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財務共享中心的核心范文第1篇

【關鍵詞】戰(zhàn)略轉型；財務共享服務；中國電信；案例

一、中國電信的戰(zhàn)略轉型需要財務管理實施財務共享服務

中國通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，但中國電信作為傳統(tǒng)的通信運營商卻發(fā)展緩慢，傳統(tǒng)話音業(yè)務日益萎縮、市場份額和業(yè)務收入方面增長緩慢，只有實施戰(zhàn)略轉型才是唯一出路。2005年，中國電信王曉初總經(jīng)理提出了由傳統(tǒng)基礎網(wǎng)絡運營商向綜合信息服務提供商的戰(zhàn)略轉型策略，通過實施固網(wǎng)智能化改造、智能光網(wǎng)絡、寬帶及IPTV應用、號碼百事、通商務領航模式等措施，使寬帶接入、話音增值以及綜合信息應用正在成為中國電信轉型的三大拉動力，實現(xiàn)了以轉型業(yè)務促進收入增長，以轉型業(yè)務保存量、以轉型業(yè)務搶占未來制高點的目標，戰(zhàn)略轉型經(jīng)初見成效。2009年1月，中國電信獲得CDMA2000第三代移動通信牌照，實現(xiàn)了通信業(yè)務的全業(yè)務運營，更加快了從傳統(tǒng)基礎固網(wǎng)運營商轉變?yōu)楝F(xiàn)代綜合信息服務提供商。在移動互聯(lián)網(wǎng)為核心的競爭時代，中國電信提出在前幾年轉型的基礎上，推進適應移動互聯(lián)網(wǎng)時展要求的綜合競爭能力的第二次戰(zhàn)略轉型。要實現(xiàn)二次轉型，推進組織架構由固網(wǎng)分散經(jīng)營向全業(yè)務集約運營轉變成為必然，精細化管理的集約運營模式要求在財務管理方面實現(xiàn)財務體系、資源配置的優(yōu)化，實施財務轉型，建立財務共享服務中心就成為必然選擇。

二、財務共享服務在中國電信戰(zhàn)略轉型的作用和價值

共享服務中心源于20世紀80年代的西方發(fā)達國家，90 年代開始推廣，21世紀初加快了推廣步伐。Bryan Bergeron在《共享服務精要》一書中給出了共享服務的定義：共享服務是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設有專門的管理結構，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對內(nèi)部客戶的服務質(zhì)量。該業(yè)務單元就叫共享服務中心。財務服務共享是共享服務最主要的內(nèi)容之一。財務共享服務中心（Finance Shared Services Center，以下簡稱FSSC）作為一種集中式的財務管理模式，適用于規(guī)模大、分支機構多、經(jīng)營相對單一，業(yè)務規(guī)則流程可以標準化，總部對財務集中、風險管理要求較高的企業(yè)。中國電信歷經(jīng)多年的發(fā)展，公司分支機構遍布全國和海外、組織結構龐大復雜，業(yè)務流程冗長、人員不斷增長，財務運營成本不斷增加。實行財務共享服務可以將重復性高并且可標準化、流程化的業(yè)務集中到一個新的組織機構（FSSC）中予以統(tǒng)一規(guī)范處理，達到提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對內(nèi)部客戶服務質(zhì)量的目的。實施財務共享服務不但可以提升企業(yè)財務的綜合價值，更會推動企業(yè)的轉型進程。

財務共享中心的核心范文第2篇

關鍵詞：財務 共享 服務中心

財務共享服務中心是指將重復的、分散的財務基本業(yè)務，從企業(yè)集團單位分離出來，集中到一個新的財務組織中集中處理，這個新的財務組織也就是企業(yè)財務共享服務中心，它通過互聯(lián)網(wǎng)絡為分布在不同地區(qū)的集團成員單位提供流程化、標準化、低成本、高效率的共享服務，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

一、建立財務共享服務中心的動因

（一）支持企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略

財務共享服務中心的建立，為公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司時，及時為這些新建的子公司提供服務。公司的高層管理人員可將精力集中在公司的核心業(yè)務的管理處理上面，通過財務共享服務中心來完成其他的輔助功能，使財務人員從會計核算的基本業(yè)務中解脫出來，為高層領導的戰(zhàn)略決策以及公司業(yè)務部門的經(jīng)營管理提供高質(zhì)量的財務決策支持，促進企業(yè)核心業(yè)務發(fā)展。

（二）強化企業(yè)財務管控

財務共享服務中心建立之前，企業(yè)集團沒有統(tǒng)一的財務集中管理平臺，各基層單位的財務核算差異難于集中管控，集團財務總部不能實時監(jiān)控基層業(yè)務單位的財務狀況及經(jīng)營成果，財務信息往往滯后。財務共享服務中心的建立，可對所有子公司采用相同的標準作業(yè)流程，隨時了解子公司的所有財務數(shù)據(jù)，更容易便捷的對基層業(yè)務單位實時數(shù)據(jù)匯總、分析，更容易跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)，為提高企業(yè)財務管控水平提供強有力的支持。

（三）提高工作效率，降低成本

財務共享服務中心通過對事務性、基礎性工作的集中處理，一個財務人員可以處理幾個子公司相同崗位的經(jīng)濟業(yè)務，從而在業(yè)務量不變的同時減少了會計人員。原來很多人在不同的子公司完成的工作由一個財務共享服務中心完成，提高了財務核算的效率。降低了原本分散在各基層單位工作量的處理費用，節(jié)約了人工成本。

二、構建財務共享服務中心的關鍵因素

財務共享服務，并不是由財務部門主動發(fā)起，而是隨著集團公司的管理變革而自然產(chǎn)生的。隨著企業(yè)業(yè)務類型多樣化、企業(yè)規(guī)模的日益擴充，企業(yè)分公司、子公司的多個財務機構也快速增加了其財務人員及管理費用，由此導致企業(yè)內(nèi)控風險劇增、設備投資重復、財務效率降低等一系列問題，企業(yè)集團總部越來越難以統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理所有分公司財務信息。企業(yè)集團要在變革中尋求突破，就必須盡快構建財務共享服務中心。

清晰的戰(zhàn)略目標以及管理高層的支持是財務共享服務的建立必不可少的成功條件，其中整合多種要素又是重中之重。亟待整合的關鍵之處是IT系統(tǒng)和組織架構。

構建財務共享服務中心，遠程財務流程必須建立強大的企業(yè)信息系統(tǒng)以及網(wǎng)絡體系，作為IT應用平臺。其中，建立統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)（Enterprise Resource Planning ）是財務共享服務中心平臺建立成功的必要條件，它可將所有的財務制度固定在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由信息系統(tǒng)進行集中設定，以保證集團總部的戰(zhàn)略有效的貫徹落實。如果集團原本已經(jīng)使用多種ERP系統(tǒng)，如SAP、QAD等，必須先在集團內(nèi)推行統(tǒng)一的ER系統(tǒng)P。如果系統(tǒng)間始終無法統(tǒng)一，也應該互相兼容。

財務共享服務中心的建立，必將導致財務組織框架的深度變革。原本各業(yè)務單位的財務部可能僅被保留小部分，大多財務人員將遷移至共享服務中心所在地。這樣，將財務大部分的職能集中到一個中心位，可以縮減職工人數(shù)，降低人工成本、提高工作效率，并將財務、行政流程與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。尤其在企業(yè)兼并重組之后，以財務共享中心的形式將服務提供給公司，可以在合并初期就形成較好的評價體系，便于進行業(yè)務評估。

三、目前我國企業(yè)構建財務共享服務中心所面臨的挑戰(zhàn)

任何新生事物的新起都面臨著巨大的挑戰(zhàn)，財務共享服務也不例外，我國企業(yè)建立共享服務既是機遇也是挑戰(zhàn)。財務共享是基于成本效益及提高工作效率兩方面考慮而實施的。

有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變是實施財務共享服務成功最重要因素，這需要高層管理人員、部門負責人以及基層工作人員的共同配合，對財務共享服務中心的認同和強有力的支持。

財務共享服務要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持。 企業(yè)的財務信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務共享服務的基礎和保障，因此，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務的第一步。統(tǒng)一的 ERP 系統(tǒng)是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素。建立一個好的平臺，需要有一個統(tǒng)一的IT標準和一個流程標準，有利于加快整合流程。

四、我國企業(yè)構建財務共享服務中心的價值

財務共享服務中心的建立對企業(yè)所創(chuàng)造的價值是顯而易見的，企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟可以帶來企業(yè)的財務管理水平與工作效率的提高，財務共享服務中心通過分析改良流程提供簡化清晰的財務環(huán)境，增強財務整體的對外地位及談判籌碼，為復雜陌生的外部市場環(huán)境增加財務的透明度和可控性，有利于企業(yè)集團快速適應兼并收購導致的多重體系、法律結構等。在提高企業(yè)整合能力與核心競爭力的同時，向外輸出財務共享的商業(yè)化服務。

共享服務中心的建立，對集團公司會產(chǎn)生深遠影響。一般而言，國內(nèi)的大型國有集團比^適合建立財務共享服務中心，企業(yè)集團已經(jīng)達到了一定的規(guī)模，分支機構眾多，而且企業(yè)集團經(jīng)營范圍及內(nèi)容相對單一，多元化企業(yè)因核算標準不同，可按行業(yè)提供財務共享服務中心，各個分支機構的財務核算工作能按統(tǒng)一流程進行業(yè)務處理，集團總部有集權財務管理、對分支機構財務管控的需求，企業(yè)注重流程標準化及制度執(zhí)行力，對風險管理要求較高。

參考文獻：

財務共享中心的核心范文第3篇

按照傳統(tǒng)的業(yè)務模式，每個法人單位會按照各個國家或地區(qū)的要求建立功能齊全的各個職能部門，每個職能部門直接匯報公司的總經(jīng)理或法人代表。但共享中心作為一個獨立的職能部門，不再直接橫向匯報給公司總經(jīng)理或企業(yè)法人，而是按各職能部門縱向管理、直接匯報給該業(yè)務的直接領導。她的成立，對于提高公司的合法合規(guī)、規(guī)范集團各子公司的操作流程、提高效率、節(jié)約成本、加強總公司的管控方面起著日趨明顯的作用。

財務共享中心作為共享服務中心的重要部分，顧名思義，就是將集團各個子公司的財務會計功能部分集中在一起進行核算，而不是散落在各個工廠或子公司。一般財務共享中心會包括以下職能部門：總賬報告部門、應收應付、員工費用、稅務、文檔管理中心以及風險管控和流程改進等部門。

一、讓我們一起看一下如何構建財務中心

財務中心的構建是由集團決策層選取適合本集團公司的模式，建立相關的組織架構、選取新地址，同時需要技術平臺的規(guī)劃。在組建期，需要專門的項目組進行詳細的流程設計，對新員工進行招聘和培訓，安排老員工的轉崗、交接工作，以避免新老交替的斷檔。同時需要制定共享中心與子公司之間的服務協(xié)議，這是日后溝通、工作的重要依據(jù)，協(xié)議需要由集團總部、共享中心和各子公司負責人共同商定服務范圍和收費依據(jù)，以避免未來可能發(fā)生的沖突，已達到順利交接。

在正常運行期，需要流程完善部門和風險管控部門對日常工作、流程進行審核和完善，以達到財務共享的核心――合法合規(guī)的標準化。

二、分享下財務共享服務中心的優(yōu)點

（一）提高了集團總部的管控能力和集團上市公司報告的效率

傳統(tǒng)的財務管理模式會由于各個企業(yè)業(yè)務、地方的特色及管理風格的不同而略有差異，集團在統(tǒng)一數(shù)據(jù)報告一致性、真實性方面會存在一定的偏差，而且會拖延集團尤其是上市公司報告的出具時間?，F(xiàn)在，所有的財務職能歸集在同一個職能部門、由同一個管理團隊管理，并且由風險管控部門時時監(jiān)控，流程改善部門可以隨時按照實際情況作出合理有效的調(diào)整，這樣所有的子公司都會按照一樣的工作流程操作，不僅提高了工作效率，同時又使整個集團的業(yè)務數(shù)據(jù)更加統(tǒng)一和真實，出具報告的時間也得到了保證，方便了管理高層和股東據(jù)此作出相應準確的戰(zhàn)略判斷；由于財務統(tǒng)一在中心進行核算，有效防止了下屬企業(yè)財務與下屬企業(yè)高管之間的串通舞弊，提高了集團總部的管控能力。

（二）規(guī)范了集團業(yè)務的標準化流程，同時有效地降低了運營成本

在財務中心運行順暢后，所有的操作流程規(guī)范化后，財務工作人員只需按照日常工作指導進行檢查和輸入，同時由于流程的規(guī)范統(tǒng)一和流程的精益化、信息化，也會減少非增值工作量，并將各業(yè)務單位聚集到更高附加價值的核心業(yè)務上，從而降低了后臺運營成本并提高了整體效益和服務質(zhì)量。譬如本公司財務部的憑證錄入工作，原來由25個子公司各自為戰(zhàn)，需要50個憑證錄入員，自從設立了財務中心以來，憑證錄入工作匯總到一起，錄入人員由原來的50個減少到目前的26個，大大提高了工作效益，減少了營運成本。

由于建立新的財務中心，集團總部會選擇新的辦公地點、會減少中間管理層級，這樣就能達到大幅降低成本的目的；財務人員只要按照日常工作流程操作處理數(shù)據(jù)，在某種程度上減少了對財務人員專業(yè)性和數(shù)量的要求，這也能降低整體薪資的支付從而降低成本。例如，原來25家公司都設有會計經(jīng)理，但是財務中心縱向報告的管理經(jīng)理就6個。此外，由于財務方面人員集中，對于集團和政府機構的培訓，只需要集中培訓關鍵人員，然后再內(nèi)部培訓，這樣公司的培訓費用和相關差旅費也會大大節(jié)??；對軟硬件的更新也會更迅速、更省錢。

（三）提升企業(yè)的整合能力與核心競爭力，促進企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

企業(yè)集團將非核心業(yè)務交由共享服務中心來運作，使管理層能夠將重心集中在公司的核心業(yè)務上，從而更好地為公司創(chuàng)造主營業(yè)務價值，提高核心競爭力；共享服務中心的建立可以使企業(yè)在收購和兼并其他企業(yè)時操作更為容易，比如本公司在近3年內(nèi)收購、賣出了5家公司，財務中心為其財務交接免除了會計處理的后顧之憂。

三、就實際情況講一下財務服務中心的局限性

（一）在開創(chuàng)初期需要強大的信息系統(tǒng)、高額的啟動成本支持共享服務

對于賬務處理，需要功能全面的ERP系統(tǒng)來支持：如員工報賬系統(tǒng)、應付票據(jù)的掃描和調(diào)用需要票據(jù)影像系統(tǒng)，這些都需要高額投入，在開創(chuàng)初期會給企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟負擔。財務中心的建立由于考慮成本節(jié)約，會選擇新的辦公地點，原工作人員的安置以及新人員的招聘任職，組織架構的變化，都需要一定的時間來適應和規(guī)范， 所以達到盈虧平衡點的耗時也會較長。

（二）不可避免會造成企業(yè)的文化沖擊，可能會增加稅務機會成本

財務中心要求不同國家、地區(qū)的財務業(yè)務聚集在同一個地方進行統(tǒng)一處理，但不同地方可能會涉及不一樣的稅務、外管政策，在具體處理業(yè)務時，有可能因為與當?shù)卣邷贤ǖ牟患皶r和非全面性，會導致企業(yè)失去一定的優(yōu)惠機會成本、或增加某些地區(qū)當?shù)卣叩娘L險管控。

（三）財務共享中心降低了員工的積極性，加速了員工的流失

財務共享中心的核心范文第4篇

財務共享全球化戰(zhàn)略

1相關概念界定

它是將不同國家、地點的實體的會計業(yè)務拿到一個SSC（共享服務中心）來記賬和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結構統(tǒng)一、而且由于不需要在每個公司和辦事處都設會計。

財務共享服務中心作為一種創(chuàng)新的管理模式，是以客戶需求為導向，根據(jù)市場價格和服務水平協(xié)議，為企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務單位以及外部企業(yè)提供專業(yè)化的共享服務。財務共享服務將企業(yè)中分散進行的部分，重復性質(zhì)的業(yè)務單位通過合理整合到共享服務中心來處理，使得企業(yè)可以將有限的時間投入到自身的核心業(yè)務中去，并以此來創(chuàng)新并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2案例描述

2.1企業(yè)介紹

蒙牛乳業(yè)（集團）股份有限公司成立于1999年8月（股票簡稱：蒙牛乳業(yè)；股票代碼：02319），總部設在呼和浩特市，是國家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點龍頭企業(yè)、乳制品行業(yè)龍頭企業(yè)。2009年7月，中國最大的糧油食品企業(yè)中糧集團入股蒙牛，成為第一大股東。近年來，蒙牛著力整合全球優(yōu)勢資源，先后與丹麥Arla、法國Danone（達能）、美國White Wave、新西蘭AsureQuality（安碩）達成戰(zhàn)略合作，快速與國際乳業(yè)先進水平接軌，為消費者提供營養(yǎng)健康的食品。

2.2財務共享建立

2015年度，蒙牛集團與金蝶攜手，采用金蝶EAS資金共享平臺建設“蒙牛乳業(yè)集團財務共享管理模式（FSSC）一EAS資金共享平臺”項目。在集團資金共享結算模式下，實現(xiàn)共享結算、票據(jù)池、理財業(yè)務、國際結算、掌上資金，以及資金支付業(yè)務的電子化流程審批，支撐蒙牛新財務、新管控、新平臺的優(yōu)質(zhì)高效服務。

3案例分析

3.1業(yè)務構建

基A業(yè)務：當前的結算業(yè)務、票據(jù)業(yè)務，還有把銀行合作進行的銀行理財產(chǎn)品的服務。

重點業(yè)務：融資、國際結算、債券發(fā)行、保險等業(yè)務。這些風險收益相對比較高，而且這些業(yè)務一旦開展之后，能夠大幅度降低集團的財務成本，減少損失。而且業(yè)務需求量比較大。

創(chuàng)新業(yè)務：未來蒙牛集團根據(jù)整個產(chǎn)業(yè)鏈的布局，要在產(chǎn)業(yè)鏈開展具有蒙牛集團產(chǎn)業(yè)特色的金融業(yè)務，在業(yè)內(nèi)有一些創(chuàng)新。比如有自己價值鏈上的小微客戶，提供在線的信用評估、在線融資，而且要跟終端的乳品銷售網(wǎng)店和實體店實現(xiàn)線上和線下的打通。

3.2資金管理需求

（1）提高資金管理水平，提高集團財務管控能力，確保集團整體的資金安全與使用效益；（2）通過實時監(jiān)控成員單位資金流、定時資金歸集、合理內(nèi)部調(diào)劑，形成一個有效的“資金池”；（3）通過資金共享為成員單位提供資金管理服務，形成一個高效的“資金渠”；（4）找準資金收付波動規(guī)律，提高資金預算管理水平，形成一道“資金閘”。

3.3資金共享中心的作用

（1）實現(xiàn)資金共享結算：依據(jù)中國蒙牛組織架構，運用EAS資金管理平臺設立多個獨立運營的現(xiàn)金池，覆蓋全球業(yè)務，統(tǒng)分結合、分級管理；（2）實現(xiàn)金融級安全：按照授權矩陣實現(xiàn)全流程的電子審批。付款環(huán)節(jié)采用CA電子認證，該認證為銀監(jiān)會推薦，銀行結算唯一的安全認證方式；（3）閉環(huán)集成：業(yè)務信息處理形成閉環(huán)，信息能夠從業(yè)務到銀行跟蹤、追溯，提高工作效率，降低人為風險；（4）投融資、外匯業(yè)務線上操作：通過銀行對接可在線上進行投資理財、票據(jù)池、電子票據(jù)、信用證、電子回單等業(yè)務處理，做到線上線下結合，提高效率，防范風險。

4案例評價

（1）蒙牛集團的共享服務中心將企業(yè)各單位后臺基礎結算功能集中在一起，形成精細化、標準化管理，更有利于管理人員專注決策；原有機構部分人員向高價值的管理活動轉型；

（2）蒙牛集團依據(jù)原有系統(tǒng)進行改良，按照授權矩陣實現(xiàn)全流程的電子審批；付款環(huán)節(jié)采用CA電子認證；資金管理實現(xiàn)用管分離，通過資金監(jiān)控及共享模式保障資金安全；

（3）資金的運營全面掌控在集團，能更有效提升資金收益；投資、融資、存量結合管理，有效提升資金收益管理能力，結算工作效率能夠提升77%；業(yè)務量不增加的情況下人員減少，業(yè)務量增長與人員不成正增加，大大降低人員成本；

（4）業(yè)務單位將非核心業(yè)務（后臺業(yè)務）交由共享服務中心來運作，而共享服務中心又能提供足夠的后臺支持，使各業(yè)務單位可以將自己的重心完全放在它們的核心業(yè)務和顧客上；

5啟示

通過對蒙牛集團設立財務共享背景分析，詳細介紹蒙牛集團財務共享中心的業(yè)務，在此基礎上對蒙牛集團財務共享中心的建立過程進行全面的剖析，本人認為可以得出以下結論：

第一，財務共享中心的共享服務應該以信息技術為起點。財務共享服務中心的主要工作需要通過一個強大的信息平臺來完成，建立共享服務中心的網(wǎng)絡平臺，將共享服務中心處理的所有財務數(shù)據(jù)與流程全部固化，進入共享中心的數(shù)據(jù)庫，可以說，財務共享服務的前提與保障，是建立在數(shù)據(jù)的共享之上的。

第二，財務共享服務中心的建立促進財務部門的轉型，通過轉型，將各業(yè)務部門的財務核算業(yè)務和出具報表的活動進行集中處理或者外包，使各業(yè)務單位的財務部門從簡單的日常事務中解放出來，實現(xiàn)真正的轉型。

第三，財務共享服務中心的建立，必須是在公司全面支持、精心安排，周密設計、集中實施的情況下才能順利完成轉型。

第四，通過蒙牛集團的資金共享案例，可以看到財務共享服務在企業(yè)當中的運用不單單是降低人工成本、提高效率，還為企業(yè)創(chuàng)造價值，為實現(xiàn)全球化發(fā)展提供幫助。

參考文獻：

[1]陳虎，董皓.財務共享服務[M].中國財政經(jīng)濟出版社，2009.

[2]段磊，張宏波.企業(yè)集團管控――理論、時間及案列[M].中國發(fā)展出版社，2012（5）.

[3]丁文欣.大型企業(yè)如何建構服務共享服務中心[J].財會月刊，2010（9）.

財務共享中心的核心范文第5篇

前言

財務共享中心是目前企業(yè)財務管理過程中最常采用的手段之一，和傳統(tǒng)的財務管理措施相比，財務共享中心能夠使得企業(yè)財務管理質(zhì)量得到保證，可以保證企業(yè)得到穩(wěn)定的運轉。本文就財務共享服務的重要性、財務共享中心提升財務管理水平的措施進行分析。

一、財務共享服務重要性分析

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團公司中興起與推廣。財務共享服務中心是企業(yè)集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其目的是通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端“財務共享服務”（FinancialShared Service，簡稱FSS）最初源于一個很簡單的想法：將集團內(nèi)各分公司的某些事務性的功能（如會計賬務處理、員工工資福利處理等）集中處理，以達到規(guī)模效應，降低運作成本。和傳統(tǒng)的財務管理模式相比，此種管理方式更加適用于資金流動性較大的企業(yè)，這是因為在財務共享服務推進的過程中，整個企業(yè)會成立專門的管理機構對財務進行管理，確保財務管理的效率得到一定程度的提升，并在財務管理效率得到保證的基礎上使得財務管理成本呈現(xiàn)下降趨勢，可以將企業(yè)管理有效性不斷提高。要想最大程度的保證財務共享服務模式的合理性，相關企業(yè)在進行財務共享中心時需要對財務共享服務中心所涉及的服務內(nèi)容進行了解，一般情況下財務共享服務中心應該包括應付賬款、應收賬款、差旅費報銷、應付工資以及固定資產(chǎn)等內(nèi)容，也就是說財務共享服務中心內(nèi)所包含的內(nèi)容應該能夠滿足企業(yè)基本財務管理以及財務報表制定的基本要求。由于財務共享中心所具有的優(yōu)勢性，越來越多的企業(yè)在進行企業(yè)管理過程中建立財務共享中心，為提升企業(yè)財務的管理水平創(chuàng)造條件。在當代背景下，財務共享中心已經(jīng)成為了企業(yè)財務管理的重要手段，相關企業(yè)必須加強對其的重視與應用。

二、財務共享中心提升財務管理水平的措施

1.財務共享中心可以降低財務管理成本

和傳統(tǒng)的財務管理方式相比，財務共享中心模式可以使得整個財務管理成本得以降低，同時可以將企業(yè)的核心競爭力提高。目前很多企業(yè)在進行財務管理的過程中所采用的財務管理方式大都以分散形式所存在，不可否認在企業(yè)規(guī)模較小時，此種財務管理方式可以保證財務核算以及財務監(jiān)督職能得到發(fā)揮，但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，這種財務管理方式弊端性會越來越明顯，如運營成本高，在這種狀況下財務共享中心管理的優(yōu)勢性則會得到凸顯。財務共享中心在進行財務管理額過程中，企業(yè)各個部門都會設置自己一套完整的財務職能架構，在職能架構中會包括財務經(jīng)理、會計和出納。財務共享中心也會使得以分散狀態(tài)存在的會計核算和財務管理流程集中在一起，這能夠有效的解決各個部門財務管理溝通不暢的問題，同時財務共享中心的設立會讓整個企業(yè)財務處理流程更加簡化，并向自動化和集成化方向發(fā)展，這有助于企業(yè)財務管理機構運作規(guī)?；膶崿F(xiàn)，可以幫助企業(yè)精減財務人員。財務人員的減少將會直接導致企業(yè)管理成本的降低，進而為企業(yè)利潤最大化的實現(xiàn)奠定基礎。

2.財務共享中心能夠使得企業(yè)財務管理流程得到優(yōu)化

在財務共享服務中心被建設之后，整個企業(yè)財務管理流程能得到優(yōu)化，這對于企業(yè)財務管理有效性的提升有著極為重要的意義。財務共享中心能夠讓整個企業(yè)財務管理工作更加便捷，并使得整個財務管理流程得到細化，這對于企業(yè)財務管理質(zhì)量的保證是極為重要的。財務共享中心能夠讓整個企業(yè)財務管理得到統(tǒng)一操作，讓整個財務共享服務中心扮演會計工廠的角色，這為相關人員采取財務管理監(jiān)督措施提供了極大的便利。和傳統(tǒng)財務管理方式相比，財務共享中心能夠使得財務管理流程得到優(yōu)化，比如對所有子公司采用相同的標準作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程，進而能夠使得財務管理的質(zhì)量可以得到控制，這對于降低財務管理風險性有著極為重要的意義。

3.財務共享中心能夠起到財務風險警示作用

和傳統(tǒng)財務管理模式相比，財務共享中心在財務管理過程中能夠更好的起到財務風險警示作用，可以保證企業(yè)的運營更加安全。在企業(yè)運營過程中所存在的不穩(wěn)定因素是非常多的，尤其是市場風險對于企業(yè)的發(fā)展的影響程度更加大。因此要想最大程度的保證財務管理的合理性，在對企業(yè)進行財務管理的過程中必須對市場風險管控進行加強，并對市場外部環(huán)境變化進行密切關注，可以幫助企業(yè)確定發(fā)展道路。財務共享中心的建立能夠對財務數(shù)據(jù)流進行集中處理，并能夠對市場營銷費用的合理性進行監(jiān)督，這對于企業(yè)運行營銷風險警示作用的發(fā)揮有著極為重要的意義。在財務共享中心建立后，其能夠實現(xiàn)市場風險預測警示，其能夠使得風險預測警示分解到每一個客戶中，保障了風險預測警示的合理性。風險預測要對應收賬款周轉率進行分析，結合客戶的信用等級，并對多起數(shù)據(jù)進行分析，這對于企業(yè)風險性的降低有著極為重要的意義。

4.推動系統(tǒng)低成本控制

財務共享中心要最大程度利用信息集成技術的優(yōu)勢，推動企業(yè)的財務管理從粗放式經(jīng)營管理向系統(tǒng)低成本控制轉變。從各業(yè)務單元管理到企業(yè)集中式協(xié)同管理轉變。財務共享中心對各業(yè)務單元的財務信息變化具有事前、事中的可控性操作，財務可以及時掌握成本鏈的各個環(huán)節(jié)，加強管理和控制。以控制物流成本為基礎，通過貫穿成本鏈環(huán)節(jié)（采購、生產(chǎn)、物流）的系統(tǒng)低成本管理，構建核心競爭力，獲得核心競爭優(yōu)勢。