(shè)缺乏建設(shè)性措施。

(4) 金融體制及組織發(fā)展滯后。大量的商業(yè)銀行沒有建立新的合作關(guān)系，而是十分依賴關(guān)系型營(yíng)銷，沒有充分的客源支持，更沒有完善的業(yè)務(wù)規(guī)劃，員工數(shù)量多，銀行資產(chǎn)龐大，但組織結(jié)構(gòu)不分明，沒有運(yùn)營(yíng)動(dòng)力。

(5) 創(chuàng)新能力有限，轉(zhuǎn)型升級(jí)受阻。商業(yè)銀行過去處于一個(gè)相對(duì)保守和安全的金融環(huán)境，隨著金融環(huán)境的變化，創(chuàng)新能力成為了核心力量，但銀行沒有鼓勵(lì)創(chuàng)新的政策直接導(dǎo)致產(chǎn)品升級(jí)速度慢，與客戶需要的升級(jí)速度形成了鮮明對(duì)比。

三、推進(jìn)商業(yè)銀行供給側(cè)改革的對(duì)策

商業(yè)銀行的供給側(cè)改革，并不是在傳統(tǒng)金融環(huán)境下進(jìn)行的，而是在國(guó)家供給側(cè)的背景下，通過改變過去粗放型的經(jīng)營(yíng)方式，提高銀行效率，培育先進(jìn)的金融理念和金融文化，實(shí)施改革創(chuàng)新。尤其是針對(duì)管理和組織架構(gòu)的改變，提高產(chǎn)能供給，提高辦事效率，促進(jìn)新型金融體系形成，為實(shí)體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供強(qiáng)大后盾，完成銀行的全面變革，促進(jìn)國(guó)家十三五發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施。

(一) 商業(yè)銀行供給側(cè)改革的整體思路

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的基本含義為通過提高供給質(zhì)量，優(yōu)化資源配置效率，合理利于產(chǎn)業(yè)資源，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變革，提高全要素生產(chǎn)率，從需求角度出發(fā)，提高供給對(duì)于市場(chǎng)需求的適應(yīng)性和靈活性，提高供給效率，從而更大程度滿足市場(chǎng)主體需求，維護(hù)經(jīng)濟(jì)社會(huì)持續(xù)快速健康發(fā)展。商業(yè)銀行業(yè)推進(jìn)供給側(cè)改革，要充分理解這一內(nèi)涵，并以創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享為要求，以去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板為任務(wù)，大力提高商業(yè)銀行供給體系的質(zhì)量和管理效率，切實(shí)將措施落實(shí)到下面幾個(gè)方面。

1. 優(yōu)化金融資源配置。為了調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，減少金融資源的濫用、過剩、浪費(fèi)等問題，大力支持產(chǎn)業(yè)改革和重組;運(yùn)用先進(jìn)的運(yùn)營(yíng)理念，使用先進(jìn)的融資工具，減少金融成本和降低杠桿率;加大對(duì)金融創(chuàng)業(yè)群體、微型企業(yè)、新型經(jīng)濟(jì)的支持力度，發(fā)展綠色金融，促進(jìn)普惠金融，促進(jìn)金融資源的配置和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的方向一致，從低效向高效流動(dòng)，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，完善資產(chǎn)構(gòu)成。

2.深度關(guān)注新形勢(shì)下客戶需求的轉(zhuǎn)變，提高金融創(chuàng)新的能力，提升金融服務(wù)，刺激新的金融需求。金融行業(yè)環(huán)境的變化，技術(shù)手段的不斷進(jìn)步，使得銀行必須站在全局的高度，加快向咨詢型、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)型、融智型的方式轉(zhuǎn)變，滿足高層次、高階段的金融需求。從金融環(huán)境方面來說，要滿足客戶金融和非金融的需求，加快建立綜合性金融系統(tǒng);從技術(shù)手段的層面來說，銀行要提高使用先進(jìn)技術(shù)手段的能力，全面提高員工使用互聯(lián)網(wǎng)和金融計(jì)算的能力;從商業(yè)模式來看，銀行應(yīng)當(dāng)重新搭建新型的服務(wù)平臺(tái)，增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，提高服務(wù)能力，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維，建立完善的產(chǎn)業(yè)鏈和服務(wù)鏈。

3.持續(xù)提高銀行的運(yùn)營(yíng)能力和管理水平，提高銀行從事人員業(yè)務(wù)處理能力，構(gòu)建強(qiáng)而有力的支持保障系統(tǒng)，提高生產(chǎn)全要素，促進(jìn)商業(yè)銀行改革進(jìn)程。傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)模式一般是簡(jiǎn)單直接的線條模式，急需通過改革形成縱向、橫向、綜合型、交叉性模式。商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)重新調(diào)查市場(chǎng)狀況，了解市場(chǎng)空間，探索新環(huán)境下的金融需求。同時(shí)，銀行應(yīng)該構(gòu)建靈活性強(qiáng)、合作能力高的管理體制，對(duì)客戶的需求和市場(chǎng)的變化兩者的矛盾進(jìn)行協(xié)調(diào)。在科學(xué)技術(shù)日新月異的大背景下，還要儲(chǔ)備高科技高智商人才，尤其是聚集了解多行業(yè)知識(shí)和具備跨行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的綜合型人才，改進(jìn)前中臺(tái)一體化的營(yíng)銷服務(wù)框架，構(gòu)建高效的管理機(jī)制，制定科學(xué)的激勵(lì)制度，籌劃強(qiáng)而有力的支持保障系統(tǒng)。

4. 不斷提高商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力。在策略運(yùn)營(yíng)、金融渠道、創(chuàng)新模式、組織管理、技術(shù)研發(fā)等方面，逐漸與國(guó)際管理水平一流的銀行系統(tǒng)接軌，促進(jìn)商業(yè)銀行戰(zhàn)略升級(jí)。我國(guó)對(duì)內(nèi)提倡經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型和升級(jí)，對(duì)外提倡建立相對(duì)開放的經(jīng)濟(jì)模式，供給側(cè)就是在這種背景下提出的，故將全球化競(jìng)爭(zhēng)、全方位開放、人民幣國(guó)際化融合在一起是其應(yīng)有之義。為適應(yīng)全球化的競(jìng)爭(zhēng)要求，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈的變革并實(shí)施再度分工，保障金融環(huán)境的穩(wěn)定和安全，需要提高商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)，使商業(yè)銀行的工作效率和管理水平都走在世界的前列。

(二) 商業(yè)銀行供給側(cè)改革的布局與節(jié)奏

促進(jìn)商業(yè)銀行的供給側(cè)改革，意味著在當(dāng)前階段，商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)者需要?jiǎng)?chuàng)新發(fā)展理念和探究創(chuàng)新模式。供給側(cè)改革需要綜合考察商業(yè)銀行的硬件條件和軟件條件，制定與自身相適應(yīng)的策略，掌握合適的尺度，科學(xué)引導(dǎo)以及系統(tǒng)決策。從思想觀念的角度來看，要從外到內(nèi)、從上到下形成本質(zhì)性的轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)供給活力和提升服務(wù)意識(shí)。同時(shí)，要改革管理機(jī)制，提高管理水平，構(gòu)建全面、科學(xué)、系統(tǒng)的商業(yè)模式，為銀行供給側(cè)改革奠定基礎(chǔ)。

1. 轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念和培育服務(wù)文化。

商業(yè)銀行員工需要切實(shí)充分理解國(guó)家十三五規(guī)劃對(duì)供給側(cè)改革的解釋、含義、內(nèi)涵與外延，并且深刻了解這種改革的意義。在買方市場(chǎng)主導(dǎo)下建立以客戶為大前提的評(píng)估機(jī)制，力求做到讓顧客滿意和放心。只有真正尊重和了解客戶的真實(shí)狀況，才能提供科學(xué)的金融供給，提高運(yùn)營(yíng)能力，構(gòu)成有效精確的良性循環(huán)。

2.激發(fā)市場(chǎng)端的供給活力和提高服務(wù)水平。

探索事業(yè)部制改革、建立特色化轉(zhuǎn)型方式，緊緊追隨區(qū)域化政策方針，提升區(qū)域經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力，建立專業(yè)化的專家隊(duì)伍，挖掘客戶深層次的需求，提供專業(yè)設(shè)計(jì)與客戶需求相貼近、相一致的金融解決方案。實(shí)施激勵(lì)政策，適度誘發(fā)各個(gè)部門之間的良性競(jìng)爭(zhēng)，保持人才隊(duì)伍的服務(wù)熱情以及提高創(chuàng)造力。對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈而言，商業(yè)銀行應(yīng)該以國(guó)家政策為導(dǎo)向，對(duì)新型產(chǎn)業(yè)進(jìn)行支持和鼓勵(lì)，努力踐行創(chuàng)新的觀念和思路，挖掘產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值和增強(qiáng)客戶的依賴性，保持商業(yè)銀行的專業(yè)性和提高客戶對(duì)銀行的信任與認(rèn)同，發(fā)揮實(shí)體經(jīng)濟(jì)的支持優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，在形成產(chǎn)業(yè)鏈的過程當(dāng)中，要形成相鄰的供應(yīng)鏈，構(gòu)建一系列網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，把握產(chǎn)業(yè)鏈的盈利方式和交易狀況，優(yōu)化金融資源配置，提高產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)價(jià)值。

對(duì)于以服務(wù)特色經(jīng)濟(jì)、打造區(qū)域經(jīng)濟(jì)、發(fā)展金融平臺(tái)為目標(biāo)的商業(yè)銀行分行，要能夠根據(jù)區(qū)域性行業(yè)特征和居民收入狀況、金融需求等要素來考慮和計(jì)劃金融解決方案。合理引導(dǎo)企業(yè)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈和建立新的合作關(guān)系，對(duì)地方支柱產(chǎn)業(yè)鏈要不斷給予支持和深入拓展，聯(lián)合PE產(chǎn)業(yè)基金等實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)性資本參與;為客戶提供符合區(qū)域經(jīng)濟(jì)特征、客戶生命周期的資產(chǎn)管理、消費(fèi)金融支持以及創(chuàng)業(yè)型金融支持。

3.實(shí)現(xiàn)中后臺(tái)的管理變革和機(jī)制

商業(yè)銀行的商業(yè)模式范文第3篇

關(guān)鍵詞：持續(xù)經(jīng)營(yíng)；內(nèi)部控制權(quán)；資本充足率；激勵(lì)

一. 銀行持續(xù)經(jīng)營(yíng)兩時(shí)期模型的引入

眾所周知，商業(yè)銀行在中發(fā)揮著重要作用。其基本的作用可歸結(jié)為：引導(dǎo)資金流向，創(chuàng)造貨幣供給。另一個(gè)為人所知的事實(shí)是商業(yè)銀行的高負(fù)債經(jīng)營(yíng)，其自有資本金在整個(gè)銀行資產(chǎn)中所占的比例很小。于是在銀行的經(jīng)營(yíng)過程中不可避免的出現(xiàn)了脆弱性和銀行能否持續(xù)經(jīng)營(yíng)的問題。本文主要介紹了一個(gè)兩時(shí)期的銀行持續(xù)經(jīng)營(yíng)模型，并對(duì)其經(jīng)濟(jì)意義給出了說明。

模型的建立主要了Mathias Dewatripont 和Jean Tirole最初的兩時(shí)期模型，但有很大的擴(kuò)展。

（一）.模型的假設(shè)和前提：

1.兩時(shí)期假設(shè)，01，12；

2.用V 代表在第一期末可驗(yàn)證的績(jī)效，包括在時(shí)期1到期的貸款價(jià)值和其他資產(chǎn)的凈資本收益。 為第二期期望績(jī)效， 為在時(shí)期1仍未實(shí)現(xiàn)（未收回）的長(zhǎng)期資產(chǎn)價(jià)值；

3.用U代表不受經(jīng)理人控制的外部信號(hào)（如市場(chǎng)利率、不動(dòng)產(chǎn)價(jià)格、監(jiān)管水平等）；

4.用e 代表經(jīng)理人（銀行管理者）的努力程度， 為高努力程度， 為低努力程度；用k代表經(jīng)理人在努力過程中所付出的成本， 為高努力成本， 為低努力成本，并假設(shè) 0（因?yàn)榕Τ潭群艿蜁r(shí)，幾乎不用付出什么成本）；

5.用c代表繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，s代表停業(yè)；

商業(yè)銀行的商業(yè)模式范文第4篇

關(guān)鍵詞：城市商業(yè)銀行；跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)模式；分析

中圖分類號(hào)：F832.33 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）08-000-01

隨著金融業(yè)的快速發(fā)展，跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)也成為我國(guó)城市商業(yè)銀行的最佳選擇。城市商業(yè)銀行，我們也稱之為城商行，它在區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展和中小融資方面發(fā)揮著重要的作用。本文圍繞跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)這一主題展開了敘述，為它的發(fā)展提出了一些建議。

一、我國(guó)城市商業(yè)銀行跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因

城商行的跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)是我國(guó)隨著外貿(mào)市場(chǎng)的拓展的產(chǎn)物，是擴(kuò)展服務(wù)功能，提高對(duì)外開放能力和競(jìng)爭(zhēng)能力必須的手段。其發(fā)展有著內(nèi)外兩方面的原因：

首先，我國(guó)銀行業(yè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和中小企業(yè)融資需求矛盾是城商行跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境。改革開放以后，我國(guó)的中小企業(yè)迅速崛起，對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到了巨大的促進(jìn)作用。它們創(chuàng)造的價(jià)值也占到了我國(guó)生產(chǎn)總值的一般以上，同時(shí)也為我國(guó)的就業(yè)提供了更多的崗位。另外，中小企業(yè)人才濟(jì)濟(jì)，他們發(fā)明的專利也占到了全國(guó)的66%，研發(fā)的新產(chǎn)品占有全國(guó)新產(chǎn)品的八分之八十。所以說中小企業(yè)在我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展、就業(yè)崗位的提供、創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)方面發(fā)揮出了巨大的作用。

其次，地區(qū)經(jīng)營(yíng)管理的局限性與進(jìn)一步發(fā)展的矛盾成為城商行跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的內(nèi)部環(huán)境。我國(guó)的城商行大多是是在原來的城市信用社的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，在組建之初就有著巨額的不良貸款。這就造成了城商行資本匱乏，內(nèi)部管理嚴(yán)重混亂，所以當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)模式主要以單一城市經(jīng)營(yíng)制為主。然而隨著近幾年的資源引入，公司的管理模式和結(jié)構(gòu)也發(fā)生了巨大的變化，城商行也得到了迅猛地發(fā)展，出現(xiàn)了不少的優(yōu)秀單位。部分發(fā)展較好城商行的多項(xiàng)經(jīng)營(yíng)和監(jiān)管指標(biāo)也達(dá)到了股份制商業(yè)銀行的中等水平。甚至有些低級(jí)城市的城商行，由于本地資源的優(yōu)勢(shì)，加上高效、靈活的經(jīng)營(yíng)模式，它在市場(chǎng)中已經(jīng)占有了極高的份額。隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，地域的限制也成為優(yōu)秀城商行發(fā)展的關(guān)鍵制約因素。

二、我國(guó)城商行跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)中存在的問題

2009年銀監(jiān)會(huì)對(duì)我國(guó)城商行的分支機(jī)構(gòu)地域限制公布了開禁令，為城商行的發(fā)展提供了有力條件，但是城商行的跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)中還存在著不少的問題，主要表現(xiàn)在：

（一）城商行的跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)增加了同行間的競(jìng)爭(zhēng)力

目前，大中城市陸續(xù)進(jìn)駐了跨區(qū)域城商行，這些新增加的城商行對(duì)于原有的城商行就造成了巨大的沖擊。因?yàn)槊總€(gè)城市的空間是有限的，新成員的加入勢(shì)必造成市場(chǎng)的重新劃分，也就必然加劇了市場(chǎng)同行之間的競(jìng)爭(zhēng)。

（二）跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的城商銀行經(jīng)營(yíng)模式必將增加風(fēng)險(xiǎn)控制的難度

跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)以后，使得原有的兩級(jí)管理體制增加到三級(jí)發(fā)展管理模式。管理層次的增加，必將加大內(nèi)部管理制度完善、風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)化的難度。其原因在于：一方面，操作風(fēng)險(xiǎn)加大?？鐓^(qū)域經(jīng)營(yíng)增加了管理鏈長(zhǎng)度，降低了內(nèi)控有效性，必將增加風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的頻率。另一方面，信用風(fēng)險(xiǎn)加大。由于城商行的異地管理網(wǎng)點(diǎn)少，對(duì)部分企業(yè)的貸款管理顯得心有余而力不足。加之對(duì)當(dāng)?shù)氐母鞣矫嫘畔⒄莆詹患皶r(shí)、不全面，增加了有效管理和控制的難度。這些都導(dǎo)致了貸款風(fēng)險(xiǎn)損失的記錄不同程度的加大。

（三）城商行跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)增加了經(jīng)營(yíng)難度

城商行由于其優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、良好的信譽(yù)，在當(dāng)?shù)赜兄己玫目诒?，具有巨大的而無形資產(chǎn)。另外當(dāng)?shù)卣矠榱税l(fā)展本地經(jīng)濟(jì)，大力支持城商行的發(fā)展。但是當(dāng)城商行進(jìn)行跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)以后，失去的當(dāng)?shù)氐娜嗣}和政府的支撐，其經(jīng)營(yíng)難度增加了很多。

三、促進(jìn)我國(guó)城商行跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的有效策略

（一）城商行應(yīng)該堅(jiān)定地走跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的道路

城商行的跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)有利于打破當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)水平的限制，有利于擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、降低分散經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。從近幾年的經(jīng)營(yíng)效果來看，城商行跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)以后，從存款規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益和品牌形象方面，都得到了很大程度的提升。所以說城商銀行的跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)是正確的選擇。

（二）加大營(yíng)銷體系的創(chuàng)新步伐

由于銀行產(chǎn)品沒有具體的物質(zhì)形態(tài)，所以對(duì)于它的推銷應(yīng)當(dāng)在宣傳上多做工作。尤其是城商行進(jìn)入異地市場(chǎng)以后，營(yíng)積極利用各種宣傳渠道，提高其在當(dāng)?shù)氐闹?。另外可以通過當(dāng)?shù)匾延械某巧绦星逅阆到y(tǒng)，實(shí)現(xiàn)跨行的通存通兌，提高網(wǎng)點(diǎn)的覆蓋面的延伸。此外，網(wǎng)點(diǎn)的限制在于零售業(yè)務(wù)中更加明顯，因此可以通過超市、加油站、房產(chǎn)中介等潛在客戶集中的非傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)的迅速擴(kuò)張。

（三）創(chuàng)新現(xiàn)有的營(yíng)銷模式

不同于其他的企業(yè)，銀行經(jīng)營(yíng)的各類產(chǎn)品是缺乏物質(zhì)形態(tài)的，且其面臨的客戶涉及著各個(gè)行業(yè)，只有讓市場(chǎng)充分的了解這些產(chǎn)品，才能夠得到客戶的認(rèn)同。為了彌補(bǔ)現(xiàn)階段網(wǎng)點(diǎn)不足的問題，城市商業(yè)銀行必須要做好異地網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)工作，完善網(wǎng)上銀行的服務(wù)模式，在當(dāng)?shù)赜杏绊懥Φ膱?bào)刊、電視上推出自己的廣告，讓更多的消費(fèi)者可以知曉。此外，各個(gè)城市之間的商業(yè)銀行也可以成為合作伙伴，實(shí)行跨行通存通兌，提升銀行網(wǎng)點(diǎn)的覆蓋率。針對(duì)車貸、房貸等個(gè)人消費(fèi)貸款業(yè)務(wù)，銀行網(wǎng)點(diǎn)的限制較多，這就可以利用地方商戶、房產(chǎn)中介等進(jìn)行營(yíng)銷，讓銀行的網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張。

總之，跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的城商行存在著巨大的潛力，我們應(yīng)探索出更多、更有效的手段，來促進(jìn)它的發(fā)展，營(yíng)造一個(gè)積極、健康的企業(yè)文化。

參考文獻(xiàn)：

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商業(yè)銀行的商業(yè)模式范文第5篇

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；利潤(rùn)中心；再造；模式

一、 引言

商業(yè)銀行的利潤(rùn)中心再造是指為適應(yīng)金融市場(chǎng)不斷發(fā)展，商業(yè)銀行改變?cè)械目偍D分―支層級(jí)管理模式，通過內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)變革，將經(jīng)營(yíng)性職能部門打造成以利潤(rùn)為導(dǎo)向、以價(jià)值創(chuàng)造為核心的相對(duì)獨(dú)立的組織單元。這種組織單元充分依托母行的平臺(tái)與經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，不僅作為銀行內(nèi)設(shè)部門管理，更多是被視為獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)。

從管理會(huì)計(jì)的角度，利潤(rùn)中心（Profit Center）是責(zé)任中心的一種，是指擁有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，既對(duì)成本又對(duì)收入和利潤(rùn)承擔(dān)責(zé)任的責(zé)任中心。在集團(tuán)內(nèi)部，利潤(rùn)中心視同一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)個(gè)體，能夠編制獨(dú)立利潤(rùn)表，對(duì)利潤(rùn)形成的動(dòng)因有控制權(quán)和決定權(quán)，以其盈虧金額來評(píng)估經(jīng)營(yíng)績(jī)效，是對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。

我國(guó)商業(yè)銀行在總行層面基本都設(shè)立了經(jīng)營(yíng)性質(zhì)的職能部門，從組織結(jié)構(gòu)理論上講屬于U型結(jié)構(gòu)（一元結(jié)構(gòu)或單一型結(jié)構(gòu)），那么對(duì)這些經(jīng)營(yíng)性的職能部門到底該如何進(jìn)行組織的優(yōu)化與模式的重構(gòu)呢？一個(gè)改革的重要方向就是向利潤(rùn)中心模式進(jìn)行再造。從國(guó)內(nèi)外商業(yè)銀行實(shí)踐看，對(duì)于經(jīng)營(yíng)性職能部門的再造主要有三種并列的模式：U′型模式再造（Unitary Structure，U-form），即改進(jìn)的U型結(jié)構(gòu)，當(dāng)前在商業(yè)銀行中多表現(xiàn)為部門制利潤(rùn)中心模式；M型模式再造（Multidivisional Structure，M-form），即向多元結(jié)構(gòu)或稱多分支模式的再造，當(dāng)前在商業(yè)銀行中表現(xiàn)為事業(yè)部模式；H型模式的再造（Holding Company Structure，H-form），即分權(quán)控股公司模式，當(dāng)前在商業(yè)銀行中表現(xiàn)為控股子公司模式。

二、 商業(yè)銀行利潤(rùn)中心再造的模式與路徑

利潤(rùn)中心再造的關(guān)鍵就是進(jìn)行權(quán)責(zé)利的劃分與匹配，本文構(gòu)建“權(quán)、責(zé)、利坐標(biāo)軸”來探討再造中的不同模式與路徑。

1. 從U型到U′結(jié)構(gòu)的再造――部門利潤(rùn)中心模式。U型結(jié)構(gòu)中的主要運(yùn)營(yíng)單位是各種職能部門，如銷售部門、財(cái)務(wù)部門和生產(chǎn)部門等（見圖2）。威廉姆森認(rèn)為在一些中等規(guī)模的企業(yè)內(nèi)，按照職能進(jìn)行分工有利于擴(kuò)大規(guī)模報(bào)酬，同時(shí)也可以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力分部門管理，以便對(duì)企業(yè)各部分實(shí)施控制。然而隨著部門的輻射擴(kuò)張，U型結(jié)構(gòu)更容易導(dǎo)致“有限理性”和“累積失控效應(yīng)”，因此需要對(duì)其進(jìn)行利潤(rùn)中心化的再造，即從U型再造為U′型的結(jié)構(gòu)。圖2中，財(cái)務(wù)部門和工程部門通常為成本中心，而生產(chǎn)部門和銷售部門可以再造為一個(gè)整體的利潤(rùn)中心，即成立一個(gè)利潤(rùn)中心化的運(yùn)營(yíng)部門。

威廉姆森認(rèn)為U型職能部門再造后的U′型的設(shè)計(jì)方案應(yīng)涵蓋以下幾個(gè)方面：首先可識(shí)別企業(yè)內(nèi)部可分離的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，即確定哪些U型結(jié)構(gòu)部門可以向U′結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造；其次賦予U′結(jié)構(gòu)單位以準(zhǔn)自治的身份（通常認(rèn)為具有部門利潤(rùn)中心的性質(zhì)）；其次監(jiān)控U′部門的效率表現(xiàn)，并提供激勵(lì)；最后將現(xiàn)金流分配到收益率高的U′部門內(nèi)，使其變?yōu)閼?zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。

圖1中，部分授權(quán)與職能部門責(zé)任的交點(diǎn)就是經(jīng)營(yíng)性職能部門（商業(yè)銀行傳統(tǒng)的內(nèi)設(shè)部門）向部門制利潤(rùn)中心模式進(jìn)行再造。商業(yè)銀行部門制利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)和管理的職責(zé)主要或全部在總行層面，即以總行為主、分行為輔，或完全集中在總行層面開展的業(yè)務(wù)。再造后的利潤(rùn)中心對(duì)內(nèi)作為總行一級(jí)部門，對(duì)外為經(jīng)營(yíng)性直屬機(jī)構(gòu)，專門經(jīng)營(yíng)特定金融業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線，總行直接開展?fàn)I銷和服務(wù)，獨(dú)立核算且以利潤(rùn)為主要考核指標(biāo)。比如工商銀行對(duì)金融市場(chǎng)部、資產(chǎn)托管部、貴金屬業(yè)務(wù)部、票據(jù)營(yíng)業(yè)部、公司業(yè)務(wù)二部、養(yǎng)老金業(yè)務(wù)部、資產(chǎn)管理部、投資銀行部、私人銀行部等9個(gè)一級(jí)部門成為實(shí)體或模擬利潤(rùn)中心的再造。

部分授權(quán)：部門利潤(rùn)中心對(duì)內(nèi)是總行相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，與傳統(tǒng)內(nèi)設(shè)部門相比，利潤(rùn)中心獨(dú)立核算，且脫離系統(tǒng)管理職能。所謂系統(tǒng)管理職能是指，由于部門利潤(rùn)中心全部或主要集中在總行層面，即對(duì)分行不需行使條線業(yè)務(wù)管理權(quán)（業(yè)務(wù)指導(dǎo)、計(jì)劃制定等的權(quán)利）和系統(tǒng)行政管理權(quán)（系統(tǒng)內(nèi)部的考核、人財(cái)物資源配置、人員聘用等的權(quán)利）?？傂袑?duì)部門利潤(rùn)中心是高度集權(quán)，僅賦予其在業(yè)務(wù)上的一般經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。

職能部門責(zé)任：部門利潤(rùn)中心直接經(jīng)營(yíng)分行無法辦理的或者適合總行直接經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)，利潤(rùn)中心職能部門不同于商業(yè)銀行以往的傳統(tǒng)內(nèi)設(shè)部門，部門利潤(rùn)中心以利潤(rùn)為主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)利潤(rùn)形成的過程和結(jié)果負(fù)責(zé)，主要以盈虧金額來評(píng)估其經(jīng)營(yíng)績(jī)效。同時(shí)部門利潤(rùn)中心還共享全行的營(yíng)銷渠道和資源，并兼負(fù)產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新，人才培訓(xùn)等成本中心的職責(zé)。

2. 從U型到M型結(jié)構(gòu)的再造――事業(yè)部模式。威廉姆森認(rèn)為不僅需要對(duì)U型部門實(shí)施多部門化，還需引入更多的層級(jí)，即從簡(jiǎn)單層級(jí)結(jié)構(gòu)到復(fù)合型層級(jí)結(jié)構(gòu)（如圖3中成立了不同的運(yùn)營(yíng)部門A和B）。由此當(dāng)運(yùn)營(yíng)部門中按產(chǎn)品、地區(qū)或品牌劃分子部門之后，M型結(jié)構(gòu)就順應(yīng)出現(xiàn)。早在20世紀(jì)20年代初，杜邦公司以及通用汽車公司率先設(shè)計(jì)出多部門的M型結(jié)構(gòu)。這一組織創(chuàng)新以半自治的運(yùn)營(yíng)部門替代了U型企業(yè)結(jié)構(gòu)下的職能部門，并在每個(gè)半自治的運(yùn)營(yíng)部門中再按照職能來劃分子部門，因此可以把這些運(yùn)營(yíng)部門描述為小規(guī)模的、特殊的U型結(jié)構(gòu)。圖3中，運(yùn)營(yíng)部門A是一個(gè)整體的M型結(jié)構(gòu)的利潤(rùn)中心，其內(nèi)設(shè)有生產(chǎn)部門、銷售部門、財(cái)務(wù)部門、工程部門等U型職能部門。同時(shí)還要求總部管理層具備內(nèi)部控制機(jī)制和內(nèi)部資源分配能力，即需要成立針對(duì)M型結(jié)構(gòu)的最高協(xié)調(diào)辦公室，內(nèi)部控制機(jī)制可以評(píng)估運(yùn)營(yíng)部門的業(yè)績(jī)，內(nèi)部資源分配能力有利于把資源分配給收益率高的用途上。

回到圖1中，可以尋找到從U型到M型的交點(diǎn)，即中度授權(quán)與條線經(jīng)營(yíng)責(zé)任的交點(diǎn)。這個(gè)交點(diǎn)就是職能部門向M型結(jié)構(gòu)再造的點(diǎn)，現(xiàn)階段商業(yè)銀行的M型結(jié)構(gòu)主要表現(xiàn)為事業(yè)部制（Multidivisional Division）的模式。事業(yè)部通常表現(xiàn)為在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各個(gè)事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，在經(jīng)營(yíng)管理上有很強(qiáng)和自主性，實(shí)行獨(dú)立核算，是一種分權(quán)式的管理結(jié)構(gòu)，又稱為“聯(lián)邦分權(quán)化”或“戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位”。如我國(guó)民生銀行從2007年開始組建了地產(chǎn)、能源、交通、冶金四大行業(yè)金融事業(yè)部和貿(mào)易金融、投資銀行、金融市場(chǎng)三大產(chǎn)品事業(yè)部。

中度授權(quán)：當(dāng)商業(yè)銀行總行管理層持續(xù)并廣泛參與部門經(jīng)營(yíng)事務(wù)時(shí)，M型結(jié)構(gòu)就會(huì)徹底破壞。這一過程中，總行無法區(qū)別戰(zhàn)略性問題和運(yùn)營(yíng)問題之間的不同，因此有效的部門化要求總行管理層保持適當(dāng)?shù)木嚯x，這就要求總行要分權(quán)給事業(yè)部。當(dāng)然，總行對(duì)事業(yè)部的分權(quán)并不是分全部的權(quán)利，雖然總部一般不參與運(yùn)營(yíng)部門內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的執(zhí)行，但其間接影響仍然是巨大的。總行可以通過制定雇工政策，包括選拔標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)部培訓(xùn)、晉升等，來保持高層目標(biāo)和事業(yè)部的行為保持一致。

條線經(jīng)營(yíng)責(zé)任：事業(yè)部的條線經(jīng)營(yíng)責(zé)任指既對(duì)條線業(yè)務(wù)（主要以產(chǎn)品、客戶和渠道條線來劃分）的全部經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)和盈利狀況負(fù)責(zé)，也對(duì)本部門的管理負(fù)最終責(zé)任。這種責(zé)任體現(xiàn)在兩個(gè)方面，首先是總行對(duì)事業(yè)部的責(zé)任?？傂袑⑦\(yùn)營(yíng)決策的職責(zé)分配給各個(gè)（基本上是自我管理的）運(yùn)營(yíng)部門（即事業(yè)部）。事業(yè)部?jī)?nèi)部具備完整的組織架構(gòu)。事業(yè)部?jī)?nèi)部既設(shè)置前臺(tái)營(yíng)銷管理部門，也設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)、人力、內(nèi)控、財(cái)會(huì)等中后臺(tái)部門，對(duì)內(nèi)行使一套完整的系統(tǒng)控制管理責(zé)任。

3. 從U型到H型的再造――控股子公司模式。威廉姆森認(rèn)為有些部門化的企業(yè)實(shí)質(zhì)上是控股公司，因?yàn)樗麄內(nèi)狈Ρ匾目刂茩C(jī)制。H型（Holding Company）結(jié)構(gòu)就是一種松散的分部門化結(jié)構(gòu)，即這是一種缺乏必需的內(nèi)部控制機(jī)制的部門化企業(yè)，其分部往往通過子公司的關(guān)系附屬于母公司，總部對(duì)各運(yùn)營(yíng)的單位的控制非常有限而且不成系統(tǒng)，因此H型結(jié)構(gòu)有著高度的自治權(quán)。圖1中，高度授權(quán)與獨(dú)立法人責(zé)任的交點(diǎn)就是職能部門向控股子公司模式的再造。商業(yè)銀行控股子公司模式是母行將相P業(yè)務(wù)拆分出來，設(shè)立獨(dú)立子公司，子公司的組織管理、風(fēng)控體系、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)均獨(dú)立于母行。例如國(guó)際上先進(jìn)的私人銀行所采用的組織模式多是控股子公司制。國(guó)內(nèi)的商業(yè)銀行主要通過投行、租賃、基金、保險(xiǎn)等綜合化經(jīng)營(yíng)組建附屬子公司機(jī)構(gòu)。

高度授權(quán)。母行對(duì)控股子公司高度授權(quán)。母行將具體的業(yè)務(wù)管理和行政管理權(quán)限全部交于子公司，但母行有權(quán)對(duì)控股子公司的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行審計(jì)和核查，并提出整改意見。子公司按照公司治理方式進(jìn)行系統(tǒng)管理，具備健全的組織架構(gòu)、清晰的職責(zé)邊界、同時(shí)具有獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制、激勵(lì)約束和信息披露制度。

獨(dú)立法人責(zé)任。控股子公司可以以自己的名義獨(dú)立進(jìn)行各類民事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，同時(shí)子公司要遵守母行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理政策?？毓勺庸九c母行實(shí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，母行要對(duì)控股子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、資金調(diào)配、對(duì)外擔(dān)保以及關(guān)聯(lián)交易等方面進(jìn)行監(jiān)督管理。

三、 結(jié)論及建議

1. 對(duì)不同模式的比較分析。

（1）對(duì)部門制利潤(rùn)中心模式的分析。相對(duì)于商業(yè)銀行傳統(tǒng)的內(nèi)設(shè)部門模式，向部門利潤(rùn)中心再造的主要優(yōu)勢(shì)：首先有利于提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。部門利潤(rùn)中心直接面對(duì)市場(chǎng)，具有高度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)更加靈敏直接，有助于激發(fā)部門活力，提高資產(chǎn)運(yùn)作效率和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。其次有利于提升營(yíng)銷平臺(tái)等級(jí)。通過總對(duì)總營(yíng)銷，平臺(tái)等級(jí)較高，切入效果更好。最后有利于發(fā)揮總行政策優(yōu)勢(shì)。部門利潤(rùn)中心直接參與經(jīng)營(yíng)，有利于提高總行對(duì)市場(chǎng)的識(shí)別，充分發(fā)揮總行的政策優(yōu)勢(shì)，提升產(chǎn)品研發(fā)能力。

不足在于：首先是總行盈利壓力大。系統(tǒng)管理職能剝離后，業(yè)務(wù)拓展壓力主要集中到總行，總行直接經(jīng)營(yíng)并維持盈利壓力增大。其次是條線管理職能弱化。利潤(rùn)中心作為一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，如何與分行有效配合并形成合力難度較大。最后是權(quán)責(zé)不完全對(duì)等。與高度的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)相比，部門利潤(rùn)中心一般僅具有有限的人、財(cái)、物權(quán)限，可能會(huì)造成權(quán)責(zé)利的不一致。

（2）對(duì)事業(yè)部制利潤(rùn)中心模式的分析。事業(yè)部模式具有如下優(yōu)勢(shì)：首先是有利于提高客戶服務(wù)能力。事業(yè)部按照業(yè)務(wù)流程進(jìn)行職責(zé)分工，職能單位橫向聯(lián)系順暢，降低了條線內(nèi)部交易成本。事業(yè)部擁有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠更好地提供多樣化、差異化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)及解決方案，決策將更貼近客戶及市場(chǎng)需求。其次是有利于提高責(zé)權(quán)利的結(jié)合程度。事業(yè)部制具有高度自主的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、人財(cái)物資源配置權(quán)和人員任用考核權(quán)，能夠較好地落實(shí)責(zé)任約束機(jī)制、權(quán)力保障機(jī)制和利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制。最后是有利于提高管理的專業(yè)化程度。總行職能定位從日常操作性業(yè)務(wù)向制定事業(yè)部長(zhǎng)期戰(zhàn)略與規(guī)劃轉(zhuǎn)移，專注于加強(qiáng)對(duì)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)的監(jiān)控和考核，組織跨部門的溝通與協(xié)調(diào)。同時(shí)，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)決策，讓專業(yè)的人來做專業(yè)的事，有利于提高事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理效率。

不足在于：首先是機(jī)構(gòu)龐雜?？傂信c事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)存在重復(fù)設(shè)置和建設(shè)問題，可能造成人財(cái)物的浪費(fèi)，增加銀行的管理和組織成本。其次是易產(chǎn)生條塊矛盾。事業(yè)部與分行之間存在互相競(jìng)爭(zhēng)和滲透，可能導(dǎo)致銀行內(nèi)部由于利益沖突而出現(xiàn)內(nèi)耗。

（3）對(duì)控股子公司模式的分析?？毓勺庸灸Ｊ骄哂腥缦聝?yōu)勢(shì)：首先有利于拓寬業(yè)務(wù)。子公司受銀行監(jiān)管政策約束相對(duì)較少，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)大，有利于開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)品種，全行收入更加多元化。其次有利于發(fā)揮市場(chǎng)導(dǎo)向。實(shí)行以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，可同時(shí)為客戶提供一站式金融服務(wù)，市場(chǎng)響應(yīng)速度更快、更及時(shí)，有利于提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值創(chuàng)造力。最后有利于采取更加靈活的激勵(lì)機(jī)制。實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化的用人機(jī)制和管理模式，有利于調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性，更好地激發(fā)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的活力。

不足在于：首先是總部控制可能弱化。母行需按照法律和公司章程來行使對(duì)子公司的控制權(quán)，控制方法和控制范圍弱于事業(yè)部模式。其次是加大管控風(fēng)險(xiǎn)。子公司具有獨(dú)立法人資格，往往不能有效及時(shí)傳導(dǎo)總行戰(zhàn)略規(guī)劃與政策制定。最后是增加稅務(wù)成本。母子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和內(nèi)部利益劃轉(zhuǎn)時(shí)需要獨(dú)立納稅，可能導(dǎo)致增加稅務(wù)成本。

2. 建議。這三種利潤(rùn)中心再造的模式可以進(jìn)行演化和優(yōu)化組合，如部門制利潤(rùn)中心可以發(fā)展成事業(yè)部制、事業(yè)部制也可以發(fā)展成控股子公司、部門制利潤(rùn)中心也可以直接發(fā)展成控股子公司制。在圖1中，將權(quán)與責(zé)的交點(diǎn)連成一條線，即利潤(rùn)中心再造模式中的利的再造。這個(gè)“利”主要是涉及財(cái)務(wù)管理的控制體系，包括核算報(bào)告體系、預(yù)算管理體系、利潤(rùn)分成體系、績(jī)效管理體系和資源配置體系。

首先，應(yīng)建立完備的核算報(bào)告體系。獨(dú)立建賬核算是利潤(rùn)中心再造的前提和基礎(chǔ)，只有獨(dú)立建賬，才能準(zhǔn)確核算再造后部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。對(duì)再造部門既要按集（下轉(zhuǎn)第75頁）團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度建立單獨(dú)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)賬，又要根據(jù)集團(tuán)管理需要編制單獨(dú)的管理會(huì)計(jì)賬，兩者缺一不可。

其次，建立精準(zhǔn)的預(yù)算管理體系。需要在準(zhǔn)確核算的基礎(chǔ)上，將利潤(rùn)中心的再造部門作為獨(dú)立預(yù)算單元，下達(dá)精準(zhǔn)的預(yù)算目標(biāo)。需要建立“財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)+管理會(huì)計(jì)”雙維預(yù)算，同時(shí)下達(dá)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)利潤(rùn)計(jì)劃和管理會(huì)計(jì)模擬計(jì)劃。

第三，應(yīng)建立清晰的利潤(rùn)分成體系。利益分成是推行利潤(rùn)中心再造的關(guān)鍵，只有合理分配再造部門與其他聯(lián)合營(yíng)銷主體之間的利益，建立健全利益分成機(jī)制，才能推進(jìn)再造的順利實(shí)施。利益分成要堅(jiān)持責(zé)權(quán)利一致的原則，明確利益分成各環(huán)節(jié)的操作流程和管理規(guī)范，厘清各方在聯(lián)合營(yíng)銷過程中的貢獻(xiàn)，按貢獻(xiàn)大小明確分成比例，準(zhǔn)確反映再造部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

最后，應(yīng)建立有效的績(jī)效考核。有效的績(jī)效考核是推行利潤(rùn)中心再造的必要條件，對(duì)再造部門的考核，要以利潤(rùn)創(chuàng)造、風(fēng)險(xiǎn)管理和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為主，注重結(jié)果考核，引導(dǎo)其提升價(jià)值創(chuàng)造力、風(fēng)險(xiǎn)控制力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

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