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財(cái)務(wù)共享職能定位范文第1篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)；財(cái)務(wù)共享服務(wù)；管理模式；企業(yè)財(cái)務(wù)；運(yùn)作模式；ERP系統(tǒng)

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立過(guò)程中，服務(wù)地址的選擇、成本效益分析等。服務(wù)地址的選擇必須綜合考慮運(yùn)作模式、人力成本以及公司其他職能單元的配合等都應(yīng)該全面考慮。成本效益分析方面，考慮到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的投入產(chǎn)出呈現(xiàn)明顯的“曲棍型”，在成本效益分析時(shí)可以側(cè)重從人力、技術(shù)和流程等多方面進(jìn)行定性和定量的分析。最后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)一項(xiàng)周期長(zhǎng)久、影響深遠(yuǎn)的重大工程，企業(yè)只有綜合考慮、合理規(guī)劃、穩(wěn)步實(shí)施，才能最終獲得顯著效益。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)概述

共享服務(wù)指通過(guò)在一個(gè)或多個(gè)地點(diǎn)對(duì)人員、技術(shù)和流程的有效整合，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)公共流程的標(biāo)準(zhǔn)化和精簡(jiǎn)化的一種創(chuàng)新手段。作為一種戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)架構(gòu)，共享服務(wù)通過(guò)建立一個(gè)提供卓越服務(wù)的中心，以客戶(hù)服務(wù)的義化和持續(xù)改進(jìn)的義化為核心，旨在打破業(yè)務(wù)部門(mén)之間的“圍墻”，實(shí)現(xiàn)端到端的價(jià)值導(dǎo)向服務(wù)。促使公司在更大范圍內(nèi)，甚至在全球范圍內(nèi)能夠集中精力于其核心能力，從而為各業(yè)務(wù)單位提供更多的附加價(jià)值。共享服務(wù)興起于20世紀(jì)80年代，歷經(jīng)了成本節(jié)約和規(guī)模崇拜階段，逐步過(guò)渡到現(xiàn)在的以服務(wù)為核心的共享服務(wù)中

心模式。在第一階段，共享服務(wù)試圖通過(guò)消除冗余和規(guī)模經(jīng)濟(jì)來(lái)達(dá)到成本節(jié)約的目的，但是由于服務(wù)水準(zhǔn)的明顯下降和固有的集權(quán)分權(quán)矛盾，取得的成績(jī)?cè)趩?wèn)題面前顯得微不足道。第二代共享服務(wù)強(qiáng)調(diào)對(duì)流程、技術(shù)和人員的優(yōu)化，在流程方面制定先進(jìn)的績(jī)效評(píng)估和服務(wù)水平衡量標(biāo)準(zhǔn)，以客戶(hù)為導(dǎo)向，簽訂全球化的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議；在人員方面重點(diǎn)突出績(jī)效鼓勵(lì)和適當(dāng)授權(quán)，以發(fā)展為導(dǎo)向，建立符合企業(yè)發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織；在技術(shù)方面順應(yīng)時(shí)代潮流，廣泛采用呼叫中心、ERP系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)、局域網(wǎng)和商務(wù)智能等先進(jìn)技術(shù)。

二、建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的釋義是對(duì)公司資金、資產(chǎn)、賬務(wù)處理、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、分析報(bào)表等財(cái)務(wù)職能進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和集中化管理，形成集團(tuán)層面的宏觀調(diào)控或共享服務(wù)。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然要求隨著經(jīng)濟(jì)全球化和企業(yè)的國(guó)際化，企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)重組等資本運(yùn)作手段不斷催生出巨型企業(yè)集團(tuán)，而以往的大型企業(yè)集團(tuán)也隨著國(guó)際戰(zhàn)略在規(guī)模上不斷膨脹，跨國(guó)集團(tuán)、多組織、多層級(jí)架構(gòu)等企業(yè)形態(tài)日益成為主流。在這種情況下，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息越來(lái)越成為一種企業(yè)決策控制、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作模式統(tǒng)一的核心手段。對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息的集中掌握和快速處理，成為整個(gè)集團(tuán)構(gòu)建“學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵，是企業(yè)集團(tuán)在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中生存適應(yīng)的生命線。但是多級(jí)架構(gòu)的企業(yè)組織導(dǎo)致財(cái)務(wù)職能重疊設(shè)置，會(huì)計(jì)職能獨(dú)立循環(huán)，自封格局，信息孤島無(wú)法打通。同時(shí)由于多級(jí)財(cái)務(wù)組織的存在，多層標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)重違背了面向客戶(hù)經(jīng)營(yíng)的組織文化，甚至受到形式主義和干擾業(yè)務(wù)的質(zhì)疑。正是在這種背景下，隨著對(duì)財(cái)務(wù)服務(wù)要求的提高，以集中管理、統(tǒng)一政策、標(biāo)準(zhǔn)化流程和優(yōu)質(zhì)高效為追求目標(biāo)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn)就必將成為必然。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立旨在推進(jìn)財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化和一體化，實(shí)現(xiàn)公司范圍內(nèi)財(cái)務(wù)水平的平衡，確保不同機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)工作結(jié)果的可比性和可信性；增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)防范能力，構(gòu)建新的財(cái)務(wù)體系，匯集公司最優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人才，實(shí)現(xiàn)資源的統(tǒng)籌配置，并在集團(tuán)層面完成風(fēng)險(xiǎn)的集中防范和調(diào)控；為集中的業(yè)務(wù)提供集中高效的財(cái)務(wù)服務(wù)平臺(tái)，體現(xiàn)財(cái)務(wù)的增值效益、業(yè)務(wù)過(guò)程的及時(shí)控制，正確反映業(yè)務(wù)結(jié)果以?xún)?yōu)化管理決策。在一個(gè)組織內(nèi)部，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將扮演這樣的角色。首先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為新型的財(cái)務(wù)組織，其運(yùn)作的主要特點(diǎn)是能夠給業(yè)務(wù)部門(mén)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并且成為業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)部門(mén)角色強(qiáng)調(diào)封閉運(yùn)作，業(yè)務(wù)流程是分離而集權(quán)的，側(cè)重于財(cái)務(wù)職能內(nèi)部，在技術(shù)體系層面也是手工為主，支離分割，雖然擁有一定的數(shù)據(jù)，卻無(wú)法轉(zhuǎn)變?yōu)榭捎玫男畔ⅲw現(xiàn)著一種被動(dòng)而重復(fù)的文化要改變傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)職能角色，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位必須從根源著手，以積極負(fù)責(zé)的組織文化，重組財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程，以客戶(hù)為中心，同時(shí)流程與技術(shù)結(jié)合，在集成應(yīng)用系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，采用自動(dòng)化的流程，以單一的數(shù)據(jù)源，確保財(cái)務(wù)信息的一致性和可取性。其次，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是公司決策的支持者。市場(chǎng)風(fēng)云，瞬息萬(wàn)變，如何在復(fù)雜的市場(chǎng)面前，根據(jù)公司特點(diǎn)做出正確合理的決策，保護(hù)和提升企業(yè)價(jià)值，提高企業(yè)收入和現(xiàn)金流，是公司管理層的首要任務(wù)。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作模式

成為專(zhuān)業(yè)的服務(wù)提供者是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的愿望，但每個(gè)公司在籌建財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)，可以結(jié)合公司不同的戰(zhàn)略選擇不同的模式定位。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的管理模式包含托管式服務(wù)和自愿式服務(wù)兩種。其中托管式服務(wù)是一種最基本的共享管理模式，它著眼于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，通過(guò)日常事務(wù)的合并和服務(wù)收費(fèi)彌補(bǔ)成本，達(dá)到降低成本，規(guī)范流程的基本目的。自愿式服務(wù)又包含市場(chǎng)模式、高級(jí)市場(chǎng)模式和獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式三種。市場(chǎng)模式包括專(zhuān)用咨詢(xún)建立服務(wù)，將控制職能與服務(wù)職能分離，通過(guò)服務(wù)收費(fèi)彌補(bǔ)成本，目的是減少成本，提高服務(wù)質(zhì)量。高級(jí)市場(chǎng)服務(wù)是對(duì)市場(chǎng)模式的提升，其主要特點(diǎn)是客戶(hù)選擇服務(wù)和市場(chǎng)定價(jià)，如果能力允許，可以對(duì)外提供共享服務(wù)。高級(jí)市場(chǎng)模式的目的是向客戶(hù)提供最有效的服務(wù)選擇。獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的終極模式。在這種模式下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)實(shí)體存在，通過(guò)為多個(gè)組織提供服務(wù)，達(dá)到創(chuàng)造利潤(rùn)的目的。

財(cái)務(wù)共享職能定位范文第2篇

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù) 轉(zhuǎn)型 職能

二十世紀(jì)八十年代，一些跨國(guó)企業(yè)面對(duì)全球化競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，業(yè)務(wù)單元不斷擴(kuò)張，區(qū)域經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)日益復(fù)雜等局面，先知先覺(jué)的提出了如何保證整個(gè)集團(tuán)在全球運(yùn)作的戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)同一致？能否把內(nèi)部不同的事業(yè)單元進(jìn)行整合，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；墓芸嘏c成本效應(yīng)？在這樣的背景下之后的三十年間，共享服務(wù)的理念依托信息化的手段不斷實(shí)踐、提升，由單一的成本節(jié)約的初衷發(fā)展到提高效率、提升管控、創(chuàng)造價(jià)值、提高對(duì)內(nèi)部客戶(hù)的服務(wù)質(zhì)量以及為并購(gòu)整合提供管理工具等目標(biāo)。共享服務(wù)的理念和模式在這幾十年間由發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)企業(yè)不斷深化和發(fā)展，為這些跨國(guó)企業(yè)帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)的定義

財(cái)務(wù)共享服務(wù)（Financial Shared Service）在實(shí)務(wù)中是指集團(tuán)企業(yè)建立在信息數(shù)據(jù)可以進(jìn)行及時(shí)傳遞、收集、加工、整合、輸出的系統(tǒng)化、影像化的信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)基礎(chǔ)之上，將下屬各業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)或不同國(guó)家、不同區(qū)域所有與會(huì)計(jì)工作相關(guān)的重復(fù)性的、交易量較大的、容易標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中到一個(gè)本地或者遠(yuǎn)程的共享服務(wù)中心，通過(guò)批量處理的規(guī)模效應(yīng)來(lái)提升效率，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本、提高財(cái)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)專(zhuān)注度，從而優(yōu)化資源，提升支持業(yè)務(wù)能力的模式。另外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)給企業(yè)增加了消化兼并、迅速擴(kuò)展的靈活性，在不增加支持人員的條件下來(lái)更好的適應(yīng)公司發(fā)展，可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)化模式可以快速為兼并后的單元提供財(cái)務(wù)管理的整合支持。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的上述作用使其在國(guó)內(nèi)外企業(yè)的實(shí)踐中得到更加迅速的發(fā)展。

（二）財(cái)務(wù)共享和財(cái)務(wù)外包的對(duì)比

財(cái)務(wù)共享在國(guó)內(nèi)被接受及實(shí)踐的過(guò)程中，我們需要區(qū)分財(cái)務(wù)共享服務(wù)與財(cái)務(wù)外包服務(wù)的差別，避免在實(shí)踐的過(guò)程中簡(jiǎn)單的復(fù)制為財(cái)務(wù)外包或者簡(jiǎn)單集中辦公處理的被動(dòng)的管理模式。

在財(cái)務(wù)外包服務(wù)中，節(jié)約成本是采用這種模式最直接的原因，也是集團(tuán)企業(yè)采用這種方式最主要的理由，他們將企業(yè)認(rèn)為的基礎(chǔ)且附加價(jià)值低的部分財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)外包給那些財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)代為處理，使企業(yè)集中力量于其核心業(yè)務(wù)。但是現(xiàn)階段的財(cái)務(wù)外包一般為業(yè)務(wù)處理型外包，單純而生硬的將財(cái)務(wù)工作剝離出來(lái)，缺乏財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的整合鏈接，不能為發(fā)包方的財(cái)務(wù)決策提供支持，無(wú)法實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的價(jià)值，有可能使發(fā)包方自身喪失財(cái)務(wù)管理管控能力全面提升和改善的機(jī)會(huì)，也存在企業(yè)內(nèi)部信息、商業(yè)機(jī)密外溢的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)由于是與企業(yè)外第三方進(jìn)行溝通，信息環(huán)節(jié)的傳遞存在準(zhǔn)確性和時(shí)效性差的風(fēng)險(xiǎn)，從而影響服務(wù)的質(zhì)量。而外包的財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)如果不能合理處理跨國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)準(zhǔn)則、法律標(biāo)準(zhǔn)、文化等的差異。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)職能模式的研究

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)職能模式的比較

現(xiàn)在實(shí)務(wù)界對(duì)財(cái)務(wù)共享的職能模式一般定義為服務(wù)和管控兩種模式。

服務(wù)模式的主要特點(diǎn)是財(cái)務(wù)共享中心不必考慮企業(yè)集團(tuán)及共享單位其財(cái)務(wù)職能的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理等目標(biāo)，而僅在提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的前提下來(lái)追求效率提升以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。在該模式下的財(cái)務(wù)共享中心作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的總“外包商”會(huì)更少介入企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理事務(wù)，并更多體現(xiàn)出很濃的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部“交易處理”平臺(tái)特征。由于與企業(yè)集團(tuán)核心經(jīng)營(yíng)相對(duì)分離并很少介入企業(yè)集團(tuán)核心的決策事務(wù)，其在企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部具有相對(duì)中立的一種傾向。因此服務(wù)模式在標(biāo)準(zhǔn)化集約化的規(guī)模成本節(jié)約優(yōu)勢(shì)下最突出的兩個(gè)問(wèn)題是：財(cái)務(wù)人員脫離業(yè)務(wù)實(shí)際，重復(fù)機(jī)械的工作不利于人才的培養(yǎng)，無(wú)法滿(mǎn)足集團(tuán)發(fā)展的人才戰(zhàn)略需求；集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的能力在實(shí)質(zhì)上并未得到加強(qiáng)，整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略存在一定執(zhí)行偏差的可能性。

管控模式強(qiáng)調(diào)的是：在整合與精簡(jiǎn)原來(lái)分散的財(cái)務(wù)資源和處理能力過(guò)程中對(duì)管控能力進(jìn)行細(xì)化和完善，在此過(guò)程中可以提高數(shù)據(jù)整理分析、決策支撐和經(jīng)營(yíng)管理等的能力，并且對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)管理等方面的需求給予更多的協(xié)助支持。管控模式下的財(cái)務(wù)共享中心更多體現(xiàn)為財(cái)務(wù)集中模式的功能，服務(wù)對(duì)象首先是企業(yè)集團(tuán)及被服務(wù)方的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、風(fēng)險(xiǎn)控制、經(jīng)營(yíng)管理、結(jié)構(gòu)調(diào)整、決策支撐和成本節(jié)約等目標(biāo)，然后才是效率和服務(wù)。

以上兩種特色鮮明的財(cái)務(wù)共享職能模式能否融通呢？錢(qián)德勒在他的經(jīng)典著作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)――美國(guó)工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》中提出了：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變遷隨企業(yè)戰(zhàn)略變化而變化，通過(guò)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整并賦予職能定位來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。因此財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的選擇與融合也與企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)和定位有著很大的關(guān)系。

參考文獻(xiàn)：

財(cái)務(wù)共享職能定位范文第3篇

關(guān)鍵詞：信息化 電力企業(yè) 財(cái)務(wù)共享服務(wù)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)核算、業(yè)務(wù)流程的重新整合和組織結(jié)構(gòu)變革，將業(yè)務(wù)重合或職能相似崗位重新進(jìn)行集中化組織運(yùn)營(yíng)，從而達(dá)到節(jié)約成本、提高工作效率和服務(wù)水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。隨著經(jīng)濟(jì)體制的不斷深入變革，在電力企業(yè)中建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，一方面可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新目標(biāo)，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面可以提高電力企業(yè)財(cái)務(wù)核算效益，節(jié)約經(jīng)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增值，并且還可以加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息的安全管理和利用。因此，在電力企業(yè)中實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、電力企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)

與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式相比，在電力企業(yè)中實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)不但使得原來(lái)的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了改變，而且也給傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)工作方式帶來(lái)較大沖擊，電力企業(yè)在財(cái)務(wù)管理工作中將面臨更多挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)。

（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造帶來(lái)管理風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)屬于集中式的管理模式，一方面通過(guò)將共享服務(wù)中心和企業(yè)成員單位分離的方式，對(duì)集團(tuán)及下屬單位的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新定位，另一方面將成員單位的財(cái)務(wù)人員劃分到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心中去，這種由傳統(tǒng)的分散式組織結(jié)構(gòu)向集中化結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，將為電力企業(yè)帶來(lái)組織結(jié)構(gòu)再造管理風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享打破了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)，無(wú)論是從組織架構(gòu)、崗位職能還是財(cái)務(wù)資源使用權(quán)限都進(jìn)行了重新定義和分配，這給集團(tuán)的基層業(yè)務(wù)單位帶來(lái)了一定程度的限制，容易引起集團(tuán)子公司的抵觸情緒，給集團(tuán)整體管理難度。

（二）業(yè)務(wù)流程改造升級(jí)帶來(lái)適應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)

電力企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)將帶來(lái)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程改造升級(jí)，這對(duì)于業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)來(lái)說(shuō)都將是新的挑戰(zhàn)。一方面在舊流程向新流程過(guò)度過(guò)程中，如何保證有效銜接而不影響正常業(yè)務(wù)工作開(kāi)展將是集團(tuán)及其下屬公司面臨的第一道風(fēng)險(xiǎn)；另一方面在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心下，為了將業(yè)務(wù)快速融入到新的財(cái)務(wù)管理體系中，中心的財(cái)務(wù)人員需要能夠快速適應(yīng)新環(huán)境，能夠和相關(guān)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行有效溝通互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)高度融合，進(jìn)而促進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)順利實(shí)施。

（三）人員配備轉(zhuǎn)型帶來(lái)組織建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)

電力企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以后，企業(yè)的會(huì)計(jì)核算以及報(bào)表編制等工作將由共享中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)完成，這將促使各基層單位僅能保留有限數(shù)量的財(cái)務(wù)崗位，對(duì)冗余工作人員的安排也將成為集團(tuán)企業(yè)面臨的一個(gè)難題。對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，保持人力資源穩(wěn)定是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障，因此必須在人員安置上下功夫，而共享中心帶來(lái)的人員轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)成為電力企業(yè)關(guān)注的棘手問(wèn)題。同時(shí)，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)要求更加專(zhuān)業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，部分工作人員難以適應(yīng)新形勢(shì)要求，給企業(yè)組織建設(shè)帶來(lái)一定風(fēng)險(xiǎn)。

二、信息化背景下電力企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的對(duì)策探析

信息化技術(shù)的迅猛發(fā)展給電力企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)提供了支持保障，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，需要在運(yùn)營(yíng)、維護(hù)等方面各部門(mén)單位通力協(xié)作，具體可從以下幾方面著手促進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)順利實(shí)施。

（一）制定標(biāo)準(zhǔn)化職能準(zhǔn)則，優(yōu)化崗位結(jié)構(gòu)設(shè)置

構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式重點(diǎn)在于按照企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展優(yōu)化財(cái)務(wù)管理方式，以集約化的財(cái)務(wù)管理模式促進(jìn)電力集團(tuán)及其各下級(jí)單位財(cái)務(wù)職能定位轉(zhuǎn)型升級(jí)。一方面要制定標(biāo)準(zhǔn)化的職能準(zhǔn)則，具體為一是要明確崗位設(shè)置原則，要同電力企業(yè)的組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)；二是要加強(qiáng)財(cái)務(wù)權(quán)限管理，強(qiáng)化內(nèi)部控制機(jī)制建設(shè)；三是崗位職能設(shè)置要明確，避免出現(xiàn)冗余重復(fù)的沖突性崗位；四是要堅(jiān)持制度管人，在標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)管理體系下，各個(gè)崗位部門(mén)要講究協(xié)調(diào)配合，突出強(qiáng)調(diào)共享中心與各業(yè)務(wù)部門(mén)之間的相互促進(jìn)聯(lián)系。另一方面要在標(biāo)準(zhǔn)化職能準(zhǔn)則下構(gòu)建集團(tuán)組織框架，不斷優(yōu)化崗位結(jié)構(gòu)設(shè)置。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)著電力企業(yè)重要的財(cái)務(wù)管理和核查工作，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，省公司將負(fù)責(zé)統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算等具體財(cái)務(wù)管理職能，財(cái)務(wù)部門(mén)受省公司直接垂直領(lǐng)導(dǎo)，配合省公司完成企業(yè)財(cái)務(wù)決策工作。

（二）制定規(guī)范化財(cái)務(wù)操作手冊(cè)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

財(cái)務(wù)共享服務(wù)在有些企業(yè)已經(jīng)得到了很好的應(yīng)用，電力企業(yè)可以在借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)以及可利用資源，進(jìn)一步完善優(yōu)化電力企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程。一般而言，流程再造主要是由業(yè)務(wù)流程和會(huì)計(jì)核算操作流程兩部分組成，前者包括成本核算、收支核算、資金結(jié)算流程、報(bào)表編制流程及票據(jù)管理流程等，后者包括出納操作流程、會(huì)計(jì)檔案管理流程、票據(jù)崗位操作流程等，電力企業(yè)應(yīng)該明確各模塊接口，根據(jù)各業(yè)務(wù)流程特點(diǎn)做好銜接工作，真正做到通過(guò)制定標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)服務(wù)共享。同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部制定標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)操作手冊(cè)，將有關(guān)財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)部控制制度、各模塊業(yè)務(wù)操作流程和各崗位職能權(quán)限以流程圖的形式，確保流程步驟簡(jiǎn)單明了，能夠清晰的指導(dǎo)電力企業(yè)各部門(mén)掌握財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)操作流程。

（三）加強(qiáng)信息系統(tǒng)改造升級(jí)，實(shí)現(xiàn)智能化信息平臺(tái)共享

加強(qiáng)信息平臺(tái)建設(shè)是保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心正常運(yùn)行的基本保障，通過(guò)建設(shè)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息流、資金流、以及數(shù)據(jù)流的收集存儲(chǔ)。借助智能化信息平臺(tái)，通過(guò)數(shù)據(jù)采集、轉(zhuǎn)換、挖掘分析等先進(jìn)數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)手段，可以為企業(yè)制定個(gè)性化的會(huì)計(jì)報(bào)表以及數(shù)據(jù)服務(wù)，進(jìn)而大大提升企業(yè)工作效率，有效支持企業(yè)財(cái)務(wù)決策，確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)順利運(yùn)行。在信息系統(tǒng)改造升級(jí)方面，電力企業(yè)可以重點(diǎn)從幾個(gè)方面加大投入力度，一是在省公司繼續(xù)深化應(yīng)用ERP信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)庫(kù)聯(lián)網(wǎng)管理；二是建立資金支付系統(tǒng)，將企業(yè)資金進(jìn)行集中管理，節(jié)約資源進(jìn)行再分配；三是建立票據(jù)影像傳輸系統(tǒng)，將報(bào)銷(xiāo)原件掃描（掃描后產(chǎn)生一個(gè)條形碼）上傳至共享中心，便于共享中心進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，統(tǒng)一編制報(bào)表。此外，在實(shí)現(xiàn)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)共享的同時(shí)要注重信息安全防范，建立網(wǎng)絡(luò)安全維護(hù)系統(tǒng)，不斷促進(jìn)財(cái)務(wù)管理模式更加完善。

（四）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的工作理念，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員綜合能力建設(shè)

要想在電力企業(yè)中順利實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，需要打破傳統(tǒng)思想，樹(shù)立創(chuàng)新意識(shí)，適應(yīng)新形勢(shì)的發(fā)展需求。一方面企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要高度重視。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一項(xiàng)長(zhǎng)期復(fù)雜項(xiàng)目，高層領(lǐng)導(dǎo)要有足夠的信心和卓越的膽識(shí)，要全面客觀的評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)共享服務(wù)給企業(yè)帶來(lái)的利與弊，全力支持各項(xiàng)前期準(zhǔn)備工作開(kāi)展，認(rèn)真做好戰(zhàn)略布局和督查；另一方面相關(guān)工作人員要打破傳統(tǒng)落后的工作理念和工作方法，快速適應(yīng)集約化、流程化的工作流程。在財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)方面，要?jiǎng)?chuàng)新人才培養(yǎng)模式，一是通過(guò)線上培訓(xùn)和線下培訓(xùn)相結(jié)合的培訓(xùn)方式，不斷提高財(cái)務(wù)人員專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平和計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平，加強(qiáng)人才綜合能力的建設(shè)，財(cái)務(wù)人員也要不斷加強(qiáng)自身知識(shí)結(jié)構(gòu)體系建設(shè)，努力成為高素質(zhì)專(zhuān)業(yè)人才；二是通過(guò)新招入優(yōu)秀大學(xué)生或業(yè)務(wù)外包的形式，緩解共享中心工作強(qiáng)度大所帶來(lái)的管理壓力。

三、結(jié)束語(yǔ)

隨著電力企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，只有創(chuàng)新管理理念，不斷提高自身管理水平才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。財(cái)務(wù)共享服務(wù)作為財(cái)務(wù)管理手段的一種創(chuàng)新性嘗試，能夠有效優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范業(yè)務(wù)流程、降低運(yùn)營(yíng)成本，可以讓企業(yè)集中更多財(cái)力支持企業(yè)核心業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)，進(jìn)而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但必須清醒地認(rèn)識(shí)到，財(cái)務(wù)共享服務(wù)作為一種先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理模式，在給企業(yè)帶來(lái)機(jī)遇的同時(shí)也帶來(lái)許多挑戰(zhàn)，電力企業(yè)必須在不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)思想中不斷改革創(chuàng)新，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄧正煒.電力企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施研究[D].華北電力大學(xué).2012（06）

財(cái)務(wù)共享職能定位范文第4篇

【關(guān)鍵詞】大型建筑企業(yè)；財(cái)務(wù)共享模式；問(wèn)題；措施

1引言

解析大型建筑企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式，探索其在大型建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的有效應(yīng)用，需針對(duì)大型建筑企業(yè)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀、模式進(jìn)行深入的挖掘與探究，從而明確其在財(cái)務(wù)管理進(jìn)程中暴露的主要問(wèn)題，以問(wèn)題為導(dǎo)向研究財(cái)務(wù)共享模式實(shí)施在大型建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的有效性，以及解決相應(yīng)問(wèn)題的可能性，并在推進(jìn)財(cái)務(wù)共享模式時(shí)，根據(jù)實(shí)際結(jié)果與反饋來(lái)不斷優(yōu)化該模式應(yīng)用方式，使其發(fā)揮出最大的效果，切實(shí)推進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理可持續(xù)發(fā)展。

2大型建筑企業(yè)存在的主要財(cái)務(wù)管理問(wèn)題

大型建筑企業(yè)存在施工地域廣、施工過(guò)程流動(dòng)性強(qiáng)、建筑產(chǎn)品單件性、施工周期長(zhǎng)等特點(diǎn)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題特點(diǎn)顯著：第一，不同項(xiàng)目、不同單位財(cái)務(wù)管理水平和管控力度參差不齊。第二，集團(tuán)總部對(duì)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管控乏力，對(duì)項(xiàng)目財(cái)務(wù)狀況、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信息掌握滯后，不能為管理層實(shí)時(shí)提供項(xiàng)目決策或管控所需的財(cái)務(wù)信息。第三，會(huì)計(jì)信息披露及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析時(shí)，容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)多頭填報(bào)、重復(fù)提供、數(shù)據(jù)口徑不一的問(wèn)題。第四，大部分財(cái)務(wù)人員主要精力集中在處理費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、會(huì)計(jì)核算、資金支付、編制財(cái)務(wù)報(bào)表、整理會(huì)計(jì)檔案等基礎(chǔ)工作。第五，財(cái)務(wù)人員流動(dòng)性對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)連續(xù)性、會(huì)計(jì)檔案完整性產(chǎn)生一定影響。這些問(wèn)題導(dǎo)致大型建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作效率和會(huì)計(jì)信息質(zhì)量較低，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)價(jià)值的挖掘和應(yīng)用不充分，財(cái)務(wù)發(fā)揮服務(wù)經(jīng)營(yíng)、價(jià)值創(chuàng)造和支撐戰(zhàn)略決策的職能作用較差，與新時(shí)代創(chuàng)新變革和高質(zhì)量發(fā)展的新要求不匹配。

3大型建筑企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式的應(yīng)用價(jià)值

財(cái)務(wù)共享模式是解決目前大型建筑企業(yè)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型最有效的措施，是大型建筑企業(yè)未來(lái)發(fā)展的必然趨勢(shì)，提高財(cái)務(wù)效率和質(zhì)量的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，現(xiàn)從以下多個(gè)方面討論其應(yīng)用價(jià)值。

3.1有助于會(huì)計(jì)信息的規(guī)范和共享

財(cái)務(wù)共享服務(wù)通過(guò)信息技術(shù)將財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和制度、流程進(jìn)行固化，利用統(tǒng)一的要求，對(duì)分散在各地的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)核算、資金支付等基礎(chǔ)工作進(jìn)行集中處理，解決各地項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理水平參差不齊、解決財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息不統(tǒng)一的問(wèn)題，提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的質(zhì)量，而且數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時(shí)費(fèi)力，更容易做到跨地域、跨組織的數(shù)據(jù)整合與業(yè)務(wù)監(jiān)控，利于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享互通，提升財(cái)務(wù)工作的效率。

3.2有助于提高企業(yè)管控水平

搭建財(cái)務(wù)共享中心平臺(tái)，必須要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成，真正實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，大大降低信息數(shù)據(jù)傳導(dǎo)錯(cuò)誤的問(wèn)題，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，通過(guò)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，將企業(yè)剛性管控要求植入標(biāo)準(zhǔn)化管理要求，實(shí)行項(xiàng)目全過(guò)程有效監(jiān)管，增強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)法規(guī)和企業(yè)財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行力，助力公司合規(guī)經(jīng)營(yíng)。

3.3有助于優(yōu)化資源配置

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的引入，能夠成為財(cái)務(wù)服務(wù)的“后援中心”，在規(guī)模擴(kuò)大、分支機(jī)構(gòu)增加的情況下，不必考慮投入新的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)人力資源。同時(shí)，將精力投放在業(yè)務(wù)前端，深化業(yè)財(cái)融合，并將財(cái)務(wù)管理重心向管理決策支持、預(yù)算預(yù)測(cè)、稅務(wù)籌劃、財(cái)務(wù)分析、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、價(jià)值創(chuàng)造方向轉(zhuǎn)移，從而促進(jìn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)、戰(zhàn)略會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型。

3.4有助于財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型和企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

財(cái)務(wù)共享服務(wù)下，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的大集中、有效管控和深入挖掘，將進(jìn)一步提升財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理從“價(jià)值記錄”型向“價(jià)值創(chuàng)造”型轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)中，會(huì)涉及與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)分析平臺(tái)的系統(tǒng)化規(guī)劃設(shè)計(jì)與對(duì)接，會(huì)不斷引入人工智能、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈等新技術(shù)，促進(jìn)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

4大型建筑企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式實(shí)施中存在的問(wèn)題

4.1重要性認(rèn)識(shí)不足

部分企業(yè)未貫徹落實(shí)財(cái)務(wù)共享理念，企業(yè)高層未將財(cái)務(wù)共享納入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)推動(dòng)困難。另外，由于財(cái)務(wù)共享是將各分支機(jī)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化、重復(fù)性、操作性的財(cái)務(wù)工作納入共享，導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享在發(fā)展初期被定義為會(huì)計(jì)工廠，財(cái)務(wù)企業(yè)崗位價(jià)值評(píng)估時(shí)，財(cái)務(wù)共享大部分工作崗位容易被評(píng)估為低價(jià)值工作崗位，人員薪酬低于其他管理崗位，無(wú)法吸引優(yōu)秀人才參與到共享中心業(yè)務(wù)工作中。

4.2企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度低

企業(yè)高度的標(biāo)準(zhǔn)化管理，是財(cái)務(wù)共享平臺(tái)推進(jìn)的基礎(chǔ)。大型建筑企業(yè)分支機(jī)構(gòu)較多，分支機(jī)構(gòu)管理要求不一，存在同一項(xiàng)業(yè)務(wù)使用單據(jù)不同、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、處理規(guī)則不一致、計(jì)價(jià)方式不一致、各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)不一致等問(wèn)題，阻礙財(cái)務(wù)共享建設(shè)的推進(jìn)。

4.3財(cái)務(wù)共享建設(shè)復(fù)雜

財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)過(guò)程復(fù)雜，要考慮的內(nèi)容至少包括11個(gè)方面，分別是共享服務(wù)模式（即共享的定位和目標(biāo)）、服務(wù)組織范圍（哪些單位納入共享服務(wù)）、共享業(yè)務(wù)范圍（哪些業(yè)務(wù)納入共享服務(wù)）、共享中心機(jī)構(gòu)設(shè)置（即是否要設(shè)專(zhuān)門(mén)組織）、共享中心崗位和人員配置（如何分工和配置人員）、共享中心選址（在哪辦公）、共享業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)（統(tǒng)一處理標(biāo)準(zhǔn)）、共享配套制度的建立（制定共享工作的管理規(guī)定）、系統(tǒng)配套功能建設(shè)（即共享平臺(tái)應(yīng)具備的信息化功能）、數(shù)據(jù)的梳理準(zhǔn)備（統(tǒng)一的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)）、共享運(yùn)營(yíng)考核（共享中心如何運(yùn)營(yíng)和考核），以上各個(gè)問(wèn)題均需根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行詳細(xì)的統(tǒng)籌規(guī)劃，經(jīng)企業(yè)最高管理層決策確定。

4.4共享平臺(tái)存在的問(wèn)題

首先，近些年財(cái)務(wù)共享火熱發(fā)展，助推了財(cái)務(wù)共享平臺(tái)開(kāi)發(fā)快速發(fā)展，但仍存在較多問(wèn)題，如平臺(tái)業(yè)務(wù)不全面、平臺(tái)操作煩瑣、自動(dòng)化效果不佳、不同的平臺(tái)公司無(wú)法良好對(duì)接、與稅務(wù)系統(tǒng)或金融機(jī)構(gòu)對(duì)接不全面、部分業(yè)務(wù)處理效率低于線下處理效率等，導(dǎo)致企業(yè)在推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)困難較大。其次，財(cái)務(wù)平臺(tái)建設(shè)完成后后續(xù)更新困難，部分共享平臺(tái)由于底層設(shè)計(jì)，平臺(tái)開(kāi)發(fā)公司推出更先進(jìn)的新產(chǎn)品時(shí)無(wú)法實(shí)現(xiàn)自動(dòng)更新，只能重新搭建平臺(tái)才能實(shí)現(xiàn)平臺(tái)更換，更換資金成本、經(jīng)營(yíng)成本高。最后，建筑企業(yè)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)的推進(jìn)，依托于企業(yè)項(xiàng)目管理系統(tǒng)建設(shè)情況，企業(yè)內(nèi)部未建立統(tǒng)一的項(xiàng)目管理系統(tǒng)，財(cái)務(wù)共享無(wú)法實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的對(duì)接，只能搭建殘缺的財(cái)務(wù)共享平臺(tái)。

5大型建筑企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式實(shí)施措施

5.1提升重要性認(rèn)識(shí)

在財(cái)務(wù)共享建設(shè)的潮流中，各個(gè)企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)共享均有一定的認(rèn)識(shí)，為進(jìn)一步提升重要性認(rèn)識(shí)，企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)還需把握以下兩點(diǎn)：一是企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)通過(guò)評(píng)估、業(yè)務(wù)部門(mén)討論、匯報(bào)、決策等各種方式，提升管理層認(rèn)知，明確企業(yè)財(cái)務(wù)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃，推動(dòng)財(cái)務(wù)共享建設(shè)；二是由集團(tuán)總部統(tǒng)籌推進(jìn)財(cái)務(wù)共享建設(shè)，制定財(cái)務(wù)共享建設(shè)目標(biāo)節(jié)點(diǎn)，對(duì)各成員單位開(kāi)展情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，納入各成員考核指標(biāo)。

5.2標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)開(kāi)始前，應(yīng)完成以下3個(gè)方面的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作。第一，推進(jìn)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，財(cái)務(wù)共享中心是將分散在各分支機(jī)構(gòu)的共性財(cái)務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)抽出來(lái)（如會(huì)計(jì)核算、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、資金支付、報(bào)表編制等），通過(guò)制定標(biāo)準(zhǔn)化的處理流程、處理標(biāo)準(zhǔn)、處理要求，借助統(tǒng)一的信息化平臺(tái)，由專(zhuān)門(mén)的職能機(jī)構(gòu)即財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員按專(zhuān)業(yè)化分工高效、自動(dòng)、規(guī)范地處理各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，故應(yīng)先對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)科目、會(huì)計(jì)科目輔助、會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)憑證附件、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)、資金支付標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)表編報(bào)口徑等進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。第二，推進(jìn)財(cái)務(wù)管控標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策、統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一管控規(guī)則、統(tǒng)一組織體系，統(tǒng)一規(guī)范費(fèi)用業(yè)務(wù)、稅務(wù)操作和財(cái)務(wù)處理操作規(guī)則，并固化到信息系統(tǒng)中，通過(guò)系統(tǒng)保障充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管控作用。第三，推進(jìn)業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，為打通各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)奠定良好的基礎(chǔ)，需組織實(shí)施前端業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，然后依托財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)建設(shè)，內(nèi)置業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化成果，主要體現(xiàn)為需建立業(yè)務(wù)口徑統(tǒng)一的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理臺(tái)賬。

5.3財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)規(guī)劃

財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)內(nèi)容及應(yīng)考慮的因素主要有以下幾個(gè)方面：第一，確定財(cái)務(wù)共享中心定位，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理要求，確定為管控財(cái)務(wù)共享、服務(wù)財(cái)務(wù)共享、管控服務(wù)并重財(cái)務(wù)共享，相對(duì)于傳統(tǒng)服務(wù)型的財(cái)務(wù)共享模式，近些年越來(lái)越強(qiáng)調(diào)管控與服務(wù)并重的財(cái)務(wù)共享，特別是國(guó)有大型建筑企業(yè)，為實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展要求，需要通過(guò)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬成員單位的風(fēng)險(xiǎn)管控。第二，確定財(cái)務(wù)共享目標(biāo)，通常，財(cái)務(wù)共享中心為標(biāo)準(zhǔn)化中心，立足于規(guī)范高效管理，借助財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)的標(biāo)準(zhǔn)化和合規(guī)化、會(huì)計(jì)核算的標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化、資金支付的集中化和自動(dòng)化、財(cái)務(wù)報(bào)表編制的標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化、稅務(wù)計(jì)算和申報(bào)的自動(dòng)化、會(huì)計(jì)檔案管理的標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化，實(shí)現(xiàn)銀行賬戶(hù)管理集中統(tǒng)一管理、資金支付審核標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化、費(fèi)用預(yù)算編制和分析的自動(dòng)化、預(yù)算控制的前置化和自動(dòng)化，提升會(huì)計(jì)工作效率和信息質(zhì)量，強(qiáng)化過(guò)程控制，提升公司管控水平；在實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化中心后，逐步轉(zhuǎn)型為財(cái)務(wù)共享中心為數(shù)據(jù)分析中心，立足于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)管理，借助大數(shù)據(jù)分析平臺(tái)，通過(guò)建立多維分析模型和數(shù)據(jù)挖掘模型，實(shí)現(xiàn)服務(wù)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、精細(xì)協(xié)同管理、輔助決策支持和全面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，促進(jìn)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)，服務(wù)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。第三，確定財(cái)務(wù)共享服務(wù)組織范圍，根據(jù)財(cái)務(wù)共享建設(shè)初期開(kāi)展的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作情況，對(duì)可進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理的單位納入財(cái)務(wù)共享財(cái)務(wù)服務(wù)組織范圍。第四，確定共享業(yè)務(wù)范圍，根據(jù)涉財(cái)業(yè)務(wù)能否標(biāo)準(zhǔn)化處理，將納入共享服務(wù)的單位所涉及的費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)核算、對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)表、資金支付、稅務(wù)日常工作、會(huì)計(jì)檔案等業(yè)務(wù)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行共享作業(yè)服務(wù)。會(huì)計(jì)檔案還需考慮建筑企業(yè)各項(xiàng)目屬地化管理要求確定是屬地化管理、財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一管理。隨著共享業(yè)務(wù)的確定，財(cái)務(wù)共享中心承擔(dān)共享業(yè)務(wù)職能，企業(yè)總部財(cái)務(wù)管理、企業(yè)成員單位財(cái)務(wù)管理職能也會(huì)發(fā)生變化，一般情況下企業(yè)總部承擔(dān)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)職能、企業(yè)成員根據(jù)層級(jí)承擔(dān)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)職能。第五，確定財(cái)務(wù)共享中心機(jī)構(gòu)設(shè)置，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，需要確定設(shè)置虛擬共享中心或設(shè)置實(shí)體共享中心，是在企業(yè)總機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部門(mén)下設(shè)財(cái)務(wù)共享中心或成立財(cái)務(wù)共享法人實(shí)體，布局上實(shí)行統(tǒng)一建共享、分地分區(qū)域建共享，還是分業(yè)務(wù)板塊建共享，最終確定企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心組織機(jī)構(gòu)布局。第六，確定財(cái)務(wù)共享中心崗位和人員配置，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)立之后，隨著戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)職能的劃分，企業(yè)總部財(cái)務(wù)管理部、各成員單位財(cái)務(wù)管理部、共享中心人員將會(huì)有重大的調(diào)整，應(yīng)制定整體的人員遷移和崗位調(diào)整政策，共享業(yè)務(wù)職能轉(zhuǎn)移至共享中心后，承擔(dān)此類(lèi)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)移至共享中心工作一段時(shí)間，人員薪酬不低于同級(jí)組織機(jī)構(gòu)的其他管理人員，推進(jìn)財(cái)務(wù)共享建設(shè)進(jìn)度。第七，確定財(cái)務(wù)共享中心選址，綜合考慮人才吸引、辦公成本、與企業(yè)總部溝通便利性、交通便捷、信息安全保障等內(nèi)外部環(huán)境，確定財(cái)務(wù)共享中心地址。第八，確定財(cái)務(wù)共享配套制度的建立，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要建立財(cái)務(wù)共享管理制度，包括工作職責(zé)及崗位工作職責(zé)、報(bào)賬和審批流程、財(cái)務(wù)核算、稽核流程、檔案管理規(guī)范、績(jī)效考核細(xì)則、財(cái)務(wù)共享中心日常運(yùn)行管理制度、信息系統(tǒng)的操作指導(dǎo)手冊(cè)、規(guī)范等，用以保障財(cái)務(wù)共享中心穩(wěn)定運(yùn)行。第九，對(duì)財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營(yíng)管理，設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心、完成財(cái)務(wù)共享平臺(tái)建設(shè)后，選擇部分業(yè)務(wù)全面的單位試運(yùn)行，待運(yùn)行平穩(wěn)后，逐步推廣其他單位上線。財(cái)務(wù)共享中心正式運(yùn)營(yíng)后，需要對(duì)其運(yùn)營(yíng)進(jìn)行管理，包括財(cái)務(wù)共享中心流程體系與管理制度建設(shè)、財(cái)務(wù)共享中心業(yè)務(wù)發(fā)展、組織共享中心流程與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)編制與修訂、共享中心運(yùn)營(yíng)質(zhì)量監(jiān)控與績(jī)效考核與風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、共享中心運(yùn)營(yíng)成本控制、共享中心人員培養(yǎng)等。財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營(yíng)成本，主要有企業(yè)總部直接承擔(dān)、采用一定分?jǐn)偡绞接?jì)入各服務(wù)組織成本費(fèi)用、通過(guò)簽訂服務(wù)協(xié)議約定計(jì)費(fèi)規(guī)則收取費(fèi)用3種收取方式。

5.4財(cái)務(wù)共享平臺(tái)搭建

由企業(yè)總部通過(guò)招標(biāo)方式選擇財(cái)務(wù)共享平臺(tái)建設(shè)公司統(tǒng)籌各成員單位建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，選擇市場(chǎng)上最為成熟的建筑企業(yè)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，進(jìn)行深入的調(diào)研，確定該共享平臺(tái)無(wú)法適應(yīng)本企業(yè)管理要求的部分，由系統(tǒng)建設(shè)單位提供解決方案，通過(guò)進(jìn)一步的平臺(tái)開(kāi)發(fā)實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理要求。同時(shí)，聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)確定財(cái)務(wù)共享搭建模式，根據(jù)全部單位可標(biāo)準(zhǔn)化部分，在企業(yè)總部統(tǒng)籌建設(shè)，在共享軟件更新時(shí)能實(shí)現(xiàn)最小化變動(dòng)的整體遷移。最后要推動(dòng)企業(yè)項(xiàng)目管理系統(tǒng)的建設(shè)，企業(yè)統(tǒng)一使用一套項(xiàng)目管理系統(tǒng)，各類(lèi)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)通過(guò)項(xiàng)目管理系統(tǒng)集成推送至財(cái)務(wù)共享信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、稅務(wù)、資金一體化，完成建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型。6結(jié)語(yǔ)大型建筑企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式是未來(lái)發(fā)展的必然趨勢(shì)，大型建筑企業(yè)要在未來(lái)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利位置，除了發(fā)展其硬實(shí)力之外，還應(yīng)以本身的財(cái)務(wù)管理模式為基礎(chǔ)合理融入財(cái)務(wù)共享模式，以此來(lái)支持企業(yè)的關(guān)鍵決策，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

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財(cái)務(wù)共享職能定位范文第5篇

目前來(lái)看，由于在將哪些財(cái)務(wù)職能進(jìn)行共享、何時(shí)財(cái)務(wù)共享以及實(shí)施步驟等問(wèn)題上的考慮不周，能充分挖掘財(cái)務(wù)共享服務(wù)全部潛力的國(guó)內(nèi)集團(tuán)公司卻不是很多。由于企業(yè)在制定共享服務(wù)計(jì)劃時(shí)做出非最優(yōu)選擇的例子屢見(jiàn)不鮮，因而管理層應(yīng)該反思這些關(guān)鍵的計(jì)劃決策。當(dāng)然，財(cái)務(wù)共享計(jì)劃的某些要素是個(gè)別公司獨(dú)有的，但許多要素對(duì)幾乎所有財(cái)務(wù)共享來(lái)說(shuō)都是相同的。這些要素是任何單獨(dú)財(cái)務(wù)職能向共享服務(wù)轉(zhuǎn)型的基石。

一、 建立集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的路徑：先共享后改進(jìn)

很多國(guó)內(nèi)企業(yè)高管認(rèn)為，相關(guān)流程及支持這些流程的 IT 軟件必須經(jīng)完善的優(yōu)化后才可進(jìn)行集中運(yùn)營(yíng)。例如，許多國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)已著手開(kāi)發(fā)旨在應(yīng)用財(cái)務(wù)系統(tǒng)或商業(yè)企業(yè)資源規(guī)劃 （ERP） 軟件的項(xiàng)目，但卻錯(cuò)誤地認(rèn)為在這些項(xiàng)目還未完成之前就對(duì)相關(guān)流程進(jìn)行共享運(yùn)營(yíng)非明智之舉。有些公司希望等到所有的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)或流程都完全轉(zhuǎn)移到新的 ERP 系統(tǒng)為止，而其他公司則想等到總賬得到完全整合為止。

而一般來(lái)說(shuō)，先將某個(gè)流程集中運(yùn)營(yíng)再不斷加以改進(jìn)的“先共享后改進(jìn)”模式所帶來(lái)的凈現(xiàn)值一般是“先改進(jìn)后共享”模式的1.5倍到2倍。流程重新設(shè)計(jì)和自動(dòng)化這些巨大工程通常要三四年時(shí)間才能產(chǎn)生持續(xù)收益，與此相比，集中運(yùn)營(yíng)能夠更快節(jié)約更多成本。在澳大利亞、日本和美國(guó)等龐大的高成本市場(chǎng)，這種收益差異尤為明顯。這些市場(chǎng)中的公司一般都擁有穩(wěn)定獨(dú)立的 IT 系統(tǒng)，規(guī)模也較大，足以形成一定的共享服務(wù)規(guī)模，并且得益于對(duì)共享服務(wù)有利的勞動(dòng)法規(guī)。從國(guó)內(nèi)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，共享服務(wù)也將會(huì)幫助其從執(zhí)行新《勞動(dòng)合同法》后受益。

即使規(guī)模較小的國(guó)內(nèi)公司，同樣也能受益于“先共享后改進(jìn)”的模式。我們看到，雖然一些公司實(shí)施了重大的集中計(jì)劃，但通過(guò)大幅減少對(duì)外部合同工和臨時(shí)工的雇用、對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行再培訓(xùn)并調(diào)到其他職能部門(mén)，以及利用提前退休等方式，內(nèi)部工作機(jī)會(huì)并未因此減少。如果這些方法不適用，或者因?yàn)槭袌?chǎng)上財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)人員太少或公司在該市場(chǎng)中的業(yè)務(wù)規(guī)模太小，那么一種更為循序漸進(jìn)的“先改進(jìn)后共享”模式也許更可取。當(dāng)然，對(duì)于已經(jīng)形成清晰具體的過(guò)渡方案的國(guó)內(nèi)集團(tuán)公司來(lái)講，它們完全可以在這兩種模式之間取得平衡，一方面將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到新的系統(tǒng)平臺(tái)，另一方面把財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)資源轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。

二、 集團(tuán)財(cái)務(wù)共享的內(nèi)容：超越基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)職能

鑒于不同財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)重要性及實(shí)施難度的不同，我們認(rèn)為財(cái)務(wù)職能一分為三，分階段實(shí)行會(huì)取得更好的效果。這三種職能分別是：

（1）基礎(chǔ)性職能：應(yīng)付賬款管理職能，包括數(shù)據(jù)處理、付款、產(chǎn)品/服務(wù)提供商賬款對(duì)賬、合規(guī)審核；應(yīng)收賬款管理職能，包括現(xiàn)金運(yùn)用、債務(wù)掌控?cái)?shù)據(jù)庫(kù)管理；賬單和發(fā)票管理職能，包括發(fā)票制作與發(fā)送、質(zhì)量檢查；工資管理職能；固定資產(chǎn)和折舊管理職能。

（2）管控性職能：財(cái)務(wù)報(bào)告，包括資產(chǎn)負(fù)債表分析、為外部報(bào)告、合規(guī)和內(nèi)部控制準(zhǔn)備財(cái)務(wù)信息、控制與合規(guī)的監(jiān)控和執(zhí)行、法人實(shí)體控制；財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，包括總會(huì)計(jì)事項(xiàng)記錄與登記、總帳會(huì)計(jì)維護(hù)、合并與結(jié)算；管理報(bào)告，包括企業(yè)盈利能力、成本分配與管理、標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)告編制、管理報(bào)告生成、審核與分發(fā)、預(yù)算、特別預(yù)測(cè)。

（3）戰(zhàn)略性職能：規(guī)劃分析，包括基本成本分析、集團(tuán)財(cái)務(wù)計(jì)劃與分析的合并、戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算；稅收，包括季度報(bào)告、稅務(wù)會(huì)計(jì)、企業(yè)稅申報(bào)、交易稅；財(cái)務(wù)和成本管理，包括現(xiàn)金優(yōu)化、管理風(fēng)險(xiǎn)敞口和等額配比基金、公司內(nèi)部經(jīng)常賬戶(hù)監(jiān)控、監(jiān)督出資實(shí)體的資產(chǎn)、投資和收入、財(cái)務(wù)報(bào)告、貨幣敞口會(huì)計(jì)、資本模式報(bào)告等。

很多財(cái)務(wù)主管將財(cái)務(wù)共享限于商品和交易活動(dòng)，認(rèn)為只有此類(lèi)基礎(chǔ)性任務(wù)才能集中執(zhí)行，其他對(duì)公司業(yè)務(wù)具有重大戰(zhàn)略性意義的職能，必須在當(dāng)?shù)貓?zhí)行。但有些公司的做法則更為開(kāi)明：例如，中興通訊公司旗下的一些分公司已經(jīng)成功地將多達(dá)45%到70%的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中運(yùn)營(yíng)。

集中運(yùn)營(yíng)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)不僅包括與應(yīng)收、應(yīng)付賬款、工時(shí)和費(fèi)用有關(guān)的典型財(cái)務(wù)工作，而且包括全部的會(huì)計(jì)和控制職能、決策支持和監(jiān)管活動(dòng)以及稅務(wù)合規(guī)和財(cái)務(wù)現(xiàn)金管理等專(zhuān)門(mén)職能。此外，一些有遠(yuǎn)見(jiàn)的財(cái)務(wù)總監(jiān)正逐漸使關(guān)注的焦點(diǎn)超越零碎的任務(wù)級(jí)集中運(yùn)營(yíng)。他們把集中運(yùn)營(yíng)作為從根本上重新設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式的一種手段，重新思考哪些財(cái)務(wù)職能必須完全在公司總部?jī)?nèi)部或附近執(zhí)行。美國(guó)一家全球性高科技公司的CFO走得更遠(yuǎn)，他將公司所有財(cái)務(wù)職能的重要組成部分系統(tǒng)性地進(jìn)行離岸運(yùn)營(yíng)，包括從采購(gòu)到付款、訂單到現(xiàn)金、記錄到報(bào)告的流程、以及財(cái)務(wù)報(bào)告、規(guī)劃與分析、資金、固定資產(chǎn)管理和稅務(wù)。他相信憑借先進(jìn)的通訊和工作流程技術(shù)，他的這種“終極”模式有可能使75%以上的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)在遠(yuǎn)離公司總部或國(guó)家總部的地方執(zhí)行。如今，該公司已為其所在行業(yè)設(shè)立了很低的財(cái)務(wù)成本基準(zhǔn)。

三、 財(cái)務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)地點(diǎn)應(yīng)高度協(xié)同

許多公司仍然視集團(tuán)總部所在地為符合其共享服務(wù)條件的唯一地點(diǎn)，雖然就集團(tuán)管控及業(yè)務(wù)量?jī)?nèi)容來(lái)講，完全合情合理，但對(duì)于真正尋求擴(kuò)展共享業(yè)務(wù)的公司來(lái)說(shuō)，顯然是不夠的。區(qū)域內(nèi)人力成本、稅收、網(wǎng)絡(luò)資源、高校支撐及區(qū)域業(yè)務(wù)發(fā)展前景都應(yīng)該成為國(guó)內(nèi)企業(yè)選擇共享服務(wù)中心地點(diǎn)的比較因素，甚至是可能的破壞性事件也應(yīng)當(dāng)予以考慮，以保證業(yè)務(wù)不中斷。

建立起一套共享服務(wù)中心計(jì)分卡的評(píng)估模型，可以保證選址更為周全。當(dāng)共享服務(wù)業(yè)務(wù)地點(diǎn)不止一處的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意保持其財(cái)務(wù)流程不受地域限制，而依然高度協(xié)同。中興通訊在國(guó)內(nèi)的共享服務(wù)中心分別在深圳和西安，其深圳中心負(fù)責(zé)公司內(nèi)的商旅管理、數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)，并對(duì)西安遠(yuǎn)程提供高端流程優(yōu)化、制度管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、服務(wù)管理等各方面的管理支撐；而西安的共享服務(wù)中心主要以基礎(chǔ)、重復(fù)性高的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)為主，同時(shí)配備管理人員，負(fù)責(zé)公司內(nèi)的會(huì)計(jì)服務(wù)、會(huì)計(jì)檔案管理和集團(tuán)子公司業(yè)務(wù)。這樣的定位和分配是在考慮了業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、特點(diǎn)及公司整體管控要求后，做出的成功實(shí)踐。

四、 啟動(dòng)并維持集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵要素

共享運(yùn)營(yíng)可以成為公司財(cái)務(wù)職能徹底轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。成功的轉(zhuǎn)型可能要數(shù)年時(shí)間才能完成，這一過(guò)程中，需要投入大量資本和資源。開(kāi)展此項(xiàng)工作的高管應(yīng)密切關(guān)注執(zhí)行計(jì)劃中至少三個(gè)關(guān)鍵要素。

（1）新的考核文化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，一方面會(huì)降低日常基礎(chǔ)設(shè)施的運(yùn)營(yíng)成本；另一方面需要企業(yè)不斷地為這種創(chuàng)新而投資。因此，企業(yè)需要將在創(chuàng)新上的投資與降低運(yùn)營(yíng)成本的目標(biāo)區(qū)分開(kāi)來(lái)，以消除片面注重成本可能影響業(yè)務(wù)能力建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)單元可以用利潤(rùn)率、銷(xiāo)售量和市場(chǎng)份額來(lái)衡量業(yè)績(jī)，而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)的對(duì)應(yīng)指標(biāo)則應(yīng)是服務(wù)水平和價(jià)值創(chuàng)造，這將是企業(yè)考核文化的一次重大變革。但管理者們須牢記，企業(yè)文化是組織設(shè)計(jì)、各種技能和能力建設(shè)以及對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的產(chǎn)物，不能強(qiáng)行改變企業(yè)文化。此時(shí)，就需要財(cái)務(wù)共享服務(wù)的推動(dòng)者們激發(fā)突破性創(chuàng)意并設(shè)定目標(biāo)；在工作開(kāi)始時(shí)就目的明確，然后努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；創(chuàng)建能使組織完成任務(wù)并能自我激勵(lì)、自我完善的支持系統(tǒng)。

（2）風(fēng)險(xiǎn)分析。適當(dāng)規(guī)模和廣度的轉(zhuǎn)型計(jì)劃并非沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)：財(cái)權(quán)共享的范圍涉及到集團(tuán)內(nèi)部敏感的利益劃分，給項(xiàng)目帶來(lái)內(nèi)部阻力；集中運(yùn)營(yíng)的消息會(huì)增加公司的員工流失率，降低士氣，導(dǎo)致服務(wù)水平下降；信息在傳播過(guò)程中的安全問(wèn)題、ERP系統(tǒng)的選擇與集成會(huì)直接影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)作效率。即會(huì)使企業(yè)面臨管理風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。公司應(yīng)將這些風(fēng)險(xiǎn)作為共享服務(wù)計(jì)劃的一部分進(jìn)行審慎評(píng)估。這種方法有助于形成本土客戶(hù)的合適預(yù)期，使公司得以制定適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)減緩計(jì)劃。

（3）治理與變革管理。共享服務(wù)從來(lái)都不是簡(jiǎn)單依賴(lài)于組織的偏好。對(duì)于任何轉(zhuǎn)型工作，高管們都應(yīng)不斷地強(qiáng)化自身的投入，尤其是首席財(cái)務(wù)官個(gè)人應(yīng)在整個(gè)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型的高度傳達(dá)共享服務(wù)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并負(fù)責(zé)為集中計(jì)劃配備最優(yōu)秀的內(nèi)外部人才。在所有共享服務(wù)工作中，都應(yīng)在現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)上開(kāi)展工作而不是增加更多的官僚機(jī)構(gòu)，這一點(diǎn)至關(guān)重要。財(cái)務(wù)職能被集中后，管理者需打破現(xiàn)有結(jié)構(gòu)，打造更專(zhuān)注于核心能力的新結(jié)構(gòu)，建立與實(shí)施共享服務(wù)計(jì)劃協(xié)調(diào)一致的激勵(lì)機(jī)制和報(bào)告結(jié)構(gòu)。但涉及集中運(yùn)營(yíng)的具體問(wèn)題對(duì)金融組織來(lái)說(shuō)經(jīng)常是新問(wèn)題。例如，公司必須設(shè)計(jì)新的治理流程，以定期檢查共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)活動(dòng)，評(píng)估服務(wù)水平并采取糾正措施，審查國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部門(mén)與共享業(yè)務(wù)部門(mén)的財(cái)務(wù)費(fèi)用，通過(guò)基準(zhǔn)評(píng)測(cè)等方式發(fā)掘共享服務(wù)中心進(jìn)一步提升業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)，以保證實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成本削減目標(biāo)。