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公司綜合管理體系范文第1篇

關(guān)鍵詞：質(zhì)量管理 管理體系 改進措施

中圖分類號：F253 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2015）04（b）-0200-01

在我國經(jīng)濟體系中制造業(yè)質(zhì)量管理體系一直是其重要的組成部分，而制造業(yè)質(zhì)量管理體系的優(yōu)化離不開改進措施的有效支持。因此在這一前提下對于持續(xù)改進質(zhì)量管理體系的有效措施進行研究與分析就具有極為重要的經(jīng)濟意義與現(xiàn)實意義。

1 質(zhì)量管理體系存在問題

質(zhì)量管理體系存在著諸多問題，這主要體現(xiàn)在管理缺乏常態(tài)化、管理體系不健全、內(nèi)部控制有待提升等環(huán)節(jié)。以下從幾個方面出發(fā)，對質(zhì)量管理體系存在問題進行了分析。

1.1 管理缺乏常態(tài)化

我國的質(zhì)量管理體系往往缺乏常態(tài)化的管理，既制造業(yè)質(zhì)量管理體系的運行往往沒有形成相應的常態(tài)化。例如我國許多企業(yè)在21世紀以來都建立了質(zhì)量管理體系，但是在企業(yè)的日常工作中卻很難對于這一體系進行有效的應用。既許多企業(yè)的質(zhì)量管理體系運行狀態(tài)距ISO9001標準要求和手冊規(guī)定仍然存在著較大的差距。除此之外，缺乏常態(tài)化管理主要還體現(xiàn)在了許多企業(yè)的質(zhì)量管理體系并沒有達到我國規(guī)定的常態(tài)化要求和標準化要求，并且在規(guī)范化開展質(zhì)量管理體系活動要求上也存在較大缺陷，這些問題的存在都會影響到我國質(zhì)量管理體系的宏觀發(fā)展。管理缺乏常態(tài)化，究其原因主要在執(zhí)行人的職業(yè)素養(yǎng)不足，相關(guān)管理制度不完善，缺少必要的監(jiān)督等。

1.2 管理體系不健全

管理體系不健全對于質(zhì)量管理體系發(fā)展帶來的影響是非常嚴重的。既由于管理機制的不健全和體系運行職責不明確，而導致了我國許多企業(yè)甚至是大企業(yè)無法進行合理的質(zhì)量管理工作。例如許多企業(yè)雖然擁有非常龐大的質(zhì)量管理體系，但是這一體系從策劃能力、整合能力、綜合管理能力、戰(zhàn)略發(fā)展?jié)摿Α⑷肆Y源能力、產(chǎn)業(yè)管理能力、貿(mào)易管理能力、部門產(chǎn)業(yè)發(fā)展?jié)摿?、市場板塊分析等相應的體現(xiàn)都非常不完善，這都會影響到質(zhì)量管理體系的有效發(fā)展。除此之外，質(zhì)量管理體系不健全通常還體現(xiàn)在質(zhì)量管理的目標分解和質(zhì)量管理的責任落實不徹底。既許多企業(yè)雖然試圖優(yōu)化自身的資源配置并且降低管理成本，但是在實際的管理體系構(gòu)建過程中并沒有有效的提高管理效率，并且無法發(fā)揮整合管理效能作用。例如：其管理標準、文件培訓程度、參與程度不夠，最終影響到了質(zhì)量管理體系的微觀發(fā)展。

1.3 內(nèi)部控制有待提升

內(nèi)部控制有待提升是我國質(zhì)量管理體系存在的重要阻礙。通常來說內(nèi)部控制有待提升主要體現(xiàn)在了我國許多企業(yè)的內(nèi)部審核人員配置不滿足，并且也沒有形成日?；牟块T內(nèi)部審核和各單位自主質(zhì)量管理。眾所周知企業(yè)的內(nèi)部管理和內(nèi)部自我審核往往是質(zhì)量管理體系運行的重要構(gòu)成。在這一過程中領(lǐng)導作用是主導性的，部門相關(guān)責任明確后，具體工作開展主要依靠推進人員（內(nèi)審員）來做。審核員是經(jīng)證實具有實施審核的個人素質(zhì)和能力的人員，內(nèi)部審核員是維持、提高管理體系運行效果的骨干力量。每個公司都應該具有一定數(shù)量的專職內(nèi)審人員。但真正具備內(nèi)部審核員資格，能夠勝任審核工作的員工人數(shù)較少，公司進行內(nèi)部審核的整體水平較低，需要進一步提高。內(nèi)部審核員的管理也未到位，尚不能滿足公司開展內(nèi)部審核和維護管理體系的需要。

2 改進質(zhì)量管理體系的有效措施

改進質(zhì)量管理體系的有效措施是一項系統(tǒng)性的內(nèi)容，其主要內(nèi)容包括了提升綜合管理能力、完善管理制度、進行內(nèi)部控制等內(nèi)容。以下從幾個方面出發(fā)，對改進質(zhì)量管理體系的有效措施進行了分析。

2.1 提升綜合管理能力

提升綜合管理能力是改進質(zhì)量管理體系的有效措施的基礎和前提。眾所周知在提升綜合管理能力的過程中，企業(yè)應當注重加強質(zhì)量管理體系建設，例如企業(yè)可以根據(jù)自身質(zhì)量管理工作的現(xiàn)實狀況和實際情況，來對于質(zhì)量管理管理工作的不同要素進行優(yōu)化，并且對于質(zhì)量管理體系的運行流程進行持續(xù)的改良與革新，并在此基礎上促進其綜合管理能力得到有效的提升。除此之外，在提升綜合管理能力的過程中，質(zhì)量管理體系運行部門和企業(yè)的職能部門及相關(guān)生產(chǎn)單位應當通過有效的協(xié)調(diào)和配合來對于其綜合管理能力進行提升，最終促進質(zhì)量管理體系的有效措施應用水平的有效提升。

2.2 完善管理制度

完善管理制度對于改進質(zhì)量管理體系的有效措施的重要性是不言而喻的。在完善管理制度的過程中，企業(yè)的有關(guān)相關(guān)部門和直屬的質(zhì)量管理部門應當注重根據(jù)手冊中規(guī)定的相關(guān)責任，來努力的加強學習并且提高認識，從而能夠在此基礎上理順工作流程，同時能夠?qū)SO9000標準要求和質(zhì)量文件中的規(guī)定與日常業(yè)務、管理工作協(xié)調(diào)融合。除此之外，在完善管理制度的過程中，企業(yè)應當注重形成制度，實施保持和持續(xù)改進部門的質(zhì)量管理工作。從而能夠在此基礎上促進質(zhì)量管理體系的有效措施應用效率的不斷提升。

2.3 進行內(nèi)部控制

進行內(nèi)部控制是改進質(zhì)量管理體系的有效措施的核心內(nèi)容之一。一般而言，在進行內(nèi)部控制的過程中，企業(yè)的內(nèi)部控制體系中的內(nèi)審員應保持相對穩(wěn)定，并且其人員數(shù)量配備和素質(zhì)條件都應當符合體系運行要求。除此之外，在進行內(nèi)部控制的過程中，企業(yè)應當注重加強對于工作人員的培訓，既對其進行充分的培訓，從而能夠使其適應質(zhì)量管理體系運行的需要，并且更好地滿足組織開展內(nèi)部產(chǎn)品質(zhì)量、過程及體系審核和維護管理體系的需要。公司應具備相應數(shù)量的合格內(nèi)審員。另外，在進行內(nèi)部控制的過程中，鑒于目前公司產(chǎn)業(yè)管理涉及的職能、職責和人力資源結(jié)構(gòu)情況，從其履行，整合公司質(zhì)量管理體系運行資源、統(tǒng)一管理該項工作的能力等方面分析，最終能夠在此基礎上促進質(zhì)量管理體系的有效措施應用可靠性和精確性的持續(xù)進步。

3 結(jié)語

隨著我國國民經(jīng)濟整體水平的持續(xù)提升和質(zhì)量管理發(fā)展速度的持續(xù)加快，質(zhì)量管理體系的改進措施得到了越來越多的關(guān)注。因此工作人員應當對于質(zhì)量管理體系中存在的問題有著清晰的了解，從而能夠在基礎上通過實踐的進行來促進公司質(zhì)量管理體系整體水平的有效提升。

參考文獻

[1] 徐芳.XXX軟件公司質(zhì)量管理體系建設的研究[D].吉林大學，2012.

[2] 喬榮平.LHYL醫(yī)療器械公司質(zhì)量管理體系改進研究[D].西北大學，2012.

[3] 張育紅.公司實施ISO9000質(zhì)量管理體系相關(guān)問題研究[D].山東大學，2012.

公司綜合管理體系范文第2篇

關(guān)鍵詞 績效管理 平衡計分卡 體系 構(gòu)建

一、引言

近年來，隨著整體經(jīng)濟形勢的逐步放緩，新興國家的迅速崛起，國內(nèi)勞動力成本水漲船高。[1]國際經(jīng)濟交流、合作、競爭的逐步加強，使國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)市場競爭加劇。企業(yè)不僅面臨著外部擴張的各種阻力，同時也面臨著企業(yè)內(nèi)部管理和經(jīng)營科學化的挑戰(zhàn)。[2]作為從內(nèi)在提升企業(yè)綜合實力的重要一環(huán)，科學有效地對企業(yè)績效進行評價和管理已經(jīng)獲得了越來越多國內(nèi)企業(yè)的認同。

為此，本文以魯泰紡織有限公司對研究對象，旨在構(gòu)建該企業(yè)基于BSC的績效管理體系。首先，密切結(jié)合實際，深入了解魯泰紡織股份有限公司績效管理的現(xiàn)狀；其次，剖析現(xiàn)行績效管理體系存在的主要問題；最后，構(gòu)建該公司基于BSC的績效管理體系，為提高企業(yè)的績效管理水平提供科學指導。[3]

二、魯泰紡織股份有限公司績效管理體系現(xiàn)狀

魯泰紡織股份有限公司為外商投資股份制企業(yè)，于1990年正式開業(yè)，屬于A、B股上市公司，現(xiàn)擁有36個生產(chǎn)工廠、12家控股子公司、優(yōu)質(zhì)長絨棉基地15萬畝，是具有從棉花育種、種植到紡紗、漂染、織布、整理、制衣生產(chǎn)至雙線品牌營銷的、產(chǎn)業(yè)鏈完整的紡織服裝企業(yè)。

目前，該公司的績效管理體系實行的是基于MBO的績效管理模式。該模式首先通過分層考核把績效目標自上而下地從高層的目標中心到中層的部門目標分解，再由部門目標分解為中層和基層的企業(yè)職工目標；然后，設定相應的考核指標和權(quán)重；[4]最后，在考核期內(nèi)，考核者依據(jù)考核指標計算被考核者的實際工作業(yè)績，計算相應的績效得分，得出最終績效數(shù)據(jù)。

這種基于MBO的績效管理體系存在很多弊端。第一，為提高績效考核效率，只能設定有限數(shù)目的管理目標，目標一旦過多，將難以達到有效考核的目的。第二，目標的制定需要綜合考慮現(xiàn)實情形的各方面因素，加大了目標設定和考核的難度。第三，上層、中層、下層的管理目標需要保持高度一致，目標制定需由下層人員共同商定，一定程度上加大了目標制定成本。第四，績效評價指標不易量化，指標設定比較單一，同時也缺乏相應的反饋和溝通機制。

三、基于BSC的魯泰紡織股份有限公司績效管理體系的構(gòu)建

為了克服魯泰紡織股份有限公司現(xiàn)行績效管理體系所存在的弊端，本文將借助平衡計分卡（即BSC）的理念，從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度上分別選取和設定相應的指標；重新構(gòu)建魯泰紡織股份有限公司的績效管理體系。對于這些指標相應的權(quán)重的確定，本文借助層次分析法（AHP），對各個判斷矩陣的特征向量進行求解，將各個指標的權(quán)重進行優(yōu)先求解，并從下而上逐步加權(quán)取得最終目標的總體權(quán)重，[5]進而形成完整的績效管理體系（見表1）。

四、結(jié)語

企業(yè)績效管理體系是一個不斷調(diào)整和優(yōu)化的動態(tài)管理過程。本文基于BSC構(gòu)建了魯泰紡織股份有限公司的績效管理體系，但相關(guān)的研究僅僅尚處于探索階段，所構(gòu)建的指標體系和確定的相應權(quán)重都需要根據(jù)企業(yè)管理實際進行調(diào)整和優(yōu)化，后續(xù)還將對這一體系如何實施以及所需要的保障措施等進行進一步的深入探討，為魯泰紡織股份有限公司持續(xù)改進和優(yōu)化其績效管理體系提供充分依據(jù)。

（作者單位為中國海洋大學管理學院）

[作者簡介：于毅（1980―），男，山東淄博人，就讀于中國海洋大學管理學院企業(yè)管理專業(yè)，就職于淄博博山第一職業(yè)中專，研究方向：企業(yè)人力資源管理。]

參考文獻

[1] 秦楊勇.平衡計分卡與績效管理[M].北京：中國經(jīng)濟出版社，2012.

[2] 楊燕.基于平衡計分卡的績效管理指標權(quán)重的確定――層次分析法的實證研究

[J].商場現(xiàn)代化，2008（4）：116-117.

[3] 謝靈.平衡計分卡因果關(guān)系再認識[J].廈門大學學報，2011（5）：58-65.

公司綜合管理體系范文第3篇

[關(guān)鍵詞]QHSE體系 標準化體系 煉化企業(yè) 結(jié)合運用

中圖分類號：F426.22；F426.7 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）15-0088-02

1.引言

QHSE管理體系是指在質(zhì)量（Quality）、 健康（Health）、安全（Safety）和環(huán)境（Environment）方面指揮和控制組織的管理體系。是在ISO 9001標準、ISO 14001標準、GB/T28000標準和SY/T 6276 《石油天然氣工業(yè) 健康、安全與環(huán)境管理體系》的基礎上，根據(jù)共性兼容、個性互補的原則整合而成的管理體系。企業(yè)標準化管理體系涉及到了企業(yè)管理制度的方方面面，三位一體的技術(shù)標準、管理標準和工作標準覆蓋了企業(yè)所有管理工作，是企業(yè)管理運行較為完備的制度w系，為企業(yè)步入良性的發(fā)展軌道奠定了堅實的基礎。煉化企業(yè)的管理應結(jié)合企業(yè)標準化的工作，以QHSE管理體系為基礎，提高企業(yè)管理體系質(zhì)量，逐步建立健全企業(yè)內(nèi)部QHSE體系制度，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康的發(fā)展，提升企業(yè)內(nèi)部活力以及核心競爭力，使QHSE體系與標準化工作為企業(yè)發(fā)展壯大發(fā)揮更大的推動促進作用。

2.兩種管理體系融合的可行性

以中國石油大港油田分公司為例，該公司從1 9 9 9 年進行了質(zhì)量體系與HS E 體系的融合，形成了Q HSE 綜合管理體系；2001年，該公司又將職業(yè)健康安全管理體系和環(huán)境管理體系融入QHSE綜合管理體系中，從而獲得四張認證證書；2005年5月24日又完成了QHSE綜合管理體系與內(nèi)部控制體系的融合，了QHSE-IC綜合管理體系。該公司的實踐證明了不同管理體系之間相互融合發(fā)展的可行性。對于煉化企業(yè)而言，QHSE體系與標準化管理體系都不陌生，將二者融合成為一個有機共同體從而促進企業(yè)管理水平的提升具備極大的可行性，本小結(jié)將從二者對比的角度開展，論證QHSE體系與標準化體系相融合的可行性。

2.1 QHSE體系與標準化體系具有相同的目的性、科學性和經(jīng)濟性

QHSE體系中的質(zhì)量管理體系是沿著產(chǎn)品質(zhì)量形成而建立起來的管理體系，其建立與運行都緊密圍繞產(chǎn)品質(zhì)量的保證與提升，目的是實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。同樣，其中的環(huán)境管理體系和職業(yè)健康安全管理體系分別圍繞與環(huán)境有關(guān)的和辨識與危害因素有關(guān)的法律法規(guī)建立起來，目的都是實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。

標準化的目的是保證產(chǎn)品質(zhì)量、簡化生產(chǎn)流程、促進社會化大生產(chǎn)和獲得最佳經(jīng)濟效益等。具體到煉化企業(yè)則是以技術(shù)標準為主體，產(chǎn)品標準為龍頭，工作標準、管理標準為手段來提高工序水平保證產(chǎn)品質(zhì)量從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利益最大化。

從以上角度分析，QHSE體系和標準化體系都強調(diào)對體系過程進行全面、全員和全程的控制，規(guī)范運作標準，科學合理的實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。因此二者具有一定共性，這為兩種體系的融合提供了先決條件。

2.2 標準化體系是QHSE體系實行的基礎

在企業(yè)的管理體系中，標準化工作是各種管理體系的基礎。我國大型國有企業(yè)特別是石油工業(yè)企業(yè)，在標準化方面做了大量的工作，制定了相當數(shù)量的技術(shù)標準、管理標準和工作標準，建立了完善的標準體系，在企業(yè)管理中起到了相當重要的作用，是企業(yè)通過多年積累起來的重要財富。QHSE管理體系要求管理活動科學化、程序化、規(guī)范化。而標準化工作正是：為在一定的范圍內(nèi)獲得最佳秩序，對實際的和潛在的問題制定共同的和重復使用的規(guī)則的活動。質(zhì)量管理的工作方針是：以質(zhì)量為中心，以標準化和計量為基礎?，F(xiàn)行的QHSE管理體系中大量的采用了現(xiàn)有的標準，因此標準化工作也是QHSE管理體系的基礎。

2.3 QHSE體系是標準化體系運行的先進形式

QHSE管理體系遵循PDCA（計劃-實施-檢查-總結(jié)）循環(huán)模式，經(jīng)過實施過程的四個階段，找出存在問題，采取相應措施予以解決，然后進入下一個循環(huán)，可見QHSE管理過程就是制定標準、實施標準以及總結(jié)、提高標準的過程。QHSE管理體系運行情況的檢測和考核由企業(yè)組建的內(nèi)審隊伍進行企業(yè)內(nèi)部交叉審核，同時又定期由具有資格的第三方進行外部審核，體系運行具有相對開放性，從而使QHSE體系運行較企業(yè)標準化體系表現(xiàn)的更具先進性。

3.QHSE體系與標準化體系相融合的措施

3.1 建立標準化文件的工藝管理程序

根據(jù)IS09001的要求，企業(yè)的質(zhì)量管理應以文件的形式表現(xiàn)出來，認真記錄質(zhì)量管理中更多每一步程序，做到有據(jù)可循，為今后的質(zhì)量管理提供數(shù)據(jù)支持。在煉化企業(yè)，工藝和設備管理是影響生產(chǎn)平穩(wěn)的關(guān)鍵。工藝管理可按照QHSE體系要求建立標準化管理文件，以優(yōu)化生產(chǎn)、確保裝置安穩(wěn)運行為基礎，建立標準化的操作手段，最大限度的發(fā)揮裝置運行能力，提高經(jīng)濟效益。實施過程中，應對企業(yè)內(nèi)部建立的工藝技術(shù)管理制度以及實施細則予以備案管理，并根據(jù)實施效果提出修訂要求，同時組織相關(guān)部門對工藝管理工作進行定期檢查，提出整改要求，以此不斷改進提升工藝水平。

3.2 建立標準化設備管理程序

設備管理與維護是企業(yè)質(zhì)量管理中的重要環(huán)節(jié)。設備管理中的每一項，都必須是可執(zhí)行的，操作性強的，同時還要通過質(zhì)量檢驗和監(jiān)督。對從設備巡檢到備件管理等方面都要進行有效的控制，管理的過程從巡檢開始，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，并做好記錄，為設備管理提供依據(jù)。操作人員要及時追蹤檢查整改情況，構(gòu)建閉環(huán)管理。設備的管理和維護都應制定相應的記錄表格，如“維護記錄”等，并制定合格的管理標準和保存時間。這些不但為實行定期維護檢查提供的依據(jù)，也是今后設備維護管理的基礎數(shù)據(jù)，構(gòu)成一套規(guī)范的設備管理文件，實現(xiàn)管理程序的規(guī)范化，提高管理質(zhì)量。

3.3 構(gòu)建QHSE標準指標量化評價體系

考慮到各項評價指標具有層次性和反饋關(guān)系，可以采用網(wǎng)絡分析法的有效反映各種因素之間的相互關(guān)聯(lián)影響關(guān)系的特性，建立網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)的評價模型，對各項指標權(quán)重進行計算。由于在一定的條件下和發(fā)展時期內(nèi)，企業(yè)QHSE技術(shù)創(chuàng)新能力是基本穩(wěn)定的，而影響QHSE管理體系的評價因素比較多而復雜。本文將企業(yè)QHSE管理體系總體評價標準分文計劃P1、實施P2、檢查P3和改進P4作為四個一級指標，每個一級指標又由若干關(guān)鍵影響因素組成的二級指標構(gòu)成（如表1所示）。根據(jù)綜合評價的加權(quán)得分，將企業(yè)的QHSE標準分為“卓越級”（80-100）、“良好級”（60-79）、“規(guī)范級”（40-59）、“改進級”（20-39）、“淘汰級”（0-19）五個等級，充分利用已有的白化信息、減少人為誤差的特點，并綜合考慮每一個樣本數(shù)據(jù)對最終評價結(jié)果的影響，使所得結(jié)論在理論上更符合被評對象的實際屬性，來反映被評價系統(tǒng)的真實狀態(tài)，從而綜合得出評價結(jié)論。

4.總結(jié)

企業(yè)的QHSE管理體系與標準化體系在工作協(xié)調(diào)性、相容性以及管理目標具有高度的一致性，這使得二者融為一體成為可能，也是大型企業(yè)管理工作發(fā)展和完善的必然趨勢。對于煉化企業(yè)而言，利用現(xiàn)有的標準化管理成果，按ISO9001質(zhì)量管理體系和HSE管理體系要求，為企業(yè)QHSE綜合管理體系提供可靠的量化評價依據(jù)，從而發(fā)現(xiàn)和管理企業(yè)發(fā)展過程中存在的問題，加強和提高QHSE體系水平。標準化QHSE綜合管理體系的建立和實施必將使企業(yè)整體管理水平更上一個層次，加快與國際標準接軌的步伐，使QHSE工作適應當前市場和企業(yè)管理的需要，促進企業(yè)綜合管理水平的提升。

參考文獻：

[1] 趙光.內(nèi)控規(guī)范與ISO 質(zhì)量體系在企業(yè)管理中的結(jié)合運用[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè).2010，19.

公司綜合管理體系范文第4篇

關(guān)鍵詞：民用飛機 設計 技術(shù)管理

近年來，隨著我國經(jīng)濟社會的快速發(fā)展以及國際貿(mào)易、客貨運輸業(yè)的振興，我國的民用航天事業(yè)迎來了高速發(fā)展的新階段，國內(nèi)民用飛機制造企業(yè)的自主研發(fā)和創(chuàng)新能力不斷提高，產(chǎn)品的技術(shù)含量和安全系數(shù)不斷提升，企業(yè)設計技術(shù)管理體系初步構(gòu)建完成，國內(nèi)民用飛機制造業(yè)呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢頭。

但不可否認的是，由于我國民用飛機制造業(yè)發(fā)展起步時間較晚，行業(yè)整體發(fā)展水平與國外先進國家存在很大差距，國內(nèi)企業(yè)也不具備國外大型民用飛機制造企業(yè)所擁有的資金、人才和技術(shù)優(yōu)勢，行業(yè)整體發(fā)展仍然處于初級階段。僅從下面一組統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析，便可以清晰地分析出現(xiàn)階段我國國內(nèi)民用飛機制造企業(yè)與國外企業(yè)之間在發(fā)展水平方面的直觀化差距。據(jù)統(tǒng)計，目前國內(nèi)各大航空公司共擁有客機1850余架次，其中由國內(nèi)企業(yè)自主生產(chǎn)研發(fā)的客機總架次約為150架次。而未來一個階段我國民用飛機需求數(shù)量的增幅在年均2500-3000架次上，按照目前的國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)能力和水平，國內(nèi)民用飛機的市場占有率僅能達到10%左右，情況不容樂觀。

一、現(xiàn)階段我國民用飛機制造業(yè)技術(shù)管理體系發(fā)展現(xiàn)狀

改革開放以來，我國的飛機制造業(yè)經(jīng)歷了由軍用向民用發(fā)展的階段。目前國內(nèi)大部分飛機制造企業(yè)都帶有軍用飛機設計研發(fā)的背景或是由軍用飛機制造企業(yè)轉(zhuǎn)型。因此我國的民用飛機制造業(yè)從起步階段就具有了高度集中化的技術(shù)優(yōu)勢和國家政策的強力支撐。目前我國民用飛機技術(shù)管理體系發(fā)展現(xiàn)狀主要體現(xiàn)在以下幾方面。

1.安全系統(tǒng)成為民用飛機技術(shù)管理體系的核心。安全系統(tǒng)是決定民用飛機設計制造水平的基礎，也是民用飛機制造企業(yè)技術(shù)管理體系的核心。經(jīng)過多年的發(fā)展和積累，現(xiàn)階段我國民用飛機設計制造企業(yè)已經(jīng)將安全系統(tǒng)的設計作為技術(shù)管理體系的核心環(huán)節(jié)，一方面通過飛機主體和重要部件的結(jié)構(gòu)設計和裝備環(huán)節(jié)提高安全性，另一方面則在飛機安全系統(tǒng)測試參數(shù)設置上下功夫，提高產(chǎn)品測試系統(tǒng)的科學化水平[1]。應當說，確立以安全系統(tǒng)設計研發(fā)為核心的技術(shù)管理體系，是符合國際民用飛機設計行業(yè)發(fā)展趨勢的。

2.技術(shù)管理體系充分借鑒了西方發(fā)達國家的經(jīng)驗和模式。對我我國民用飛機制造企業(yè)來說，產(chǎn)品設計和技術(shù)管理層面經(jīng)驗的缺失是造成行業(yè)整體發(fā)展水平落后于西方國家的最主要原因。我國民用飛機制造企業(yè)認識到了這個問題，在構(gòu)建自身技術(shù)管理體系的過程中充分借鑒和學習了西方發(fā)達國家的先進經(jīng)驗。一些企業(yè)在發(fā)展的初期采取的是產(chǎn)品換技術(shù)的發(fā)展策略，為國外大型飛機制造企業(yè)生產(chǎn)主要零部件或進行整機裝配，利用勞動力資源優(yōu)勢[2]，引進、吸收和消化國外企業(yè)的優(yōu)秀技術(shù)成果，為在較短時間內(nèi)接近國外先進水平打下了良好的基礎。

二、現(xiàn)階段國內(nèi)民用飛機制造企業(yè)技術(shù)管理工作中存在的突出問題

雖然我國民用飛機制造企業(yè)在構(gòu)建技術(shù)管理體系的過程中取得了顯著的成績，但是不可否認的是，這個技術(shù)管理體系仍然不夠完善，仍然存在著許多重要的問題。

1.核心技術(shù)研發(fā)管理環(huán)節(jié)存在突出問題。應當說，現(xiàn)階段國內(nèi)民用飛機制造企業(yè)在飛機安全系統(tǒng)設計研發(fā)環(huán)節(jié)仍然存在一些突出性的問題，特別是飛機導航系統(tǒng)、穩(wěn)定系統(tǒng)、發(fā)動機動力系統(tǒng)安全設計理念和標準與國外先進企業(yè)和高技術(shù)產(chǎn)品之間的差距較大，造成了自主研發(fā)設計的民用飛機故障率較高、安全性能較差，嚴重影響到了產(chǎn)品的市場競爭力。

2.技術(shù)管理系統(tǒng)沒有充分發(fā)揮出成本控制功能。以美國波音公司為例，波音公司在創(chuàng)始初期即開始構(gòu)建其內(nèi)部的技術(shù)管理體系，在其兼并了麥道公司以后，波音公司更加注重提升內(nèi)部技術(shù)管理體系整體水平，許多項管理技術(shù)都已經(jīng)成為波音公司獨有的專利技術(shù)。這其中，波音公司技術(shù)管理體系注重成本控制的功能是最為顯著的特點。該公司的技術(shù)管理體系以成本源頭控制為出發(fā)點，在核心技術(shù)設計環(huán)節(jié)大量采取新技術(shù)、新工藝和新材料，產(chǎn)品成本得到了有效控制。但是從我國國內(nèi)企業(yè)的情況來看，技術(shù)管理體系與成本控制嚴重脫節(jié)，沒有充分體現(xiàn)出應有的功能。

3.反應技術(shù)管理體系水平的關(guān)鍵化指標設置不科學。飛機設計是一個復雜的多階段的過程，同時也是一個反復迭代、逐漸接近最優(yōu)的過程。在飛機設計各階段中，任務定義階段、概念設計階段和初步設計階段的綜合優(yōu)化設計對提高飛機整體性能具有極其重要的意義。然而要實現(xiàn)飛機綜合優(yōu)化設計卻絕非易事[3]。技術(shù)管理體系考核指標是反應管理體系整體水平的最主要參考標準。從現(xiàn)階段我國國內(nèi)民用飛機制造企業(yè)技術(shù)管理體系總體發(fā)展情況來看，許多關(guān)鍵性技術(shù)指標的設置都不夠科學，陳舊落后，不能夠全面反應出管理體系的實際發(fā)展水平。

三、對于解決上述問題的對策和建議

筆者認為，為了有效地解決現(xiàn)階段國內(nèi)飛機制造企業(yè)技術(shù)管理體系中存在的問題，應當采取以下幾方面的對策和措施。首先，要提高民用飛機安全系統(tǒng)設計研發(fā)質(zhì)量，更多地引進和吸收國外先進技術(shù)，盡快提高整機導航系統(tǒng)、動力系統(tǒng)等的穩(wěn)定性，有效降低故障率。其次要充分發(fā)揮技術(shù)管理體系在源頭成本控制中的作用，提高新產(chǎn)品、新技術(shù)在民用飛機制造過程中所占的比重，有效地降低產(chǎn)品設計過程中的成本負擔。最后要提高民機制造企業(yè)技術(shù)管理體系考核標準的有效性和科學性，抓緊時間更新各項考核技術(shù)指標，提高考核體系的科學性。

參考文獻：[1]李為吉著.飛機總體設計.西北工業(yè)大學出版社.2005

公司綜合管理體系范文第5篇

一、當前大型工業(yè)企業(yè)管理體系的現(xiàn)狀

目前我國大多數(shù)大型工業(yè)企業(yè)的質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境和測量管理體系分別由安全、環(huán)保和質(zhì)量計量管理等專業(yè)管理部門按各自的標準要求組織管理，總體運行情況較好，但由于四體系對公共要素的要求基本一致，導致公共要素文件重復編制，規(guī)定不能很好地統(tǒng)一；體系間的接口和職責存在交叉、重復和劃分不清的情況，存在管理和運作上的重復交叉。無論是企業(yè)管理層面還是各單位內(nèi)部管理均明顯感覺到體系運行效率較低，推進速度慢、深度不夠；管理體系的系統(tǒng)綜合性及運行效率有待改進；同時每年在組織內(nèi)部審核和管理評審以及協(xié)調(diào)外審時部門之間都需要進行特別的溝通和協(xié)調(diào)。

基于以上考慮，對企業(yè)組織機構(gòu)進行了適當調(diào)整，將質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境和測量四個管理體系統(tǒng)一歸并由一個部門歸口管理，對質(zhì)量/職業(yè)健康安全/環(huán)境/測量管理體系實施整合，建立了“一體化”的管理體系，具有重要的現(xiàn)實意義。

二、實施“一體化”管理體系的理論依據(jù)

“一體化”是指管理體系的一體化，是將兩種或兩種以上的管理體系經(jīng)過有機地結(jié)合，使用共有要素的管理體系。而GB/T19001-2008《質(zhì)量管理體系 要求》標準、GB/T24001-2004《環(huán)境管理體系要求及使用指南》標準、GB/T28001-2001《職業(yè)健康安全管理體系 規(guī)范》標準和GB/T19022-2003《測量管理體系 測量過程和測量設備的要求》四個管理體系均是企業(yè)管理體系的一部分，四個標準中對人力資源配置、文件管理、記錄要求、內(nèi)部審核、不符合的糾正與預防、管理評審以及監(jiān)視測量裝置等公共要素的要求是基本一致的，同時多數(shù)大型工業(yè)企業(yè)先后通過認證的質(zhì)量、職業(yè)健康安全和環(huán)境管理體系均為同一個認證機構(gòu)認證。

因此，建立一體化管理體系是可行的，通過對體系共有要素和共性管理活動的統(tǒng)一策劃，建立一體化體系文件，將共同要素結(jié)合起來，會更有利于管理體系的策劃、資源配置、確定總目標和互補的關(guān)系，實現(xiàn)統(tǒng)一管理活動，達到信息共享的效果，有利于評價企業(yè)整體的有效性，特別是降低認證和實施費用，大大提高體系的有效性和效率。

三、企業(yè)實施“一體化”管理體系的必要性

由于我國的管理體系一體化工作還剛剛開始，存在著諸多問題，還在不斷摸索和實踐，多個標準的一體化建設對我國的大多數(shù)企業(yè)來說是一項新事物，多數(shù)企業(yè)甚至只建立其中1-2兩個體系，如質(zhì)量管理體系或環(huán)境管理體系，還根據(jù)談不上一體化，有些企業(yè)雖然建立了三個體系，但多數(shù)是分別建立，由專業(yè)管理部門分別管理。提出整合體系，一體化管理就是為了解決這種多部門、交叉管理存在的弊端。

（一）建立一體化管理體系是強化企業(yè)管理的需要。

隨著企業(yè)的發(fā)展和交流的增多，企業(yè)需要通過認證的體系越來越多，各種體系之間的接口，各要素之間的協(xié)調(diào)，隨著時間的動態(tài)變化會越來越復雜，矛盾會越來越多，解決會越來越困難。通過一體化管理解決了以上問題，有效地發(fā)揮了企業(yè)管理整體有效性，達到了企業(yè)自我發(fā)展、自我完善的需要。

（二）建立一體化管理體系是企業(yè)提高管理效益的重要途徑。

用一套體系文件進行統(tǒng)一控制，使所有的活動和過程都達到規(guī)范化，只要一次認證審核將大大降低成本，用較少的投入和較短的時間達到多個目標。

四、企業(yè)“一體化”管理體系的實施過程

在明確管理者代表的情況下，首先企業(yè)成立領(lǐng)導班子和工作班子，具體負責整個整合工作的策劃、建立和實施，負責協(xié)調(diào)、監(jiān)督、檢查各職能部門在建立一體化管理體系工作中所分擔的具體任務。

建立一體化管理體系具體的工作步驟和內(nèi)容主要從以下幾個方面考慮。

（一）一體化管理體系的策劃：建立一體化管理體系的關(guān)鍵是策劃，可以說它是一體化管理體系的建立和有效實施成功的命脈。策劃內(nèi)容包括：

1、征集、評審、確定一體化管理方針，制定符合方針要求的體系目標和指標。體系的方針是一個組織最高管理者對職工、顧客和社會公眾的承諾，也是企業(yè)一段發(fā)展時期的宗旨和方向。因此方針應在廣泛基礎上進行征集和評審，最后經(jīng)最高管理者批準。一體化體系方針可以是按質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境和測量分別制定，也可以是多個體系進行高度精練形成一個總方針。同時將原來專業(yè)部門分別制定下發(fā)的目標指標進行統(tǒng)籌考慮和優(yōu)化，形成一體化的管理目標和指標。

2、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、崗位職責和文件結(jié)構(gòu)。會同人力資源管理對各單位在一體化體系管理中的組織結(jié)構(gòu)、崗位職責提出了具體要求。由工作組牽頭安全、環(huán)境、設備、質(zhì)量和測量等專業(yè)管理部門策劃體系文件結(jié)構(gòu)，包括管理手冊、標準及專業(yè)管理要求的程序文件、公司專業(yè)管理要求的公司級作業(yè)文件，明確編制單位、完成時間和會審要求，從而避免了文件的重復、交叉和接口不清等情況的出現(xiàn)。

3、在規(guī)定時間內(nèi)組織對編制的一體化管理體系手冊、程序和公司級作業(yè)文件進行會審，并完成報批、和投入運行。

（二）文件后的系統(tǒng)試運行。

按照文件要求對策劃的各項目標指標、活動和方案的實施情況進行監(jiān)督檢查、評估和確認，對存在的隱患現(xiàn)象和不符合情況進行檢查和糾正，對體系文件在執(zhí)行中的有效性、可操作性和合理性進行評審和修訂。并為下一步的內(nèi)部審核和管理評審提供必要的基礎，在整個試運行期間緊緊圍繞著提高體系有效性的目標，反復不斷地進行檢查和糾正，發(fā)現(xiàn)問題越多、整改力度越大，體系運行的有效性就會來越高。

（三）在試運行一段時間后，適時組織對一體化管理體系的綜合內(nèi)審。

對內(nèi)審發(fā)現(xiàn)的問題和不足制定相應的糾正措施和預防措施再進行整改和完善，使體系運行得到不斷的改進和提高，確保了體系的有效運行。

（四）體系管理評審和迎接外部審核。

管理評審是對整個體系建立、實施試運行及體系自我完善機制適宜情況的總體評價，也是對體系存在問題及改進方向進行決策的重要方式，同時也是體系接受外部審核前的一次自我評價和展示。