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團隊管理的知識范文第1篇

[關(guān)鍵詞] 知識團隊 心理契約 職業(yè)生涯

一、引言

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，知識型員工，尤其是知識團隊更是成為能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源。知識團隊不論從心理角度，還是從智力角度都是保持企業(yè)長足發(fā)展的重要因素。如何把握他們的特點和需求，提高他們的工作滿意度，激發(fā)他們的創(chuàng)造靈感，實現(xiàn)組織和個人的“雙贏”發(fā)展目標(biāo)，已成為人力資源管理研究中的一個主要任務(wù)。本文從心理契約這個角度入手，探討知識團隊中心理契約管理的必要性，并提出知識團隊心理契約管理的若干對策。

二、心理契約的內(nèi)涵及特點

1.心理契約的內(nèi)涵

心理契約這個概念最早是由Levinson等人在20世紀(jì)60年代提出的。他們認(rèn)為心理契約是組織與員工之間相互持有的、用以表明組織與員工之間隱含的、未公開說明的相互間期望的總和。美國著名管理學(xué)家e.h.schein對心理契約下的定義是：企業(yè)清楚每個員工的發(fā)展期望，并滿足之。每個員工都為企業(yè)的發(fā)展努力工作，因為他們相信組織能夠?qū)崿F(xiàn)他們的期望。rousseau(1989)也認(rèn)為，心理契約是指一套由員工個人持有的關(guān)于員工和企業(yè)組織之間相互認(rèn)同的信念。morrison和robinson(1997)認(rèn)為，心理契約指員工關(guān)于自己和企業(yè)組織之間的相互責(zé)任和義務(wù)的想法和信念。

概括來說,所謂心理契約,是指雇傭雙方對雇傭關(guān)系中彼此對對方應(yīng)付出什么同時又應(yīng)得到什么的一種主觀心理約定。約定的核心成分是雇傭雙方內(nèi)隱的不成文的相互責(zé)任。心理契約反映的是組織與員工彼此間對于對方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。

2.心理契約的特點

(1)心理契約具有主觀性和微妙性。由于心理契約強調(diào)的是雇傭雙方的心理期望。即一方希望為另一方付出什么,同時又希望從另一方獲得什么,這種彼此的責(zé)任和權(quán)力是與知覺相關(guān)的,因而帶有主觀判斷的成份。正因為心理契約帶有個體主觀判斷的成分,因此它集微妙性和復(fù)雜性于一身。

(2)心理契約具有不穩(wěn)定性和動態(tài)性。如同經(jīng)濟契約一樣，心理契約是依據(jù)締約當(dāng)事人的日常習(xí)慣、合作誠意和信譽來執(zhí)行的。但不同的是，經(jīng)濟契約在簽約期內(nèi)是相對穩(wěn)定的，而雇傭雙方的心理契約則隨環(huán)境變化總處于一種不斷變動的狀態(tài)之中，是一種不穩(wěn)定的契約形式。

(3)心理契約具有交互性和雙向性。心理契約事實上是組織和組織成員之間建立的一種相互影響的關(guān)系。心理契約是組織和成員的雙向關(guān)系，一方面是指員工對自己在組織中的權(quán)利、發(fā)展等方面的期望，另一方面是指組織對于員工的忠誠、責(zé)任等方面的期望。可以說，組織和組織成員雙方在心理契約中都處于平等的地位。

三、知識團隊中心理契約管理的必要性

隨著環(huán)境的改變，競爭壓力的全球化，組織的精簡化，各種團隊組織已儼然成為組織的全部。德姆塞茨和艾爾欽提出企業(yè)團隊生產(chǎn)所能獲得一種額外的“合作收益”。而由來自不同領(lǐng)域的知識員工所組成的知識團隊，從事的是腦力創(chuàng)造性的勞動，更是是企業(yè)創(chuàng)造財富的主體。他們自我實現(xiàn)需求強烈，一旦組織沒有給予相應(yīng)的重視與尊敬，或者知識員工為組織創(chuàng)造的價值而未獲得相應(yīng)的回報，其成就欲望會被挫敗，降低員工士氣，甚至離職。因此這就要求知識團隊在管理中應(yīng)當(dāng)注意團隊和組織成員之間的心理契約關(guān)系的建立，文化氛圍的營造，及員工忠誠度的培養(yǎng)。

1.知識團隊與員工之間穩(wěn)定的心理契約是組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的保證

在團隊管理中，人的因素尤其是人與人之間的切合程度是應(yīng)該被重點考慮的。在考慮人的因素時，必然會涉及心理契約的問題。因為在領(lǐng)導(dǎo)與管理過程中如果建立了一種穩(wěn)定的、默契的心理契約，就能產(chǎn)生高的工作效率，就能保證組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。這時領(lǐng)導(dǎo)與管理的任務(wù)就是盡力維持這種穩(wěn)定和默契的心理契約，甚至努力把他提高到更高的層次。反之，如果忽視了心理契約的影響，給組織成員帶來巨大的心理沖擊和壓力，導(dǎo)致工作積極性受挫，甚至是優(yōu)秀人員的退出，這樣就會沖擊原來的心理契約的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，造成大量的“人力資本”的浪費和流失。

2.團隊成員對心理契約的履行可以在提高員工對組織的承諾方面起到極大的促進作用

心理契約和組織承諾是一個鏈條上的兩個重要環(huán)節(jié)，它們前承后繼，組織承諾實際上是心理契約的一種結(jié)果，正是由于個體對雙方責(zé)任和信念上的認(rèn)知、對比才導(dǎo)致個體對組織產(chǎn)生不同的承諾方式和程度,并能最終決定組織凝聚力的形成和發(fā)展。我們通過大量資料可以發(fā)現(xiàn),組織承諾是單維的,而心理契約是雙向的,一旦團隊成員與團隊之間存在著一定的心理契約關(guān)系，所有的個體成員都會自覺調(diào)整自己的態(tài)度和行為方式，提高其對組織的承諾。

3.心理契約可以使團隊員工保持對團隊較高的忠誠度、認(rèn)同感和全方位的投入

構(gòu)建心理契約就是構(gòu)建團隊成員的生命共同體，是聯(lián)系和鞏固組織、團隊和員工的關(guān)系，這是團隊和成員之間凝聚力的根基。因此，心理契約的構(gòu)建能增強員工對團隊的忠誠度和認(rèn)同感，能自覺維護企業(yè)組織和團隊的形象，保守組織的秘密；同時組織和團隊也會注意其成員的穩(wěn)定性，強調(diào)內(nèi)部和諧，這樣反過來也會加強知識團隊中員工的全方位投入。

四、知識團隊中心理契約管理的對策和措施

知識團隊的心理契約管理過程，是一個充分發(fā)揮知識型員工的積極性、創(chuàng)造性與智能的過程，是保證知識型員工生產(chǎn)出高水平的內(nèi)在激勵和承諾(主要表現(xiàn)為高能量、延長工作時間、愿意多干和對工作滿腔熱情等)的過程,也是構(gòu)建團隊“生命共同體”的過程。因此，加強知識團隊的心理契約管理對提高組織的競爭能力具有十分重要的意義。

基于知識團隊的鮮明特點，其團隊中的心理契約管理應(yīng)當(dāng)選擇從建立共同愿景、互補團隊角色、營造團隊有益的文化入手，設(shè)計富有針對性的策略和措施。

1.在工作過程中注意心理契約的維系

(1)建立知識團隊的共同目標(biāo)。給團隊中的成員建立清晰、明確的目標(biāo)能給團隊帶來強大的內(nèi)驅(qū)力，激發(fā)團隊及其成員的創(chuàng)造力，增強團隊的凝聚力。對團隊成員而言，一個有價值的目標(biāo)應(yīng)該符合兩個要求:一是符合他們的價值觀;二是具有挑戰(zhàn)性?？梢圆扇》磸?fù)強調(diào)團隊宗旨、使知識員工理解他們貢獻的價值并引起共鳴。

(2)及時反饋團隊成員的績效。團隊如果能及時反饋員工的工作績效情況并解釋相關(guān)的績效標(biāo)準(zhǔn)和要求，員工將能深刻理解組織的期待，從而更好得履行自己的職責(zé)。否則，員工不知道自己在團隊中應(yīng)該做什么和怎樣做。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，具體的有一定難度的目標(biāo)可以對員工產(chǎn)生激勵作用，但是目標(biāo)激勵只有在績效反饋的情況下才能對員工產(chǎn)生較強的激勵作用。因此，給團隊中的每個成員必須根據(jù)崗位職責(zé)和員工能力設(shè)置目標(biāo)，并與員工進行充分溝通。

(3)工作過程的最大授權(quán)。知識團隊的工作性質(zhì)具創(chuàng)造性，對新知識的探索、對新事物的創(chuàng)造是一種本能的欲望，一旦這種欲望轉(zhuǎn)變?yōu)樾袨榫涂梢赞D(zhuǎn)化成知識資本的增值。在此轉(zhuǎn)化過程中，高管層應(yīng)給予知識團隊較大的自主、自治權(quán)，對知識資本的投入和產(chǎn)出進行控制，工作過程、標(biāo)準(zhǔn)、方法、進度由知識團隊自行安排，實行自我管理、自我監(jiān)督，減少外界的約束。團隊管理者不要以上司的姿態(tài)出現(xiàn)，而是充當(dāng)向?qū)?、協(xié)調(diào)者和工具的角色，為其進行創(chuàng)造性工作營造良好的條件。

(4)必須以科學(xué)的職業(yè)生涯管理為前提。美國組織行為專家道格拉斯?霍爾(Douglas T.Hall)認(rèn)為職業(yè)生涯是指一個人一生工作經(jīng)歷中所包括的一系列活動和行為。組織管理者應(yīng)該把個人的生涯計劃和組織的生涯管理兩者結(jié)合起來，通過組織內(nèi)生涯發(fā)展系統(tǒng)以達到組織人力資源需求與個人生涯需求之間的平衡，能創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境。

團隊中良好的“心理契約”的維持，就在于企業(yè)應(yīng)該為員工作好科學(xué)的職業(yè)生涯管理。如日本公司非常注重對職工的培訓(xùn)。一個職工長期在一個公司里工作，不可能從事一種工作或一個工種，往往要經(jīng)過多次工作調(diào)換。為了使職工能夠適應(yīng)多種工作的需要，企業(yè)必須有計劃地進行培訓(xùn)。通過在整個工作中職務(wù)輪換的方法，使職工們得以接觸到各種不同的業(yè)務(wù)，并得以提升，從而擴展職工們職業(yè)生涯的發(fā)展道路。職工培訓(xùn)配合生涯設(shè)計是加強職工成就感和工作滿意度,以及對企業(yè)忠誠度，阻止企業(yè)人才外流的好辦法。

2.注重知識團隊成員的選擇和角色分工互補

(1)任用有魅力的團隊負(fù)責(zé)人。這一點非常重要。知識團隊的負(fù)責(zé)人首先應(yīng)該是一個技術(shù)專家，這樣不至于犯技術(shù)上的低級錯誤；能夠指導(dǎo)下屬的專業(yè)工作；易于和在知識團隊中占大多數(shù)的知識員工溝通并在他們中樹立威信；必須能夠和善于管理那些在某些專業(yè)知識方面超過自己的下屬；要善于處理好保持專業(yè)水準(zhǔn)與員工滿意度之間的平衡,以及注重個人學(xué)習(xí)與引導(dǎo)團隊成員學(xué)習(xí)之間的平衡。

(2)注重團隊成員在個性、技能和經(jīng)驗上的異質(zhì)性。團隊成員的選擇就是要作到角色互補。強調(diào)在協(xié)作的前提下努力作到成員在個性、技能和經(jīng)驗等的互補。Murray發(fā)現(xiàn)，知識團隊之間在技能、個性和經(jīng)驗上的差異對企業(yè)長期績效有正面的影響，盡管短期的影響可能是負(fù)面的。差異性有助于創(chuàng)造性，可以為團隊決策和創(chuàng)意提供多種選擇。技能、觀點和知識方面的差異有助于激發(fā)員工產(chǎn)生建設(shè)性作用的認(rèn)知沖突，從而能更適應(yīng)現(xiàn)今動蕩的經(jīng)濟的環(huán)境。

3.重視團隊中的文化建設(shè)

企業(yè)文化是一把“雙刃劍”。如果企業(yè)文化與組織使命和戰(zhàn)略目標(biāo)一致，它就可以成為團隊中的建立心理契約的很好的一種策略和方法；如果企業(yè)文化與組織使命和戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，則可能成為在在團隊中建立心理契約的絆腳石，甚至摧垮團隊。這是因為企業(yè)文化向人們展示某種價值觀和思維方式。另一方面，良好的團隊文化意味著良好的團隊氛圍，為心理契約的培養(yǎng)提供了有利的土壤。文化建設(shè)可以沖建立共同愿景、營造信任的氛圍等方面入手。

(1)建立共同愿景。Bennis和Nanus認(rèn)為，團隊管理者應(yīng)該在團隊中建立起共同愿景，他能為組織從現(xiàn)在發(fā)展到未來搭起最為重要的橋梁。那些取得成功的“優(yōu)秀公司”經(jīng)常是在一個非常明確的愿景的基礎(chǔ)上建立起來的，而建立起來的共同愿景能帶給團隊強大的內(nèi)驅(qū)力，并且還會有擴散效應(yīng)，能使團隊創(chuàng)造出眾人一體的感覺，并遍布組織全面的活動，使各種活動融會起來。當(dāng)人們真正共有愿景時，就會在組織內(nèi)部建立起心理契約，把每個人的工作目標(biāo)、個人價值觀緊密聯(lián)系在一起。

(2)營造尊重和信任氛圍。營造相互支持和信任的團隊氛圍。在知識團隊之間建立強烈互賴性的人際關(guān)系最大的挑戰(zhàn)是彼此之間的信任和尊重。GordenF.Shea認(rèn)為信任是組織生命中的產(chǎn)生奇跡的因素――種減少摩檫的油，把不同不見組合到一起的聯(lián)合劑，有利于行動的催化劑，它對工作的作用無法替代。團隊管理者要能夠創(chuàng)造一種開放的環(huán)境，在這種環(huán)境下，團隊成員愿意分享他們的希望、想法、感情、恐懼和批評。要確保能夠得到這種信任和尊重必須確保有足夠的信息溝通?？梢酝ㄟ^各種形式的培訓(xùn)、慶典、聯(lián)誼會、興趣小組等增強團隊成員之間的凝聚力。

(3)營造學(xué)習(xí)型組織。團隊管理者應(yīng)努力營造學(xué)習(xí)型組織，使團隊成員能夠通過“頭腦風(fēng)暴”、“深度訪談”、“信息高度共享”“思想自由交流”等方式激發(fā)出具有創(chuàng)造力的觀點，提高管理和決策的效率。同時也使得團隊在不斷的學(xué)習(xí)中成長，在成長中不斷學(xué)習(xí)。

參考文獻:

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[3]魏 峰 張文賢:國外心理契約研究的新進展[J].外國經(jīng)濟與管理,2004(2)

團隊管理的知識范文第2篇

論文摘要:[目的]探討小組制團隊管理方式時外科護理工作的影響。[方法]應(yīng)用小組制團隊管理方式對外科病房進行管理，并比較實施前后各項護理指標(biāo)。[結(jié)果]賣施后各項護理指標(biāo)評分提高，護理差錯缺陷發(fā)生率下降。[結(jié)論]小組制團隊管理方式的實施可有效提高外科護理質(zhì)量。

護理管理是醫(yī)院管理的重要組成部分，是以提高護理質(zhì)量和工作效率為主要目的的活動過程。如何對外科護理工作實行全面、科學(xué)、有效的管理，是目前護理管理者需要深人探討的新課題。為了進一步提高外科護理工作質(zhì)量，降低護理風(fēng)險，充分調(diào)動廣大護理人員的工作積極性和主動性，我院外科于2007年1月全面推行了小組制團隊管理方式，取得了滿意效果?，F(xiàn)報告如下。

1、對象與方法

1. 1對象外科護理人員318人，年齡21歲一54歲;文化程度:碩士4人，本科117人，大專169人，中專28人;職稱:副主任護師1人，主管護師56人，護師50人，護士211人。

1. 2方法

1. 2. 1工作方法根據(jù)護理人員的學(xué)歷、工作經(jīng)歷、特長和意愿，成立了4個工作小組，分別是質(zhì)控小組、安全小組、科研小組和培訓(xùn)小組，實施了全方位分專項一體化的團隊管理方式。①質(zhì)控小組:由科護士長、各病區(qū)護士長組成，形成了科護士長一質(zhì)控小組一護士長一護士自身的質(zhì)量控制網(wǎng)絡(luò);質(zhì)控小組定期抽查，每月反饋;護士長每日抽查，每周反饋;護士隨時自查，每班反饋;質(zhì)控中發(fā)現(xiàn)的問題交給安全小組和科研小組進行分析討論。②安全小組:由科護士長、部分護士長和護士組成，下設(shè)副組長2名，分別負(fù)責(zé)工作流程改進和工作制度完善，形成了科護士長一安全小組一護士長的三級安全管理組織;每季度組織1次護理安全分析會;對質(zhì)控小組反映的問題注重系統(tǒng)原因及操作流程的分析與改進，并將結(jié)果反饋給培訓(xùn)小組。③科研小組:由科護士長、部分護士長和護士組成，下設(shè)副組長3名，分別負(fù)責(zé)護理管理、臨床護理、護理教學(xué)及科研工作，形成了科護士長一科研小組一護士長一導(dǎo)師的四級臨床科研輔導(dǎo)體系;每年舉行新護士科研座談會2次或3次，護理新成果、新信息傳播會3次或4次，院內(nèi)課題開題報告1次或2次，護理論文寫作技巧講座1次或2次;對質(zhì)控小組反映的問題進行循證護理，提供最佳護理證據(jù)，并將結(jié)果反饋給培訓(xùn)小組。④培訓(xùn)小組:由科護士長、部分護士長和護士組成，下設(shè)副組長2名，分別負(fù)責(zé)中文培訓(xùn)和英語培訓(xùn)。每月1次英語沙龍、護理查房，2個月1次業(yè)務(wù)學(xué)習(xí);匯總安全小組和科研小組的意見，定期傳播護理信息，人人參與培訓(xùn)活動，并將結(jié)果反饋給質(zhì)控小組進行下一步的督察。 　1.2.2評價方法①護理指標(biāo)完成情況:包括管理質(zhì)量得分(病區(qū)管理、護理質(zhì)量、文件書寫、消毒隔離、服務(wù)質(zhì)量)、操作考試成績、率。②護理差錯缺陷發(fā)生率。比較改進管理方式前后的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

2、結(jié)果

2. 1實施小組制團隊管理方式前后護理指標(biāo)比較(見表1)

2. 2實施小組制團隊管理方式前后護理差錯缺陷發(fā)生情況2006年發(fā)生護理差錯缺陷12起，每百張床位差錯缺陷發(fā)生率為1. 19％; 2007年發(fā)生護理差錯缺陷10起，每百張床位差錯缺陷發(fā)生率為0. 99%;2008年發(fā)生護理差錯缺陷7起，每百張床位差錯缺陷發(fā)生率為0.69％。

3、討論

團隊管理的知識范文第3篇

關(guān)鍵詞：高職；中外合作項目；管理團隊；建設(shè)

隨著高等教育國際化的不斷推進，越來越多的高等職業(yè)院校舉辦了中外合作辦學(xué)項目，辦學(xué)規(guī)模也日益擴大。同時在中外合作項目的運作過程中，凸顯的問題也越來越多。這些問題主要表現(xiàn)在教學(xué)質(zhì)量和項目管理兩個環(huán)節(jié)。就目前的情況來看，高職院校對中外合作項目的教學(xué)質(zhì)量都比較重視，投入了大量的人力和財力，無論是在教學(xué)規(guī)范還是在教學(xué)效果上都有明顯的進步。項目管理方面存在的問題比較多，已經(jīng)嚴(yán)重制約了教學(xué)質(zhì)量的進一步提高，影響到項目的績效。

在合作項目的管理中，主要存在的問題有：（1）機構(gòu)設(shè)置不合理；（2）人力和財力投入不足；（3）管理模式不匹配；（4）管理人員的業(yè)務(wù)能力不強。這些問題在中外合作項目舉辦初期表現(xiàn)更為突出。既使在合作項目開展比較好的高職院校，這樣的問題也仍然存在。因此，如何提高管理質(zhì)量，進一步提升中外合作項目的運行效益，是我們必須研究和解決的問題。筆者認(rèn)為通過組建“中外合作項目管理團隊”是解決目前管理問題的有效方法。

下面以浙江工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院中外合作項目的運行管理為研究實例，探討和研究中外合作辦學(xué)項目管理團隊的基本特征，以及建設(shè)管理團隊的基本策略和建設(shè)路徑等問題。

一、基本情況

浙江工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院開展中外合作辦學(xué)項目已有10年，按其發(fā)展過程來看，可以將其分為發(fā)展初期、發(fā)展中期以及穩(wěn)定發(fā)展期三個階段。表1列出了在三個不同的發(fā)展時期中外合作項目管理的基本狀況。

在合作項目的發(fā)展初期，合作項目的性質(zhì)屬于非學(xué)歷教育，雖然學(xué)校設(shè)立了相應(yīng)的管理機構(gòu)，但管理比較粗放，人員配備也少，合作項目管理與學(xué)校其它管理部門銜接不暢，項目辦學(xué)質(zhì)量難以保證。

在項目發(fā)展中期，進入學(xué)歷教育階段，辦學(xué)規(guī)模不斷擴大，項目教學(xué)管理、學(xué)生管理和項目行政事務(wù)管理增多，管理難度增加。因此學(xué)校成立了外事辦公室，并與國際交流學(xué)院合署辦公，并明確規(guī)定合作項目的行政事務(wù)由外事辦負(fù)責(zé)，教學(xué)和學(xué)生工作由國交學(xué)院負(fù)責(zé)。管理機構(gòu)逐漸完善，人員配備也較為充足，管理效果明顯好轉(zhuǎn)。

在2008年以后，學(xué)校在原有管理機構(gòu)的基礎(chǔ)上，成立了中外合作項目聯(lián)合管理委員會，注重部門之間的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，加強管理人員的培訓(xùn)和培養(yǎng)，組建合作項目管理團隊，強調(diào)發(fā)揮團隊管理優(yōu)勢，提高項目管理運作效率，促進合作項目健康穩(wěn)定發(fā)展。

從表1來看，該學(xué)院自從實施外事辦與國際交流學(xué)院合署辦公，組建了管理團隊后，取得了明顯的管理效果。我們分析總結(jié)這個運行實踐過程，可以獲得創(chuàng)建管理團隊的基本策略和建設(shè)經(jīng)驗。

二、中外合作項目管理團隊建設(shè)的基本特征

中外合作項目管理團隊有著與其它管理團隊共同的特點，其基本特征是：（1）有共同的目標(biāo)：共同的遠景目標(biāo)和業(yè)績目標(biāo)可以激發(fā)團隊的激情和向心力；（2）能夠優(yōu)勢互補：成員之間的知識、技能和個性是互補的，這樣可以揚長避短，突顯團隊優(yōu)勢；（3）分工協(xié)作：團隊中每個成員的職責(zé)范圍劃分明確，但同時強調(diào)每個人對團隊任務(wù)的完成都負(fù)有責(zé)任，需要通過團隊成員的共同努力、協(xié)同作戰(zhàn)才能完成；（4）形成良好的溝通氛圍：團隊的溝通方式是全方位無障礙的，鼓勵成員之間暢所欲言，避免誤解，達成一致；（5）有強有力的領(lǐng)導(dǎo)：團隊帶頭人是團隊的核心，他的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、才能氣質(zhì)在很大程度上影響到團隊凝聚力的形成乃至團隊的成功與否。在團隊中，雖然領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是共享的，每個人都有自己的職責(zé)，都擁有一定的決策權(quán)，但整個團隊同樣需要一個出色的領(lǐng)軍人物，協(xié)調(diào)團隊成員的行動，統(tǒng)領(lǐng)團隊朝著既定的目標(biāo)和方向努力。

三、中外合作項目管理團隊的建設(shè)實踐

在合作項目的運行實踐中，筆者深深感到，創(chuàng)建一支優(yōu)秀的管理團隊是一個非常復(fù)雜的過程，會受到多方面因素的影響，但最為核心的是：（1）組織結(jié)構(gòu)要合理，便于指揮調(diào)動；（2）人員配備要合理，能達到1+1>2的效果；（3）運行機制要合理，便于組織實施；（4）形成團隊文化，增強團隊凝聚力；（5）有一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)，掌握團隊的努力方向。

1.組織機構(gòu)。團隊的組織結(jié)構(gòu)至關(guān)重要，如果組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，會直接影響人員配備、工作流程和管理效率。圖1是該校的行政管理機構(gòu)。圖2是該校中外合作項目管理團隊的組織結(jié)構(gòu)。圖2的組織結(jié)構(gòu)從層級制垂直結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向以“團隊”為中心的過程化組織模式，組織成員打破原有的部門界限，以組織的總體目標(biāo)直接面對合作項目的服務(wù)和管理對象，發(fā)揮團體協(xié)作優(yōu)勢，獲得組織的高效率。

2.人員構(gòu)成。團隊中的人是關(guān)鍵要素，團隊中的每一個成員，不一定是最優(yōu)秀的，但應(yīng)該是最合理的。在人員配置中，最主要的是要考慮團隊成員的智能結(jié)構(gòu)、能級結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)，這是一個優(yōu)秀團隊必須具備的特征，也是團隊協(xié)調(diào)發(fā)展的根本保證。

智能結(jié)構(gòu)：每個人都有自己的智能特點，在某一方面或幾個方面都有突出的智力和能力優(yōu)勢。因此，組建團隊時，要根據(jù)工作需要，結(jié)合每個人的智能特點合理地選配團隊成員，這樣則能發(fā)揮團隊中每個成員的智能優(yōu)勢，揚長避短，充分體現(xiàn)“1+1>2”的團隊合作特點。

在該院的團隊建設(shè)中，行政組的人員主要來自外事辦，負(fù)責(zé)項目的聯(lián)絡(luò)與開發(fā)、日常管理、師資培訓(xùn)、外教管理等；學(xué)生管理和教學(xué)管理人員主要來自國際交流學(xué)院，負(fù)責(zé)學(xué)生管理和日常的教學(xué)管理等，這樣，可以發(fā)揮各個成員的崗位工作經(jīng)驗，形成團隊優(yōu)質(zhì)的智能結(jié)構(gòu)。

能級結(jié)構(gòu)：團隊中，要考慮到團隊的整體運行效率，就要選用不同能級的成員參與其中，便于團隊工作的快速有效運行。合理的團隊成員能級結(jié)構(gòu)一般是：高級人員少，中級、初級人員較多，形成一個上小下大的金字塔形的結(jié)構(gòu)。

根據(jù)以上三個方面的人員配備原則，該院的人員配備情況如表2所示。從表2中可以看出，從智能結(jié)構(gòu)和能級機構(gòu)來看，教學(xué)管理人員最為優(yōu)秀，行政管理人員其次，學(xué)生管理人員排在最后，這就說明了三個管理組的工作特點。合作項目最終目標(biāo)是培養(yǎng)優(yōu)秀人才，第一核心工作是教學(xué)，所以教學(xué)管理人員必須是最為優(yōu)秀的，而學(xué)生管理工作中的一些崗位的智能要求較低，不必要配備高智能結(jié)構(gòu)的人才。從年齡結(jié)構(gòu)來看，老中青的比例合適。所以，這個團隊從智能結(jié)構(gòu)、能級結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)來說，配備較為合理。

3.運作方式。不同的管理團隊，有不同的運作方式。但影響運作效果的主要因素有：管理制度、組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)。

團隊管理的知識范文第4篇

關(guān)鍵詞：學(xué)生兼職班主任；團隊管理；學(xué)生管理

一、引言

面對繁重的事務(wù)性任務(wù)，輔導(dǎo)員工作的管理變革問題一直是高校學(xué)生管理的重要關(guān)注點[1-2]，而針對處于立規(guī)矩、講紀(jì)律、養(yǎng)習(xí)慣的高校學(xué)生大一階段的管理工作則更是重中之重。多年的摸索讓眾多高校的學(xué)生管理實踐者達成了這樣一種共識：啟用“學(xué)生兼職班主任制度”（也有院校稱之為班助），形成以老帶新的管理局面。但現(xiàn)實情況是：各學(xué)生兼職班主任個人能力不盡相同、信息反饋不及時等問題頻發(fā)。由此，如何管理學(xué)生兼職班主任成為了學(xué)管人員，尤其是輔導(dǎo)員，要考慮的問題。

近年來學(xué)生兼職班主任制度已成為學(xué)生管理的重要方式。傳統(tǒng)的管理方式往往是一位班主任對應(yīng)一個班，一位輔導(dǎo)員管理多名班主任、多個班的形式。眾多的研究結(jié)果已經(jīng)證明：管理跨度為5-6時[3]，管理資源配置相對更優(yōu)?，F(xiàn)實情況經(jīng)常會出現(xiàn)一個年級有十幾個班、二十幾個班，盡管學(xué)校會將這些班級分配給多名輔導(dǎo)員，但在任務(wù)繁復(fù)度高、工作壓力大的情況下，輔導(dǎo)員想要將每項工作都完成到位是很困難的。由此提出學(xué)生兼職主任團隊化管理的思考。

二、為何要團隊化管理班主任

（一）輔導(dǎo)員面臨的管理跨度過大。為方便管理，高校常會將同一年級多個班分給不同輔導(dǎo)員管理，但學(xué)校內(nèi)部的事務(wù)性工作分配往往按年級下發(fā)，由不同輔導(dǎo)員分別管理的方式不僅降低了事務(wù)性工作的處理效率，更浪費了本可以騰出的部分輔導(dǎo)員精力。學(xué)生兼職班主任團隊化管理可以很好解決這一問題。

為簡化問題，以14個班的某年級為例。傳統(tǒng)一對一的學(xué)生兼職班主任模式下，輔導(dǎo)員的管理跨度為14。團隊化管理模式下，根據(jù)廣受認(rèn)可的管理學(xué)家格蘭丘特的研究結(jié)果[4]，R=N（2N-1+N-1），計算知R為14時，管理跨度N最優(yōu)為3，也即將14個班分成分別是4、5、5個班的三團隊管理形式，需17名班主任進行管理。三名隊長，14名隊員，輔導(dǎo)員面對的管理跨度由14降至3。

假設(shè)，輔導(dǎo)員要收取一份材料、處理學(xué)生上繳數(shù)據(jù)兩份，傳統(tǒng)方式下輔導(dǎo)員要與各班主任對接：1（此處假設(shè)任務(wù)一次性群發(fā)）+14×（1+2）（任務(wù)回收）=43次，做疊加匯總工作：14×（1+2）=42次；而團隊化管理方式下，輔導(dǎo)員只需與三名組長進行對接：1+3×（1+2） =10次，做疊加匯總工作：3×（1+2）=9次。兩項數(shù)據(jù)分別由對接次數(shù)43次下降為10次，疊加匯總次數(shù)42次下降為9次。管理效率顯著提高。

（二）班主任個人能力不等。盡管班主任制度的開辟為輔導(dǎo)員工作帶來福音，但實現(xiàn)結(jié)果往往差強人意。一方面是學(xué)管人員對理想狀態(tài)下班主任勝任力的期待，另一方面是具有不確定性的高年級候選學(xué)生的個人能力；兩者匹配的問題似乎難以調(diào)和。而學(xué)生兼職班主任的團隊化管理則可以緩解這種矛盾。

順承2.1小節(jié)案例，傳統(tǒng)管理方式需要學(xué)生兼職班主任14名，也就是說為保證管理效果，至少需要14名品學(xué)兼優(yōu)、管理素質(zhì)過硬的高年級同學(xué)擔(dān)任此項工作。而團隊化的管理方式下，更多關(guān)注隊長的任免，所需考慮的關(guān)鍵崗位變少了。組長不僅可以起到紐帶、引導(dǎo)、監(jiān)督的作用，更可以直接幫助個人能力不足的班主任處理問題。

三、班主任團隊化管理的優(yōu)勢

（一）提高學(xué)生管理效率。一方面，如2.1所述，學(xué)生兼職班主任的團隊化管理能夠在極大程度上提高輔導(dǎo)員的管理效率，將輔導(dǎo)員從瑣碎的事務(wù)性管理中解放出來，以騰出更多的時間和精力關(guān)注學(xué)生思想動態(tài)、處理例外工作。另一方面，大學(xué)本身就應(yīng)讓學(xué)生擁有自我管理的意識，學(xué)生兼職班主任的團隊化管理能夠?qū)⒏嗟墓芾韱栴}直接拋給同學(xué)們，充分實現(xiàn)學(xué)生自服式管理。管理效率的提升體現(xiàn)在輔導(dǎo)員精力得到節(jié)約和學(xué)生能動性、積極性得到充分調(diào)動。

（二）培養(yǎng)合作競爭意識。一方面，是團隊意識的培養(yǎng)；當(dāng)前經(jīng)濟形勢下，工作任務(wù)互依性要求越來越高，能夠與人互惠，懂得團結(jié)協(xié)作將對學(xué)生未來的工作產(chǎn)生巨大的積極影響。而團隊管理為學(xué)生提供了這樣的鍛煉平臺。另一方面，是競爭意識的培育；傳統(tǒng)方式下的班級之間也存在競爭關(guān)系，但由于班級過多，競爭對象模糊，但團隊化管理方式下競爭對象明確，能夠促使團隊間產(chǎn)生更為強烈的競爭意識。

（三）便于實現(xiàn)聯(lián)合管理。學(xué)生管理過程中，班主任間經(jīng)常要面對互幫互助的工作情形。對于需要整體管理的項目，如整體集合出操，只需團隊內(nèi)輪班輪崗即可，促生“一位班主任出席，全團隊不用操心”的局面。既方便學(xué)生兼職班主任團隊內(nèi)整合資源，又節(jié)省了輔導(dǎo)員的工作分配精力。

以選班委為例，以往傳統(tǒng)式管理，一位輔導(dǎo)員、一位班主任和班級學(xué)生共同構(gòu)成了選舉陣容。學(xué)生兼職班主任團隊化管理后，將出現(xiàn)一名輔導(dǎo)員、5-6名班主任和班級同學(xué)共同出席的局面，形成以輔導(dǎo)員為中心，班主任隊長牽頭，班主任團體合作支撐和班級同學(xué)共同協(xié)作管理的四位一體格局。

四、班主任團隊化管理的挑戰(zhàn)

（一）信息傳遞失真問題。與傳統(tǒng)方式相比，學(xué)生兼職班主任團隊化管理將不可避免的增加了一個管理層級，提高了信息傳遞過程中失真的可能性。這是必須要引起注意的。對此我們提出如圖1所示的信息傳遞圖：

為防止管理層級增加引發(fā)的信息傳遞失真問題，需要加強前饋控制和反饋控制兩個環(huán)節(jié)。輔導(dǎo)員應(yīng)當(dāng)將部分精力用于確保管理精確性的監(jiān)督檢查工作。

（二）管理團隊選拔問題。人員任免是學(xué)生兼職班主任團隊化管理執(zhí)行過程中的關(guān)鍵一步。由于班主任的選拔涉及兩方面人才，班主任團隊管理人才和班級管理人才。盡管兩者有相通之處，但從學(xué)生本身出發(fā)，對兩者存在不同的身份認(rèn)知。個別高年級同學(xué)追求管帶學(xué)生的自我實現(xiàn)，個別同學(xué)追求資源賦予的權(quán)力滿足，班主任角色分配要考慮到學(xué)生心理需求。

（三）合理的集權(quán)與分權(quán)。提及管理分層，必然涉及工作權(quán)力的集分。一方面，可以將規(guī)范化、具有流程屬性的規(guī)范化工作交由各團隊自行執(zhí)行完成；另一方面，對于例外事務(wù)管理、需要輔導(dǎo)員掌握控制的請假事宜等需要高度集權(quán)，嚴(yán)防權(quán)力尋租等問題的出現(xiàn)。

此外，還應(yīng)為學(xué)生兼職班主任提供充分的思考空間和管理能力展示平臺，適度下放管理創(chuàng)新權(quán)限。比如學(xué)生兼職班主任團隊化后，可以攜班主任團隊組成顧問團對一些選舉活動進行壓力面試、監(jiān)督、質(zhì)詢，活動效果要明顯好于各班主任單打獨斗。

五、小結(jié)

應(yīng)用團隊化管理方式為降低輔導(dǎo)員繁重的事務(wù)性工作負(fù)荷開啟了一扇門。它首先解決了輔導(dǎo)員面臨的管理跨度過大問題；其次，提高了學(xué)生兼職班主任間的合作競爭意識；再次，彌補了實際工作中經(jīng)常會出現(xiàn)的學(xué)生兼職班主任人才不足的問題；最后，為管理創(chuàng)新提供了新的可能性；是一種值得借鑒的工作方式！

參考文獻：

[1] 邱海燕，嚴(yán)志谷. 關(guān)于高校輔導(dǎo)員如何激勵學(xué)生干部的探討[J]. 學(xué)校黨建與思想教育，2015，06：51

[2] 李春英. 基于輔導(dǎo)員管理模式視角的高校輔導(dǎo)員職業(yè)化與專業(yè)化發(fā)展研究[J]. 學(xué)校黨建與思想教育，2013，19：62

團隊管理的知識范文第5篇

關(guān)鍵詞:高管團隊;關(guān)系一致性;企業(yè)績效;

三、 樣本數(shù)據(jù)與變量設(shè)計

1. 樣本。以2007年11月20日《揚子晚報》副刊登載的掛牌公司為總體,隨機選取了210家上市公司作為初始樣本,其中滬市120家,深市90家。利用證券之星數(shù)據(jù)系統(tǒng)和樣本公司網(wǎng)站收集各上市公司的高管團隊成員信息。我們考察各企業(yè)高管團隊中的五人,董事長、總經(jīng)理,及3名副總經(jīng)理,其中有106家上市公司高管團隊5名成員的個人資料較為完整。最終我們用此106家公司作為分析樣本。

106家公司中69家為制造業(yè)企業(yè)(占總數(shù)的65.1%)、11家房地產(chǎn)企業(yè)(占10.4%)、8家電力、燃氣及水生產(chǎn)與供應(yīng)企業(yè)(占7.5%)、6家交通運輸、倉儲企業(yè)(占5.7%)、4家計算機、軟件服務(wù)業(yè)企業(yè)(占3.8%)、3家建筑業(yè)企業(yè)(占2.8%)、2家采礦業(yè)企業(yè)(占1.9%),另外還有零售業(yè)企業(yè)、環(huán)境與公用設(shè)施管理企業(yè)、體育與娛樂業(yè)企業(yè)各1家企業(yè)(分別占總數(shù)的0.9%)。

2. 自變量。本研究中的自變量為高管團隊的關(guān)系一致性。我們首先收集樣本公司中董事長、總經(jīng)理和3名副總經(jīng)理的籍貫、畢業(yè)院校、所學(xué)專業(yè)以及是否是內(nèi)部晉升等信息,然后根據(jù)這些信息測量每家公司高管團隊的關(guān)系一致性。如果某公司兩個高管成員存在學(xué)緣關(guān)系,則計他們之間的學(xué)緣一致性1分,對該公司高管成員兩兩學(xué)緣計分后加總,得到該公司高管團隊的學(xué)緣一致性得分;依同樣的辦法可以得到該公司高管成員的地緣一致性得分和業(yè)緣一致性得分。由于上市公司信息中很難收集到高管成員間是否存在的血緣關(guān)系,因此我們沒有對血緣關(guān)系進行測量。最后再將每家公司高管團隊學(xué)緣一致性得分、地緣一致性得分和業(yè)緣一致性得分加和,即得到該公司高管團隊的關(guān)系一致性測量值。樣本企業(yè)高管團隊學(xué)緣一致性得分、地緣一致性得分、業(yè)緣一致性,以及關(guān)系一致性測量值如表1。

3. 因變量。本研究中的因變量為企業(yè)績效,用樣本公司2004年、2005年和2006年三年主營利潤算術(shù)平均值的自然對數(shù)來測量。