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競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手范文第1篇

PETCO是一家高級(jí)寵物用品專業(yè)零售商，它的主席迪瓦因(Brain Devine)為其取得穩(wěn)定而驕人的收入奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。迪瓦因的舉措之一就是確定PETCO所要占領(lǐng)的市場(chǎng)空間，以及同誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)。迪瓦因指導(dǎo)他的采購(gòu)員在同一類別的貨品中尋找更好的，讓顧客因?yàn)檫@種產(chǎn)品的額外好處而樂(lè)意掏錢。他還建議與不同的雜貨店競(jìng)爭(zhēng)，或者不銷售他們售賣的寵物食品品種，PETCO不同那些依賴價(jià)格手段的商店、雜貨店或者日用品連鎖折扣店進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。迪瓦因說(shuō)， “從一開(kāi)始，我就告訴我的采購(gòu)員，凡是沃爾瑪有的貨品就不要采購(gòu)，否則我們就會(huì)像個(gè)傻瓜?！?/p>

迪瓦因建議，在選擇你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，考慮以下因素。

研究和你做同類生意的每家公司。回答下列問(wèn)題：誰(shuí)擁有顧客?誰(shuí)在賺錢?誰(shuí)在給顧客帶來(lái)驚喜?怎樣才能把他們已經(jīng)在做的事情做得更好?

不要去挑戰(zhàn)一家已有既定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、且擁有充足的財(cái)務(wù)資源能把你擠扁的公司。

總有些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能提供比你更低的價(jià)格。要想辦法在擊敗價(jià)格攻擊的同時(shí)，又不犧牲毛利。

想一想要稱霸你現(xiàn)在進(jìn)入的市場(chǎng)空間，要哪些條件?；卮疬@個(gè)問(wèn)題，“有哪些壁壘能阻止別人進(jìn)來(lái)直接向我叫板?”

如何處理“掉隊(duì)”的創(chuàng)業(yè)元老

許多公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)都是跟企業(yè)一起走過(guò)來(lái)的功臣，可是時(shí)間長(zhǎng)了他們的管理方法和處事方式就無(wú)法適應(yīng)公司的快速發(fā)展了。怎樣才能合理地解決這個(gè)問(wèn)題，又不影響公司的正常運(yùn)作呢?

1．重用可以勝任更高職位的元老。所謂的“元老”問(wèn)題，本質(zhì)上是個(gè)人發(fā)展速度不能跟上企業(yè)發(fā)展速度所引發(fā)的問(wèn)題。但我們也并不排除，有一部分元老可以與企業(yè)同步成長(zhǎng)。對(duì)于這些人，企業(yè)當(dāng)然希望他們能夠繼續(xù)在當(dāng)前的崗位、或更高的崗位上繼續(xù)奮斗。

2．給當(dāng)前不可以勝任、但是有潛力的元老深造機(jī)會(huì)。這點(diǎn)說(shuō)來(lái)容易，實(shí)際操作并不簡(jiǎn)單。企業(yè)的元老們對(duì)深造也不是完全地接受：搞技術(shù)的認(rèn)為管理都是“假招子”、 “務(wù)虛”，實(shí)戰(zhàn)出身的人自視甚高、看不起理論……在這個(gè)過(guò)程中，需要企業(yè)做很多溝通工作，甚至是用強(qiáng)制手段鍛煉并提升元老們的工作能力。當(dāng)然，深造的方式多種多樣，并不僅是上MBA等幾個(gè)途徑。

3．對(duì)待不能勝任、沒(méi)有潛力但是還比較踏實(shí)的元老，應(yīng)當(dāng)給待遇、樹(shù)牌子、削權(quán)力。隨著企業(yè)的發(fā)展，可以成立一些部門或是委員會(huì)，由這類元老去任職，職位名頭很高、待遇很好，但是權(quán)力很小、重要性一般。本質(zhì)上就是：企業(yè)承認(rèn)元老的歷史貢獻(xiàn)，給予物質(zhì)補(bǔ)償，但是元老不在企業(yè)里擔(dān)任重要角色。這種方式運(yùn)作的關(guān)鍵在于過(guò)程，元老們由一線的實(shí)權(quán)派調(diào)到二線，肯定心里是不平衡的，所以這個(gè)過(guò)程不要急，慢慢地培養(yǎng)元老們的接班人，實(shí)現(xiàn)權(quán)力和責(zé)任的轉(zhuǎn)移。所以是“削”而不是“割”。

4．那些不能勝任、沒(méi)有潛力而且還不踏實(shí)的人是最令企業(yè)頭疼的。對(duì)于這類人，如果其行為確實(shí)已經(jīng)影響了企業(yè)正常的管理，那么當(dāng)斷則斷。這可以是“兔死狗烹、卸磨殺驢”，也可以說(shuō)是“王子犯法與庶民同罪”。而其中的關(guān)鍵也就在于處理的時(shí)機(jī)以及輿論的引導(dǎo)。

服務(wù)態(tài)度也能量化管理

名列“世界杰出旅館系統(tǒng)”五星級(jí)飯店之一的“亞都麗致飯店”在2003年至2005年間，顧客回流率達(dá)62％，飯店總營(yíng)業(yè)額成長(zhǎng)28％，高于業(yè)界平均的24％。什么原因讓許多外國(guó)企業(yè)的高階主管們，到臺(tái)灣洽公都指定住亞都麗致飯店呢?

2004年，亞都麗致飯店在總裁嚴(yán)長(zhǎng)壽主導(dǎo)下，提出將服務(wù)態(tài)度“量化”，實(shí)行“五大服務(wù)態(tài)度評(píng)鑒表”的內(nèi)控機(jī)制。五大服務(wù)態(tài)度評(píng)鑒，將顧客從進(jìn)入飯店一直到離開(kāi)時(shí)服務(wù)人員需要做到的態(tài)度表現(xiàn)，具體劃分成“心、誠(chéng)、專、問(wèn)、送”五大部分： “心”是指顧客一進(jìn)門時(shí)親切的態(tài)度，如用目光與微笑上前迎接客人：“誠(chéng)”是主動(dòng)地向客人介紹自己：“?！眲t是將自己視為是專家，為客人提供專業(yè)的解說(shuō)和建議： “問(wèn)”指的是問(wèn)的技巧，用心觀察及時(shí)滿足顧客的需要；“送”是送顧客離開(kāi)時(shí)的態(tài)度。亞都麗致飯店作業(yè)副總經(jīng)理譚得祥說(shuō)：“過(guò)去這些服務(wù)態(tài)度只是零星被提醒，將它們分成五個(gè)步驟實(shí)踐，更能讓服務(wù)態(tài)度具體化?！贝送?，亞都麗致對(duì)“服務(wù)技巧”的標(biāo)準(zhǔn)工作流程的規(guī)定都很詳細(xì)，餐飲部甚至還列出101項(xiàng)評(píng)比內(nèi)容，如果汁、咖啡、餐具等要在三分鐘之內(nèi)送達(dá)、食物是否保持適當(dāng)?shù)臏囟取⒅参锘蜓b飾是否新鮮等。

亞都麗致飯店的五大服務(wù)態(tài)度評(píng)鑒，是對(duì)服務(wù)行業(yè)人員的全新管理模式。員工若是沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，則要寫報(bào)告檢討，若是因?yàn)閷?shí)習(xí)生的經(jīng)驗(yàn)不足，會(huì)再加開(kāi)教育訓(xùn)練課程。飯店根據(jù)不同的部門設(shè)計(jì)了近10個(gè)態(tài)度考核表，考核服務(wù)態(tài)度的人包括：八名中外神秘顧客、姐妹飯店員工、內(nèi)部主管等，輪流每星期考核一次“服務(wù)技巧”及“服務(wù)態(tài)度”。幾年里，亞都麗致飯店用近乎苛刻的服務(wù)量化制度贏來(lái)了豐厚利潤(rùn)。

讓最優(yōu)秀的人才接電話

剛剛榮獲2006年亞洲商業(yè)銀行“最佳零售服務(wù)獎(jiǎng)”的招商銀行，在國(guó)內(nèi)銀行中，它的服務(wù)水準(zhǔn)在市場(chǎng)上也頗有口碑，而優(yōu)異的服務(wù)質(zhì)量更為招銀的業(yè)績(jī)帶來(lái)了驚人的增長(zhǎng)。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手范文第2篇

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析是企業(yè)在制定和實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程中，對(duì)同行業(yè)、同類型企業(yè)(即主要競(jìng)爭(zhēng)者)的經(jīng)營(yíng)方針、方式方法、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，諸如產(chǎn)品生產(chǎn)種類、數(shù)量、性能、質(zhì)量、價(jià)格、售后跟蹤服務(wù)、市場(chǎng)占有率及環(huán)境審視信息等各種因素進(jìn)行分析，以便根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況對(duì)本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或修訂。

(一)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)分析

分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)是了解和掌握其競(jìng)爭(zhēng)意圖和行為以及發(fā)展動(dòng)向的關(guān)鍵，以此為基礎(chǔ)并利用各種渠道收集主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究與開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷策略、生產(chǎn)、人事、財(cái)務(wù)等信息。同時(shí)，從某種程度上講，高層目標(biāo)指導(dǎo)著但不完全決定著低層目標(biāo)。因此，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目標(biāo)的分析還應(yīng)該針對(duì)多級(jí)管理層：公司級(jí)的、業(yè)務(wù)單位級(jí)的，甚至是個(gè)別職能部門以及主要經(jīng)理的目標(biāo)，以全方位地了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的未來(lái)目標(biāo)，并對(duì)其將會(huì)采取的行動(dòng)作出正確的估計(jì)。

(二)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略分析

企業(yè)戰(zhàn)略是指導(dǎo)其全局行動(dòng)的謀略。對(duì)每個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)行戰(zhàn)略進(jìn)行翔實(shí)的描述和分析，將有助于企業(yè)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)競(jìng)爭(zhēng)作出反應(yīng)的可能性和競(jìng)爭(zhēng)的方式、時(shí)間選擇、性質(zhì)與強(qiáng)度，使其競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇建立在針對(duì)性、可靠性和可行性的基礎(chǔ)之上。

(三)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵能力分析

1、增長(zhǎng)能力分析

從規(guī)模、技術(shù)、財(cái)務(wù)、產(chǎn)品、營(yíng)銷、管理等方面分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成長(zhǎng)的領(lǐng)域及其程度，以了解其競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力及其影響。

2、迅速反應(yīng)能力分析金愛(ài)茹許諾龔海潔

主要分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其它企業(yè)的行動(dòng)作出反應(yīng)的能力及時(shí)間和速度。一般可從其現(xiàn)金儲(chǔ)備、籌集資金的能力、廠房設(shè)備的剩余生產(chǎn)能力和定型但尚未推出的新產(chǎn)品等方面展開(kāi)調(diào)查與研究。

3、適應(yīng)變化能力分析

審視內(nèi)容主要包括：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手固定成本的高低，對(duì)新領(lǐng)域的適應(yīng)性，退出壁壘的高低，制造設(shè)施和銷售人員與其母公司其他單位的分享情況，對(duì)高通貨膨脹、技術(shù)革命、經(jīng)濟(jì)衰退和工資率的變化，等等。分析的目的在于了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在激烈競(jìng)爭(zhēng)中的應(yīng)變能力。

4、持久耐力分析

主要通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)金儲(chǔ)備、籌集資金能力、管理人員的協(xié)調(diào)統(tǒng)一性、股票市場(chǎng)的影響程度等因素的分析，以了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)持久戰(zhàn)可能對(duì)其收入或現(xiàn)金流的影響程度及其堅(jiān)持的時(shí)間。

二、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)計(jì)分析

(一)相對(duì)成本分析

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，一個(gè)企業(yè)對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略進(jìn)攻展開(kāi)有效的防御和對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手伺機(jī)發(fā)動(dòng)戰(zhàn)略性進(jìn)攻，往往可以同時(shí)展開(kāi)。在其他條件基本相同的情況下，成本優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呈同方向變動(dòng)。具有成本優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)者常常具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位，并因此獲得高額的盈利；反之，成本上的劣勢(shì)也將使競(jìng)爭(zhēng)者在競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)的境地。相對(duì)成本主要是對(duì)學(xué)習(xí)曲線、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等現(xiàn)象和企業(yè)成本依存變化關(guān)系的審視，了解并合理運(yùn)用這些規(guī)律或現(xiàn)象，將有助于提高企業(yè)的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及產(chǎn)品的盈利性。

1、學(xué)習(xí)曲線

它包括個(gè)人學(xué)習(xí)效應(yīng)與組織學(xué)習(xí)效應(yīng)。對(duì)制造企業(yè)而言，企業(yè)設(shè)計(jì)、制造和營(yíng)銷y　種新產(chǎn)品時(shí)，通常在其初始階段，由于生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)不足，職工的熟練程度不高，工時(shí)、材料和人力的利用往往不夠充分，廢品損失也比較多，導(dǎo)致單位產(chǎn)品平均消耗的直接人工、直接材料和制造費(fèi)用水平較高；而隨著職工生產(chǎn)的繼續(xù)進(jìn)行和經(jīng)驗(yàn)的日積月累，其工作技能和處理突發(fā)事件的水平都會(huì)有較大程度的提高，從而使料、工、費(fèi)的利用更加經(jīng)濟(jì)和有效，單位產(chǎn)品直接人工成本、直接材料成本和制造費(fèi)用消耗逐步降低。實(shí)踐證明，學(xué)習(xí)曲線現(xiàn)象將影響企業(yè)的相對(duì)成本及其競(jìng)爭(zhēng)地位。

2、規(guī)模經(jīng)濟(jì)

英國(guó)人馬克西和西爾伯斯通對(duì)汽車工業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的研究，提出了關(guān)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的問(wèn)題。根據(jù)馬克西和西爾伯斯通對(duì)汽車生產(chǎn)線長(zhǎng)期平均費(fèi)用分析，就一種車型的生產(chǎn)批量同成本的關(guān)系而言：當(dāng)年產(chǎn)量由1千輛增加到5萬(wàn)輛時(shí)，單位成本將下降40％當(dāng)年產(chǎn)量由5萬(wàn)輛增加到10萬(wàn)輛時(shí)，單位成本將下降15％；當(dāng)年產(chǎn)量由10萬(wàn)輛增加到20萬(wàn)輛時(shí)，單位成本將下降lO％；當(dāng)年產(chǎn)量由20萬(wàn)輛增加到40萬(wàn)輛時(shí)，單位成本將下降5％；當(dāng)年產(chǎn)量超過(guò)40萬(wàn)輛時(shí)，成本下降的幅度急劇減少，在達(dá)到年產(chǎn)100萬(wàn)輛的水平后，再加大批量，成本不再下降，反而上升。

由此可見(jiàn)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)主要是通過(guò)企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大影響產(chǎn)品生產(chǎn)成本，具體表現(xiàn)為在一定時(shí)期內(nèi)產(chǎn)品的單位成本隨總產(chǎn)量的增加呈降低態(tài)勢(shì)。

(二)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的絕對(duì)成本分析

1、解剖法

是通過(guò)拆卸、分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品以明確自身產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及改進(jìn)途徑的分析方法。拆卸工作一般由技術(shù)專家實(shí)施，會(huì)計(jì)、管理人員及相關(guān)生產(chǎn)技術(shù)人員參與，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品肢解為零部件，并明確各零部件的設(shè)計(jì)和功能及生產(chǎn)加工過(guò)程，進(jìn)而推斷其產(chǎn)品的成本。解剖法實(shí)質(zhì)上是分解與整合的有機(jī)結(jié)合，通過(guò)逆向拆分了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、性能、生產(chǎn)工序和成本，在此基礎(chǔ)上順向整合出整體方案，并將企業(yè)自身產(chǎn)品與其進(jìn)行比較，提出揚(yáng)長(zhǎng)避短、具有針對(duì)性的競(jìng)爭(zhēng)方案，從而使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

2、價(jià)值鏈分析法

將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈進(jìn)行比較是尋找成本優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的重要方法。其首要步驟是識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈以及它們是怎樣進(jìn)行價(jià)值活動(dòng)的，并與企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行有針對(duì)性的比較。在實(shí)際分析中，由于企業(yè)沒(méi)有直接信息，要評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本通常非常困難。但從一般可以獲得的公開(kāi)數(shù)據(jù)以及通過(guò)與買方、供應(yīng)商和其他人的面談，來(lái)直接估測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的某些價(jià)值活動(dòng)的成本一般來(lái)說(shuō)還是可能的。如匈牙利的競(jìng)爭(zhēng)者們四處搜尋其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)、專利、收入和成本結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的談話、與客戶和供應(yīng)商的談話以及其戰(zhàn)略伙伴的有關(guān)信息。

3、模擬法

通過(guò)模擬競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本可以發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)所在，一般可以從四個(gè)方面進(jìn)行模擬：

(1)模擬產(chǎn)品種類

即假設(shè)本企業(yè)生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，成本水平如何。產(chǎn)品不同，對(duì)生產(chǎn)工藝和技術(shù)的要求也不同，通過(guò)對(duì)產(chǎn)品種類的模擬可以發(fā)現(xiàn)本企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間在技術(shù)和生產(chǎn)工藝方面的差別。

(2)模擬生產(chǎn)地點(diǎn)

即如果本企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所在地設(shè)廠進(jìn)行生產(chǎn)，成本水平如何。生產(chǎn)地點(diǎn)不同，企業(yè)獲得各項(xiàng)投資要素的地點(diǎn)也就不同，投入要素的價(jià)格和運(yùn)輸費(fèi)用都會(huì)發(fā)生變化，因此這一模擬可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間在生產(chǎn)要素成本方面的差別。

(3)模擬勞動(dòng)生產(chǎn)率

即如果本企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相同，成本會(huì)是怎樣。勞動(dòng)生產(chǎn)率的不同直接影響產(chǎn)品的單位成本和企業(yè)資源的使用效率，因此通過(guò)勞動(dòng)生產(chǎn)率的模擬可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間在勞動(dòng)生產(chǎn)率方面的成本差別。

(4)模擬生產(chǎn)規(guī)模

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手范文第3篇

假定有兩個(gè)基金會(huì)，各有25萬(wàn)元的預(yù)算。它們收到了3份需要捐助的申請(qǐng)：一是來(lái)自一個(gè)組織，希望捐助失學(xué)兒童；二是來(lái)自A大學(xué)；三是來(lái)自B大學(xué)。兩個(gè)基金會(huì)一致認(rèn)為，向失學(xué)兒童捐助20萬(wàn)元是它們的首選目標(biāo)，至于其他兩份申請(qǐng)，第一個(gè)基金會(huì)愿意向A大學(xué)投入更多的錢，而第二個(gè)基金會(huì)則比較偏好B大學(xué)。按一般人的理解，兩個(gè)基金會(huì)應(yīng)該各出10萬(wàn)元捐助那些可憐的失學(xué)兒童，然后再把剩下的經(jīng)費(fèi)拿去捐給他們喜歡的大學(xué)。于是失學(xué)兒童獲得20萬(wàn)元，A大學(xué)和B大學(xué)將各得15萬(wàn)元，皆大歡喜。

可是第二個(gè)基金會(huì)卻沒(méi)有按照常理出牌，它搶先一步，將其總預(yù)算中的25萬(wàn)元全部捐給了B大學(xué)，一分錢也沒(méi)有給它的首選目標(biāo)――失學(xué)兒童。于是第一個(gè)基金會(huì)別無(wú)選擇，只好一邊咒罵那個(gè)缺乏同情心的同行，一邊獨(dú)自承擔(dān)起捐助失學(xué)兒童的責(zé)任，從自己的預(yù)算里撥出20萬(wàn)元給他們，只余下可憐的5萬(wàn)元留給了A大學(xué)。

是第二個(gè)基金會(huì)對(duì)失學(xué)兒童沒(méi)有同情心嗎？其實(shí)不是的。只不過(guò)它采取了一種相當(dāng)高明的策略，利用第一個(gè)基金會(huì)的責(zé)任心，既完成了自己的首選目標(biāo)――捐助失學(xué)兒童，又為自己喜愛(ài)的B大學(xué)保留了大筆經(jīng)費(fèi)。換言之，它的搶先行動(dòng)實(shí)際上迫使第一個(gè)基金會(huì)不得不獨(dú)自捐助失學(xué)兒童，從而使10萬(wàn)元經(jīng)費(fèi)從A大學(xué)轉(zhuǎn)到了B大學(xué)。從某種意義上講，第二個(gè)基金會(huì)其實(shí)歪曲了自己的真實(shí)偏好，沒(méi)有向自己的首選目標(biāo)捐助一分錢。不過(guò)，它采取的這一策略仍然服從于它的真實(shí)利益，即同時(shí)使失學(xué)兒童和B大學(xué)都獲得了幫助。

實(shí)際上，通過(guò)放棄自己的首選目標(biāo)，小型基金會(huì)可以施加更大的影響，從而使原本排在第二位的捐助目標(biāo)也能得到資助。大型基金會(huì)反而落得別無(wú)選擇的境地，只好資助最需要資助的項(xiàng)目。美國(guó)的馬歇爾基金會(huì)與羅茲基金會(huì)之間就是這樣。如果某人有可能同時(shí)獲得這兩個(gè)基金會(huì)提供的赴英國(guó)留學(xué)的獎(jiǎng)學(xué)金，馬歇爾基金會(huì)就會(huì)想辦法讓他成為羅茲獎(jiǎng)學(xué)金的獲得者。這樣的話，這位幸運(yùn)兒照樣可以去英國(guó)留學(xué)，而馬歇爾基金會(huì)卻不必花一分錢，而且可以用這筆錢多選送一名學(xué)生。所以馬歇爾基金會(huì)總是等到羅茲獎(jiǎng)學(xué)金宣布最后結(jié)果之后才開(kāi)始最后一輪選拔。

這種重新安排輕重緩急次序的策略與投票過(guò)程存在著一種直接相關(guān)的聯(lián)系。美國(guó)國(guó)會(huì)1974年在審議預(yù)算法案時(shí)，國(guó)會(huì)議員曾經(jīng)多次使用同樣的鬼把戲。并不重要的支出項(xiàng)目首先投票，首先獲得通過(guò)。這樣一個(gè)一個(gè)項(xiàng)目討論下來(lái)，錢越來(lái)越少，氣氛越來(lái)越緊張，甚至到了劍拔弩張的地步。但是，這時(shí)余下的支出項(xiàng)目實(shí)在太重要了，以至于誰(shuí)也不能投票否決。為了解決這個(gè)問(wèn)題，國(guó)會(huì)現(xiàn)在首先投票決定支出項(xiàng)目順序，然后再具體考慮應(yīng)該怎樣分配。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手范文第4篇

某市位于江西省東北部，總面積5千多平方公里，總?cè)丝诮?50萬(wàn)，市區(qū)面積60平方公里，市區(qū)人口在30萬(wàn)左右，流動(dòng)人口雖有一定的量，但多以周邊縣市進(jìn)城務(wù)工的低收入者為主，商業(yè)中心集中在老城區(qū)唯一的主干道，而且新市區(qū)還未成型更不用說(shuō)新商業(yè)區(qū)。該市城鄉(xiāng)居民收入水平和消費(fèi)水平在近幾年都有明顯提高，總體上已跨越溫飽、邁向小康。據(jù)城市住戶抽樣調(diào)查顯示，至2001年，城鎮(zhèn)居民人均生活消費(fèi)支出達(dá)到4306元，食品支出額為1673元，比上年減少24元，下降1.4%，雖然如此，該市居民的總體消費(fèi)實(shí)力仍然偏弱，在5角至1元的街邊小餐飲和動(dòng)則10元、20元的連鎖經(jīng)營(yíng)快餐中選擇，大多數(shù)的居民寧愿放棄舒適的就餐環(huán)境而選擇前者。另外，該市居民在飲食方面保持了傳統(tǒng)的地方特色，偏愛(ài)較辣較咸的食物。

20世紀(jì)90年代末期開(kāi)始，該市擁有了第一家連鎖經(jīng)營(yíng)快餐店――上海的榮華雞，直至2001年5月，北京的麥肯姆、福建的佳佳基和美國(guó)的肯德基相繼登陸該市場(chǎng)。由于老城區(qū)商業(yè)中心過(guò)于狹小，這4家快餐店布址過(guò)于密集，各自相距甚近，尤其是榮華雞與麥肯姆、肯德基相距不過(guò)50米。經(jīng)過(guò)幾輪競(jìng)爭(zhēng)，這四家企業(yè)“八仙過(guò)海，各顯神通”，在2002年12月至2003年1月，榮華雞和麥肯姆相繼退出了該市（麥肯姆退入該市所轄的一個(gè)縣級(jí)市），唯獨(dú)佳佳基得以與肯德基共存下來(lái)。

小城快餐業(yè)上演四國(guó)演義

在這幾輪競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，榮華雞、麥肯姆、佳佳基和肯德基各自采用了不同的競(jìng)爭(zhēng)策略：

榮華雞：遍地撒網(wǎng)、處處開(kāi)花

撒網(wǎng)策略是企業(yè)在開(kāi)拓市場(chǎng)時(shí)，采用遍地撒網(wǎng)，處處開(kāi)花，向各個(gè)目標(biāo)于市場(chǎng)同時(shí)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，搶占盡可能多市場(chǎng)份額的方式。榮華雞作為最早進(jìn)入該市的連續(xù)快餐店，確實(shí)搶占了先機(jī)，但由于該市居民固有的飲食消費(fèi)習(xí)慣（偏好在街邊大排檔就餐）和口味（偏辣偏咸），使得榮華雞并沒(méi)有掘到第一桶金。之后，由于城市改造的原因，榮華雞從百余平米的原店址近至僅20幾平米的新店址，雖然仍處于商業(yè)中心的旺鋪，但門面過(guò)小，無(wú)法與競(jìng)爭(zhēng)者相比，因而對(duì)消費(fèi)者的吸引力明顯較低。在這樣的背景之下，為避免潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（肯德基當(dāng)時(shí)還未進(jìn)入該市場(chǎng)）和原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（麥肯姆）的競(jìng)爭(zhēng)壓力，榮華雞的經(jīng)營(yíng)者并沒(méi)有固守在市區(qū)經(jīng)營(yíng)，而是不斷在居民區(qū)和郊區(qū)開(kāi)設(shè)新的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)。如在各大專院校的食堂或開(kāi)設(shè)專窗或租借場(chǎng)地經(jīng)營(yíng)，同時(shí)在該市的各個(gè)高收入階層居民分布密集的廠區(qū)或居民區(qū)也開(kāi)設(shè)分店，讓消費(fèi)者可以就近買到所要的快餐產(chǎn)品，減少消費(fèi)者到自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處消費(fèi)的機(jī)會(huì)。這樣一來(lái)，榮華雞通過(guò)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手力所不及的市場(chǎng)面中的廣泛布點(diǎn)，避免與其在商業(yè)中心過(guò)度正面沖突，以達(dá)到拉動(dòng)整個(gè)企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)，擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)占有率的目的。

麥肯姆：價(jià)格搞低、聲勢(shì)造大

價(jià)格策略是企業(yè)如何為產(chǎn)品或服務(wù)制定合理的價(jià)格，使之既能為購(gòu)買者樂(lè)意接受，又能為經(jīng)營(yíng)者帶來(lái)更多的利潤(rùn)。借勢(shì)策略是企業(yè)借助其它企業(yè)或組織的產(chǎn)品、分銷、促銷和商譽(yù)等資源，來(lái)提升自身知名度，增加消費(fèi)者的識(shí)別度和購(gòu)買度的方式。麥肯姆雖非第一個(gè)進(jìn)入該市場(chǎng)的快餐店，卻是第一個(gè)擁有兒童游樂(lè)園的，所以在佳佳基和肯德基進(jìn)入之前著實(shí)火了一把，因?yàn)辂溈夏诽峁┑倪€是西式快餐，其目標(biāo)消費(fèi)群體主要是16歲以下的少年兒童及其父母、長(zhǎng)輩和親屬，兒童游樂(lè)園的提供迎合了消費(fèi)者的需求。但在佳佳基，尤其是肯德基進(jìn)入之后麥肯姆便風(fēng)光不再了。為應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)局面的變化，麥肯姆在競(jìng)爭(zhēng)策略上做了調(diào)整。首先，在產(chǎn)品和服務(wù)類似，且無(wú)法創(chuàng)新的條件下，麥肯姆在產(chǎn)品價(jià)格上動(dòng)起了腦筋，最早采用了買一贈(zèng)一、限時(shí)特賣等價(jià)格策略，以此來(lái)吸引那些對(duì)價(jià)格因素較為敏感的消費(fèi)者，希望借此增加老顧客的重復(fù)消費(fèi)和吸引一部分潛在消費(fèi)者。之后，麥肯姆與該市廣電局聯(lián)手，共同打造該市第二個(gè)廣播臺(tái)――交通音樂(lè)臺(tái)，將直播間設(shè)在店內(nèi)的玻璃房間，在店外放置音像設(shè)備對(duì)播音進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)直播，同時(shí)，開(kāi)設(shè)點(diǎn)歌臺(tái)等互動(dòng)欄目。通過(guò)借助廣播電臺(tái)在全市的聲勢(shì)來(lái)提升麥肯姆的識(shí)別度，達(dá)到招徠消費(fèi)者的目的。

佳佳基：小處著手、親善顧客

特色經(jīng)營(yíng)策略就是企業(yè)在產(chǎn)品、價(jià)格、促銷、廣告、公關(guān)等營(yíng)銷因素上，樹(shù)立起鮮明個(gè)性特征，以迎合消費(fèi)者，增加公眾對(duì)企業(yè)及其產(chǎn)品的識(shí)別力和記憶力的方式。佳佳基與其它3家快餐店相比較，其經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地面積是最大的，近120平米；而且兒童游樂(lè)場(chǎng)的面積和游樂(lè)設(shè)施的完善程度也是最好的；每周日下午的佳佳基姐姐帶領(lǐng)小朋友街頭舞蹈的活動(dòng)，可以說(shuō)將其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不少顧客都吸引過(guò)來(lái)了；其店內(nèi)的其它設(shè)施也比較完善，如為成年顧客設(shè)立了閱報(bào)架，購(gòu)置了《參考消息》等熱門報(bào)紙雜志。在經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品同質(zhì)性較高的情況下，佳佳基也是唯一一家發(fā)行貴賓卡的快餐店，消費(fèi)者只須一次性消費(fèi)滿20元便可得到一張貴賓卡，以后凡消費(fèi)滿10元、20元和30元均有不同的免費(fèi)贈(zèng)送食品。除此之外，佳佳基還利用圣誕節(jié)、元旦、情人節(jié)、六一兒童節(jié)等中外節(jié)日，大搞慶?；顒?dòng)，凡參加者都會(huì)有意外驚喜；而且，它還與肯德基一樣定期派送一些優(yōu)惠券。這樣一來(lái)，佳佳基的經(jīng)營(yíng)特色多了，光顧的消費(fèi)者數(shù)量自然而然也越來(lái)越多。

肯德基：品牌就是優(yōu)勝

品牌策略在此是企業(yè)利用某一品牌的知名度，只須集中資源在原有經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)特色，而無(wú)須做過(guò)多策略調(diào)整，便可占據(jù)一定市場(chǎng)份額的方式?？系禄谠撌械姆值暝诮?jīng)營(yíng)面積過(guò)小、人員素質(zhì)不高的條件下，仍然是按照其全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來(lái)運(yùn)營(yíng)。之所以能夠成功，主要還是依賴于“肯德基”這一世界品牌的名牌效應(yīng)。由于在消費(fèi)者心目中的良好形象，肯德基仍不失為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，在食品種類和服務(wù)質(zhì)量等方面，是其它個(gè)體投資競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所無(wú)法比擬的。

同是小企業(yè)，命運(yùn)不相同

榮華雞、麥肯姆、佳佳基與肯德基相比較而言存在很大的差距，首先在進(jìn)入門檻方面，前三者只須繳納幾萬(wàn)甚至十幾萬(wàn)元不等便可加盟，而肯德基的連鎖經(jīng)營(yíng)費(fèi)是100萬(wàn)美元，所以在資金實(shí)力上明顯的是不可同日而語(yǔ)。其次，在經(jīng)營(yíng)管理方面，前三者大多是交錢之后，接受一個(gè)所謂的成功市場(chǎng)運(yùn)作模式的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)之后，便全由投資者自行運(yùn)作了；肯德基則不同，在產(chǎn)品方面，各連鎖店不斷接受總公司的新產(chǎn)品，在廣告宣傳上，全球的肯德基廣告在各種媒體同時(shí)傳播著，在控制方面，市場(chǎng)督察員在各城市間穿梭，對(duì)各連鎖店的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行監(jiān)控和指導(dǎo)等等。

深究榮華雞、麥肯姆和佳佳基的競(jìng)爭(zhēng)策略，之所以后者能夠生成存下來(lái)，是因?yàn)檫x擇了以自身實(shí)力切實(shí)可行的競(jìng)爭(zhēng)策略，而不是選擇那些表面上看似成功典型的所謂經(jīng)典策略。

榮華雞的撒網(wǎng)戰(zhàn)略固然能在短時(shí)期內(nèi)發(fā)揮出極大的市場(chǎng)占有威力，但這種策略成功的條件也是極為苛刻的：要求企業(yè)有足夠的營(yíng)銷資源跟進(jìn)，要求企業(yè)有充足的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和維持費(fèi)用以及要求企業(yè)是有較強(qiáng)的市場(chǎng)控制能力。而這些都是作為個(gè)體經(jīng)營(yíng)性質(zhì)的該市榮華雞的業(yè)主所無(wú)法具備的，因?yàn)樯虾s華雞總部在全國(guó)的連鎖運(yùn)作并不成功，僅有上海和該市兩處，所以在經(jīng)營(yíng)管理上對(duì)該市的連鎖店也無(wú)心顧及，該市的榮華雞只好維持老的產(chǎn)品系列，而同時(shí)提供一些諸如煮玉米之類的街邊小吃；作為個(gè)人投資者畢竟資金有限，在無(wú)任何支持的情況下深入開(kāi)發(fā)和維持市場(chǎng)的費(fèi)用也不足，而同時(shí)市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)正逐漸取代榮華雞的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，這樣該市榮華雞。“全面開(kāi)花”的好景不長(zhǎng)?？梢?jiàn)這種策略并不適應(yīng)于一般企業(yè)或暫時(shí)實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)尚不豐富的企業(yè)，尤其是中小企業(yè)。

麥肯姆的價(jià)格策略其實(shí)走的是一條低價(jià)滲透的路子，在市場(chǎng)份額有限，自身無(wú)其它經(jīng)營(yíng)特色的情況下，同為個(gè)人投資加盟經(jīng)營(yíng)的麥肯姆，以有限的資源來(lái)支撐低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，其結(jié)果是賠了夫人又折兵。因?yàn)楝F(xiàn)在的快餐消費(fèi)者不會(huì)因?yàn)?-2元的優(yōu)惠，而放棄享受肯德基的美食，可以說(shuō)肯德基的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)已明顯抵消了麥肯姆的低價(jià)優(yōu)勢(shì)，所以消費(fèi)者面對(duì)麥肯姆少得可憐的優(yōu)惠措施無(wú)動(dòng)于衷而依舊選擇肯德基。另外，借勢(shì)策略其實(shí)是企業(yè)借助與自己在某方面相關(guān)企業(yè)或組織在某方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力，所以往往會(huì)選擇那些同自己有共同目標(biāo)和共同利益或優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的企業(yè)或組織與已合作。而麥肯姆的借勢(shì)策略選擇了一個(gè)與自身行業(yè)毫不相關(guān)的官方組織，雖然利用對(duì)方的名聲可大造聲勢(shì)，但由于缺乏必要的共同目標(biāo)和利潤(rùn)點(diǎn)的支撐，這種協(xié)作關(guān)系是較難維持的。所以，麥肯姆同樣沒(méi)有結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，選擇和運(yùn)用了較難有效實(shí)施的兩種競(jìng)爭(zhēng)策略。

特色經(jīng)營(yíng)是大多數(shù)成功中小企業(yè)常用的經(jīng)營(yíng)策略，由于有效的運(yùn)用和實(shí)施，使自己與大企業(yè)較少發(fā)生正面沖突或是搶奪同一消費(fèi)群體，以自己獨(dú)有的特色一方面填補(bǔ)大企業(yè)所無(wú)法顧及的目標(biāo)市場(chǎng)，另一方面也吸引不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的原有顧客。佳佳基可以說(shuō)在進(jìn)入該市場(chǎng)之前就明確“企業(yè)目前處于什么位置”，以目前的實(shí)力和聲譽(yù)而言都無(wú)法與肯德基或麥當(dāng)勞相比較，所以在回答“企業(yè)向何處發(fā)展”時(shí)，也是個(gè)體投資經(jīng)營(yíng)的該市佳佳基經(jīng)營(yíng)者將企業(yè)定位在特色經(jīng)營(yíng)上。以產(chǎn)品的特色化、服務(wù)的特色化、價(jià)格的特色化和促銷的特色化，經(jīng)消費(fèi)者留下了深刻的印象，培育出廣大的消費(fèi)群，為企業(yè)立足市場(chǎng)鋪平了道路。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手范文第5篇

一、 界定目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)者

根據(jù)企業(yè)的實(shí)際資源對(duì)比確定實(shí)力相當(dāng)?shù)臑橹苯痈?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如龍頭企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一般為行業(yè)中其他重要企業(yè)及潛在大型企業(yè)。中小企業(yè)也是同理。但大型企業(yè)的特定軟肋區(qū)域也會(huì)被小型企業(yè)重點(diǎn)攻擊，這樣的局部小企業(yè)也被列為大型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因?yàn)樯杂胁簧鳎⌒推髽I(yè)也能在專注領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破并進(jìn)一步成為更大區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)威脅。所以，企業(yè)應(yīng)該區(qū)分戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和戰(zhàn)術(shù)性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，做好細(xì)致分類。

二、 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各項(xiàng)分析

（1） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略規(guī)劃決定了其全程的營(yíng)運(yùn)策略及競(jìng)爭(zhēng)策略。這是了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前提基礎(chǔ)。充分調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)是否為長(zhǎng)期還是短期，市場(chǎng)占有率與利潤(rùn)目標(biāo)的權(quán)衡如何，公司產(chǎn)品品牌建設(shè)目標(biāo)等等。比如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略目標(biāo)是高舉高打、全國(guó)鋪市還是先建立根據(jù)地、再建立省級(jí)重點(diǎn)、步步為營(yíng)攻占全國(guó)。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的整體戰(zhàn)略研究，可以制定針對(duì)性競(jìng)爭(zhēng)策略，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的層層包圍或者攻擊其首尾顧及不到的市場(chǎng)，奪取自身的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略市場(chǎng)地位。

（2） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的SWOT分析，了解其風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

充分調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅。重點(diǎn)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)營(yíng)運(yùn)、決策的風(fēng)險(xiǎn)持什么立場(chǎng)，要分析其對(duì)于市場(chǎng)占有率、利潤(rùn)目標(biāo)及增長(zhǎng)率的重視程度及權(quán)衡度，各項(xiàng)目標(biāo)決定了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。了解競(jìng)品的軟肋后，就能迅速攻擊，在其猶豫不決的情況下快速奪取目標(biāo)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)品牌地位建立。

（3） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)理念

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)理念直接決定營(yíng)運(yùn)方式和競(jìng)爭(zhēng)策略。要調(diào)查其經(jīng)營(yíng)專業(yè)程度、與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)是否并軌，是否有傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，是否在某些環(huán)節(jié)十分重視、優(yōu)勢(shì)突出。品牌的發(fā)展逐步向細(xì)分化、專業(yè)化過(guò)渡，一個(gè)品牌涵蓋的產(chǎn)品種類是有限的。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始從公司綜合品類中細(xì)分出產(chǎn)品線進(jìn)行專業(yè)推廣，建立市場(chǎng)專業(yè)專注形象，從而在單品市場(chǎng)上奪取主導(dǎo)地位。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不在于大小，而在于是否專精，必須細(xì)致關(guān)注其核心競(jìng)爭(zhēng)力，不能輕視。

（4） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)文化

好的企業(yè)文化是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要砝碼。理性與感性的集合，現(xiàn)代與傳統(tǒng)的結(jié)合，文化與制度的結(jié)合，能夠使企業(yè)人才穩(wěn)定，質(zhì)量恒定，服務(wù)良好、競(jìng)爭(zhēng)力頑強(qiáng)。長(zhǎng)期建設(shè)中的企業(yè)文化又往往會(huì)被某高層的更換而改變。這就給公司帶來(lái)巨大的機(jī)會(huì)，加快人才引進(jìn)、攻擊其薄弱市場(chǎng)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)略上的“勢(shì)”很重要，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人員積極性受挫，整體競(jìng)爭(zhēng)性減弱，抓住此檔期，則會(huì)勢(shì)如破竹，事半功倍。

（5） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的組織結(jié)構(gòu)

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的組織結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)的還是現(xiàn)代的決定了其市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和速度，決定了資源整合能力。通過(guò)研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在某部門重視程度得出市場(chǎng)重視的環(huán)節(jié)及薄弱環(huán)節(jié)，有針對(duì)性的制定避其主力，攻其不備，給予競(jìng)品薄弱點(diǎn)有力一擊。如有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重視銷售，強(qiáng)化銷售部的功能，但忽視了市場(chǎng)部作用。公司應(yīng)該發(fā)揮市場(chǎng)部的作用，在總體市場(chǎng)部的宏觀活動(dòng)規(guī)劃下，布置前線銷售各部增設(shè)市場(chǎng)部規(guī)劃實(shí)地中小活動(dòng)與之配合，專業(yè)打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，占據(jù)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位。有的公司貌似強(qiáng)大，但忽視監(jiān)督部的作用，致使執(zhí)行力低下，團(tuán)隊(duì)慵懶。抓住機(jī)會(huì)，快速突擊其弱點(diǎn)，則能迅速建立產(chǎn)品市場(chǎng)地位。

（6） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)銷戰(zhàn)略

根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)銷戰(zhàn)略可以分析其長(zhǎng)短期行為，其分解的階段目標(biāo)是圍繞主戰(zhàn)略執(zhí)行的。了解其主戰(zhàn)略，就能預(yù)測(cè)其短期階段營(yíng)銷戰(zhàn)略方向及決策，有的放矢，提前攻擊，使其策略無(wú)法完全落地，全面占據(jù)有利市場(chǎng)地位。如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售體制是直營(yíng)還是經(jīng)銷商制，經(jīng)銷商制是否能夠細(xì)分至縣乃至到鎮(zhèn)還是市級(jí)獨(dú)家。戰(zhàn)線長(zhǎng)容易導(dǎo)致管理配送難度加大，戰(zhàn)線短客戶利潤(rùn)支撐難度就會(huì)加大。有利有弊，抓住對(duì)手主要薄弱體制重點(diǎn)攻擊。研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)銷戰(zhàn)略還要觀察其是否有統(tǒng)一的市場(chǎng)推廣核心，并且是否會(huì)整合線上、線下各項(xiàng)資源?，F(xiàn)實(shí)好多企業(yè)都是貪大求全，資源分散，核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，這也就是其“紙老虎”性質(zhì)的關(guān)鍵原因。

（7） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略目標(biāo)是否一貫與現(xiàn)狀一致

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)艱苦的長(zhǎng)期戰(zhàn)，好的戰(zhàn)略需要一貫堅(jiān)持才能發(fā)揮其真正的優(yōu)勢(shì)。往往在各種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資金流通、產(chǎn)品快速設(shè)計(jì)能力、財(cái)務(wù)能力、利潤(rùn)指標(biāo)等方面出現(xiàn)問(wèn)題，其高層之間會(huì)出現(xiàn)矛盾，質(zhì)疑既定的戰(zhàn)略規(guī)劃。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略的突變會(huì)給予公司進(jìn)攻的機(jī)會(huì)，一定要抓住時(shí)機(jī)，快速持續(xù)針對(duì)其錯(cuò)誤點(diǎn)進(jìn)攻，在被動(dòng)中會(huì)實(shí)現(xiàn)有利的轉(zhuǎn)機(jī)，在主動(dòng)中會(huì)加快實(shí)現(xiàn)其市場(chǎng)階段目標(biāo)。

（8） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在面臨競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)分析