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民營醫(yī)院發(fā)展建議范文第1篇

【摘要】筆者自身在民營醫(yī)院從事管理工作，以如何在新形勢下民營醫(yī)院建設(shè)的規(guī)范管理，結(jié)合醫(yī)院管理工作實(shí)際，提出若干拙見及設(shè)想。

【關(guān)鍵詞】規(guī)范管理 醫(yī)院建設(shè) 醫(yī)療質(zhì)量 發(fā)展趨勢

【Abstract】the author''s own work in management in private hospitals in the new situation, how to private hospital construction standard management, based on the experience of hospital management, puts forward some suggestions and ideas.

【Key words】Standard management Hospital constructionMedical quality Development trend

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善和發(fā)展，國家鼓勵民間資本、社會力量多頭辦醫(yī)，民營醫(yī)院如雨后春筍遍及城鄉(xiāng)。對緩解國家財(cái)政壓力，緩解“就醫(yī)難”的現(xiàn)狀起到了積極作用。規(guī)范管理對民營醫(yī)院在日趨激烈的市場競爭中走出特色之路有著重要意義。

1 規(guī)范管理，完善規(guī)章制度

所謂規(guī)范管理，就是按照客觀規(guī)律，對醫(yī)院的各項(xiàng)經(jīng)營活動實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制，使醫(yī)療過程中的各個環(huán)節(jié)能夠相互銜接、密切配合;使人力、財(cái)力、物力等資源得到合理配置，從而促進(jìn)醫(yī)院的各項(xiàng)任務(wù)與目標(biāo)圓滿實(shí)現(xiàn)［1］。根據(jù)醫(yī)院年度工作思路，從制訂計(jì)劃著手，并針對計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)行層層分解落實(shí)，明確督辦科室、責(zé)任科室、責(zé)任人、完成時限等。制訂周例會制度，對工作思路和實(shí)際情況不相符的制度及時修改和完善，通過實(shí)行各項(xiàng)管理制度，增強(qiáng)全院職工的服務(wù)意識、競爭意識，從而將醫(yī)院管理納入標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、程序化的規(guī)范運(yùn)作之中。

2 強(qiáng)化科學(xué)管理意識，建立醫(yī)療質(zhì)量管理體系

根據(jù)衛(wèi)生部關(guān)于《醫(yī)療質(zhì)量控制中心管理辦法（試行）》的通知,成立醫(yī)療質(zhì)量管理委員會,制定一系列醫(yī)療質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)，每月對各部門、各科室、各環(huán)節(jié)展開質(zhì)量檢查。臨床科室以醫(yī)療文書書寫、核心制度執(zhí)行、操作常規(guī)落實(shí)、醫(yī)療缺陷控制和患者滿意度為重點(diǎn);醫(yī)技科室以各項(xiàng)檢查登記、檢查報(bào)告單書寫、臨床滿意度調(diào)查為重點(diǎn);護(hù)理部以基礎(chǔ)護(hù)理、護(hù)理文件書寫、消毒隔離、優(yōu)質(zhì)護(hù)理為重點(diǎn)。把醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)療服務(wù)相結(jié)合，不斷優(yōu)化組織、技術(shù)、隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

2.1 重視門、急診工作。門、急診是醫(yī)院對外服務(wù)的窗口，為提高醫(yī)療質(zhì)量，醫(yī)院可安排高年資醫(yī)師坐診，嚴(yán)格執(zhí)行首診負(fù)責(zé)制。職能科室每周對門診日志、處方質(zhì)量進(jìn)行督查。醫(yī)院應(yīng)成立突發(fā)事件應(yīng)急領(lǐng)導(dǎo)小組，制定各類應(yīng)急預(yù)案，并通過反復(fù)培訓(xùn)，提高搶救成功率。

2.2 加強(qiáng)病房醫(yī)療質(zhì)量的管理。院長堅(jiān)持每天查房，總結(jié)上周工作，布置本周工作，對醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全存在的問題及時提出整改并落實(shí)，協(xié)調(diào)科室之間的矛盾，使醫(yī)療過程中的各個環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)相互銜接、密切配合。落實(shí)三級醫(yī)師查房制度、病人回訪制度、急危重病人搶救制度、疑難病例討論制度。病歷是評價醫(yī)療質(zhì)量的重要依據(jù)，也是醫(yī)療糾紛時醫(yī)患雙方舉證的重要材料。應(yīng)對出院病歷嚴(yán)格篩查，合格后方能歸檔，篩查有缺陷的病歷及時通知責(zé)任人修改完善后再歸檔，保證甲級病歷達(dá)98%以上。

2.3 加強(qiáng)輔助科室質(zhì)量控制。職能科室定期對醫(yī)技科室工作流程、操作規(guī)程、報(bào)告質(zhì)量、室間質(zhì)控、病人隨訪制度進(jìn)行檢查，對醫(yī)療儀器消毒、保養(yǎng)、維護(hù)進(jìn)行抽查。

3 建立優(yōu)秀人才隊(duì)伍，健全專科建設(shè)

3．1 營造獨(dú)特文化理念，增強(qiáng)員工凝聚力。文化建設(shè)是醫(yī)院深化管理、樹立品牌、加速發(fā)展的重要部分之一。民營醫(yī)院要想長久經(jīng)營，良好發(fā)展，必須要營造屬于自己的、獨(dú)特的醫(yī)院文化理念。即：堅(jiān)持以人為本，以誠信經(jīng)營為宗旨，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為基礎(chǔ)，以高效低耗為目標(biāo)，加強(qiáng)醫(yī)院文化建設(shè)，把樹立品牌效應(yīng)與促進(jìn)醫(yī)院整體發(fā)展相結(jié)合，充分利用優(yōu)質(zhì)醫(yī)療水平與先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備，在構(gòu)建和諧醫(yī)患關(guān)系、減少醫(yī)療糾紛發(fā)生等方面走出一條自己的路。

3．2 民營醫(yī)院的人才隊(duì)伍建設(shè)依靠自己培養(yǎng)。人才是醫(yī)療質(zhì)量管理的基礎(chǔ)，要提高醫(yī)療質(zhì)量，首先要提高人才素質(zhì)。醫(yī)院應(yīng)定期邀請全國知名專家來院指導(dǎo)、處理醫(yī)學(xué)難題，并對全院醫(yī)生強(qiáng)化培訓(xùn)。同時，還應(yīng)組織醫(yī)生參加國家級學(xué)術(shù)會議，通過人才培訓(xùn)，培養(yǎng)出一批年富力強(qiáng)的知名專家和學(xué)科帶頭人，從而確保醫(yī)療質(zhì)量。

3．3 根據(jù)自己的醫(yī)療特色和優(yōu)勢，醫(yī)院按照“小綜合、大?？啤钡哪Ｊ剑瑘?jiān)持走?？茖２〗ㄔO(shè)的發(fā)展道路。先做“強(qiáng)”，再做“大”，提高病人復(fù)診率，以此帶動醫(yī)院的全面建設(shè)和發(fā)展。

4 建立監(jiān)督、考核體系

醫(yī)院應(yīng)根據(jù)上級主管部門要求，結(jié)合自身特點(diǎn)，制定醫(yī)療、護(hù)理質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)，院感考核標(biāo)準(zhǔn)，將各項(xiàng)考核結(jié)果列入績效工資，明確規(guī)定各級人員職責(zé)、目標(biāo)任務(wù)，調(diào)動全體員工共同參與。建立病人監(jiān)督機(jī)制，每月向病人發(fā)放滿意度調(diào)查表，院辦根據(jù)病人反饋意見和建議，督促各部門限期整改。職能部門檢查督促各項(xiàng)規(guī)章制度的落實(shí)，重點(diǎn)查處違規(guī)、違紀(jì)事件。堅(jiān)持質(zhì)量考核制度，并對存在的問題提出整改措施，做到每周有布置、每天有落實(shí)，每月有總結(jié)。

5 民營醫(yī)院未來的發(fā)展趨勢

民營醫(yī)院本身屬于企業(yè)的范疇，需要企業(yè)管理的現(xiàn)代化理念和運(yùn)作模式。今天我們從企業(yè)管理的角度去剖析民營醫(yī)院未來的發(fā)展趨勢。

5．1 進(jìn)一步強(qiáng)化醫(yī)院管理

要想不斷適應(yīng)當(dāng)今日益激烈的醫(yī)療市場的競爭，就必須有規(guī)范的管理做基礎(chǔ)。醫(yī)院不存在沒有管理的機(jī)制，也不存在沒有機(jī)制的管理，要加強(qiáng)企業(yè)管理，就必須建立決策機(jī)制、質(zhì)量和成本、制度和標(biāo)準(zhǔn)、思想和政治工作、監(jiān)督和考核等五大管理體系［2］。民營醫(yī)院要根據(jù)自己的實(shí)際情況制定決策機(jī)制，從績效管理入手,完善各項(xiàng)管理制度。不斷用新的思想，新的理念，加大管理力度，提高經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

5．2 建立人才培養(yǎng)機(jī)制

人才資源作為衛(wèi)生事業(yè)第一資源，如何建立人才培養(yǎng)機(jī)制，加快人才的培養(yǎng)，是保證衛(wèi)生事業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素和基礎(chǔ)條件。一是高薪聘請有學(xué)術(shù)影響力、有創(chuàng)新工作能力、有領(lǐng)先科學(xué)技術(shù)水平人才，實(shí)行雙重管理 ，既是醫(yī)院管理者，又是學(xué)科帶頭人；二是選拔業(yè)務(wù)骨干送到院外進(jìn)修學(xué)習(xí)、深造；三是與高等院校合作，選拔優(yōu)秀大學(xué)生簽訂用工合同，定向培養(yǎng)，保持醫(yī)院人才梯隊(duì)隊(duì)伍建設(shè)；形成不斷積累和提升的慣性效應(yīng),推動醫(yī)療、管理、營銷等各項(xiàng)工作穩(wěn)健發(fā)展。

5．3 進(jìn)入醫(yī)保體系

民營醫(yī)院要生存和發(fā)展，必須成為醫(yī)保定點(diǎn)醫(yī)院。要想成為醫(yī)保、新農(nóng)合、商業(yè)保險(xiǎn)定點(diǎn)單位，必須規(guī)范管理，取得政府部門認(rèn)可。

5．4 規(guī)范服務(wù)行為，強(qiáng)化服務(wù)意識，打造服務(wù)品牌。

每個崗位制定標(biāo)準(zhǔn)流程，做到服務(wù)有指導(dǎo)、有督查、有落實(shí)，重點(diǎn)培育醫(yī)院文化、醫(yī)院品牌，在醫(yī)院輻射區(qū)域內(nèi)樹立“誠信”、“品牌”形象。溝通醫(yī)院與周邊的關(guān)系，讓當(dāng)?shù)鼐用窠蛹{醫(yī)院并宣傳醫(yī)院，從而迅速站穩(wěn)腳跟。在提倡病人至上、保障人民群眾身體健康的同時樹立醫(yī)院品牌效應(yīng)，促進(jìn)和諧醫(yī)患關(guān)系。

總之,民營醫(yī)院的發(fā)展,必須以醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全為重點(diǎn)，通過先進(jìn)的技術(shù)、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、穩(wěn)定的人才隊(duì)伍進(jìn)一步健全醫(yī)院管理體系，加大特色?？品?wù)理念、管理模式的宣傳，擴(kuò)大社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，推進(jìn)醫(yī)院規(guī)范化管理。

參考文獻(xiàn)

民營醫(yī)院發(fā)展建議范文第2篇

關(guān)鍵詞：民營醫(yī)院；戰(zhàn)略管理；問題分析；對策建議

2001年，醫(yī)療機(jī)構(gòu)分類管理制度的實(shí)施，確定了營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)的合法地位。在改革開放、醫(yī)療逐步走向市場的大環(huán)境下，民營醫(yī)院應(yīng)運(yùn)而生。這些醫(yī)院在辦院思路、模式以及合法參與醫(yī)療市場方面有許多值得公立醫(yī)院借鑒的經(jīng)驗(yàn)與做法。民營醫(yī)院的存在和發(fā)展，有利于促進(jìn)醫(yī)療市場的競爭，有利于構(gòu)建適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的衛(wèi)生服務(wù)體系。但是，與公立醫(yī)院相比，民營醫(yī)院依然是弱勢群體。在公立醫(yī)院占絕對優(yōu)勢地位的環(huán)境下，民營醫(yī)院要想很好地生存和發(fā)展，有效的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理是必不可少的因素。因此，我國的民營醫(yī)院越來越關(guān)注這種現(xiàn)代管理模式——戰(zhàn)略管理。

1我國民營醫(yī)院的理論界定及其發(fā)展歷程

1.1民營醫(yī)院的理論界定

民營是與官營（政府經(jīng)營）相對應(yīng)的概念?！懊瘛痹跐h語中有多重含義，可作人民、公民、市民解，既可以是一個集合范疇，也可以是個體概念。隨著商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，法律上平等的個人成為社會經(jīng)濟(jì)的基本要素，“民”的概念便進(jìn)一步延伸而泛指與政府機(jī)構(gòu)相適應(yīng)的，具有法律人格的個人或由這種個人構(gòu)成的整體。因此，民營醫(yī)院的基本含義可表述為：由非官方的民間個人或個人聯(lián)合體投資興辦的醫(yī)院。

1.2民營醫(yī)院的發(fā)展歷程

民營醫(yī)院出現(xiàn)于20世紀(jì)80年代，但民營醫(yī)院真正得到大規(guī)模的發(fā)展是在2001年9月中國開放醫(yī)療市場之后。

2003年，由于公立醫(yī)院資金不足，許多地方政府改革衛(wèi)生醫(yī)療機(jī)制，允許公立醫(yī)院通過委托經(jīng)營、股份合作、股份制等形式，或整體出讓的辦法，引進(jìn)社會資本，并對民營醫(yī)院實(shí)行免除3年?duì)I業(yè)稅制度。這一措施，使得大量民間資本投入到了醫(yī)療行業(yè)。2003年，民營醫(yī)院已超過2000家，初步形成了多種所有制醫(yī)院并存發(fā)展的局面。

2004年4月9日，中國衛(wèi)生部常務(wù)副部長高強(qiáng)在天津召開的全國衛(wèi)生工作會議上再次提出，積極鼓勵社會組織和個人參與醫(yī)療服務(wù)事業(yè)，對于社會資金投入醫(yī)療事業(yè)的，允許出資人取得合理回報(bào)，民營醫(yī)院又一次成為熱點(diǎn)投資話題。

目前民營醫(yī)院產(chǎn)生的主要模式包括：由個體診所逐漸發(fā)展成的醫(yī)院；一些企業(yè)和個人通過兼并、注資改制發(fā)展起來的自主經(jīng)營或股份合作醫(yī)院；中外合資合作醫(yī)院；公立醫(yī)院專制等。經(jīng)營特征一般以類?？?、中醫(yī)和民族醫(yī)院為主，綜合性醫(yī)院、西醫(yī)類醫(yī)院較少。它們機(jī)制靈活、重視宣傳、價格低、服務(wù)優(yōu)的特色滿足了人們?nèi)遮叾鄻踊⒍鄬哟蔚木歪t(yī)需求，已成為我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的重要組成部分。

2我國民營醫(yī)院現(xiàn)階段實(shí)施戰(zhàn)略管理過程中存在的問題分析

2.1沒有整體戰(zhàn)略和長遠(yuǎn)規(guī)劃

沒有戰(zhàn)略是大多數(shù)民營醫(yī)院難以長大的最根本性的問題。目前民營醫(yī)院大多數(shù)是家族式管理，所謂戰(zhàn)略也只是一個僅存在于最高決策人自己腦子里的很模糊的概念，沒有經(jīng)過管理層的集體努力和系統(tǒng)分析，往往是見機(jī)行事，說變就變了。有的醫(yī)院倒是有所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃文書，但卻沒有為實(shí)施戰(zhàn)略的內(nèi)部諸要素作任何相應(yīng)的部署和調(diào)整，結(jié)果根本進(jìn)入不了執(zhí)行層面或者在執(zhí)行過程中逐漸就無聲無息了。有的醫(yī)院則把具體的一些計(jì)劃當(dāng)作了戰(zhàn)略，這種情況總是多出現(xiàn)于綜合性醫(yī)院，所以不少綜合性民營醫(yī)院從一開始就注定了夭折的命運(yùn)。大多數(shù)突出?？铺厣拿駹I醫(yī)院也只是在醫(yī)療范圍上做出了定位，沒有整體戰(zhàn)略思考，缺乏科學(xué)、系統(tǒng)的規(guī)劃和高效的經(jīng)營管理體制，不能有效利用現(xiàn)有資源把自己的特色充分發(fā)揮出來。

2.2管理滯后，運(yùn)營效率較低

民營醫(yī)院的管理者從整體上講還缺乏現(xiàn)代醫(yī)院管理理念。管理的制度化、科學(xué)化、規(guī)范化方面明顯不足，多為家族式和經(jīng)驗(yàn)式管理。因此存在許多問題，比如：組織結(jié)構(gòu)過于簡化，責(zé)權(quán)不明，一人多職、職權(quán)交叉現(xiàn)象較普遍；業(yè)務(wù)流程較亂，缺乏作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)管理制度，特別是在醫(yī)療質(zhì)量方面；管理政策變動性大；醫(yī)院發(fā)展過分依賴領(lǐng)導(dǎo)者；資源使用不合理導(dǎo)致成本較高。雖然民營醫(yī)院機(jī)制靈活，在醫(yī)院發(fā)展初期可能效益較高，但發(fā)展到一定時期和規(guī)模后，管理滯后必然會成為醫(yī)院進(jìn)一步壯大的束縛。

2.3科研技術(shù)力量薄弱

民營醫(yī)院普遍規(guī)模小，設(shè)備簡單、技術(shù)力量薄弱。雖然其中也有擁有先進(jìn)檢測治療設(shè)備和高技術(shù)水平醫(yī)療人才的，但不少民營醫(yī)院開設(shè)的多是短線科目，與公立醫(yī)院的技術(shù)含量極高的項(xiàng)目相比，在競爭中往往處于劣勢。因此，科研水平和研發(fā)新產(chǎn)品的能力才是民營醫(yī)院獲得永續(xù)發(fā)展的基石和長久立身之本。民營醫(yī)院不可能永遠(yuǎn)只靠一兩個特效民間藥方過下去,但事實(shí)是極少有民營醫(yī)院舍得把資金投入這個具有核心戰(zhàn)略地位的領(lǐng)域。

2.4忽視人才培養(yǎng)，難以形成人才梯隊(duì)

民營醫(yī)院依賴外聘人員而忽視自有人才隊(duì)伍的培養(yǎng)。業(yè)務(wù)骨干和學(xué)科帶頭人多是公立醫(yī)院退下來的，年事高，堅(jiān)持下來是心有余而力不足；年輕醫(yī)技人員中高素質(zhì)的少，加上民營醫(yī)院的薪酬分配政策常常與年輕人關(guān)系不大，所以年輕人流動性較大。這樣就形成一個人才怪圈：骨干層的交接總是在一撥又一撥的退休者中進(jìn)行，不能形成人才梯隊(duì)，這些都限制了醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量的提高。管理人才、營銷人才也同樣存在這種問題。

2.5行業(yè)自律性差

眾多民營醫(yī)院紛紛出現(xiàn)的情況下，民營醫(yī)院之間的競爭也日趨激烈。某些民營醫(yī)院只顧眼前利益，進(jìn)行虛假宣傳，損害了民營醫(yī)院的整體公信度，“成也廣告，敗也廣告”便是民營醫(yī)院興衰的寫照。還有少數(shù)民營醫(yī)院甚至把全部或部分科室承包給“江湖游醫(yī)”，更破壞了民營醫(yī)院的整體形象。

3民營醫(yī)院實(shí)施戰(zhàn)略管理的對策建議

3.1轉(zhuǎn)變觀念，醫(yī)院管理者應(yīng)具備戰(zhàn)略管理的理念與意識

在現(xiàn)代管理理論和技術(shù)發(fā)展以及所在地域競爭態(tài)勢的指引下，有預(yù)見地解決醫(yī)院經(jīng)營管理工作中出現(xiàn)的一些新情況、新現(xiàn)象、新問題。比如調(diào)整醫(yī)院服務(wù)功能，規(guī)劃科室設(shè)置，確定醫(yī)院發(fā)展規(guī)模，進(jìn)行人力資源預(yù)測和匹配規(guī)劃，引入內(nèi)部績效競爭機(jī)制和考核機(jī)制等，有策略地處理社會效益與經(jīng)濟(jì)效益的矛盾問題，醫(yī)院在區(qū)域橫向發(fā)展關(guān)系建設(shè)的聯(lián)合問題，縱向渠道發(fā)展分銷的市場占有策略決策，以及醫(yī)院品牌建設(shè)、規(guī)劃、管理的持續(xù)市場資產(chǎn)積累的決策。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)不斷地根據(jù)醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境的變化，適時地調(diào)整醫(yī)院未來的發(fā)展與醫(yī)院內(nèi)部變革的協(xié)調(diào)問題，如管理機(jī)制、管理指導(dǎo)原則、管理方法和組織運(yùn)營流程等新的舉措，在戰(zhàn)略決策時要發(fā)揮群體智慧、引進(jìn)專家意見等使醫(yī)院的投資決策、經(jīng)營決策、管理決策，得到良性運(yùn)行，以高品質(zhì)、高水平的醫(yī)療品質(zhì)為社會、為人民更好地服務(wù)。

3.2設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和管理體制

戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施需要一個匹配的和高效的平臺，這就是組織結(jié)構(gòu)和管理體制。醫(yī)院要建立內(nèi)部管理框架和制度，要遵循“與戰(zhàn)略相匹配原則”及“高效原則”。把自己的生存與發(fā)展提到戰(zhàn)略的高度，不僅要根據(jù)自己的實(shí)際情況制定發(fā)展戰(zhàn)略，還要借鑒現(xiàn)代企業(yè)制度管理，把現(xiàn)代企業(yè)制度優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)嫁接過來。從績效管理入手，完善各項(xiàng)管理制度。要加強(qiáng)成本核算，大力創(chuàng)建質(zhì)量管理體系，不斷地提出挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)。要隨機(jī)而不斷的變革管理的方式方法，向管理要效率，使醫(yī)院永保競爭優(yōu)勢和持續(xù)發(fā)展。3.3努力加大科研投入

最能體現(xiàn)醫(yī)院作為醫(yī)療性質(zhì)的核心競爭力的有兩點(diǎn)：一個是醫(yī)療技術(shù)的創(chuàng)新能力，一個是產(chǎn)品研發(fā)能力。世界著名的成功公司在科研上的投入都約占到收入的10%以上。民營醫(yī)院肯在聘請高水平醫(yī)療專家、購買醫(yī)療設(shè)備上投入，卻不舍得在技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)所需的資金設(shè)備上投入。醫(yī)院作為一種技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，醫(yī)療水平是生存的基石，只有科技含量高，才能形成自己的核心特色和優(yōu)勢，而其他當(dāng)前的優(yōu)勢都是暫時的。所以民營醫(yī)院必須要把提高科研能力作為一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略對待。

3.4建立可持續(xù)化的人才培養(yǎng)機(jī)制

管理、醫(yī)療、營銷是現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)營立足的三大支柱。所謂可持續(xù)性發(fā)展的能力，也主要來自這三大塊業(yè)務(wù)水平的提升。但在民營醫(yī)院里，人才構(gòu)成極不平衡，管理弱，營銷更弱，即使最受重視的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，也多為兩頭大中間小的啞鈴型人才結(jié)構(gòu)，只注重從外面挖人，不注重自有人才的培養(yǎng)?？沙掷m(xù)發(fā)展的含義既包括綜合業(yè)務(wù)水平的提升，也包括醫(yī)術(shù)、醫(yī)德、以及品牌、文化的傳承。所以既要三類人才并重，又要舍得在培訓(xùn)方面投入，更要舍得聘用高素質(zhì)的年輕人進(jìn)行培養(yǎng)作為后備骨干力量。建立可持續(xù)化的人才機(jī)制，可以形成不斷積累和提升的慣性效應(yīng)，推動醫(yī)療、管理、營銷等各項(xiàng)業(yè)務(wù)水平的穩(wěn)健發(fā)展。

3.5建立和完善醫(yī)療機(jī)構(gòu)相關(guān)的政策法規(guī)

政府應(yīng)盡快建立和完善醫(yī)療機(jī)構(gòu)相關(guān)的政策法規(guī)，使民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的發(fā)展有法可依、有章可循，保證其健康發(fā)展。政府應(yīng)鼓勵和支持民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的發(fā)展，要對民營經(jīng)濟(jì)實(shí)行國民待遇，消除不利于民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展的體制，對各類醫(yī)院應(yīng)一視同仁。目前我國正在推行的醫(yī)療機(jī)構(gòu)分類改革，必須要建立起以公有制為主體的多種所有制形式并存的衛(wèi)生服務(wù)體系，提供公平的市場競爭環(huán)境，才能形成良性競爭、協(xié)調(diào)發(fā)展、充滿活力的局面。

總之，民營醫(yī)院未來的、長遠(yuǎn)的發(fā)展方向，必須以戰(zhàn)略化管理為基礎(chǔ)，醫(yī)院的一切活動也都要以戰(zhàn)略化管理為指導(dǎo)?，F(xiàn)代醫(yī)院的高層管理者應(yīng)該從認(rèn)識上突破傳統(tǒng)意識形態(tài)的狹隘界限，以一種全新的理念、科學(xué)的思維方式去迎接現(xiàn)代醫(yī)院管理以戰(zhàn)略管理為中心的嶄新時代的到來。

參考文獻(xiàn)

［1］景錄先，王會玲，高揚(yáng).將戰(zhàn)略管理引入醫(yī)院管理的重要意義［J］.醫(yī)院管理，2004，（5）：25-27.

［2］趙世文，劉麗霞.“戰(zhàn)略管理”，醫(yī)院必須的新能力［J］.當(dāng)代醫(yī)學(xué)，2005，（11）：78-79.

［3］，黃薇，吳赪.我國民營醫(yī)院的現(xiàn)狀分析及發(fā)展研究［J］.中華醫(yī)院管理雜志，2004，（6）：331-333.

民營醫(yī)院發(fā)展建議范文第3篇

一是管理模式較為滯后。大多數(shù)民營醫(yī)院實(shí)行的是家族式、經(jīng)驗(yàn)式管理模式，長遠(yuǎn)規(guī)劃缺乏管理層的系統(tǒng)分析和集體決策，往往說變就變。聘請的管理者與投資商在價值觀、發(fā)展理念以及經(jīng)營思路上產(chǎn)生分歧和沖突已是一種普遍現(xiàn)象，責(zé)權(quán)不明、一人多職、職權(quán)交叉等現(xiàn)象較普遍。

二是優(yōu)秀人才留不住。民營醫(yī)院的骨干力量，大多是從公立醫(yī)院退下來的醫(yī)護(hù)人員中聘請專業(yè)主任，請到一位主任就開設(shè)一個診療科目，紅火了一陣，而主任一走科室就關(guān)門，專家流動性較大。同時，不重視中青年員工的繼續(xù)教育，聘請的人只要能賺錢就行，員工沒有歸屬感，跳槽率高，醫(yī)院的業(yè)務(wù)水平和醫(yī)療質(zhì)量難以提高。

三是上升途徑較為狹窄?，F(xiàn)在，大部分民營醫(yī)院走的是專科之路，多數(shù)診治疑難雜癥，如肝病、不孕不育、骨科、癌癥等，大型先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備不多，患者對價格敏感度低，市場潛力較好，但發(fā)展前景很受限制。

民營醫(yī)院發(fā)展建議范文第4篇

一、現(xiàn)代醫(yī)院人力資源激勵機(jī)制內(nèi)容

激勵機(jī)制是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，很多學(xué)者曾對醫(yī)院中激勵機(jī)制進(jìn)行研究。本文結(jié)合人力資源激勵機(jī)制相關(guān)研究以及現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展情況，認(rèn)為現(xiàn)代醫(yī)院的激勵機(jī)制包含以下幾方面：

1.薪酬福利制度薪酬福利制度是人力資源激勵機(jī)制中最重要，也是最容易見效的一種制度，同時薪酬福利制度也是醫(yī)院正常運(yùn)轉(zhuǎn)最重要的保障性制度。員工對于工資收入、福利待遇等非?？粗?，薪酬福利制度對員工的激勵作用較大。薪酬包括多方面內(nèi)容，如基本工資、效益工資、定額報(bào)銷、社會強(qiáng)制利以及醫(yī)院統(tǒng)一福利等。薪酬福利制度的制定也要通過充分的市場薪酬調(diào)查，進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)穆毼环治龊驮u價，從而制定科學(xué)的薪酬福利制度?，F(xiàn)代醫(yī)院的薪酬福利制度往往會考慮較多因素，如醫(yī)院的績效、員工所在科室、員工職稱、員工的崗位類型等，以崗位為基礎(chǔ)，綜合制定員工薪酬福利管理辦法。

2.培訓(xùn)制度薪酬福利制度是醫(yī)院正常運(yùn)轉(zhuǎn)最重要的保障性制度，而培訓(xùn)則是醫(yī)院增強(qiáng)綜合競爭力的重要手段。醫(yī)院培訓(xùn)一方面可以提高員工綜合素質(zhì)，使員工獲取工作中所需的各類知識，另一方面可以促進(jìn)員工與管理層的雙向溝通，增加醫(yī)院凝聚力，提高員工對于醫(yī)院的歸屬感，激勵員工努力工作提高醫(yī)院效益。通過系統(tǒng)科學(xué)的醫(yī)院培訓(xùn)體系，員工能夠更好地融入醫(yī)院，從而增強(qiáng)醫(yī)院綜合實(shí)力。因此，醫(yī)院對員工的培訓(xùn)同時也是醫(yī)院的重要投資。醫(yī)院培訓(xùn)一般包括新員工入職培訓(xùn)、部門崗位培訓(xùn)、專題學(xué)習(xí)培訓(xùn)、在職培訓(xùn)、員工進(jìn)修培訓(xùn)等?，F(xiàn)代醫(yī)學(xué)技術(shù)和理念處于不斷發(fā)展和進(jìn)步中，而醫(yī)學(xué)手段和醫(yī)藥的應(yīng)用需要很高的精確性，因此對于現(xiàn)代醫(yī)院來說，定期舉行新方法和新知識的教育培訓(xùn)非常重要，不僅可以提高員工技能，更可以減少生產(chǎn)事故，提高醫(yī)院效益。

3.獎勵懲罰制度獎勵懲罰制度是指對員工在工作過程中的行為進(jìn)行獎勵或者懲罰。激勵包括正激勵與負(fù)激勵兩方面，獎勵屬于正激勵，是對員工行為的肯定和鼓勵，包括頒發(fā)獎金、職位晉升等形式。通過獎勵的方式對員工好的行為進(jìn)行強(qiáng)化，從而可以激發(fā)員工的潛能為醫(yī)院創(chuàng)造更大的價值。懲罰屬于負(fù)激勵，是對員工行為的否定和制裁，包括罰款、警告、記過、降職等形式。通過懲罰可以減少員工對醫(yī)院不利的行為，鼓勵和鞭策員工分發(fā)向上。獎勵和懲罰二者相輔相成，可以更好的規(guī)范員工的行為。因此醫(yī)院在制定獎懲措施時需要明確規(guī)定哪些行為會受到獎勵，哪些行為會受到懲罰，同時在實(shí)時過程中要嚴(yán)格執(zhí)行，獎罰分明。尤其在醫(yī)院環(huán)境下，嚴(yán)格實(shí)行獎懲制度是一種有效地規(guī)范員工行為的方法，因此，現(xiàn)代醫(yī)院往往會制定完善清晰的獎懲制度作為一種激勵員工的方式。

4.績效考核制度績效考核是在醫(yī)院既定目標(biāo)下，對員工行為結(jié)果的一種衡量和評估，考核的目的在于對員工將來的行為進(jìn)行激勵和引導(dǎo)?？冃Э己说姆椒ㄓ泻芏喾N，如圖尺度考核法（GRS）、交替排序法（ARM）、配對比較法（PCM）、強(qiáng)制分布發(fā)（FDM）等。績效考核的一般流程為：將工作量化、明確工作目標(biāo)、合理安排員工職責(zé)、評價員工表現(xiàn)（包括員工工作效率、目標(biāo)完成度、工作態(tài)度等方面）、綜合評價、允許員工對考核結(jié)果申訴。而現(xiàn)代醫(yī)院對員工績效考核方面并不重視，從而導(dǎo)致缺乏合理的績效考核方法和指標(biāo)的設(shè)計(jì)，也缺乏相應(yīng)的考核評估機(jī)構(gòu)和監(jiān)管機(jī)制。同時由于對員工進(jìn)行績效考核的形式相對單一，出發(fā)點(diǎn)往往在員工獎金的分配上，因此使得醫(yī)院自身的戰(zhàn)略目標(biāo)無法很好地實(shí)現(xiàn)。

二、采用SWOT模型分析現(xiàn)代公立醫(yī)院現(xiàn)狀

本文采用SWOT模型對現(xiàn)代公立醫(yī)院面臨的情況進(jìn)行分析，總結(jié)如表1所示。

1.優(yōu)勢（1）公立醫(yī)院獲得了較多的國家資源支持，發(fā)展較為順利。首先在資金方面，公立醫(yī)院能夠得到國家充分的財(cái)政支持，從而能夠擁有完善的醫(yī)療設(shè)施和醫(yī)療環(huán)境。而在經(jīng)營規(guī)模方面，公立醫(yī)院往往能夠獲得較大的經(jīng)營面積，打造綜合性醫(yī)院，從而產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，創(chuàng)造更多地價值。（2）在人力資源方面，公立醫(yī)院由于具有完善的設(shè)施條件，能夠創(chuàng)造更好地醫(yī)療和科研環(huán)境，同時還具有較高的名譽(yù)和聲望，從而可以吸引到更多更好地醫(yī)學(xué)人才，更好地致力于疑難雜癥的解決，在人才之間也可以產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。

2.劣勢（1）盈利是民營醫(yī)院經(jīng)營中需要考慮的一項(xiàng)重要內(nèi)容，而好的醫(yī)生是醫(yī)院樹立口碑，建立品牌的重要條件。因此民營醫(yī)院往往會不惜花費(fèi)重金，給出較高的薪酬來聘請醫(yī)學(xué)人才。相比而言，公立醫(yī)院在薪酬方面則低于民營醫(yī)院。（2）現(xiàn)代醫(yī)院正處于轉(zhuǎn)型期，醫(yī)院的目的不僅僅在于治病救人，還在于提供良好的服務(wù)。我國公立醫(yī)院從業(yè)人員整體服務(wù)意識不夠，醫(yī)患關(guān)系緊張的情況不斷發(fā)生，一方面患者抱怨醫(yī)生不敬業(yè)、毆打甚至殺死醫(yī)務(wù)人員，另一方面醫(yī)務(wù)人員也多有抱怨，從而影響了醫(yī)院正常的醫(yī)療秩序，嚴(yán)重影響公立醫(yī)院和醫(yī)務(wù)人員在社會上的形象。

3.機(jī)會（1）隨著民營醫(yī)院的不斷興起，醫(yī)院產(chǎn)權(quán)正在向多元化逐步邁進(jìn)。對于公立醫(yī)院來說，其產(chǎn)權(quán)歸于國有，經(jīng)營目的并不在于盈利，而是在于為人民提供更好更專業(yè)的醫(yī)療服務(wù)，能夠得到比民營醫(yī)院相對更多地資源和政策扶植。（2）自2009年“推行公立醫(yī)院改革”作為新醫(yī)改重點(diǎn)改革內(nèi)容之一在全國推行開始，國家不斷推出相關(guān)政策在試點(diǎn)醫(yī)院試行。尤其隨著取消藥品加成政策的制定以及政府向公立醫(yī)院提供補(bǔ)償方案的實(shí)施，新醫(yī)改或?yàn)楣⑨t(yī)院帶來了新的發(fā)展機(jī)遇。

4.威脅（1）公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)實(shí)力較為雄厚，品牌影響力較強(qiáng)，因此無論是醫(yī)療技術(shù)還是基礎(chǔ)設(shè)施方面，人們對公立醫(yī)院的要求都很高。在較高的期望下，一旦公立醫(yī)院的醫(yī)療手段和服務(wù)內(nèi)容沒有達(dá)到人們的要求，就極容易在患者及家屬之間產(chǎn)生不滿情緒，從而相較于民營醫(yī)院，公立醫(yī)院更容易產(chǎn)生醫(yī)療糾紛。（2）隨著我國對民營醫(yī)院政策和管制的放寬，全國各地出現(xiàn)了形形的民營醫(yī)院。民營醫(yī)院以營利為目的，在經(jīng)營機(jī)制上創(chuàng)新頗多，不論是在規(guī)模還是經(jīng)營內(nèi)容上都不乏特色。同時，民營醫(yī)院在醫(yī)療過程中還注重提高服務(wù)水平，并將醫(yī)療服務(wù)與市場營銷相結(jié)合，發(fā)展較好，管理嚴(yán)格的民營醫(yī)院具有極強(qiáng)的競爭力。這些民營醫(yī)院的出現(xiàn)對于傳統(tǒng)的公立醫(yī)院也造成了不小的競爭威脅。

三、我國公立醫(yī)院人力資源激勵制度發(fā)展建議

公立醫(yī)院是國家為人民提供醫(yī)療保障的重要平臺，經(jīng)營職能就在于為公眾服務(wù)。根據(jù)上文對公立醫(yī)院優(yōu)勢和劣勢、機(jī)會和威脅的分析，本文結(jié)合現(xiàn)代醫(yī)院人力資源激勵機(jī)制內(nèi)容，提出相應(yīng)發(fā)展建議。

1.建立完善的薪酬體系，提高醫(yī)務(wù)人員薪酬福利水平建立完善的薪酬體系，不僅是公立醫(yī)院應(yīng)對民營醫(yī)院高薪聘請人才競爭的策略，更能夠?qū)︶t(yī)務(wù)人員造成良好的激勵效果。完善的薪酬體系包括三方面：基本薪酬、可變薪酬以及福利制度?；拘匠晔轻t(yī)務(wù)人員完成基本工作即可得到的保障性工資，是薪酬體系中的基礎(chǔ)部分?？勺冃匠晔菍︶t(yī)務(wù)人員的一種激勵性薪酬，如績效獎金、加班補(bǔ)助等都屬于可變薪酬。可變薪酬可以提高醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，促進(jìn)其對醫(yī)療環(huán)境做出靈活的反應(yīng)。福利制度重點(diǎn)在于為醫(yī)務(wù)人員提供精神上的激勵，包括帶薪假期、報(bào)銷政策、住房補(bǔ)助等。

2.對醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)和繼續(xù)教育人才的競爭是醫(yī)院競爭中極為重要的一部分，公立醫(yī)院較易吸引到相關(guān)人才，而重視對醫(yī)務(wù)人員的培訓(xùn)和繼續(xù)教育是醫(yī)院培養(yǎng)人才的一個重要而又快捷的方式。對醫(yī)務(wù)人員的培訓(xùn)和繼續(xù)教育包括兩方面：對職業(yè)精神的培訓(xùn)和對專業(yè)技術(shù)的教育。對職業(yè)精神的培訓(xùn)是指及時向醫(yī)務(wù)人員傳遞近期政策信息，并注重培養(yǎng)醫(yī)務(wù)人員的服務(wù)精神，使其在工作中與時俱進(jìn)，時刻保持高尚的職業(yè)道德。對專業(yè)技術(shù)的培養(yǎng)是根據(jù)醫(yī)務(wù)人員發(fā)展方向和崗位的不同，定期舉行工作能力和業(yè)務(wù)水平的培訓(xùn)，幫助員工不斷提高自身知識技能，從而為醫(yī)院培養(yǎng)出符合標(biāo)準(zhǔn)的人才。

3.制定完善的績效考核體系，嚴(yán)格執(zhí)行獎勵懲罰制度績效考核體系是公立醫(yī)院人力資源激勵的重要實(shí)踐手段。公立醫(yī)院在運(yùn)營中，不僅要為患者提供優(yōu)質(zhì)、廉價的服務(wù)，也要保證醫(yī)院可以長久持續(xù)的運(yùn)營。因此，制定完善的績效考核體系不僅可以對醫(yī)務(wù)人員產(chǎn)生激勵效果，還可以增強(qiáng)醫(yī)院的競爭力，促進(jìn)其效益增長。與績效考核體系相關(guān)的是獎勵懲罰制度，良好的績效考核體系需要有相應(yīng)的獎懲制度來配合。人事部門需要對員工進(jìn)行考核后，而對于達(dá)到要求的員工給予相應(yīng)的獎勵和晉升，同時對于未達(dá)標(biāo)的員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽土P。同時要保障可以嚴(yán)格執(zhí)行績效考核體系和獎勵懲罰制度。

4.注重對醫(yī)務(wù)人員的情感激勵醫(yī)務(wù)人員被人們稱為“白衣天使”，尤其是公立醫(yī)院的員工，人們將其置于較高的道德高點(diǎn)，同時他們自身往往也會有較高的道德責(zé)任感。在這樣的情況下，醫(yī)務(wù)人員往往承受著較大的工作和精神方面壓力。因此，公立醫(yī)院人事部門應(yīng)尤其注重對員工進(jìn)行精神方面的激勵和關(guān)懷，例如定期舉行心理減壓活動、關(guān)心員工的生活工作需求以及給予員工榮譽(yù)表彰等。

四、結(jié)語

民營醫(yī)院發(fā)展建議范文第5篇

那么，民營醫(yī)院的發(fā)展情況到底如何呢？9月20日，《經(jīng)濟(jì)》記者與中國人民大學(xué)公共政策研究院“民營非企業(yè)單位社會責(zé)任課題”調(diào)研組一起來到了北京市道培醫(yī)院，同堅(jiān)守在這家民營醫(yī)院的工作者有了一次近距離的接觸。

10年間，作為一所以診斷和治療血液系統(tǒng)疾病及惡性腫瘤的?？泼駹I醫(yī)院，北京市道培醫(yī)院已發(fā)展成為北京市第一批進(jìn)入基本醫(yī)療保險(xiǎn)定點(diǎn)的民營醫(yī)院，首批加入北京市17家造血干細(xì)胞移植定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的單位之一，也是其中唯一一家民營?？漆t(yī)院。就是這樣一家有著諸多成績的民營醫(yī)院，給我們的第一印象卻是兩個字――艱苦。艱苦的條件下是什么成就了北京市道培醫(yī)院呢？兩天的蹲點(diǎn)，我們試圖找出答案。

9月20日，周二

早上7點(diǎn)50分，我們來到了道培醫(yī)院。為了讓我們盡快熟悉醫(yī)院，段萱院長和秘書李博，特意安排我們參加了行政部門的大交班。從當(dāng)班司機(jī)的人選，到接送病人擺渡車時間的安排，事無巨細(xì)。而后又委托醫(yī)院人力資源部的工作人員帶我們熟悉醫(yī)院的環(huán)境。對于只占三層的醫(yī)院，其中的一層是行政用房，另外兩層除了四間可算作醫(yī)生、護(hù)士工作的房間外，其余就是門診、病房和移植倉。很快，我們就把醫(yī)院轉(zhuǎn)了一個遍。這時，不知是誰在樓道里說了一句“陸院士要查房了”。陪同的人員對記者說道：“這是難得的學(xué)習(xí)好機(jī)會?！蔽覀儽銕е闷嬉惶骄烤?。

于是，我們來到位于7層病房過道。很快，這里聚集了來自各個科室的主任、醫(yī)師和護(hù)理人員圍站在陸道培院士的周圍。

“我現(xiàn)在管的一位已經(jīng)做了移植的患者，持續(xù)發(fā)熱，使用了很多的抗細(xì)菌和真菌藥物仍未能控制。想請您看看，給予治療建議?！?/p>

“首先應(yīng)排除靜脈插管相關(guān)的感染，要注意排查一些相對少見的病原，如：結(jié)核、病毒等。另外，移植后部分患者可能會存在非感染性發(fā)熱。確定原因很重要，情況明決心大?！?/p>

“我管的一位即將入倉的患者，目前各項(xiàng)移植前查體都合格，而且原發(fā)病也處于第一次完全緩解期，您是否需要看一下這位患者?！?/p>

“如果情況很穩(wěn)定，我今天暫時不看了。但你們一定要勤查看、勤匯報(bào)?！?/p>

本以為查房就這樣結(jié)束了，哪知道這才是剛剛開始。陸院士告訴大家因?yàn)槭诸^有要緊的事情要處理，查房的另一部分重要內(nèi)容――討論會推遲到10點(diǎn)開始。

時間臨近10點(diǎn)，相關(guān)人員就把我們帶到了討論會召開的地點(diǎn)，不一會兒房間里便坐滿了來自各個臨床科室和檢驗(yàn)中心的人員，普通血液科的武淑蘭教授向大家介紹了北京市道培醫(yī)院應(yīng)用四硫化砷治療急性早幼粒細(xì)胞白血病的臨床結(jié)果。后來才知道，在這間每周舉行病例討論的會議室里，曾經(jīng)接待過我國衛(wèi)生部部長陳竺、多名國際專家、港臺學(xué)者等業(yè)界的大人物。

讓我們感到驚奇的是，這位年過六旬的武教授所制作的PPT用的都是英語。交流后才知道這是陸院士要求的，全院的醫(yī)生在病例討論中所作的報(bào)告都要使用英文進(jìn)行報(bào)告，目的就是讓醫(yī)院所有的人員能與國際接軌。移植中心主任吳彤告訴記者，這樣的會診研討從建院之初就已經(jīng)存在，每周兩次，一次是陸院士床邊查房，一次是結(jié)合病例討論學(xué)術(shù)問題，有醫(yī)生及診斷中心的專家共同參與，會把與討論問題有關(guān)的國際上的最新觀點(diǎn)帶給大家，從未間斷，獲益匪淺。

下午，我們隨同人力資源部的工作人員來到了醫(yī)院行政部門的另一個辦公地點(diǎn)――距離醫(yī)院住院區(qū)要步行15分鐘才能到達(dá)的玉海大廈?！耙?yàn)檫@幾年醫(yī)院的發(fā)展越來越快，到我們醫(yī)院就診的病人越來越多，我們的辦公用房都騰出來做了病房。目前，只有陸院士和段院長有自己的辦公室，他們的辦公室也是僅有幾平方米。醫(yī)院的工作人員看出了記者的疑惑，解釋道。

進(jìn)入辦公室，社服部王悅?cè)A對記者說道：“我下午要對醫(yī)院的患者進(jìn)行滿意度調(diào)查，這是我們每月必做的事情，已經(jīng)堅(jiān)持了10年。你們要不要和我一起去？”這是難得的接近患者的好機(jī)會。于是我們便同她一起來到了7層的病房。

接觸后才知道，自19歲學(xué)校畢業(yè)之后，王悅?cè)A便來到了道培醫(yī)院，一工作就是10年。10年間，她從一線護(hù)士站轉(zhuǎn)到了社服部，她笑著告訴記者，她把自己最寶貴的時光都留在了道培醫(yī)院，并且把陸道培院士當(dāng)做了自己的偶像，雖然不能像陸院士那樣偉大，但卻是自己學(xué)習(xí)的榜樣。

在王悅?cè)A的眼里，從最初租用航天中心醫(yī)院康復(fù)樓的兩層房屋建立到目前新醫(yī)院的籌建，從第一位病人來診到目前每年都會排到下一年才能住院的病人，醫(yī)院的發(fā)展是超過自己想象的。

9月21日，周三

我們在醫(yī)院工作人員的帶領(lǐng)下來到護(hù)士站，這時醫(yī)生、護(hù)士圍站在護(hù)士站，交流著什么。

“他們這是在做什么？”

“這是醫(yī)護(hù)人員每天的早交班，向其他的同事介紹昨晚夜班情況及各自負(fù)責(zé)患者的情況，讓大家都做到心里有數(shù)?！?/p>

在聽完大家的介紹之后，我們見到了當(dāng)天值班的護(hù)士長李云霞。本來很想體驗(yàn)護(hù)士三班倒的生活，護(hù)士長卻體貼地告訴我們：“因?yàn)樽o(hù)士總是在護(hù)士站和病房之間不停地來回走動，體力消耗特別大，考慮到你們身體的承受能力，我建議你們跟著我一起查看病房吧。”考慮到我們在護(hù)士旁邊不僅幫不上什么忙，還有可能會影響到他們的正常工作。于是，我們服從了安排，跟隨護(hù)士長查看病房。

“小鑫鑫，今天乖不乖??？”

“阿姨好，今天我很乖。好好吃藥、好好吃飯了！”

出了病房，記者便對李云霞護(hù)士長說起，這個孩子的名字聽起來很耳熟。李護(hù)士長很輕聲地告訴記者：“這個年僅7歲的孩子，就是今年在網(wǎng)上被很多人知曉的堅(jiān)強(qiáng)的小鑫。他已經(jīng)在醫(yī)院接受了骨髓移植?！?/p>

自2010年12月小鑫進(jìn)入道培醫(yī)院以來，醫(yī)生不僅為治療小鑫的病拼盡全力，更是利用各種途徑為他籌措醫(yī)療費(fèi)用。在整個治療和靜養(yǎng)階段，總是會有人給小鑫捐獻(xiàn)數(shù)目不等的錢。

手術(shù)之后，小鑫的言行有了明顯的變化：躺在床上之前一定要把枕巾和被子鋪得一個摺都沒有，不然就不睡覺；見到外人也愿意主動打招呼了。小鑫的父親對記者說：“不知道這孩子是從哪里學(xué)到的這些，但是看到他比之前開朗了許多總歸是高興的。”

當(dāng)然，李護(hù)士長在微笑著關(guān)心患者的同時，時而也會用命令的口吻讓患者做事，比如“穿上襪子”、“蓋上被子”、“開窗透氣”以及“定時做康復(fù)”等等。據(jù)記者了解，這樣的查房普通醫(yī)院每天只需要做3次，但在道培醫(yī)院，每天需要進(jìn)行5次。