勞務分包的管理內(nèi)容
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勞務分包的管理內(nèi)容范文第1篇
1.1 勞務分包合同的監(jiān)督管理機制不健全
目前很多建設項目在施工之前，不太注重對勞務分包合同的監(jiān)督管理，缺乏一整套嚴密的合同監(jiān)督管理制度。對于勞務分包合同的簽訂與執(zhí)行方面沒有嚴格的規(guī)定，沒有體現(xiàn)出勞務分包合同監(jiān)督管理的科學性、規(guī)范性與法制性。勞務分包合同的授權(quán)管理機制不完善，管理流程不明確。有些勞務分包合同的雙方當事人對于一些應該執(zhí)行的手續(xù)不能夠及時地執(zhí)行，管理部門缺乏相關(guān)的審查與評估。一些建設單位在遇到一些勞務分包合同的時候，沒有余力進行監(jiān)督與管理，就將監(jiān)督管理的責任委托給有關(guān)監(jiān)理企業(yè)。但當前這些監(jiān)理企業(yè)的設置往往是不規(guī)范的，對于勞務分包合同的監(jiān)督管理的力量是不足的，無法肩負監(jiān)理勞務分包合同的責任。另外，有些建設單位在工程建設的過程中，過分地重視財務預算管理與媒體公關(guān)，比較輕視對勞務分包合同的監(jiān)督與管理，導致勞務分包合同管理風險的發(fā)生。
1.2 勞務分包合同雙方當事人的法律意識比較薄弱
受計劃經(jīng)濟體制的影響，很多勞務分包合同的雙方當事人的法律意識比較單薄，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是勞務分包合同內(nèi)的文字措辭相對不嚴謹，合同中的條款不完整，不利于合同的執(zhí)行與監(jiān)督；二是雙方當事人對有關(guān)勞務分包合同的法律法規(guī)相當陌生，缺乏正確的認識；三是勞務分包合同中的一部分條款有失公正；四是勞務分包合同中的一些條款在可以變更的地方?jīng)]有得到有效地變更；五是一些工程的承包商不想自己擔責任，就利用其他建設承包商簽訂的合同來套用當前勞務分包合同規(guī)定，形成合同風險。
1.3 勞務分包合同管理人員的專業(yè)素質(zhì)低
勞務分包合同由于所涉及的法律條文比較多，專業(yè)面比較廣，作為勞務分包合同管理人員來說，需要豐富的法律知識與專業(yè)知識來支撐。但目前很多勞務分包合同的管理人員的專業(yè)知識不扎實，也缺乏相關(guān)知識的培訓，只是簡單地把合同管理看成是一種日常管理工作，沒有意識到合同管理的重要性與緊迫性。這在很大程度上造成了勞務分包合同管理的風險。
2. 防范管理勞務分包合同風險的方法
2.1 健全勞務分包合同的監(jiān)督管理機制
國家相關(guān)部門依據(jù)勞務分包合同管理相關(guān)的法律法規(guī)，建立健全合同的監(jiān)督管理機制。首先要設置專門的勞務分包合同管理部門，設置專門的崗位與專業(yè)人員對合同進行實時的監(jiān)督與管理；其次要制定嚴格的勞務分包合同監(jiān)督管理制度與規(guī)定，并制定嚴格的處罰制度，對于違反有關(guān)規(guī)定的合同雙方當事人要給予嚴厲地處罰，規(guī)范他們的工程建設行為，從而達到降低合同風險的目標。
2.2 規(guī)避勞務分包中的轉(zhuǎn)包風險
建筑工程當遇到轉(zhuǎn)包情況時，承包全部工程的轉(zhuǎn)包人要把任務轉(zhuǎn)給轉(zhuǎn)承包人，這其中有工程任務的經(jīng)濟責任、勞務作業(yè)責任以及合同管理責任。而勞務分包的情況是勞務作業(yè)的發(fā)包人把工程的勞務作業(yè)分包給作業(yè)承包人。要想防止勞務分包合同被認定是轉(zhuǎn)包合同，需要注意以下內(nèi)容：首先要明確好既定的承包人對承包工程要承擔項目管理機構(gòu)派出的義務。項目管理機構(gòu)要具有匹配承包工程規(guī)模、復雜技術(shù)的技術(shù)管理人員以及經(jīng)濟管理人員。這些技術(shù)負責人、工程項目負責人、質(zhì)量管理人、財務負責人、安全管理人等需要和本單位簽訂過合法聘用合同，并且是本單位的人員。合同要明確出約定承包人需要對工程施工承擔組織管理、工作協(xié)調(diào)、施工方案制定、質(zhì)量檢查責任等相關(guān)的合同義務，此外約定的承包人還需要提供設備、施工大型機具等義務，這些施工設備、施工大型機具要屬于合同承包人自有或者是合同承包人租賃的，租賃施工設備、施工大型機具的人員不能是勞務分包人。
2.3 規(guī)避勞務分包工程分包風險
要想防止勞務分包合同誤認為是工程分包合同，需要做的以下內(nèi)容。首先是勞務分包合同有工程勞務的標的，勞務分包只能用在工程用工上，合同任務還有有勞務屬性。合同的任務要按照規(guī)定資質(zhì)的企業(yè)范圍或業(yè)主應許的類型進行歸類，這其中勞務內(nèi)容要通過勞務工作量的狀態(tài)表現(xiàn)出現(xiàn)。其次還要注意勞務分包合同里的工程單價要和勞務活動對應，結(jié)算依據(jù)是工費和工天。約定承包人的管理義務以及技術(shù)指導義務要進行明確，勞務分包方?jīng)]有工程技術(shù)管理以及工程管理的義務。勞務隊伍不能自行組織工程項目的質(zhì)量檢驗以及試驗檢測。承包人通過合同承諾的施工設備、施工大型機具要由承包人所有或者是承包人租賃，租賃施工設備、施工大型機具的人員也不能是勞務分包人。
2.4 強化專業(yè)知識的培訓，提升合同管理人員素質(zhì)
要提升勞務分包合同管理人員的專業(yè)素質(zhì)與技能，就要對他們進行專業(yè)知識的培訓。首先，企業(yè)在招聘合同管理人員之前，要制定相關(guān)的招聘規(guī)則與要求，在新員工入職之前，要加強對他們的培訓，提升他們的職業(yè)道德意識與素質(zhì)；其次，企業(yè)要對合同管理人員定期進行專業(yè)知識與時事信息的培訓，提高他們辨別違法行為的能力與水平；三是企業(yè)可以在本企業(yè)內(nèi)部實行崗位競聘制，對于企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀員工，要給予充分的信任，選擇他們擔當合同管理人員；四是要將勞務分包合同管理各方面的責任與義務進行劃分，明確每一個合同管理人員責任范圍，對于工作積極認真的人員，要給予適當?shù)莫剟?，提升他們工作的積極性。
勞務分包的管理內(nèi)容范文第2篇
（一）勞務分包合同條款不嚴謹，合同手續(xù)不完善。
1、合同條款中出現(xiàn)工程質(zhì)量保證金、缺陷責任期、工程（進度）款，勞務乙方負責審核圖紙、承擔一切風險、負責測量或測量復核、勞務方需墊資、安全事故甲方免責等內(nèi)容，涉嫌將應屬于甲方的義務、風險均強行轉(zhuǎn)移給乙方。
2、合同管理不規(guī)范，存在合同簽字蓋章不完善，合同未裝訂，缺騎縫章，合同附件不齊全等問題。
3、“營改增”政策變化，采取對原合同進行封帳處理后重新與原勞務單位簽訂分包合同，個別合同存在勞務單位已發(fā)生變更，但合同實際簽字人未變更，明顯涉嫌掛靠。
4、勞務合同條款過于簡單，雙方權(quán)利義務約定不明確，容易引發(fā)合同糾紛。如甲方提供的主要材料、半成品、周轉(zhuǎn)料和機械設備、勞務單價組成等主要合同內(nèi)容界定不清，合同附件或附表不全，個別合同內(nèi)容只有項目名稱無具體數(shù)量，甲供料缺考核的消耗指標和核算單價等。
（二）勞務單位“三證一書”依然問題較多。
1、“三證一書”不符合勞務分包法規(guī)要求，涉嫌違法分包。勞務分包單位營業(yè)執(zhí)照無勞務資質(zhì)或者無相應專業(yè)工程勞務資質(zhì)；存在以機械租賃合同替代勞務分包，資質(zhì)也不滿足要求；勞務單位的安全生產(chǎn)許可證過期，未及時更新等問題。
2、項目經(jīng)理簽訂合同無公司授權(quán)委托書，勞務單位法人授權(quán)書格式不規(guī)范、簽字不全、授權(quán)內(nèi)容不全，缺結(jié)算、辦理資金撥付等主要內(nèi)容。授權(quán)委托書中授權(quán)時間晚于合同簽訂時間。
3、勞務合同金額或結(jié)算金額大于注冊資本金 5 倍，充分反映出從業(yè)人員在授標及合同簽訂審核把關(guān)不嚴、違規(guī)明顯。
（三）招投標不規(guī)范，有的未進行勞務招標。
1、勞務分包合同采取項目部邀請招標或從集團公司勞務單位準入名錄中抽取合格隊伍進行談判的方式選定勞務分包隊伍，但邀請的家數(shù)沒有達到 3家及以上。
2．雖進行了招標，但招標程序不嚴謹，評標過程資料不完整，評標委員會成員簽字不全，合同簽訂價與中標價不一致等問題。
3．合同簽訂時間與招標時間間隔不符合法律法規(guī)規(guī)定的時限，最長的達一年多，最短的僅一天。
（四）未經(jīng)批準采用專業(yè)分包。
1、鋼結(jié)構(gòu)工程和消防工程為專業(yè)分包合同，未向建設單位辦理相關(guān)報批手續(xù)。
2．部分單位樁基、土石方工程、隧道出碴分包合同單價中包含大中型機械設備費用。
（五）部分工序勞務合同單價中含周轉(zhuǎn)材料款、大中型機械設備費用、部分材料款，涉嫌違法分包。
1、橋梁、隧道、路基土石方工程雖簽訂了勞務分包合同，但綜合單價中包含了鉆機、出碴機械、土石方機械、掛籃、橋梁鋼模板等費用，涉嫌違法分包。
2．個別單位勞務綜合單價中包含部分材料款。如站場圍墻含磚、砂漿等材料費用；四電房屋采用綜合單價分包，計價后扣除甲方提供的主要材料進行結(jié)算；懸澆梁砼單價包含掛籃、模板等周轉(zhuǎn)材料費用，路基附屬片石砼及磚砌水溝單價包含片石、砂漿等材料。
二、整改要求
勞務分包的管理內(nèi)容范文第3篇
分析勞務風險產(chǎn)生的原因，主要有四方面的因素：一是施工企業(yè)在勞務分包過程中對勞務分包方資質(zhì)審查不嚴，合同主體不符合法定要求，個別勞務分包企業(yè)實際上是由“包工頭”組織掛靠的皮包公司；二是勞務分包合同簽訂不規(guī)范，合同主要條款約定不明，對履約保證金、質(zhì)量保證金、農(nóng)民工工資支付保證金未作約定或約定不全，雙方責任與義務界定不清，工程計量規(guī)則不清、不細，尤其是對方違約責任界定不清，影響合同的執(zhí)行力；三是管理過程監(jiān)督不力，檢查控制不嚴，沒有履行相應的簽認手續(xù)；四是個別管理人員法律意識淡薄，違反規(guī)定勞務分包等。
鐵路建設百年大計，質(zhì)量第一。選好、用好、管好勞務分包隊伍十分重要，它不僅是施工質(zhì)量的保障，也是雙方取得共贏的基礎。中鐵一局電務公司根據(jù)施工現(xiàn)場實際和電務專業(yè)短、平、快的特點，將勞務分包管理作為施工的重難點來抓，從制度建設、機構(gòu)設置、現(xiàn)場管理、執(zhí)行力建設、監(jiān)督檢查等五方面入手，實行精細化管理，建立健全了勞務分包管理工作的長效機制。
完善的制度是勞務分包管理的基礎
建立健全勞務分包管理制度是加強勞務分包管理的首要工作，以規(guī)范勞務分包管理行為。一是建立勞務公司注冊制度。現(xiàn)階段成立勞務公司門檻較低，各種勞務公司應運而生。因此，選擇好的勞務公司是關(guān)鍵，通過市場調(diào)查、業(yè)績查詢，選擇一批資質(zhì)高、能力強、信譽好的勞務公司，做好登記注冊工作，建立信息管理檔案。二是建立勞務分包準入制度。通過工商網(wǎng)絡系統(tǒng)或函證等有效手段，對勞務分包公司提供的“證照資質(zhì)”等證件進行全面、細致的查詢核實，防止和杜絕“包工頭”、不法分包商提供虛假證照，入圍參與勞務分包。三是建立分包商分類管理制度。對查證入圍的合格分包商資質(zhì)等級、專業(yè)進行劃分，確定勞務分包的范圍，實行動態(tài)化管理。明確相關(guān)部門的職責，完善勞務分包流程，建立施工項目和相關(guān)職能部門二級評審制度，規(guī)范勞務分包程序。四是建立黑名單制度。對于那些在施工過程中不履行合同、隨意停工、煽動勞務人員無理取鬧、惡意討薪的分包商必須予以清理，納入黑名單，嚴禁使用。
完善的工作機制是勞務分包管理的保障
隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴張，勞務分包業(yè)務也在擴大，勞務糾紛的風險也隨之增加，僅憑過去授權(quán)委托施工項目與勞務公司簽訂勞務分包合同已經(jīng)無法適應現(xiàn)代企業(yè)精細化管理的需要。建立相應的組織機構(gòu)，形成完善的勞務分包管理機制，強化勞務分包管理工作。一是成立分包方管理部，負責分包商的資質(zhì)審核、注冊，以及勞務分包使用情況的調(diào)查統(tǒng)計，加強相關(guān)資料的收集管理，對分包商的使用情況進行檢查指導及過程管控，對發(fā)現(xiàn)的問題進行糾正和整改。二是形成相關(guān)部門參與的分包商管理機制，負責勞務分包的招議標、工程數(shù)量、勞務費、合同文本的審核工作，確保勞務分包過程符合相關(guān)法律制度和企業(yè)勞務分包管理程序及規(guī)定。三是對勞務分包工程數(shù)量實行動態(tài)管理，根據(jù)設計變更或業(yè)主提出的要求對原勞務分包合同中增減變更的工程數(shù)量，依據(jù)現(xiàn)場雙方變更簽認單進行調(diào)整，做到有據(jù)可查，避免由此引發(fā)的勞務費糾紛。
加強項目現(xiàn)場管理是勞務分包管理的關(guān)鍵
施工現(xiàn)場直接關(guān)系著項目的施工成本、盈利水平和工程的安全質(zhì)量，從最初選擇勞務公司招議標、合同談判、相關(guān)資料的初級評審和報送二級評審、合同簽訂、進場施工、過程管理，直到項目結(jié)束撤出為止，每個程序和環(huán)節(jié)都與項目密切相關(guān)。項目現(xiàn)場管理是勞務分包管理的關(guān)鍵，一是要做好前期施工調(diào)查，成立勞務分包管理小組，明確勞務分包的具體內(nèi)容，向上級主管部門編制申報勞務分包量。二是按照合同要求對勞務方進行技術(shù)交底和安全培訓，對進場人員和所帶機具進行清點、檢驗登記造冊。三是加強勞務方現(xiàn)場施工技術(shù)指導，及時糾正施工過程中出現(xiàn)的偏差和不符合規(guī)范的操作行為，確保工程安全質(zhì)量。及時對已完工的工程量進行檢測、量方、簽認驗收，絕不能給工程留下質(zhì)量隱患。四是嚴格勞務費支付程序，按照勞務費的支付方式和比例，依據(jù)簽認驗收單核算勞務費，經(jīng)項目相關(guān)業(yè)務部門審核把關(guān)，項目經(jīng)理簽字后方可支付，大額勞務費支付應上報審批后方可支付。五是加強對勞務方自身管理、施工質(zhì)量、安全防護以及勞務工工資發(fā)放等情況的日常檢查和定期考核，作出綜合信譽評價。把那些真正施工能力強、自身管理好、遵章守紀、能與分包企業(yè)同甘共苦，關(guān)鍵時刻沖得上去，干得下來的優(yōu)秀勞務公司挑選出來，建立良好的勞務分包合作關(guān)系，在勞務分包時實行優(yōu)先考慮，在分包費上實行價格優(yōu)惠政策，在長期的合作中實現(xiàn)互惠雙贏。
嚴謹?shù)姆职贤墙鉀Q勞務糾紛的法律依據(jù)
勞務糾紛產(chǎn)生的主要原因是未簽訂勞務分包合同、合同條款不規(guī)范或雙方權(quán)利、責任、義務不夠明確，以及不按規(guī)定履行合同條款等行為而引發(fā)的勞務糾紛。因此，勞務分包合同的制定在勞務分包管理中顯得尤為重要，作為合同文本，它不僅是雙方當事人的真實意思表示，也是保護各自利益的法律文書，受到法律保護。當雙方發(fā)生爭議時，簽訂的合同就要經(jīng)得起法院的判決或仲裁機構(gòu)的裁決。這就要求勞務分包合同須經(jīng)具有法律專業(yè)人員的參與制定及審核，條款內(nèi)容必須嚴謹、合法，且充分表達雙方的真實意愿。合同一經(jīng)雙方簽訂，就受到法律的保護，必須認真履行，分包單位不得無故拖欠勞務費，勞務方不得無故停工或拖延工期。在執(zhí)行過程中如遇變更，也要經(jīng)雙方同意簽訂補充協(xié)議。只有這樣，雙方才能達到和諧與共，不為糾紛而纏繞，確保施工生產(chǎn)的順利進行。但對個別分包商有意拒不履行合同或違反合同條款、鼓動勞務人員聚眾鬧事、惡意討薪的行為，在協(xié)商勸阻無果的情況下，應采取有力的措施，通過法律途徑追究其行為和造成的損失。在這樣的情形下，嚴謹?shù)膭趧辗职贤统闪思訌妱趧贞牴芾淼挠行侄魏屯緩?，也是解決勞務糾紛的有效法律依據(jù)。相關(guān)職能部門要強化分包合同的管理，從合同的起草、評審、簽訂，直到合同的履行檢查，要做好全過程的監(jiān)督。只有真正搞好勞務分包合同管理工作，實現(xiàn)對勞務隊伍的全方位管理，才能實現(xiàn)項目施工管理目標，施工企業(yè)才能獲得良好的經(jīng)濟效益和可持續(xù)發(fā)展。
執(zhí)行力建設是勞務分包管理能力和素質(zhì)要求
勞務分包的管理內(nèi)容范文第4篇
【關(guān)鍵詞】勞務分包；問題；對策
一、工程勞務分包管理
勞務分包指施工單位或者專業(yè)分包單位將其承包工程的勞務作業(yè)發(fā)包給勞務分包單位完成的活動。建筑工程的施工單位或?qū)I(yè)分包單位可以將勞務作業(yè)部分工作量在分包給具有相應資質(zhì)的勞務分包企業(yè)來完成，比如腳手架工程、模板工程、砌筑等工程勞務分包。本文就勞務分包企業(yè)的選擇及合同簽訂、現(xiàn)場管理、進退場管理等進行敘述。
1.1勞務分包企業(yè)的選擇
勞務分包企業(yè)需要承攬業(yè)務，首先應具備相應的資質(zhì)。目前相關(guān)單位在勞務供方選擇上仍存在不足：施工總承包單位或?qū)I(yè)承包單位的對勞務分包企業(yè)的審查規(guī)定不嚴。一般情況下：具備相應資質(zhì)的勞務企業(yè)進行報價，大多施工單位比價注重勞務分包單位的報價，對其綜合素質(zhì)要求審查不嚴；且一般價格合適后，勞務分包會先進場，進場后邊施工邊談合同，導致合同不能及時簽訂或?qū)^程中的勞務付款支付及結(jié)算存在一定影響。
1.2分包合同單價及相關(guān)內(nèi)容
分包合同范本推行不廣，勞務合同簽訂不規(guī)范，條款簽訂缺乏規(guī)范性、嚴密性；有的分包合同中的合同數(shù)量不能明確，有的勞務分包合同單價的組成不能明確。
1.3建議建立勞務分包招標制度
建筑業(yè)人員流動較大，勞務分包企業(yè)也不例外，且人員綜合素質(zhì)較低，勞務分包企業(yè)的內(nèi)部管理水平也待提高。勞務分包亦應向施工總承包、專業(yè)承包那樣成立專業(yè)的招標管理機構(gòu)，由招標管理機構(gòu)統(tǒng)一組織招標管理及相關(guān)部門參與、指導、監(jiān)督工作。
1.4健全合同簽訂相關(guān)流程等
勞務合同亦應履行合同評審制度，且應及時簽訂，合同簽訂合法，明確合同單價組成，避免后期施工時產(chǎn)生不必要爭議。合同中亦應明確相關(guān)違約責任的處罰等。
1.5勞務分包施工
勞務分包施工前，應進行相關(guān)施工前安全教育，總承包企業(yè)、專業(yè)承包單位的現(xiàn)場管理不能松懈，項目部內(nèi)部的培訓、教育等應定期進行。勞務分包亦應做好隱蔽驗收驗收，工序間的交接驗收等。
二、實例闡述勞務分包中存在的問題
中鐵六局京石指揮部成立于2008年8月，下設3個項目部，分包單位57家，簽訂勞務合同179份。
2.1違背合同約定
勞務分包中違背合同約定的事情時有發(fā)生。在很多項目部中，這種問題普遍都存在，為了簡單省事，簽訂的勞務合同簡單粗糙，權(quán)利、責任、義務約定不明確。很多項目都不重視合同的起草、擬定工作，只是隨便在網(wǎng)上找個文本拿來就用，致使不同項目的勞務合同五花八門。在簽訂勞務分包前，很多項目部的合同評審都流于形式，甚至不執(zhí)行合同評審工作。在本工程中，邯鄲市錦都建筑安裝工程有限公司中出現(xiàn)了超合同約定付款的現(xiàn)象。在2011年的一次檢查中，我們發(fā)現(xiàn)3月份統(tǒng)計付款140.2090萬元，當月開累結(jié)算142.2117萬元，付款比例98.6%，4月開累結(jié)算175.1994萬元，4月當月按未付款統(tǒng)計，付款比例81.17%。合同條款16.3約定：“本合同每月預留結(jié)算價的25%作為保證金（不計息），其中15%作為安全、質(zhì)量、環(huán)保、民工工資發(fā)放保證金，于本合同工程勞務項目完工，經(jīng)工程承包人確認無相關(guān)問題后返還勞務分包人；其中10%作為其他風險保證金，于工程缺陷責任期滿后返還。”
2.2基礎資料管理不規(guī)范
勞務分包的基礎資料管理不規(guī)范。合同的基礎資料包括合同當事人的資信資料、《公司負責人身份證明書》《公司負責人授權(quán)委托書》《公司法人營業(yè)執(zhí)照》、從業(yè)資格要求的相關(guān)證書、來往函件、數(shù)據(jù)電文、招投標文件、合同、補充合同、會議紀要、來往函件的簽收單據(jù)、合同評審表（記錄）、合同登記表、合同交底紀要、合同履行信息表、財務結(jié)算憑證、狀和答辯狀等。很多施工企業(yè)不重視合同基礎資料的管理工作，以為合同簽訂完畢就是合同管理的結(jié)束，并不注意收集和保管合同的基礎資料。當發(fā)生糾紛需要用到這些資料時，才意識到它的重要性，給施工企業(yè)帶來了不必要的法律風險和經(jīng)濟損失。
2.3對勞務分包施工缺乏過程控制
項目部在勞務分包隊伍進場后，管理粗放，缺乏過程控制，施工日志缺乏，技術(shù)交底流于形式，導致勞務分包大材小用，小材不用，材料浪費嚴重，經(jīng)常會造成工程隱蔽部位的質(zhì)量缺陷，也對后期結(jié)算不利。本工程中保定宏大建筑裝飾工程有限公司在進行分包合同施工過程中，合同中規(guī)定鋼筋制作與綁扎合同單價為400～500元/噸，太原公司限價為380元/噸；墩臺身施工費合同價140～200元/m3，太原公司限價為105元/m3，鑿除樁頭35元/個，無限價，項目部介紹超限價分析已報太原鐵建，在實際操作中未見批復。合同條款約定鋼筋損耗系數(shù)2%，項目部扣除1%的廢料，廢料按市場價計算。截止目前實際沒有執(zhí)行。合同條款對于可以調(diào)整的勞務報酬約定：“雙方約定的其他情形，具體見其他條款”本合同沒有其他條款的約定，應注明可調(diào)整的條件。
三、勞務分包過程中出現(xiàn)問題的策略
3.1建立健全建筑企業(yè)分包制度
項目部應該結(jié)合自身的實際情況，建立一套完善的分包管理制度，制度要求要可操作性強，便于理解，應用范圍廣，涵蓋內(nèi)容豐富。制度建立后，要組織項目部相關(guān)部門做好宣貫工作，保證制度在項目部得到充分的應用和落實，不是僅僅停留在表面。
3.2選取勞務分包組織應慎重
全面考察，優(yōu)化選擇外包工程隊伍，原則：一是面向社會，實行投標競價，議標等辦法，選擇實力更強、技術(shù)水平更高、更易于管理的分包隊伍，力求做到少而精、合理包價、合理成本，提高項目盈利水平。對外部隊伍事前進行嚴格考察，必須符合以下幾方面條件：一是外部隊伍具有法人資格（營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證、組織機構(gòu)代碼證和資質(zhì)等級證書）；二是有與所承擔工程項目相應的資質(zhì)、施工和組織能力，并有一定的資金墊付能力；三是直接承包必須持有與資質(zhì)相符的法人證書或法人委托書；四是在本企業(yè)或社會上有良好的信譽。在具備以上原則和條件的前提下，雙方履行程序，協(xié)商一致，并根據(jù)投招標、議標等所確定包價，并按分包價一定比例交納履約保證金后，正式簽訂施工合同和施工承諾書，進入施工現(xiàn)場。
3.3勞務分包合同的簽訂
公司最好編制公司內(nèi)部的分包合同范本，為項目部簽訂分包合同提供參考，合同內(nèi)容應該全面，應充分考慮到可發(fā)生的各種情況，在合同中都應明確約定，避免在合同履行過程中出現(xiàn)異常情況時，合同中無相關(guān)條款可依。與此同時，項目部要與勞務隊伍簽訂《工程廉政協(xié)議書》。
結(jié)束語
總之，勞務分包模式是國家法律允許的分包形式，也是當前建筑業(yè)的普遍做法，只有進行科學合理的分包管理，才能保證分包隊伍合法權(quán)益，確保工程進度與項目效益，實現(xiàn)最大程度的盈利。
參考文獻：
[1]孔祥元.淺議建筑施工勞務分包機制[J].四川水泥，2015，09：103+35.
勞務分包的管理內(nèi)容范文第5篇
關(guān)鍵詞：工程項目；勞務分包；風險；控制
中圖分類號：E271文獻標識碼： A
隨著施工企業(yè)經(jīng)營開發(fā)的力度加大，中標項目越來越多。但是，企業(yè)的資源增長速度將無法滿足經(jīng)營開發(fā)的需要，勞務分包生產(chǎn)經(jīng)營管理幾乎成了項目施工核心部分，貫穿了工程項目的整個過程，項目施工的好壞與勞務分包的管理有著不可分割的關(guān)系，勞務風險也貫穿整個項目的生命周期。所以要建立完善的風險管理機制，提高項目管理水平，以保證項目效益利益最大化。
1、勞務分包管理現(xiàn)階段風險主要體現(xiàn)
1.1勞務隊伍引進隨意性較大
項目部引進隊伍隨意，不是優(yōu)先從資源庫里查找，甚至通過層層關(guān)系介紹，且對新引進的分包方?jīng)]有按公司管理辦法報公司審批后準入，為后期的管理留下了風險隱患，導致單位利益受損。
1.2管理人員經(jīng)驗少及專業(yè)水平有限
隨著企業(yè)項目的增多，生產(chǎn)規(guī)模的擴大，各種管理資源壓力凸顯，專業(yè)人才捉襟見肘，給施工生產(chǎn)管理帶來前所未有的壓力。很多項目工經(jīng)人員在項目不到半年就提任到負責人的崗位上，導致企業(yè)合同管理人員素質(zhì)不高、能力有限，由于沒有接受過專業(yè)培訓，沒有現(xiàn)場實際工作經(jīng)驗，無法對合同涉及的各項問題作出正確的判斷，無法對合同進行有效的管理。再者還要忙于應付業(yè)主計量、報表、檢查以及變更資料等，根本沒時間對每份合同進行研究，導致簽訂合同時未對工作內(nèi)容、質(zhì)量要求、施工及驗收標準等內(nèi)容進行明確，合同文字不嚴謹，往往讓對方鉆空子，致使合同履行過程中的糾紛和違約不斷，由此造成的民工討薪事件還常有發(fā)生，使企業(yè)蒙受損失。
1.3合同交底不到位
合同交底是規(guī)范項目部全體管理人員工作的需要，只有充分理解合同才能正確履行義務、維護自身的合法權(quán)益。企業(yè)一般比較重視合同簽訂，但在合同簽訂后對合同的分析和交底往往不夠重視，合同的簽訂與合同的執(zhí)行脫節(jié)?，F(xiàn)場管理人員只知自己的工作職責，對合同具體內(nèi)容卻知之甚少，也就無法發(fā)現(xiàn)合同中隱藏的各類風險。由于不清楚合同雙方的權(quán)力和義務，對工程質(zhì)量、進度、現(xiàn)場文明施工及材料的浪費現(xiàn)象上就沒有依據(jù)去管理。沒有交底，內(nèi)部成員也由于權(quán)利義務的界限不清引起內(nèi)部職責爭議的發(fā)生，降低合同管理效益。項目合同交底普遍存在只對各項目隊隊長及技術(shù)主管進行交底，但項目隊長未將合同交底再貫徹至現(xiàn)場管理人員，導致現(xiàn)場部分管理人員執(zhí)行合同有偏差，甚至項目部大部分人員認為合同跟自己沒關(guān)系，是合同管理人員的事，這樣就造成現(xiàn)場管理混亂，分不清雙方的責任和權(quán)利。如合同單價中含機械費，而因現(xiàn)場管理人員不清楚，將機械隨意給勞務隊伍使用，還有勞務單價中含二三項料，但物資人員對合同不了解，仍采購二三項料發(fā)給勞務承包方，造成項目成本流失。
下面就交底不到位造成巨大損失列舉一案例：某項目車站土石方施工，設計80萬方（土石比例1：1.66），分包合同綜合單價為17.5元/立方米（土方7.5元/方，石方23.5元/方）。過程中，開累結(jié)算48萬方，工程技術(shù)人員未進行現(xiàn)場實地測量，認為是大包，每月按照一定比例進行收方、結(jié)算，勞務結(jié)算的人員又不去現(xiàn)場，土石比例不區(qū)分，結(jié)算單價按照綜合單價結(jié)算。開累結(jié)算工程款=48*17.50=840萬元后，勞務款結(jié)算及時，沒有拖欠勞務工程款。之后協(xié)作隊伍以勞務分包單價太低，虧損為由消極代工、停工，產(chǎn)生嚴重糾紛，后經(jīng)現(xiàn)場實地查實，實際完成總方量為28萬方（土方完成26萬方，石方2萬方），造成多結(jié)算=840-（26*7.5+2*23.5）=598萬元，出現(xiàn)數(shù)量和單價雙超的現(xiàn)象，損失無法挽回。
1.4勞務人員工資管控不到位
近年來以農(nóng)民工工資為代表的勞務人員工資是一道高壓線，施工企業(yè)雖然已經(jīng)認識到了這一風險，但仍然屢有“觸電”者，究其原因，還是對勞務提供商的工資發(fā)放情況監(jiān)督不到位。民工因領不到工資而罷工。影響主包方正常施工生產(chǎn)，分包方再把拖欠問題的矛盾轉(zhuǎn)移給承包方，叫鬧事民工到承包方要錢甚至上訪，產(chǎn)生糾紛。
1.5分包方利用承包方的怕打官司的心理
承包方通常怕打官司，因為無論官司大小，承包方的信譽、資質(zhì)、資金和精力等都要受到損失。而分包方則不怕，他的生存空間是承包方無法比的，一旦打官司，就采取“死纏爛打”。
2、勞務分包管理風險控制方法
1.1從源頭引進優(yōu)秀合格的勞務隊伍
首先企業(yè)應建立優(yōu)秀勞務資源庫，培育自有施工隊伍，避免受制于人而束手無策。項目要每季度對勞務分包方進行無記名測評，將測評結(jié)果報公司，公司主管部分建立分包方檔案庫，使資質(zhì)合格，信譽好，隊伍實力強的分包方能作為首選隊伍。對那些打招呼隊伍，關(guān)系戶隊伍，應慎重選擇或拒絕。
其次嚴格執(zhí)行勞務隊伍招議標制度和工作流程，推行勞務競標，并不是一味追求低價中標，而是通過公開、公平的竟標，在確保發(fā)包單價合理的前提下，圍繞指導價或限價選擇優(yōu)秀的勞務隊伍。大量項目實踐證明，推行勞務分包競標制度，既節(jié)約了成本又引進了信譽好的隊伍，避免了效益流失的風險。如在合肥市政道路某項目勞務隊伍招標中，僅Φ1.5m樁基一項，通過競標確定旋挖鉆綜合發(fā)包價330元/m（含成孔、清孔、灌注砼、挖機吊車等除鋼筋砼主材費外的全部費用），低于其他市政標段單價約80元/m；僅此項就比以往發(fā)包費用節(jié)約了成本盡800萬元。
最后嚴格執(zhí)行勞務隊伍引進實行實名制推薦，堅持誰引進誰負責，確保隊伍既由項目管控也要做到推薦人協(xié)管。
2.2加強提升員工自身素質(zhì)
員工素質(zhì)的高低直接影響到企業(yè)效益的成敗，提高員工隊伍的整體素質(zhì)，是促進企業(yè)發(fā)展的重要途徑。故企業(yè)要想良性發(fā)展，必須首先加強員工素質(zhì)培訓力度，可以組織員工參加專業(yè)的知識講座或技能培訓，通過學習培訓與實踐相結(jié)合，培養(yǎng)更多的技術(shù)能手、工作能手。還可以通過公司到一線組織的各項大檢查，針對檢查條目及公司管理辦法對現(xiàn)場管理人員進行講解、分析及實例培訓，使現(xiàn)場管理人員更好的理解公司相關(guān)辦法，以加強自身對項目的管理能力。利用公司部門資源，每人對口幾個項目，采取一對一直管、培訓、導師帶徒等方式，還可以通過收集公司內(nèi)外部經(jīng)驗材料，到兄弟單位及其他公司進行經(jīng)驗交流培訓。其次要加強企業(yè)人才資源引進，并以“事業(yè)留人、感情留人、適當待遇留人”為核心管理理念，大力引進并留住現(xiàn)有的經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才等，為企業(yè)人才隊伍保持旺盛的生命力和創(chuàng)造力提供保障。
2.3合同交底覆蓋面要廣，做到全員了解合同
合同交底應對生產(chǎn)口及現(xiàn)場主要管理人員進行全員交底，還有合同交底不要以整個合同版本進行交底，要簡潔明了，合同交底主要從承包方式、承包的工程內(nèi)容、單價構(gòu)成、支付條款、質(zhì)量要求、安全要求、材料及機械承擔形式及超耗系數(shù)等方面簡述明了的進行交底。
2.4加強勞務用工工資發(fā)放
施工企業(yè)不但要及時向勞務提供商結(jié)算勞務費用，還要建立相關(guān)機構(gòu)或者設專人直接監(jiān)督勞務人員工資發(fā)放情況，及時記錄進場勞務的具體人數(shù)和名單，工資發(fā)放時實地監(jiān)督，必要時錄像保存證據(jù)；要在結(jié)算款中提取工資發(fā)放保證金，一旦出現(xiàn)勞務組織者逃匿，直接用工資發(fā)放保證金發(fā)放勞務人員被拖欠工資。保存和收集勞務用工方面的各種證據(jù)。此時，各種證據(jù)的收集保存尤為關(guān)鍵，并取得對方簽字，或者由勞務人員寫出符合實際的情況說明，以備發(fā)生糾紛時舉證。
2.5關(guān)鍵工序必須實行架子隊施工組織模式
公司在“急、難、險、重”專業(yè)和工序上，實行架子隊管理模式，減少經(jīng)營風險，利于項目經(jīng)理部平抑勞務單價，控制制造成本，實現(xiàn)項目效益最大化，確保工程項目的工期、安全、質(zhì)量、效益有序可控。
2.6積極探索及推行多工序分包模式
推行多工序分包，范高效利用社會資源，培植規(guī)模化、專業(yè)化和長期化的優(yōu)良分包方，一方面緩解現(xiàn)場技術(shù)管理資源緊缺現(xiàn)象，二三項料、周轉(zhuǎn)料及機械費盡量包含在綜合單價中；另一方面讓外部勞務隊伍形成規(guī)模效益。如果項目整體策劃時勞務分包合同較多，多工序分包和專業(yè)分包較少，總數(shù)量大，無形中也增加了各部門的結(jié)算、核算工作量，出錯的機率增加，導致項目部帶有“保姆式”服務，管理難度加大。
2.7正確看待分包合同糾紛．積極應對官司
分包合同通過好的分包隊伍選擇和嚴格的合同管理，雖然能將合同糾紛降低到最小。但是，仍無法杜絕合同糾紛，無法杜絕官司。因此，施工企業(yè)出現(xiàn)合同糾紛或官司是正常的，一定要正確看待。在分包合同管理過程中，承包方應加強照片、聲像資料等原始資料收集、整理和保管。一旦出現(xiàn)合同糾紛，通過這些資料作為證據(jù)，就能心里有數(shù)，即使打官司，也能掌握主動。
本文通過本人從事勞務分包合同管理以來遇到的一些問題進行總結(jié)與分析，并提出了相應的控制與對策，以減少和規(guī)避勞務糾紛發(fā)生，提高項目管理水平。
參考文獻：
