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女裝店?duì)I銷計(jì)劃范文第1篇

國(guó)際服裝品牌在中國(guó)市場(chǎng)大舉圈地，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，中國(guó)服裝企業(yè)需要完成產(chǎn)品品牌時(shí)代、時(shí)尚品牌時(shí)代、品牌資產(chǎn)時(shí)代三個(gè)臺(tái)階的跨越，那么實(shí)現(xiàn)的手段也必須從單純的成本價(jià)格、價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)過(guò)渡到品牌營(yíng)銷中，但多數(shù)服裝品牌恰恰是因?yàn)槿狈Α皞€(gè)性”而無(wú)出頭之日。

中國(guó)女裝品牌要做大，對(duì)企業(yè)的要求非常高，如對(duì)設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、終端的控制能力，對(duì)陳列展示等各個(gè)環(huán)節(jié)的掌控等。女裝品牌對(duì)于各類人才素質(zhì)的要求比男裝企業(yè)高很多。一些男裝品牌即使做到一定規(guī)模，都還可能沒(méi)有好的設(shè)計(jì)師，但對(duì)于一家即使是做批發(fā)的女裝企業(yè)而言，沒(méi)有設(shè)計(jì)師是萬(wàn)萬(wàn)不行的。既然運(yùn)作女裝品牌的要求這么高，那么中國(guó)市場(chǎng)上，哪類女裝品牌會(huì)迅速壯大?美國(guó)UTA時(shí)尚治理集團(tuán)大中國(guó)區(qū)總裁楊大筠為我們做出了解答。

專注or速銷

根據(jù)我們對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)的研究，快速消費(fèi)品(女裝、少淑女裝、休閑女裝品牌)市場(chǎng)將會(huì)迅速增長(zhǎng)。因?yàn)樗鼈兂浞譂M足了消費(fèi)者對(duì)于及時(shí)、低價(jià)、流行趨勢(shì)的需求。如ONLY、VEROMODA這類品牌的迅速壯大，要能把握住市場(chǎng)的消費(fèi)趨勢(shì)。

無(wú)論品牌的影響力有多大，最終都要以消費(fèi)群體為起點(diǎn)，消費(fèi)者是其生存的土壤。要在這個(gè)土壤里生存下去，就必須考慮消費(fèi)者的改變。中國(guó)目前有很多企業(yè)做到五六年的時(shí)候就做不下去了。為什么?因?yàn)樗鼈兊漠a(chǎn)品已經(jīng)不具備滿足消費(fèi)者需求的能力了。當(dāng)這個(gè)能力消失時(shí)，品牌也會(huì)從消費(fèi)者的視野中淡出。市場(chǎng)和消費(fèi)行為的改變，決定了零售業(yè)態(tài)的改變。任何一家企業(yè)都不可能悶頭做品牌。企業(yè)必須了解，在當(dāng)前這個(gè)時(shí)代，消費(fèi)者在朝什么方向變化。例如，近些年業(yè)績(jī)迅速攀升的ZARA在上海的單店銷售能達(dá)到每天80萬(wàn)元，在北京是30萬(wàn)元，為什么這些品牌經(jīng)過(guò)短短25年的發(fā)展，就能和LV、FENDI這樣的品牌抗衡?

原因就是，時(shí)勢(shì)造就英雄。全球的消費(fèi)情況已經(jīng)發(fā)生巨大改變。當(dāng)前的社會(huì)是M型社會(huì)。一小部分人越來(lái)越富有，聚集了大量的社會(huì)財(cái)富，另一端的中產(chǎn)階級(jí)，則會(huì)隨著物價(jià)的不斷上漲、購(gòu)買力的不斷下降而淪落到M型社會(huì)的底端，成為普通消費(fèi)群體。這類消費(fèi)者需要“五星級(jí)的形象、三星級(jí)的價(jià)格和快速變化的流行趨勢(shì)”，ZARA和H&M的成功，就在于它抓住了M型社會(huì)的底端這一龐大的消費(fèi)群，滿足了他們的需要。

當(dāng)前中國(guó)消費(fèi)群體的結(jié)構(gòu)也在發(fā)生這樣的變化。所以，中國(guó)市場(chǎng)上未來(lái)有兩種女裝品牌會(huì)做得非常好。一種就是專注經(jīng)典、高端的品牌，而另一種則是速消品品牌，這類品牌未來(lái)可能會(huì)做得比較大。

讓消費(fèi)者看見(jiàn)什么

國(guó)內(nèi)很多品牌的櫥窗、店面設(shè)計(jì)得很漂亮，但銷售業(yè)績(jī)卻并不好。為什么?因?yàn)樗鼪](méi)有突出品牌的主要訴求點(diǎn)，也就是說(shuō)，品牌并不知道自己想要表達(dá)什么。

一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的品牌必須具備幾個(gè)特性。首先是獨(dú)特性。例如品牌的裝修風(fēng)格、陳列風(fēng)格、設(shè)計(jì)風(fēng)格都要給消費(fèi)者留下獨(dú)特的印象。第二是推動(dòng)性，也就是品牌要能把它想表達(dá)的內(nèi)容、所倡導(dǎo)的風(fēng)格和精神不斷推銷給消費(fèi)者。例如，ONLY當(dāng)初來(lái)到中國(guó)時(shí)，有人問(wèn)其品牌總監(jiān)，如此潮流、前衛(wèi)的服裝在中國(guó)市場(chǎng)能賣出去嗎?其品牌總監(jiān)回答到，ONLY在中國(guó)市場(chǎng)準(zhǔn)備先花四年時(shí)間，告訴消費(fèi)者什么是流行和時(shí)尚，四年以后，才準(zhǔn)備賺錢。事實(shí)證明，ONLY如今取得了成功，它采取的策略就是推動(dòng)性。此外，還要有持久性和戰(zhàn)略性。品牌要在市場(chǎng)上取得長(zhǎng)期發(fā)展，必須研究未來(lái)幾年消費(fèi)者的變化，還要能把握這種變化，在這個(gè)基礎(chǔ)上，制訂長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。同時(shí)做到這幾點(diǎn)，才可能成為值得信賴和購(gòu)買的品牌。

那么，當(dāng)一個(gè)品牌從視覺(jué)的角度去體現(xiàn)自己，消費(fèi)者能看見(jiàn)什么?

首先是PI，也就是產(chǎn)品形象。國(guó)內(nèi)很多品牌都沒(méi)有產(chǎn)品形象，它們總是把品牌的LOGO圖印在店面、印刷品、海報(bào)等多個(gè)方面，但卻忽略了最應(yīng)該印的地方――衣服上面。

其次是VI，也就是平面形象和視覺(jué)形象。另外就是SPI形象，也就是門店形象。在表達(dá)這三個(gè)形象之前，有一個(gè)最基礎(chǔ)的東西品牌必須弄清楚，那就是品牌想成為什么、想給消費(fèi)者留下什么樣的形象，這才是最重要的。

視覺(jué)形象需要通過(guò)櫥窗陳列、門店展示等把品牌的形象呈現(xiàn)給消費(fèi)者，讓更多消費(fèi)者對(duì)品牌有明確了解。

陳列首先得考慮品牌的定位、理念是什么；第二要考慮本季度商品的企劃是什么。商品企劃(MD)最大的作用，就是把品牌的理念與企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的了解和把握結(jié)合起來(lái)，依據(jù)公司的資源、生產(chǎn)制造能力，通過(guò)配貨、補(bǔ)貨等系統(tǒng)工程來(lái)表現(xiàn)品牌。在這個(gè)過(guò)程中，視覺(jué)企劃(VMD)是MD的助手。它依據(jù)MD的需要，通過(guò)視覺(jué)手段、陳列、裝修等，把商品呈現(xiàn)給消費(fèi)者，刺激消費(fèi)者對(duì)品牌進(jìn)行購(gòu)買，讓消費(fèi)者對(duì)其可能不喜歡的產(chǎn)品產(chǎn)生興趣，推動(dòng)款式的銷售，降低某部分產(chǎn)品的庫(kù)存，增加品牌的銷售量。

品牌一定要善于用VMD的三要素打造讓消費(fèi)者喜歡的賣場(chǎng)。這三要素分別是商品、陳列和賣場(chǎng)。VMD就意味著把理想的商品擺放在消費(fèi)者經(jīng)常光顧的賣場(chǎng)，通過(guò)陳列，讓消費(fèi)者找到自己喜歡的款式和顏色。當(dāng)時(shí)尚與生活方式通過(guò)VMD、營(yíng)銷策略、展出、內(nèi)部裝飾、年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃以及銷售計(jì)劃把商品表現(xiàn)在賣場(chǎng)中，銷售就有可能取得刺激性增長(zhǎng)。

歐洲的品牌，因?yàn)槎ㄎ坏牟煌昝嫜b修的更換速度是不一樣的。例如，LV、PRADA等品牌的店面，8年才更換一次形象；而MIUMIU這樣的品牌，店面2年更換一次。一個(gè)品牌的店面要做到8年后看起來(lái)依然不過(guò)時(shí)，這對(duì)設(shè)計(jì)師水平的要求是非常高的。因?yàn)楦鼡Q的周期長(zhǎng)，所以歐洲很多品牌的店面設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)更多的是細(xì)節(jié)。它們的陳列可能往往看著讓人沒(méi)有眼前一亮的感覺(jué)，但是卻能讓消費(fèi)者在店里購(gòu)物時(shí)，時(shí)刻感受到品牌所要傳遞的理念，讓消費(fèi)者逛很長(zhǎng)時(shí)間都不會(huì)感覺(jué)到疲倦和厭煩。陳列是有自身的流行趨勢(shì)的，就如同時(shí)裝有流行趨勢(shì)一樣。一個(gè)門店的設(shè)計(jì)，應(yīng)該依據(jù)空間、材質(zhì)、色彩的流行趨勢(shì)，結(jié)合品牌所要表達(dá)的內(nèi)容進(jìn)行設(shè)計(jì)。

品牌是管理出來(lái)的

大家都非常喜歡運(yùn)動(dòng)品牌耐克。耐克在人們心中決不僅僅只是一件運(yùn)動(dòng)服那么簡(jiǎn)單，它是一種運(yùn)動(dòng)精神的代表。所以，一個(gè)好的品牌，不應(yīng)該是一件衣服、一個(gè)店面、一種形象那么簡(jiǎn)單，它還應(yīng)該是消費(fèi)者生活形態(tài)的代表。作為品牌，需要把消費(fèi)者所有的利益與他們所想要的東西，通過(guò)品牌所做的事、想說(shuō)的話，也就是品牌的終端陳列、專賣店的裝修、POP廣告等持續(xù)不斷地呈現(xiàn)給消費(fèi)者，從而讓品牌的形象與精神在消費(fèi)者心中形成某種“刻板效應(yīng)”。這樣，消費(fèi)者對(duì)品牌的印象就會(huì)越來(lái)越深刻，就會(huì)記住，也就會(huì)不斷增加對(duì)品牌的消費(fèi)次數(shù)。

依然以ZARA為例，它的店面非常大，有的達(dá)四層樓。它的產(chǎn)品搭配給消費(fèi)者留下了非常時(shí)尚的印象，但最為關(guān)鍵的是，面積這么大的店能夠成功的秘訣在于它的后臺(tái)。ZARA的后臺(tái)有大量工作人員，他們把每一家單店都當(dāng)作百貨公司來(lái)經(jīng)營(yíng)。ZARA的每一個(gè)樓層都有自己的買手、陳列師和培訓(xùn)師，每個(gè)單店都可依據(jù)自身要求隨時(shí)訂貨、配貨、進(jìn)行貨品調(diào)整，并進(jìn)行獨(dú)立的管理和運(yùn)作。所以，即使ZARA的產(chǎn)品并不是那么好，消費(fèi)者依然趨之若鶩。正因?yàn)槿绱耍憩F(xiàn)出了超強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。它的每個(gè)單店的連帶銷售率可以達(dá)到3.74％，而中國(guó)的很多女裝，連帶銷售率只有1.12％～1.14％。它的這種競(jìng)爭(zhēng)力正沖擊著一些百貨店。上海淮海路的伊勢(shì)丹百貨是伊勢(shì)丹在中國(guó)最好的店，但是卻持續(xù)9個(gè)月虧損，目前已經(jīng)虧損了3700多萬(wàn)元。而在日本的東京，ZARA對(duì)伊勢(shì)丹毫無(wú)沖擊。為什么在上海的淮海路會(huì)如此?它的經(jīng)營(yíng)人員表示，因?yàn)槭艿脚赃匷ARA的強(qiáng)烈沖擊。上?；春Ｂ返囊羷?shì)丹百貨，產(chǎn)品品類不夠豐富，其消費(fèi)群體主要是18歲～35歲的人群，而且以女裝為主。在它的旁邊就是ZARA、H&M和C&A。伊勢(shì)丹的客戶群正好與這三個(gè)快速時(shí)尚品牌的消費(fèi)群發(fā)生了重疊，業(yè)績(jī)便受到了沖擊。

女裝店?duì)I銷計(jì)劃范文第2篇

投資者報(bào)

在國(guó)內(nèi)服裝市場(chǎng)整體低迷，多家服裝類上市公司業(yè)績(jī)出現(xiàn)下降的情況下，深圳瑪絲菲爾時(shí)裝股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“瑪絲菲爾”）開(kāi)始沖刺IPO。

6月27日，瑪絲菲爾在證監(jiān)會(huì)網(wǎng)站公布了其首次公開(kāi)發(fā)行股票的招股說(shuō)明書(shū)（以下簡(jiǎn)稱“招股書(shū)”）。招股書(shū)內(nèi)容顯示，2011年～2013年間，瑪絲菲爾的營(yíng)業(yè)收入由14.03億元增長(zhǎng)至18.49億元，年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)14.78%；但同期其凈利潤(rùn)增長(zhǎng)幾乎停滯，2011年～2013年，瑪絲菲爾的凈利潤(rùn)分別為5.43億元、5.10億元和5.62億元，年均復(fù)合增長(zhǎng)率僅為1.72%，2012年公司的凈利潤(rùn)同比增速甚至出現(xiàn)下降。

值得注意的是，與許多服裝類上市公司一樣，瑪絲菲爾同樣也面臨著“高庫(kù)存”的問(wèn)題。2011年末、2012年末和2013年末，瑪絲菲爾的存貨賬面價(jià)值分別為4.14億元、4.65億元和5.04億元，存貨占公司流動(dòng)資產(chǎn)的比重分別為38.27%、57.21%和54.06%。

除上述問(wèn)題外，公司還擬將逾1/3的募投資金投向商業(yè)房產(chǎn)?，斀z菲爾此次擬募集資金23.81億元，在公司的募投項(xiàng)目中，瑪絲菲爾計(jì)劃劃撥14.78億元的募投資金用于營(yíng)運(yùn)管理中心擴(kuò)建項(xiàng)目。通過(guò)這一項(xiàng)目，瑪絲菲爾將采用與購(gòu)物中心及商場(chǎng)聯(lián)營(yíng)的方式新建商場(chǎng)直營(yíng)店267個(gè)，新建購(gòu)物中心直營(yíng)店55個(gè)，并將對(duì)原有的部分直營(yíng)店進(jìn)行優(yōu)化；此外，瑪絲菲爾將使用逾1/3的募集資金、約8.35億元在深圳、北京、天津等6個(gè)城市自建或購(gòu)置服裝旗艦店。

公司的凈利潤(rùn)增速為何陷入停滯？公司如何解決高庫(kù)存問(wèn)題？公司為何將大額募集資金投向商業(yè)房產(chǎn)？就上述問(wèn)題的細(xì)節(jié)內(nèi)容，《投資者報(bào)》記者致電瑪絲菲爾董秘辦公室，公司證代李江帆表示，公司對(duì)外的統(tǒng)一發(fā)言人、董秘洪頻正在惠州辦公。記者將采訪提綱發(fā)送至招股書(shū)中披露的郵箱，次日收到公司的回復(fù)。在回復(fù)郵件中，瑪絲菲爾表示：“由于目前公司正處于靜默期，不便接受采訪，且您所提問(wèn)題大多涉及公司的商業(yè)機(jī)密，不適宜對(duì)外透露?！?/p>

費(fèi)用大增吞噬利潤(rùn)

瑪絲菲爾的主營(yíng)業(yè)務(wù)是高端時(shí)裝的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售，公司的主營(yíng)產(chǎn)品為高端女裝，包括上衣、褲子、裙子、外套和飾品等，2013年起公司也開(kāi)始涉足男裝業(yè)務(wù)。

招股書(shū)顯示，2011年～2013年，瑪絲菲爾的營(yíng)業(yè)收入分別為14.03億元、15.70億元和18.49億元，年復(fù)合增長(zhǎng)率約為14.78%；但同期公司的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)卻分別為7.11億元、6.91億元和7.56億元，凈利潤(rùn)分別為5.43億元、5.1億元和5.62億元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)和凈利潤(rùn)的年均復(fù)合增長(zhǎng)率分別只有3.11%和1.72%?？梢?jiàn)，瑪絲菲爾的利潤(rùn)增速明顯低于收入增速。

記者從招股書(shū)中發(fā)現(xiàn)了導(dǎo)致瑪絲菲爾利潤(rùn)增速偏低且不及營(yíng)收增速的原因：招股書(shū)顯示，報(bào)告期內(nèi)，瑪絲菲爾的毛利率水平相對(duì)穩(wěn)定，維持在78%左右，但其管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用卻快速增加。這表明，上述費(fèi)用吞噬了公司的利潤(rùn)。

2011年～2013年，瑪絲菲爾的管理費(fèi)用分別為6625.29萬(wàn)元、7639.03萬(wàn)元和1.13億元。2012年和2013年，瑪絲菲爾的管理費(fèi)用分別較上年增加了15%和47%，均高于同期公司的營(yíng)業(yè)收入增幅。對(duì)于管理費(fèi)用快速增加的原因，瑪絲菲爾在招股書(shū)中解釋稱：“為強(qiáng)化內(nèi)部精細(xì)化管理，引入一批經(jīng)驗(yàn)豐富的高級(jí)管理人才，同時(shí)原有高管的薪酬水平也得到了一定提升，薪酬及福利費(fèi)用有所增加?！?/p>

同期，瑪絲菲爾的銷售費(fèi)用支出分別為3.00億元、3.92億元和4.93億元，年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)28.19%，幾乎是同期公司營(yíng)業(yè)收入年均復(fù)合增長(zhǎng)率的兩倍。銷售費(fèi)用占營(yíng)業(yè)收入的比重也從2011年的21.39%增加到了2013年的26.68%。

在招股書(shū)中，瑪絲菲爾稱：“銷售費(fèi)用增長(zhǎng)較快的原因主要為公司直營(yíng)終端數(shù)量增加，業(yè)務(wù)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大?！逼渲?，“直營(yíng)門店的銷售團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大”，導(dǎo)致銷售人員的薪酬福利費(fèi)用大幅上漲；直營(yíng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)所在商場(chǎng)的租金、物業(yè)管理費(fèi)、商場(chǎng)裝修、日常維護(hù)費(fèi)等，也令銷售費(fèi)用增加。

瑪絲菲爾的銷售模式以直營(yíng)為主。2011年～2013年，瑪絲菲爾及其控股子公司的直營(yíng)店數(shù)量分別為285家、360家和460家。直營(yíng)銷售終端數(shù)量增加帶來(lái)的薪酬及場(chǎng)地等成本的提升，導(dǎo)致瑪絲菲爾的銷售費(fèi)用快速增長(zhǎng)，吞噬了公司的利潤(rùn)。

值得注意的是，通過(guò)募投項(xiàng)目中的“營(yíng)運(yùn)管理中心擴(kuò)建項(xiàng)目”，瑪絲菲爾計(jì)劃在上市后3年內(nèi)新建商場(chǎng)直營(yíng)店267個(gè)、購(gòu)物中心直營(yíng)店55個(gè)，并將對(duì)150個(gè)商場(chǎng)直營(yíng)店進(jìn)行優(yōu)化，同時(shí)新增60家男裝品牌直營(yíng)店和6個(gè)旗艦店。這些新增的直營(yíng)銷售終端將進(jìn)一步推高瑪絲菲爾的銷售費(fèi)用，公司的利潤(rùn)水平仍有被拖累的可能性。

庫(kù)存量高企占比上升

瑪絲菲爾面臨的另一大問(wèn)題則是近年來(lái)服裝企業(yè)的通病――高庫(kù)存。

2011年～2013年，瑪絲菲爾的存貨賬面價(jià)值分別為4.14億元、4.65億元和5.04億元，存貨占公司流動(dòng)資產(chǎn)的比重分別為38.27%、57.21%和54.06%，占公司總資產(chǎn)的比重分別為28.09%、30.98%和26.62%。

在瑪絲菲爾的存貨構(gòu)成中，占比最高的是庫(kù)存商品。報(bào)告期內(nèi)，庫(kù)存商品占存貨賬面余額的比例分別為80.74%、83.32%和82.93%。在招股書(shū)中，瑪絲菲爾將公司期末庫(kù)存商品價(jià)值較大的原因主要?dú)w結(jié)為：直營(yíng)銷售模式下為滿足公司直營(yíng)店的備貨需求、各年末節(jié)假日前公司相應(yīng)提高了各直營(yíng)店的備貨量等。

實(shí)際上，高庫(kù)存是近年來(lái)紡織服裝類上市公司面臨的共同難題，該問(wèn)題在采取直營(yíng)銷售模式的服裝類公司中尤為嚴(yán)重。以在A股市場(chǎng)上市的女裝公司朗姿股份為例，截至2014年6月30日，公司的存貨賬面余額為5.22億元，占其總資產(chǎn)的比重達(dá)21%。而另?yè)?jù)Wind數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2014年8月27日，A股市場(chǎng)已披露中報(bào)的29家服裝類上市公司的存貨總額已接近500億元。

對(duì)于瑪絲菲爾而言，其問(wèn)題不僅是偏高的庫(kù)存商品價(jià)值，還有偏低的存貨周轉(zhuǎn)率。2011年～2013年，瑪絲菲爾的存貨周轉(zhuǎn)率分別僅為0.72次、0.68次和0.71次，整體偏低，且低于行業(yè)平均水平。在招股書(shū)中，瑪絲菲爾稱，存貨周轉(zhuǎn)率偏低的直接原因是報(bào)告期內(nèi)公司存貨余額占總資產(chǎn)的比重較高，平均為28.56%。

2012年以來(lái)，A股市場(chǎng)曾出現(xiàn)大批服裝企業(yè)的“上市潮”，但多家企業(yè)的IPO申請(qǐng)?jiān)獾阶C監(jiān)會(huì)發(fā)審委否決，其中包括舒朗服飾、福建諾奇、淑女屋等。有媒體報(bào)道稱，大部分企業(yè)IPO申請(qǐng)被否與其庫(kù)存壓力過(guò)大有關(guān)。

同樣面臨著庫(kù)存壓力的瑪絲菲爾如何解決這一問(wèn)題？

對(duì)于公司存貨余額較大的問(wèn)題，瑪絲菲爾在招股書(shū)中解釋稱：“高端女裝庫(kù)存壓力相對(duì)較小”?！皬慕?jīng)營(yíng)模式上看，相比快時(shí)尚等其他類型女裝，高端女裝企業(yè)最終產(chǎn)品的銷售有效時(shí)段相對(duì)較長(zhǎng)，推陳出新的頻率相對(duì)較低，加之高端女裝需要眾多的營(yíng)銷終端來(lái)傳遞品牌形象和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品交付，因此，庫(kù)存更多體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的需要而非負(fù)擔(dān)，庫(kù)存帶來(lái)的壓力也相對(duì)較低”。

而對(duì)于存貨周轉(zhuǎn)率偏低的問(wèn)題，瑪絲菲爾在招股書(shū)中表示，隨著募投項(xiàng)目中的信息化改造升級(jí)項(xiàng)目的具體實(shí)施，公司的存貨管理效率將會(huì)得到提高，存貨周轉(zhuǎn)率也將相應(yīng)上升。

購(gòu)置多處房產(chǎn)設(shè)立旗艦店

雖然擴(kuò)張直營(yíng)店令其銷售費(fèi)用增加，并進(jìn)一步吞噬公司利潤(rùn)，但瑪絲菲爾仍擬通過(guò)募集資金購(gòu)買商業(yè)房產(chǎn)，設(shè)立旗艦店。

根據(jù)招股書(shū)，瑪絲菲爾此次IPO擬發(fā)行不超過(guò)5000萬(wàn)股，擬募集資金約23.81億元，用于營(yíng)運(yùn)管理中心擴(kuò)建、制造中心擴(kuò)建等項(xiàng)目。

在營(yíng)運(yùn)管理中心擴(kuò)建項(xiàng)目中，瑪絲菲爾計(jì)劃在深圳自建旗艦店1個(gè)。另外在北京、天津、南京、福州和杭州購(gòu)置旗艦店5個(gè)。而為這6家新增的旗艦店，瑪絲菲爾僅場(chǎng)地土建及購(gòu)置費(fèi)用和裝修費(fèi)用的支出總額就將達(dá)到約8.35億元，約占其募集資金總額的35%。

在招股書(shū)中，瑪絲菲爾解釋稱，設(shè)立大型旗艦店，不僅有利于促進(jìn)公司未來(lái)收入的增長(zhǎng)，而且能為VIP客戶提供體驗(yàn)式服務(wù)，提升服務(wù)質(zhì)量。同時(shí)還有利于傳遞品牌形象。其同時(shí)指出，旗艦店雖然數(shù)量較少，但銷售收入較為突出。

《投資者報(bào)》記者并未在招股書(shū)中找到支撐“旗艦店銷售收入較為突出”的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但卻發(fā)現(xiàn)過(guò)去幾年，瑪絲菲爾在各地購(gòu)置商業(yè)地產(chǎn)設(shè)立旗艦店。

目前，瑪絲菲爾及其控股子公司瑪絲菲爾噢姆服飾旗下共擁有7家旗艦店，除2家天貓網(wǎng)絡(luò)旗艦店外，其余5家實(shí)體旗艦店分別設(shè)立在北京、深圳、廣州和上海（深圳有兩家）。報(bào)告期內(nèi)，瑪絲菲爾在深圳、廣州和上海旗艦店的房屋產(chǎn)權(quán)的建筑面積總和分別為1055.99，1048.18和1769.94。

此外，在瑪絲菲爾的在建工程明細(xì)中，記者發(fā)現(xiàn)，2012年開(kāi)始，瑪絲菲爾在武漢、成都和重慶分別購(gòu)置的商業(yè)物業(yè)開(kāi)始裝修，三處房產(chǎn)的建筑面積分別為1969.62，1539.65和1794.28。

女裝店?duì)I銷計(jì)劃范文第3篇

盡管2013年度國(guó)內(nèi)GDP會(huì)保持7.5%左右的體面增長(zhǎng)率，盡管各類統(tǒng)計(jì)報(bào)表顯示全球第二大經(jīng)濟(jì)體仍然消費(fèi)旺盛，上半年的社會(huì)零售消費(fèi)總額仍有12%左右的增速，但是高物價(jià)時(shí)代已經(jīng)把整個(gè)零售業(yè)推進(jìn)溫和增長(zhǎng)時(shí)代。

在競(jìng)爭(zhēng)格局初步形成的溫和增長(zhǎng)期，又有哪些變化影響中國(guó)服裝未來(lái)的發(fā)展與走向？是渠道的合縱連橫，是增長(zhǎng)乏力疲態(tài)畢現(xiàn)老牌服企自我拯救，還是服企電商由價(jià)格戰(zhàn)向線上線下一體化演進(jìn)？

合縱連橫，整合資源圖謀突破

淘品牌并購(gòu)第一案。2013年1月，裂帛以1億元的資金獲得天使之城80%的股權(quán)。主打原創(chuàng)民族風(fēng)的裂帛，2012年銷售額約為5億-6億元；天使之城則多次奪得淘寶女裝類年度銷售冠軍，其2012年銷售額約為3億元。合并后，公司擁有民族風(fēng)和潮流服裝兩大類目，以及天貓、分銷、C店等渠道資源，實(shí)現(xiàn)品類和渠道的優(yōu)缺互補(bǔ)。

國(guó)內(nèi)服裝業(yè)最大并購(gòu)案。2013年6月，森馬服飾以20億元獲得中哲慕尚71%的股權(quán)，成為GXG品牌的大股東。中哲慕尚2012年度營(yíng)業(yè)收入為13.98億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)2.06億元，收購(gòu)GXG后，森馬擁有平價(jià)休閑、中高端休閑、童裝三大細(xì)分品類。

百麗進(jìn)軍女裝和高端鞋包領(lǐng)域。2013年8月，百麗集團(tuán)斥資9396.3萬(wàn)美元收購(gòu)日本巴羅克公司31.96%的股權(quán)，進(jìn)軍女裝業(yè)務(wù)，攜手巴羅克，百麗能否在歐美風(fēng)盛行的中國(guó)女裝市場(chǎng)，開(kāi)辟出日系女裝的新天地成為一大看點(diǎn)。同年9月，百麗以不超過(guò)7億元的代價(jià)，收購(gòu)龍浩天地股份的全部已發(fā)行股本。龍浩天地主營(yíng)高端鞋類產(chǎn)品和皮具箱包，其自主經(jīng)營(yíng)的高端SKAP在國(guó)內(nèi)有600多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，整合后，百麗的產(chǎn)品網(wǎng)路進(jìn)一步向高端鞋包延伸。

波司登收購(gòu)英國(guó)服企，開(kāi)始布局海外市場(chǎng)。2013年10月，波司登以4000萬(wàn)元的代價(jià)收購(gòu)一個(gè)英國(guó)服裝連鎖公司Greenwoods。Greenwoods公司在當(dāng)?shù)負(fù)碛?8個(gè)分店，2013年稅后凈虧損284.6萬(wàn)英鎊。波司登公司稱，盡管英國(guó)零售低迷，但Greenwoods的渠道資源可擴(kuò)充波司登羽絨服品類的銷售通路。

波瀾壯闊的并購(gòu)背后，是擺在眾多服企面前的不得不面對(duì)的問(wèn)題，即在服裝業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局初步形成的市場(chǎng)環(huán)境下，如何謀求新一輪的發(fā)展。當(dāng)下服裝企業(yè)的收購(gòu)行為都是圍繞品類和渠道而展開(kāi)。先說(shuō)品類，目前，國(guó)內(nèi)服裝品牌基本以品類型企業(yè)為主，如羽絨服類別的波司登、女鞋類的百麗等，企業(yè)要擴(kuò)大規(guī)模，多品類就是一種途徑。以多品類（多品牌）滿足不同消費(fèi)者、不同穿著風(fēng)格、不同價(jià)位帶、不同地域消費(fèi)群的差異化需求，從而達(dá)到市場(chǎng)占有率的多層次多元化覆蓋。森馬收購(gòu)GXG和國(guó)外童裝品牌，百麗收購(gòu)巴羅克進(jìn)軍女裝領(lǐng)域，皆屬品類突破的例子。再說(shuō)渠道，對(duì)于深耕國(guó)內(nèi)市場(chǎng)多年的品牌，終端門店已經(jīng)接近渠道數(shù)量的天花板，關(guān)店潮就是渠道規(guī)模觸頂反彈的例子。要擴(kuò)張，就要把眼光放在更廣闊的海外市場(chǎng)。波司登在歐洲零售低迷時(shí)“抄底”收購(gòu)英國(guó)渠道商就是借助渠道力量突破的例子。

篤新怠舊，消費(fèi)觀念逐步成熟

2013年Q3財(cái)報(bào)顯示艾格（Etam）中國(guó)銷售比上年同期下滑8.3%至9040萬(wàn)歐元，在中國(guó)銷售網(wǎng)點(diǎn)減少166家。思捷環(huán)球（Esprit）2013財(cái)年財(cái)報(bào)顯示，集團(tuán)全年凈虧損43.88億港元，作為思捷環(huán)球的全球第三大市場(chǎng)，中國(guó)區(qū)營(yíng)業(yè)額同比下降8%。

Esprit和Etam是較早進(jìn)入中國(guó)商場(chǎng)的國(guó)際時(shí)裝品牌，Esprit在1992年就試水中國(guó)大陸市場(chǎng)，艾格則在1994年在中國(guó)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，1995年開(kāi)出中國(guó)第一家店。它們?cè)?jīng)是西式服裝美學(xué)文化在中國(guó)大陸的啟蒙者和傳播者。隨著新生代消費(fèi)群的崛起，消費(fèi)趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)格局亦發(fā)生了快速變化，奢侈品牌、輕奢侈、快時(shí)尚等各種層次的品牌快速占領(lǐng)了商場(chǎng)顯眼的位置，老牌時(shí)裝品牌慢慢退出主流消費(fèi)圈，被逐漸邊緣化。

2013年上半年，H&M、UNIQLO、ZARA、MUJI、GAP等快時(shí)尚品牌總計(jì)開(kāi)店84家，其中UNIQLO新開(kāi)31家。快時(shí)尚品牌，素以庫(kù)存的高周轉(zhuǎn)率聞名，成為不少國(guó)內(nèi)服企膜拜和學(xué)習(xí)的對(duì)象，其中以ZARA為最。2013年年初，一則ZARA在國(guó)內(nèi)招募折扣店加盟商的新聞揭開(kāi)ZARA庫(kù)存積壓的面紗，隨后ZARA在國(guó)內(nèi)多家門店展開(kāi)全場(chǎng)5折清庫(kù)存的多場(chǎng)促銷活動(dòng)，促銷的頻次和持續(xù)時(shí)間較往年更甚，徹底擊破快時(shí)尚零庫(kù)存的神話。從開(kāi)張之初的排隊(duì)搶購(gòu)，到現(xiàn)在的庫(kù)存過(guò)剩，快時(shí)尚品牌經(jīng)歷了中國(guó)消費(fèi)者從“LOGO至上”到追求“品牌+款式+品質(zhì)”的消費(fèi)觀念逐步成熟的歷程。

另外，在此要奉勸那些“拿來(lái)主義者”，過(guò)去，不少企業(yè)依靠快速精準(zhǔn)模仿國(guó)際品牌的款式或者運(yùn)營(yíng)取得成功?，F(xiàn)在，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)同步對(duì)接，國(guó)際品牌的產(chǎn)品與運(yùn)營(yíng)模式第一時(shí)間就呈現(xiàn)在國(guó)內(nèi)消費(fèi)者面前，要征服消費(fèi)者，需要的是真正優(yōu)秀的設(shè)計(jì)，而不是精準(zhǔn)的模仿。

溫和增長(zhǎng)，陣痛中孕育變革

傳統(tǒng)服企增長(zhǎng)乏力，疲態(tài)畢現(xiàn)。2013年下半年，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)開(kāi)始“去服裝化”，計(jì)劃將服裝業(yè)態(tài)的占比逐步降低，部分城市的二樓以上不再賣服裝，這和服裝業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度慢，由高毛利品類變?yōu)榈兔奉愑嘘P(guān)，這在李寧、安踏等多家服飾企業(yè)營(yíng)收下滑得以體現(xiàn)。當(dāng)下對(duì)于市場(chǎng)成熟度不高的童裝、內(nèi)衣、中老年裝、女裝等品類而言，還處于市場(chǎng)的上升期；對(duì)于成熟度較高的運(yùn)動(dòng)裝、休閑裝、男裝等品類而言，已經(jīng)進(jìn)入溫和增長(zhǎng)期。企業(yè)要在溫和增長(zhǎng)期立于不敗之地，就要打破現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)格局尋找新機(jī)遇。前文提到的合縱連橫就是從品類或者是渠道上打破格局。事實(shí)上，品類和渠道是顯性資源，除了這兩個(gè)突破口，負(fù)責(zé)資源整合的管理變革也是重要的一個(gè)突破口。隨著時(shí)間的推移，企業(yè)間的營(yíng)銷能力、產(chǎn)品能力和渠道能力之間的差距在不斷地縮小，要超越對(duì)手，就得找到差異點(diǎn)或者比綜合實(shí)力。

從2011年開(kāi)始，就陸續(xù)有企業(yè)提出期貨制改革、批發(fā)轉(zhuǎn)零售、渠道扁平化以及加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，可是真正落實(shí)到行動(dòng)層面要緩慢得多，等到2012年、2013年庫(kù)存危機(jī)和渠道危機(jī)全面爆發(fā)，企業(yè)才真正意義地開(kāi)始全面行動(dòng)。2013年，多家服企摒棄純期貨的組貨模式，不再以訂貨會(huì)主導(dǎo)整個(gè)公司的生意。奧康將企業(yè)的定位從“制鞋企業(yè)”轉(zhuǎn)向“零售服裝商”，調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)，由加盟渠道為主轉(zhuǎn)向直營(yíng)渠道為主，強(qiáng)化終端零售管理，推行顧問(wèn)式銷售，新品上市由傳統(tǒng)四季分為八季，針對(duì)每個(gè)小季的特點(diǎn)開(kāi)發(fā)新品。李寧公司現(xiàn)每月推出一款快反商品，它由產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)最新的潮流和銷售數(shù)據(jù)制訂產(chǎn)品計(jì)劃，在成熟的產(chǎn)品上進(jìn)行設(shè)計(jì)改良后快速推出，數(shù)據(jù)顯示，李寧目前快速反應(yīng)產(chǎn)品占全部銷售額的10%至20%，但是售罄率和毛利率都高于期貨商品。

或許庫(kù)存危機(jī)和渠道危機(jī)是青春的中國(guó)服裝業(yè)一場(chǎng)無(wú)法忘記的陣痛，但陣痛期讓中國(guó)服裝業(yè)邁開(kāi)新的步伐，引領(lǐng)著服裝業(yè)從過(guò)去的“做產(chǎn)品、搞營(yíng)銷、講故事”的品牌批發(fā)三板斧向“做產(chǎn)品、搞營(yíng)銷、講故事、整合供應(yīng)鏈、督導(dǎo)全渠道終端精細(xì)零售”的全過(guò)程精細(xì)管理轉(zhuǎn)變。

零售為王，加盟商漸成配角

來(lái)說(shuō)兩個(gè)真實(shí)的案例。在四川宜賓，當(dāng)?shù)匾晃簧馊碎_(kāi)設(shè)了兩個(gè)鞋城，主營(yíng)女鞋品牌，也是國(guó)內(nèi)某運(yùn)動(dòng)品牌的加盟商。上半年，他想擴(kuò)充一個(gè)經(jīng)營(yíng)范圍，委托筆者找?guī)讉€(gè)知名度較高的中淑女裝或大淑女裝品牌。筆者搜尋了國(guó)內(nèi)不少女裝品牌，結(jié)果超出預(yù)估，即符合他要求的品牌都不做加盟，全是品牌公司直營(yíng)或者是省直營(yíng)。另一個(gè)案例發(fā)生在河南鄭州，某老牌男裝的省代，在當(dāng)?shù)負(fù)碛袕?qiáng)大的門店資源和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，近來(lái)受品牌的經(jīng)營(yíng)策略影響，公司庫(kù)存大，業(yè)績(jī)一般，想通過(guò)擴(kuò)充品牌線來(lái)增加業(yè)績(jī)，化解經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。老板一直想做某新銳男裝品牌的省代，但是品牌商不設(shè)立省代，只按市場(chǎng)級(jí)別設(shè)立區(qū)域加盟商，市場(chǎng)級(jí)別分解到地級(jí)市和重點(diǎn)縣城，加盟商直接對(duì)接品牌公司。

這兩個(gè)案例絕非偶然，筆者和某國(guó)內(nèi)女裝品牌的創(chuàng)始人交流過(guò)，現(xiàn)在很多大品牌都以直營(yíng)為主，重點(diǎn)市場(chǎng)由總公司設(shè)立分公司或者辦事處直接負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，公司管理不到的地方才設(shè)立加盟商作為輔助渠道覆蓋，如果僅僅有一兩個(gè)口岸好的店，就想談加盟，品牌商不一定有足夠的興趣。

在發(fā)展早期，加盟商可以填補(bǔ)品牌商的資金缺口和遠(yuǎn)程管理能力弱的短板；在發(fā)展中后期，這兩個(gè)短板很快就被品牌商補(bǔ)上，單純依靠品牌好或商品好發(fā)財(cái)?shù)募用松虒?duì)品牌商沒(méi)有可利用的價(jià)值。當(dāng)下，商業(yè)地產(chǎn)的快速發(fā)展，百貨商超快速向二、三線市場(chǎng)下沉，電商的迅猛發(fā)展，給品牌商找店開(kāi)店帶來(lái)了極大的便利，品牌商直接面對(duì)消費(fèi)者不再是難事。于是，同一市場(chǎng)直營(yíng)店和加盟店“干架”，大和小加盟商“約架”常有發(fā)生。

2013年下半年，海瀾之家借殼上市成功，市值超過(guò)閩派三大男裝之和，海瀾之家是既沒(méi)有多少直營(yíng)店，也沒(méi)有自己工廠的中間層企業(yè)，唯一擁有的正是零售導(dǎo)向的商業(yè)模式和龐大的零售管理團(tuán)隊(duì)?？梢灶A(yù)見(jiàn)，國(guó)內(nèi)服裝市場(chǎng)在相當(dāng)一段時(shí)間里將上演直營(yíng)VS加盟（包括線上直營(yíng)VS線下加盟）、大零售商VS小零售商、大商場(chǎng)VS小街鋪的一場(chǎng)場(chǎng)淘汰賽，批發(fā)模式主導(dǎo)的中國(guó)服裝業(yè)將成為過(guò)去，零售為王的時(shí)代即將來(lái)臨。

電商冰火兩重天，實(shí)體全渠道演進(jìn)

2013年，韓都衣舍成為繼ZARA之后另一個(gè)服企學(xué)習(xí)的對(duì)象，而裂帛的民族風(fēng)、茵曼的棉麻風(fēng)亦做得風(fēng)生水起。但線上品牌的另一極麥考林和凡客誠(chéng)品的業(yè)績(jī)卻不盡如人意。國(guó)內(nèi)電商服裝第一股麥考林，2013年第二季度凈營(yíng)收同比下滑44.1%，凈虧損為620萬(wàn)美元。麥考林擁有線上、線下、目錄郵購(gòu)三大銷售渠道，線上線下渠道產(chǎn)品基本相同，但定價(jià)不同，渠道之間沒(méi)有合力協(xié)同作戰(zhàn)。國(guó)內(nèi)最大的B2C服裝企業(yè)凡客誠(chéng)品，2013年年初宣布要做線上的百麗，既要做好自有品牌，還要做平臺(tái)商。2010年前后的凡客，影響力如日中天，比肩京東，眼下其平臺(tái)影響力落后唯品會(huì)和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，自有品牌競(jìng)爭(zhēng)力則遜于淘品牌的前三名。從PPG的跟隨者，到自建物流，到向平臺(tái)商轉(zhuǎn)型，再到做線上百麗，凡客在試錯(cuò)中成長(zhǎng)，也數(shù)次栽倒在自己制造的錯(cuò)誤中。

電商消費(fèi)正經(jīng)歷著消費(fèi)升級(jí)期，消費(fèi)者正從早期的“淘便宜和淘新鮮”轉(zhuǎn)向“淘品質(zhì)和淘品牌”。2012年“雙11”，阿里系取得巨大的成功，很多人將其歸結(jié)為渠道的成功，不少傳統(tǒng)服企亦視電商為革命者，奮不顧身地往電商圈里扎。2013年“雙11”，阿里系取得更大的成功，其中的線下品牌參與者也取得傲人的業(yè)績(jī)，很多人開(kāi)始醒悟過(guò)來(lái)了，電商是改革者，真正推動(dòng)消費(fèi)者的還是品牌的力量。

大多數(shù)服企受渠道結(jié)構(gòu)所限，發(fā)展電商，面臨著與線下渠道體系爭(zhēng)奪客源引發(fā)渠道體系混亂的危機(jī)；不發(fā)展電商，又面臨著線上客流被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶奪的壓力。線上線下一體化則成為理清渠道矛盾關(guān)系的選擇。2013年10月，美邦服飾重新接手邦購(gòu)網(wǎng)的運(yùn)營(yíng)，并在全國(guó)開(kāi)設(shè)了多家體驗(yàn)店，用戶可以使用手機(jī)進(jìn)行預(yù)約試衣、手機(jī)支付、關(guān)注其公眾號(hào)就能綁定會(huì)員卡。美邦創(chuàng)始人周成建稱，邦購(gòu)網(wǎng)將用于配合美邦服飾融合實(shí)體店鋪及互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)，希望借此為消費(fèi)者提供生活場(chǎng)景式購(gòu)物和互聯(lián)網(wǎng)化購(gòu)物的互動(dòng)體驗(yàn)。與美邦的體驗(yàn)店不同，真維斯更注重線上線下一體化，真維斯網(wǎng)店銷售的所有款式中，98%都與實(shí)體店款式相同，消費(fèi)者看中了某一個(gè)款式的衣服，并在網(wǎng)上下單，通過(guò)系統(tǒng)的信息處理技術(shù)，網(wǎng)站會(huì)顯示擁有該款衣服并距離消費(fèi)者最近的實(shí)體店的位置，消費(fèi)者可以直接到實(shí)體店購(gòu)買，如果消費(fèi)者在線上下單，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)定位消費(fèi)者所在省市的具置，從最近的倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨，并將這筆銷售劃分給實(shí)際發(fā)貨的線下子公司。

這里要奉勸那些反應(yīng)遲緩的傳統(tǒng)企業(yè)，消費(fèi)者已經(jīng)適應(yīng)了線上線下混合的銷售體驗(yàn)，如果你還守著固有銷售渠道不放，不愿意為新渠道的消費(fèi)群體提供便捷愉悅的銷售服務(wù)，那么你將被時(shí)代拋在身后。

女裝店?duì)I銷計(jì)劃范文第4篇

據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)400億童裝商機(jī)催促行業(yè)發(fā)展提速

號(hào)稱中國(guó)服裝大省的廣東，歷年來(lái)生產(chǎn)總量、出口總量都在全國(guó)名列前茅，尤其是男裝業(yè)和女裝業(yè)起步晚但發(fā)展迅速，趕超了其他服裝強(qiáng)省，但廣東的童裝業(yè)發(fā)展卻相對(duì)落后，叫得響的童裝品牌寥寥可數(shù)。面對(duì)中國(guó)潛在的400億元童裝消費(fèi)市場(chǎng)商機(jī)，廣東相關(guān)行業(yè)正揚(yáng)起馬鞭，加快步伐，力求爭(zhēng)奪最大份額。

粵童裝產(chǎn)量占全國(guó)三分之一強(qiáng)

日前，廣東省服裝服飾行業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、童裝專業(yè)委員會(huì)執(zhí)行主任委員劉憲生專門接受本報(bào)記者采訪時(shí)指出，廣東的童裝業(yè)相對(duì)于男女裝業(yè)起步較晚，但發(fā)展迅速，并日益壯大。

近年來(lái)，依托于良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和區(qū)位優(yōu)勢(shì)，廣東童裝產(chǎn)業(yè)得到了極大發(fā)展，無(wú)論生產(chǎn)水平、產(chǎn)量和銷量均在中國(guó)同行業(yè)中名列前茅。據(jù)保守估計(jì)，廣東童裝產(chǎn)量已連續(xù)兩年超過(guò)3億件，占中國(guó)總產(chǎn)量的30%以上。有米奇妙、青蛙皇子、叮當(dāng)貓、小豬班納等為代表的領(lǐng)軍品牌。

從產(chǎn)業(yè)集群的分布來(lái)看，目前佛山擁有童裝產(chǎn)業(yè)鏈2300多家，建成童裝城、童裝設(shè)計(jì)研究中心、檢測(cè)中心、交易中心等，成體系地成為中國(guó)童裝生產(chǎn)基地;深圳目前也誕生了60多個(gè)童裝品牌;東莞、汕頭、中山等地也有規(guī)模不等的童裝企業(yè)群。目前，深圳、廣州與上海、北京一道，成為中國(guó)童裝品牌集中度最高的幾大城市。另外，廣東的童裝專業(yè)市場(chǎng)相對(duì)成熟，其中有的聞名全國(guó)，還有童裝自主品牌已成功地打入國(guó)際市場(chǎng)，在國(guó)外開(kāi)專賣店，如“力果”品牌就是一個(gè)先例。

童裝面臨發(fā)展瓶頸

記者了解到，目前，廣東童裝產(chǎn)業(yè)也面臨諸多瓶頸問(wèn)題，制約產(chǎn)業(yè)發(fā)展。其中面料無(wú)法滿足童裝企業(yè)需求就是關(guān)鍵之一。據(jù)企業(yè)抽樣調(diào)查表明，目前廣東專門從事童裝面輔料開(kāi)發(fā)的企業(yè)為數(shù)甚少。同時(shí)，專業(yè)童裝設(shè)計(jì)人才目前在廣東也非常緊缺，真正從事童裝設(shè)計(jì)的人才不多，高層次、專業(yè)的童裝營(yíng)銷人才更是少見(jiàn)。

專家指出，目前廣東童裝品牌發(fā)展相對(duì)滯后，還處于初級(jí)階段，知名品牌不多，企業(yè)規(guī)模和市場(chǎng)占有率也很小，地位不穩(wěn)固，而且外省童裝企業(yè)集群的競(jìng)爭(zhēng)也不斷加劇。此外，從國(guó)際環(huán)境來(lái)看，童裝出口的綠色壁壘也對(duì)其營(yíng)銷通路有所限制。

加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)接與合作

女裝店?duì)I銷計(jì)劃范文第5篇

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2020年商場(chǎng)促銷活動(dòng)總結(jié)

__月__日，我店開(kāi)展了促銷活動(dòng)。本次店慶活動(dòng)我店不僅在營(yíng)銷模式方面推陳出新，而且在服務(wù)理念方面，殿堂裝飾方面，人員獎(jiǎng)勵(lì)方面，會(huì)員營(yíng)銷方面，文化活動(dòng)方面都有不同程度的革新。

本次店慶活動(dòng)我們才用分段式的營(yíng)銷模式。第一階段，以分級(jí)送和大抽獎(jiǎng)為主要提銷手段，旨在提銷的同時(shí)預(yù)熱店慶主線活動(dòng)。第二階段，我店以提升銷售最有效的手段：送券，為主要活動(dòng)形式，并且以八天八套夢(mèng)想組合為強(qiáng)力吸引消費(fèi)者的獎(jiǎng)品，全面開(kāi)展活動(dòng)，搶奪銷售的戰(zhàn)役正式拉開(kāi)序幕。

下面對(duì)本次活動(dòng)做以下幾個(gè)方面總結(jié)：

一、從各項(xiàng)數(shù)據(jù)指標(biāo)分析

全店計(jì)劃銷售為_(kāi)_萬(wàn)元，實(shí)際銷售__萬(wàn)元，完成銷售計(jì)劃的___%.其中百貨部分計(jì)劃銷售__萬(wàn)元，實(shí)際銷售__萬(wàn)元，完成計(jì)劃的___%，同比上升___%.占全店銷售的___%；超市計(jì)劃銷售__萬(wàn)元，實(shí)際銷售__萬(wàn)元.完成計(jì)劃的___%，同比上升___%.占全店銷售的___%；租金返算實(shí)現(xiàn)__萬(wàn)元，占全店銷售的___%。___至__號(hào)參加活動(dòng)專柜銷售__萬(wàn)，禮金券銷售__萬(wàn)，占比___%.活動(dòng)期間百貨會(huì)員銷售占比達(dá)___%，超市會(huì)員消費(fèi)占比達(dá)___%.

百貨日均交易筆數(shù)為_(kāi)_筆，較同期增長(zhǎng)___%?；顒?dòng)期間客流明顯增加，根據(jù)活動(dòng)期間日均交易筆數(shù)及每天下午進(jìn)店顧客數(shù)統(tǒng)計(jì)顯示，活動(dòng)期間客流較平日增加___倍。

二、活動(dòng)費(fèi)用分析

本次活動(dòng)總費(fèi)用支出__元，占總銷售的___%.其中獎(jiǎng)品費(fèi)用__元，裝飾制作費(fèi)用__元，宣傳費(fèi)用__元，印刷品費(fèi)用__元；一線員工獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用__元，其他費(fèi)用__元。

三、活動(dòng)成功點(diǎn)

1、活動(dòng)前期準(zhǔn)備充分

本次促銷活動(dòng)營(yíng)銷部提前一個(gè)月開(kāi)始準(zhǔn)備。經(jīng)過(guò)多次修改、反復(fù)論證方案確定，而且方案細(xì)則細(xì)致入微。

本次活動(dòng)參與品牌數(shù)量較以往活動(dòng)相比，參與率大有增加，參與活動(dòng)專柜占參與活動(dòng)賣區(qū)的___%。對(duì)于不參加活動(dòng)的品牌大樓推出增加扣點(diǎn)的政策并單獨(dú)設(shè)立促銷柜組，且銷售產(chǎn)生的毛利不計(jì)入保底毛利，實(shí)銷實(shí)扣，保證了大樓不損失或少損失毛利。

在商品方面，提前一個(gè)月開(kāi)始對(duì)各個(gè)專柜進(jìn)行商品檢查，監(jiān)督商品庫(kù)存量及新品上柜情況，并且對(duì)商品定價(jià)進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)。活動(dòng)前一周，由副總牽頭組成聯(lián)合檢查組，對(duì)每個(gè)專柜的商品情況進(jìn)行細(xì)致的檢查。

活動(dòng)宣傳裝飾及殿堂裝飾，版面設(shè)計(jì)提前___天全部確認(rèn)完畢，提前___天制作品全部運(yùn)抵我店。各種景觀都如期制作完畢。

活動(dòng)前營(yíng)銷部牽頭聯(lián)合防損、財(cái)務(wù)、辦公室對(duì)活動(dòng)相關(guān)工作人員，召開(kāi)了___次技能培訓(xùn)會(huì)，落實(shí)細(xì)節(jié)工作，保證了活動(dòng)期間的正常運(yùn)行。

2、服務(wù)理念更新升級(jí)

開(kāi)業(yè)至今我們分別提出了“時(shí)尚，品位，生活”，“讓生活動(dòng)起來(lái)”，“無(wú)微不至無(wú)___展”等服務(wù)理念的宣傳口號(hào)。在我店周年店慶到來(lái)之際，我們提出了“真誠(chéng)服務(wù)每一天”的服務(wù)口號(hào)，將我們的服務(wù)更細(xì)致化，讓我店的新老顧客更能切身的感覺(jué)到我們服務(wù)的變化。

3、超市特價(jià)活動(dòng)一軍突起

本次店慶超市___大米、豆油、雞蛋等日常敏感商品進(jìn)行低毛利或負(fù)毛利促銷，并輔以滿額送禮，滿額抽獎(jiǎng)等活動(dòng)，大力拉動(dòng)了銷售，拉動(dòng)了大樓的整體客流及提高了消費(fèi)者的___度。

4、店內(nèi)裝飾引人入勝

本次店慶活動(dòng)的殿堂裝飾營(yíng)銷部根據(jù)我店基礎(chǔ)建設(shè)，精心設(shè)計(jì)適合我店建筑風(fēng)格、能夠突出店慶主題的裝飾素材，使活動(dòng)期間我店整體裝飾風(fēng)格統(tǒng)一、典雅、大方。同時(shí)，營(yíng)銷部特意制作迎合節(jié)日的花壇景觀及迎合店慶的生日蛋糕景觀，在全市消費(fèi)者中，乃至在顧客中引起了不小的轟動(dòng)。

5、加大獎(jiǎng)勵(lì)，全體員工積極性大幅提高

遵從集團(tuán)加大一線員工獎(jiǎng)勵(lì)的精神指示，我店自上至下解放思想，在本次店慶活動(dòng)中，加大了一線員工的獎(jiǎng)勵(lì)力度，首次實(shí)行專柜雙獎(jiǎng)制度，并首次將超市按照計(jì)劃納入考核機(jī)制、首次將租賃專柜進(jìn)入系統(tǒng)的銷售納入獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。此機(jī)制的推出不僅在最大限度上提高了一線員工銷售的積極性，同時(shí)提高了隱含的租賃銷售。

6、宣傳延伸性廣泛

本次店慶活動(dòng)在宣傳方面取得了很大的成功，尤其是在DM的發(fā)放方面，真正的做了細(xì)致入微，派專人監(jiān)督發(fā)放，大幅度的提高了傳單的效果。

7、店慶文化活動(dòng)豐富多彩

本次店慶的文化活動(dòng)在宣傳炒作方面發(fā)揮了巨大的作用，在國(guó)慶__周年到來(lái)之際，我店借勢(shì)造勢(shì)，以勢(shì)炒店，___了《迎__大家都來(lái)唱》的文化活動(dòng)，全面提升宣傳的高度。

四、值得借鑒方面

1、營(yíng)業(yè)員對(duì)于活動(dòng)內(nèi)容掌握不夠準(zhǔn)確

我店開(kāi)展抽獎(jiǎng)活動(dòng)的準(zhǔn)入門檻是單票滿___元，在實(shí)施的過(guò)程中有個(gè)別營(yíng)業(yè)員自己購(gòu)買的商品，單票不滿__元卻到信息錄入處錄入個(gè)人信息。次情況反映個(gè)別營(yíng)業(yè)員對(duì)活動(dòng)信息掌握不準(zhǔn)。

2、對(duì)于銷售預(yù)期不足

今年外地返鄉(xiāng)的顧客人數(shù)相當(dāng)大，我店銷售額一度攀高。營(yíng)銷部對(duì)此情況估計(jì)不足，致使代金券一度緊張，后緊急加印兩次，問(wèn)題得以解決。

3、抽獎(jiǎng)活動(dòng)如能出新會(huì)更上一層樓

每天的抽獎(jiǎng)活動(dòng)熱鬧非凡，但開(kāi)完最后一個(gè)大獎(jiǎng)后，將全部大獎(jiǎng)的中獎(jiǎng)?wù)啐R聚一堂，舉辦一個(gè)小型的受獎(jiǎng)儀式將會(huì)將整個(gè)抽獎(jiǎng)活動(dòng)推向一個(gè)更高的___，并加以大力度的宣傳，其大活動(dòng)后的延續(xù)宣傳會(huì)更好。

至此__活動(dòng)已經(jīng)告一段落，我們將吸取本此活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)，落實(shí)到以后的促銷活動(dòng)中。

__商場(chǎng)促銷活動(dòng)總結(jié)范文（二）

今年的假期天氣較好，大_大地增進(jìn)了商場(chǎng)的人流活動(dòng)及購(gòu)買欲，我們商場(chǎng)短短三天的銷售額比往年猛增了___%，這其中一方面有天氣的幫助，另外一方面我們促銷預(yù)備工作做得好，做得早，從而激起了人們的購(gòu)買欲。

活動(dòng)時(shí)間安排牢牢扣住假期情況，一樣出現(xiàn)了連續(xù)三日均勻營(yíng)業(yè)額大幅度上漲，并將這類情勢(shì)延續(xù)了好幾天。

本次活動(dòng)前期宣傳用度，宣傳單打印及分發(fā)費(fèi)用__元，展板和展架__元，宣傳費(fèi)銷售占比___%。

從禮品發(fā)放情況來(lái)看，單比消費(fèi)額有所提升，但消費(fèi)額集中。

禮品發(fā)放數(shù)目比實(shí)際估計(jì)數(shù)目減少___%.

在促銷活動(dòng)內(nèi)銷售聯(lián)通手機(jī)體驗(yàn)卡___張。與聯(lián)通公司合作活動(dòng)看，這類新型營(yíng)銷模式給消費(fèi)者帶來(lái)一些新意，特別是聯(lián)通公司在各主管營(yíng)業(yè)廳懸掛“中國(guó)聯(lián)通紅樓百貨強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合購(gòu)物送手機(jī)體驗(yàn)卡”和印刷的宣傳單頁(yè)，“繽紛節(jié)日，紅樓百貨，中國(guó)聯(lián)通強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，購(gòu)物得聯(lián)通體驗(yàn)卡”不但給我們的活動(dòng)進(jìn)行了宣傳，同時(shí)“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”也讓消費(fèi)者感遭到了實(shí)惠。

從以上情況來(lái)看

一、媒體選擇

本次活動(dòng)在媒體平臺(tái)選擇上存在不足，最開(kāi)始廣告宣傳打出，這周六銷售比上個(gè)周六卻降落___%，在節(jié)假前夕營(yíng)業(yè)額應(yīng)呈增長(zhǎng)趨勢(shì)，特別是在促銷活動(dòng)的帶動(dòng)下，營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)應(yīng)較明顯。從數(shù)據(jù)上看，我們?cè)诿襟w選擇上存在宣傳范圍狹隘性和目標(biāo)群體偏離性。

我們主打的是時(shí)尚休閑口號(hào)，目標(biāo)定位在時(shí)尚女性和年輕群體，在媒體選擇上一樣應(yīng)當(dāng)選擇在媒體中具有較高著名度的平臺(tái)。符合商場(chǎng)和目標(biāo)群體共性。

二、缺少計(jì)劃性

促銷活動(dòng)是在時(shí)間的迫使下___實(shí)施的，固然具有了一定市場(chǎng)基礎(chǔ)，在單個(gè)活動(dòng)或企業(yè)整體發(fā)展方向及年度規(guī)劃上存在較大偏差。單次活動(dòng)對(duì)企業(yè)品牌積累上輕則無(wú)力可施，重則影響到品牌積累步伐。如本次活動(dòng)在獎(jiǎng)品制定上是參考了暢銷品牌的銷售記錄，然而在本次活動(dòng)中幾家暢銷品牌卻沒(méi)有參加，不但影響到活動(dòng)力度，還影響到了商場(chǎng)凝聚力。

三、營(yíng)利部分與非營(yíng)利部分工作調(diào)和性差

各樓層專廳促銷活動(dòng)，不能定期反饋給把這些信息宣傳到外部往的企劃部，專廳促銷信息成了內(nèi)銷文件，不能起到增加品牌顧客的作用，薄利多銷的目的一樣成了一相情愿。企劃部失往了這些信息的支持，在活動(dòng)計(jì)劃擬訂上，不能將商場(chǎng)活動(dòng)與專廳活動(dòng)結(jié)合，不但存在獨(dú)立性，愈甚使活動(dòng)被孤立，營(yíng)業(yè)部與商或廠家洽商活動(dòng)協(xié)調(diào)性也比較差。

四、活動(dòng)執(zhí)行力差

一項(xiàng)活動(dòng)，不管大小，“策占三劃占七”，可見(jiàn)活動(dòng)實(shí)施重要性，即使再好的策略，沒(méi)有人往實(shí)施，他還是等與零。員工對(duì)活動(dòng)的促銷知識(shí)了解不夠，缺少服務(wù)熱情，對(duì)促銷活動(dòng)增進(jìn)上缺少技能和活力，在員工心目中沒(méi)有“活動(dòng)是在大量資金與人力投進(jìn)下，營(yíng)業(yè)額大幅度拔高的概念”。另外，活動(dòng)在銷售進(jìn)程中也沒(méi)有一個(gè)激進(jìn)方案，銷售任務(wù)沒(méi)有進(jìn)行細(xì)分，“籠統(tǒng)管理，大概銷售”，也限制了銷售額的增長(zhǎng)。

五、前瞻性和時(shí)尚性表現(xiàn)不夠

企劃部成員應(yīng)常走出往，了解最新市場(chǎng)信息，做好信息回整，并多了解時(shí)尚前沿時(shí)尚資訊。

__商場(chǎng)促銷活動(dòng)總結(jié)范文（三）

今年，我商場(chǎng)緊緊圍繞商廈整體部署及全年工作計(jì)劃開(kāi)展工作。商場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)班子走出去考察、調(diào)研，反復(fù)推敲升級(jí)改造計(jì)劃與實(shí)施細(xì)則，學(xué)習(xí)先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念，合理利用平效，成果非常明顯。特別值得肯定的是，今年的升級(jí)改造中，我們采取了經(jīng)營(yíng)面積擴(kuò)大，品牌升級(jí)，貨位調(diào)整，店堂改造，加強(qiáng)管理等一系列強(qiáng)有力的措施，全體員工團(tuán)結(jié)一心，共同努力，取得了一定的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。不僅提升了企業(yè)形象，而且銷售業(yè)績(jī)不斷攀升。

適應(yīng)市場(chǎng)需求升級(jí)改造，整體經(jīng)營(yíng)布局調(diào)整合理，品牌結(jié)構(gòu)日趨成熟，經(jīng)營(yíng)成果喜人。

服裝商場(chǎng)全年計(jì)劃任務(wù)__萬(wàn)，實(shí)際完成__萬(wàn)元；毛利計(jì)劃萬(wàn)，實(shí)際完成__萬(wàn)元。

回顧今年的工作，可以概括為以下幾大方面：

今年新增收了新品費(fèi)、廣告費(fèi)、裝修管理費(fèi)和其他收入累計(jì)上繳純利__萬(wàn)余元。取得良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，我們采取了如下做法：

一、緊跟商廈各種大規(guī)模促銷活動(dòng)，不放過(guò)任何銷售機(jī)會(huì)

根據(jù)商廈總體部署，在多次大型促銷活動(dòng)中，我商場(chǎng)都能圍繞活動(dòng)主題，積極配合，以活動(dòng)和節(jié)日促進(jìn)銷售。在新發(fā)周年店慶、集團(tuán)店慶、黃金周等重要促銷時(shí)段，取得了良好的銷售業(yè)績(jī)和經(jīng)濟(jì)效益，最高日銷超百萬(wàn)。配合商廈的活動(dòng)，我們做了大量的準(zhǔn)備工作，積極與廠家聯(lián)系貨源，增加適銷品種，靈活促銷，保底扣點(diǎn)，力保雙贏。

二、擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)面積，合理利用平效，提升經(jīng)營(yíng)品牌

品牌經(jīng)營(yíng)采取抓大放小的原則，調(diào)整引進(jìn)了大小品牌___余個(gè)，年銷售超百萬(wàn)的專柜有___余家。確保了我商廈經(jīng)營(yíng)定位的提升。升級(jí)改造時(shí)，馮總帶領(lǐng)商場(chǎng)班子成員及有關(guān)部門反復(fù)分析研究、精心策劃，擴(kuò)大了男裝和運(yùn)動(dòng)休閑的經(jīng)營(yíng)面積，將原有服裝商場(chǎng)的二層半樓拓展至三層半樓，整個(gè)男裝和運(yùn)動(dòng)休閑的經(jīng)營(yíng)面積及經(jīng)營(yíng)品牌同步升級(jí)。

男裝由原有品牌___多家發(fā)展至___家，引進(jìn)了培羅成、雅戈?duì)?、九牧王、___、哈雷納、金狐貍等知名男裝品牌___余家，國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌匡威、kappa入駐我商場(chǎng)；并引進(jìn)了七匹狼、匹克、康踏、哥侖布、貴人鳥(niǎo)、豪健等國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)休閑品牌及威鵬、佩吉、勁都人、旗牌王、伊韻兒等中性休閑品牌___余家，順利完成了今年升級(jí)改造任務(wù)，受到了商業(yè)同仁及消費(fèi)者的一致好評(píng)。

升級(jí)改造后，男裝、運(yùn)動(dòng)調(diào)整扣點(diǎn)，平均增長(zhǎng)了2﹪~3﹪。租金、管理費(fèi)人員工資等增加純利潤(rùn)__萬(wàn)余元，為提高銷售業(yè)績(jī)打下了良好的基矗

為適應(yīng)商廈整體形象發(fā)展的需要，在兼顧本次經(jīng)營(yíng)布局調(diào)整重點(diǎn)的同時(shí)，采用末位淘汰制先后淘汰了銷售業(yè)績(jī)不好的女裝品牌___余個(gè)，并引進(jìn)了卡琪露茜、雅諾、芙奈爾、蒂澌凱瑞、熱度、范奈沙、科尚等___余家女裝品牌。順利地完成了今年的升級(jí)改造任務(wù)，為計(jì)劃明年女裝品牌的再次升級(jí)奠定了良好基矗改善不合理的經(jīng)營(yíng)布局，利用一切可利用的空間出平效，服飾區(qū)進(jìn)行了小規(guī)模的調(diào)整，新引進(jìn)了嘉得利、金鑫飾品、金雨綺、美甲、傲詩(shī)曼時(shí)尚女包等專柜，商場(chǎng)的年利潤(rùn)增加了___萬(wàn)余元。由于利用空間合理，得到了供應(yīng)商和顧客的一致好評(píng)。

三、管理上精益求精，查找自身管理工作存在的不足，擬定工作細(xì)節(jié)的補(bǔ)充計(jì)劃和實(shí)施方案

我們將實(shí)際工作中遇到的問(wèn)題進(jìn)行討論，尋求解決方法并予以實(shí)施，逐步完善了商場(chǎng)的管理制度。今年升級(jí)改造后，商廈為集聚人氣舉辦了多次大規(guī)模的促銷活動(dòng)。在工作中我們發(fā)現(xiàn)，每天中午和晚上以后是雙休日外的銷售小高峰。針對(duì)這一情況，我們調(diào)整了收銀員和導(dǎo)購(gòu)員的作息時(shí)間，將早班下班時(shí)間由原來(lái)的提前一小時(shí)。要求早班員工提前一小時(shí)去吃午飯，杜絕了因吃飯空崗現(xiàn)象。既避免了中午顧客購(gòu)物交不上款，又因下午著急上班而跑單的現(xiàn)象，又避免了顧客購(gòu)物時(shí)沒(méi)有營(yíng)業(yè)員接待而對(duì)商廈有不滿現(xiàn)象，進(jìn)而提高銷售業(yè)績(jī)。

要求柜長(zhǎng)各負(fù)其責(zé)，每天記錄本柜組的銷售情況，月末進(jìn)行匯總，計(jì)算___組本月的銷售利潤(rùn)及費(fèi)用情況，做到心中有數(shù)，商場(chǎng)無(wú)論需要哪個(gè)數(shù)據(jù)，柜長(zhǎng)都能及時(shí)準(zhǔn)確地提供出來(lái)。做到人人懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)算帳，個(gè)個(gè)會(huì)管理。

四、全方位培養(yǎng)人才，關(guān)心員工生活，增強(qiáng)凝聚力和核心力

我服裝商場(chǎng)現(xiàn)有自營(yíng)職工__人，廠方員工__余人。一年來(lái)，提高員工素質(zhì)、增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)、加大管理力度，向管理要效益。舉辦了店堂運(yùn)動(dòng)會(huì)、模擬購(gòu)物、演講比賽、百日銷售競(jìng)賽、pop大賽和模特表演等多項(xiàng)活動(dòng)。在商廈舉辦的首屆pop大賽中，獲得了團(tuán)體總分第一名。安踏專柜榮獲現(xiàn)場(chǎng)模擬購(gòu)物演示第二名。增強(qiáng)了員工的凝聚力，煥發(fā)了員工的工作熱情和干勁。

⑴、增強(qiáng)員工素質(zhì)，向管理要效益

本次升級(jí)改造，在不閉店不影響正常營(yíng)業(yè)的情況下，商場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)班子成員們以身作則，不怕臟不怕累，獻(xiàn)工獻(xiàn)時(shí)，事事起到模范帶頭作用。僅用了___余天，就完成了三層樓的升級(jí)改造任務(wù)。

從提高自身素質(zhì)做起，柜長(zhǎng)精通導(dǎo)購(gòu)員和收銀員的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在無(wú)論是哪個(gè)專柜人員短缺，還是大型活動(dòng)中顧客排隊(duì)交款，每名柜長(zhǎng)都可以替補(bǔ)到基層工作崗位中去。在方便顧客的同時(shí)，提高商場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)效益。

柜長(zhǎng)素質(zhì)的提高，帶動(dòng)了柜組成員。隨著員工素質(zhì)的整體提高，樹(shù)立品牌意識(shí)，銷售業(yè)績(jī)不斷攀升，取得了利潤(rùn)比去年翻一翻的好成績(jī)。

⑵、全方位培養(yǎng)人才，各項(xiàng)工作領(lǐng)先其他部門

發(fā)現(xiàn)每一名員工的閃光點(diǎn)，并善加利用，使她們都有“用武之地”。培養(yǎng)出了一支高素質(zhì)可以參加各種比賽的員工模特隊(duì)，培養(yǎng)出了多名優(yōu)秀報(bào)道員。

商廈無(wú)論下達(dá)的是促銷任務(wù)還是舉辦活動(dòng)，我們都能超額完成或取得領(lǐng)先的成績(jī)。目前我商場(chǎng)已培養(yǎng)出一支不計(jì)得失，不計(jì)報(bào)酬、過(guò)得硬的員工隊(duì)伍，多次受到了商廈領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門的表?yè)P(yáng)。

⑶、建立員工檔案，了解員工家庭狀況，關(guān)心員工生活

通過(guò)建立員工檔案，了解了員工的第一手資料。對(duì)家里特殊困難的員工予以照顧，動(dòng)員員工關(guān)心和幫助他們。主動(dòng)從家里拿不穿的衣服和生活必需品給特困員工；員工家里蓋房子，我們發(fā)動(dòng)員工利用個(gè)人時(shí)間去她家?guī)兔?；員工的弟弟出了車禍，我們問(wèn)長(zhǎng)問(wèn)短盡量解除員工的后顧之憂。在我們的帶動(dòng)下，我商場(chǎng)目前已形成了有困難，大家?guī)偷暮蔑L(fēng)氣。

五、發(fā)揚(yáng)“勤儉善持”的企業(yè)精神，降低費(fèi)用，節(jié)約挖潛，壓縮不合理開(kāi)支

我商場(chǎng)在勤儉善持上，人人有責(zé)。以節(jié)約為前提，減少小后勤人員，壓縮人頭工資。原一層樓四個(gè)清潔員，現(xiàn)每層樓兩名清潔員，洗手間的清潔員應(yīng)一層樓兩名，現(xiàn)兩層樓兩個(gè)清潔員。在人頭工資上每人年節(jié)省近__萬(wàn)元。

因商場(chǎng)大，費(fèi)用高，我們將可利用的東西修修補(bǔ)補(bǔ)，凡是能用的，可修補(bǔ)的絕不花一分錢。由于我商場(chǎng)托管的專柜多，長(zhǎng)途電話及傳真較多，費(fèi)用較高。我們與廠方溝通。動(dòng)員各廠家自己___電話，降低商場(chǎng)管理費(fèi)用。

今年的工作已近尾聲，我們會(huì)把今年取得的工作成績(jī)當(dāng)作明年工作的新起點(diǎn)?？偨Y(jié)工作經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)不足，在求實(shí)、做細(xì)、落實(shí)上下功夫。新發(fā)的市場(chǎng)定位是品牌時(shí)尚店，我們深感自己的責(zé)任重大。雖然目前我們的銷售還不是最理想的，但我們深信服裝商場(chǎng)是歐亞新發(fā)最有潛力最有發(fā)展的商場(chǎng)，為此服裝商場(chǎng)的全體員工向著這一目標(biāo)共同努力。